豆浆行业新零售商业模式研究论文
收入与存货的关系:企业通过销售库存商品也就是存货取得收入,同时结转库存商品的主营业务成本。营业收入是...
零售业存货管理对主营业务收入的影响—以华联综超公司为例存货是零售类企业最为重要的一项流动资产,其管理和利用水平直接关系到企业的资本运作效率,零售企业通过销售存货取得收入。随着零售市场的发展,零售超市数量急剧扩张,为了在竞争激烈的零售行业中脱颖而出,寻求发展,增加利润,提升企业竞争力,超市必须注重存货的管理,有效的存货管理可以降低存货管理成本,降低企业的资金占用,加快存货资金的周转率,增强企业的管理水平。查看更多
在我们平凡的日常里，越来越多人会去使用报告，报告中涉及到专业性术语要解释清楚。一听到写报告马上头昏脑涨？以下是我帮大家整理的商业模式创新研究论文开题报告，欢迎大家借鉴与参考，希望对大家有所帮助。
一、选题的目的和意义
1.目的：本文将通过对商业模式创新的研究，分析商业模式的定义、特点、类型、重要性、变迁的轨迹，并结合当前金融危机的经济大环境，探讨当前中国企业该如何进行商业模式的创新，以适应当前市场发展的需要，实现企业的可持续发展。
2.意义：
现实意义：
商业模式已经成为挂在创业者、风险投资者、企业家、学者嘴边的一个名词，几乎每一个人都确信，有了一个好的商业模式，成功就有了一半的保证。寻找商业模式的过程就是一个创新的过程，如何降低创新的不确定因素，走正确的商业模式创新路径，这将是本文要回答的实际问题，也是本文的意义之所在，特别是在当前的经济形势下，对商业模式创新的研究将具有更大的现实价值。
必要性：
好的商业模式是企业生存的根本，但商业模式却不能保证企业永远盈利，随着时代的发展，市场的变化，商业模式的创新是企业发展的必然选择。如今金融海啸席卷全球，许多耳熟能详的国际大企业纷纷倒闭或濒临破产，中国作为全球市场的一部分，也受到金融危机的很大影响，大量企业开始裁员收编，众多中小企业倒闭破产。面对危机，成熟的大型企业开始对原有的商业模式进行改革创新，以适应当前的局势，稳固已由的市场份额和地位，中小企业或初创企业也跃跃欲试，企图找到一套新的商业模式，维持生存，并希望通过这次市场的洗礼和考验，占领市场份额，实现企业的飞跃。因此商业模式创新的研究成果将成为企业改革的必要理论依据。
理论意义：
商业模式是一个比较新的名词，尽管它第一次出现在50年代，但直到90年代才开始被广泛使用和传播，其理论分析框架尚未构建起来，有关模式的研究总体上还处于探索性初级阶段。同时对于商业模式如何创新，国内外学者也还没有统一的定论和比较成熟的理论研究体系。本文将在前人研究的基础上，对商业模式的界定、商业模式的创新路径进行详细的理论研究，寻找到企业商业模式创新所应遵循的一些基本理论依，供广大学者研究考证。
二、国内外研究现状分析
商业模式这个名词在90年代才开始为人所熟知，现有文献中，很多学者也对商业模式的含义、结构体系、理论解释和模式创新机制等方面虽有所研究，但由于研究者站的视角不同，因而对商业模式的.基本概念、结构体系、理论范畴缺乏统一的认识，其理论分析框架尚未构建起来，有关模式的研究总体上还处于探索性初级阶段。
很多学者和文章研究的重点在：什么是商业模式?企业如何选择适合自己的商业模式?对于商业模式如何创新，老企业如何顺应时代的发展改革自己的商业模式，新生企业如何创造出新的模式以避开激烈的竞争，还没有一套成型的`理论体系，研究成果也很少。
很多学者对特定领域、行业、典型企业的商业模式展开探讨，取得了不少理论成果，为企业的商业模式构建和创新提供了依据和参考。但对于商业模式的共性以及商业模式创新的理论依据，还缺少系统的研究和概括，这不免使得当前的研究局限在局部和表面。
三、课题研究主要内容
1.商业模式的含义及特点是要说明商业模式是什么或什么是商业模式的问题，它揭示了商业模式的核心意义，企业主明白了这些，就知道自己现在的商业模式是好是坏，是落后还是先进，是否需要创新。
2.将通过对比不同时代典型的商业模式和同一时代不同企业的商业模式及各自成效，分析商业模式的发展轨迹、多样性及不可轻易复制性。商业模式没有对错之分，我们需要在充分考虑到企业的外部环境，内部资源的前提，运用创新思维，适时构建企业发展的商业模式，且不可照抄别的企业的商业模式。
3.商业模式创新路径的研究将进一步地说明商业模式创新的方法和路径及应该遵循的基本理论依据，通过对几种商业模式路径分析，为企业商业模式的创新提供理论依据和实践参考。
4.创新就会有风险，特别是商业模式的创新，其不确定很大，对企业的发展有生死相关的联系。我将分析商业模式创新过程中可能遇到的的不确定性因素有那些，以及如何规避这些风险，将商业模式创新的失败率降到最低。
四、主要参考文献：
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[16]王伟毅，李乾文，创业视角下的商业模式研究，外国经济与管理，2005年第11期
[17]翁君奕.商务模式创新[M].北京：经济管理出版社.2004
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[19]陈键以创新的商业模式走出自主创新之路——朗科的专利运营模式深交所2008年8月26-30页
[20]吴俊、陈静电信增值业务商业模式创新研究《生产力研究》页
[21]田溯宁投身中国技术与商业模式创新《解读前30年预测后30年》63页
新零售数字商业模式创新研究论文
在社区消费的模式引领之下，未来零售行业的发展方向必然是向着社区化发展演变。
（1）深层次利用数字资源，互联网刚刚开始的时候企业办公利用数字记录来方便开展工作，而随着互联网的强大功能慢慢趋于完善，然后来反作用于企业运营工作，这是非常通用的一种方式，当然深层次的是数字营销将占据企业营销中更大的比重。（2）尽可能的数字化，因为有了互联网，任何东西都可以记录到网上，而用户在网上的行为，都是一个数字行为，而将所有用户的行为数字化，就是一连串非常精准的数字，进而通过分析数字，了解用户的体验习惯，更好地服务用户，对于开展企业工作是非常有用的。（3）多利用数字化平台和应用，因为互联网仅仅只是一个载体，所以对于普通企业运营而言，必须有工具才行，因此多去学着利用网络上的数字化平台和应用就是一种趋势，要不然仍是那种浅层次利用数字的水平，是远远无法达到数字化营销的高水平境界的。（4）培养专业化的数字使用人才，任何关于互联网上的数字化应用和平台都是需要学习的，而深入学习就需要有专业人才，挖掘数字人才是很有用的，这也是为什么数字很重要，相对应的人才缺口很大。（5）不要过分依赖数字，毕竟数字是科学化的一种内容，是存在固定思维的特性，特别是营销工作，包含着太多个性化变动因素，利用数字化来营销是好事，但不要一味数字化，加入人工分析，能够让数字化营销工作开展得更顺利。
怎么创新也逃不出传销的魔咒
创新即传销，传统即王道
健康新零售商业模式创新研究论文
创新即传销，传统即王道
在传统思维下,大量企业拼命研究和追随主流厂商的主流产品，结果就如同在红海中厮杀,胜利的可能性很低。其实,正确的创新起点是研究边缘用户，并极力满足他们。边缘用户指的是那些必须使用主流厂商的主流产品,同时又牢骚多多、抱怨不断的用户。
从边缘用户入手展开创新，企业就有机会甩开巨头，驶入新蓝海。
我举一个经典的案例，日本的老牌厂商任天堂，凭借俄罗斯方块等游戏在20世纪八九十年代风靡全球。但在2000年，索尼的Xbox和微软的PlayStation凭借在科技上的巨额投入，以更加绚丽的画面、复杂精细的操作和强大的主机性能。占领市场的最大份额。
后来岩田松就职任天堂新社长，他没有追求更高端的技术，而是觉察到许多人抱怨电子游戏太复杂，热门的游戏必须付出几小时甚至更长时间作为学习代价。他决定上是一款“画质粗糙、音乐普通、情节简单”的游戏机，立马引发购买热潮。这款wii上市一年，销量突破1000万台，超过了Xbox和PlayStation的销量总和。
岩田松说：“我们不怕和索尼微软竞争，我们的对手是对电子游戏毫无兴趣、性格冷淡的人！”
与其光想如何从产品上完善，还不如从不投诉的抱怨入手，抓住边缘用户，因为这是突破红海的关键因素。
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怎么创新也逃不出传销的魔咒
厨卫行业智慧新零售模式研究论文
全渠道零售业务信息系统能力框架构建论文
在日常学习和工作中，大家或多或少都会接触过论文吧，借助论文可以有效训练我们运用理论和技能解决实际问题的的能力。一篇什么样的论文才能称为优秀论文呢？以下是我整理的全渠道零售业务信息系统能力框架构建论文，希望对大家有所帮助。
摘要：
在新零售发展境遇下，零售商全渠道管理势在必行，零售商应当同时整合线上与线下渠道资源，以增强顾客的跨渠道体验。实际上，信息技术是推动全渠道协同管理的基础，本文基于信息系统分析了全渠道能力框架，信息系统能力框架为零售决策者提供了全方位管理时应该考虑的能力领域的概述，有助于根据组织的个人情况制定，优先考虑和定制框架内的内部能力、外部能力与跨越能力，并可以作为推导各自实施路线图和全方位渠道措施的起点，从而构建有效决策。
关键词：
新零售；全渠道管理；全渠道融合；智能零售；
一、引言
2016年的“双11”网络购物节，阿里巴巴首次提出了“新零售”的概念，新零售意即以互联网大数据和智能硬件来重新构建零售产业的业态形式，在此之后，零售渠道的顾客触点增多，边界开始模糊，市场出现了诸多细分场景化的零售业态(杜睿云、蒋侃，2017)，比如友宝在地铁站创建了智能售货机，乘客通过智能手机扫描自动售货机的二维码下订单；AmazonGO的无人零售店通过机器视觉来识别顾客，并在顾客离开店铺时自动处理付款，而无需手动互动(Grewal等，2017)；拼多多将电商体验与社交活动结合在一起，产品可以由用户亲友帮助砍价，并且所有点击页面的用户都有机会获取邀请他人帮助自己砍价的机会。全渠道零售能为零售商和顾客提供各种好处，包括提高运营效率(Oh等，2012)、增加销售额(Cao和Li，2015)、改善顾客体验(Herhausen等，2015)、提高忠诚度(VanBaal，2014)和增强顾客信任(Cao和Li，2015)。
顾客们越来越期望随时随地使用零售，并为所有零售渠道和接触点提供一致体验(江欣，2017)，许多顾客同时交叉使用线上与线下渠道进行购物(马慧敏，2017)。例如，实体店内的顾客做出购买决定之前，经常使用智能手机收集额外信息，促使诸多零售商在店内提供免费wifi，而在网上购买产品的顾客往往期望能够在实体店中也能购买(施蕾，2014)。因此，零售商不仅试图在其渠道组合中添加新的数字渠道和接触点，而且还要将其全部整合到全渠道零售的无缝体验中。
毫无疑问，数字技术在零售业向全渠道零售转型中发挥了重要作用(王剑，2018)。随着信息技术的进一步发展，增强顾客与零售商之间的互动，Piotrowicz和Cuthbertson(2014)以及Gu和Tayi(2017)强调了信息系统在支持全渠道零售中的作用。目前研究尚未系统确定零售商必须开发哪些信息系统能力以在全渠道环境中取得成功，而本文提出全渠道零售业务信息系统能力框架，以期望对我国零售业全渠道转型提供一些可行性意见。
二、理论背景
(一)零售渠道的演进
在零售业初期，零售商将实体店作为单一分销渠道(齐永智、张梦霞，2015)。因此，顾客不得不进入实体店购物。随着时间的推移，零售商开始扩大渠道组合，并通过电话等其他渠道提供服务，直到近年来通过数字渠道，顾客可以通过不同渠道购买产品，例如B2C电子商务、O2O电子商务或社交营销解决方案。在大多数传统渠道中，零售商与消费者之间的沟通是单向的(Mohr和Nevin，1990)，而数字渠道促进了双向沟通。智能手机和平板电脑的出现也使零售商能够融入其顾客日常生活中(Rosemann，2014)。
随着互联网的普及和数字渠道的出现，零售业在过去二十年中发生了很大变化(Verhoef等，2015)。在过去二十年中，渠道主要被视为分销渠道，研究人员专注于确定每种产品类型分销渠道的适当组合(Black等，2002)。从更广泛的意义上讲，渠道充当分销渠道或沟通渠道，其可以被描述为零售商的联络点或与顾客互动的媒介(Neslin等，2006)。基于先前的研究，本文将渠道视为零售商与顾客之间的沟通渠道(Hosseini等，2015)。因此，渠道可以被分类为线下渠道(实体店)、在线渠道(在线商店)和直销渠道(实体或在线)(Verhoef等，2015)。而传统的在线渠道由于移动渠道和社交媒体等附加数字渠道的出现而大幅扩展(Verhoef等，2015)，可以分为能力性、社交性、社区性和企业性渠道(Straker等，2015)。
随着零售渠道的不断丰富，形成了丰富的渠道生态链，研究人员提出将重点放在全渠道管理上，这种方法试图以整体和综合的方式考虑所有渠道(Verhoef等，2015)。因此，全渠道管理可以定义为，对众多可用渠道和顾客接触点的协同管理，以使跨渠道的顾客体验和渠道绩效得到优化(Verhoef等，2015)。从顾客角度来看，如果产品可以在任何渠道购买，顾客也可以通过任何渠道使用同一优惠券(Beck和Rygl，2015)。从内部角度来看，如果顾客的定价和库存数据等数据在所有渠道上共享(Beck和Rygl，2015)，则说明渠道将被整合。
在过去文献中，对于更好地理解顾客的多渠道和全渠道购物行为进行了大量研究。例如，Venkatesan等(2007)分析了顾客多渠道购物行为的驱动因素。由于全渠道零售与创新数字渠道的'出现有关，Juaneda-Ayensa等(2016)通过检查接受和意图使用新技术来确定影响全渠道购物行为的因素。Gu和Tayi(2017)分析了顾客对零售商不同产品摆放策略的行为，即产品是专门销售还是跨渠道销售。此外，Gu和Tayi(2015)考察了零售商实施的不同退货政策对顾客行为的影响。
(二)能力框架
能力与企业的资源观(RBV)有关(Wade和Hulland，2004)。因此，组织拥有能够创造竞争优势和卓越长期绩效的资源(Hosseini等，2017)。当组织实施价值创造战略，而不是同时被任何现有的或潜在竞争对手实施时，组织就会获得竞争优势。而要做到这一点，资源配置必须是有价值的、稀缺的、不可模仿的并且不可替代的(Barney，1991)。资源分为资产和能力，资产是组织可以使用的任何有形或无形的东西(Helfat和Peteraf，2003)，而能力是使用资产创造、生产或向市场提供产品的可重复行动模式(Wade和Hull，2004)。与有形资产相比，能力提供了对组织内不可转移资源和流程的理解(Dreiling和Recker，2013)。因此，维持竞争优势的能力是不可避免的(Helfat和Peteraf，2003)。
能力被分为运营能力和动态能力(Dreiling和Recker，2013；Pavlou和ElSawy，2011)。运营能力专门用于组织经常性流程，即有助于日常生活(Winter，2003)；而动态能力有助于适应和重新配置动荡环境中的能力，即应对能力(Hosseini等，2017)。因此，动态能力被看作是随着时间的推移而发展的高阶能力(Koch，2010)。
通常情况下，能力是通过能力框架构建的(Forstner等，2014)，具有相似特征的能力可以归入能力领域(Hosseini等，2017)。研究人员为业务流程管理(Rosemann和VomBrocke，2015)、创新管理(Hosseini等，2017)以及跨文化管理(Ang和Inkpen，2008)提供了不同领域的能力框架。例如，Rosemann和VomBrocke(2015)提供了一个框架，该框架沿着六个要素(即战略一致性、治理、方法、IT、人员和文化)构建了业务流程管理能力。在创新管理中，Dreiling和Recker(2013)提出了一个区分组织、个人、技术和流程能力的框架。
信息系统能力是信息系统研究的核心组成部分。在这项研究中，对信息系统能力展开了更广泛的观察。通过考虑先前研究并将其应用于全渠道零售领域，本文将信息系统能力定义为零售商组装、整合和部署信息系统资源以满足顾客需求并提供跨所有渠道无缝体验的能力。例如，McLaren等(2011)开发了衡量企业竞争战略与信息系统能力之间契合度的模型。Niehaves等(2011)通过区分感知、获取和转换能力为信息系统支持的业务流程变更提供了一个能力框架。
此外，信息系统能力可以分为内部能力、外部能力和跨越能力。内部能力是针对市场需求(例如信息系统技术技能或信息系统开发)的内部重点和发展方向。相反，外部能力是外部导向的，侧重于预测市场需求和理解竞争对手，如外部关系管理或市场反应(Wade和Hull，2004)。跨越能力指的是信息系统业务伙伴关系或信息系统规划和变更管理，必须结合内外和内外能力(Wade和Hull，2004)。
三、全渠道零售业务信息系统能力框架构建
全渠道零售业务信息系统能力框架，本文将其分为外部能力、内部能力与跨越能力。外部能力侧重于预测或响应公司外部的要求(Wade和Hulland，2004)，对于全渠道零售商至关重要，因为零售商必须获得顾客的需求、偏好和背景。同时，内部能力对于管理全渠道技术和处理全渠道数据至关重要(Wei等，2014)。而跨越能力集成了内外兼容能力，并且需要理解市场需求和内部能力(Hooley等，1999；Wei等，2014)。
(一)外部能力
顾客基本信息。获得基本顾客信息是大多数顾客与零售商互动的先决条件。基本的顾客信息源于识别数据(例如姓名、地址、出生日期)和描述性数据(例如人口统计、家庭结构、顾客分类)。基本的顾客数据可能会在注册过程中收集或基于特定的交互，可以通过传统市场调查的数据来丰富，例如关于顾客购买力的信息取决于他们的居住地。
顾客整合社交信息。顾客偏好受个人或社交关系(例如家人、朋友、同事)的影响。如今，这些关系中的更大一部分反映在社交媒体平台上的顾客连通性上，顾客使用社交媒体和撰写产品评论，彼此不认识的顾客可能会相互影响他们的偏好和购买决策，来自社交媒体的印象会影响顾客的线上和线下活动，顾客评论可以借助于情感分析来解释(例如自然语言处理)。全渠道零售商应该能够确定顾客在社交网络中的角色，了解他们的影响范围及其行为。顾客在社交网络中的影响可以通过使用不同的中心度量度(例如度数中心度、亲密度中心度、中间度中心度)来确定，通过分析顾客的社交图和个人资料信息，全渠道零售商可以更好地利用基于心理和行为的定位。
顾客情境背景。为了设计更合适的顾客互动，零售商必须能够感知个体顾客的具体情境背景(例如时间表、地点、心情、特殊事件)，相关数据可以通过使用智能手机或其他智能设备的硬件和软件传感器来收集。另外，就顾客授权而言，零售商可以考虑来自个人交互(例如电子邮件、聊天)和顾客的数字日历信息，以提供顾客的高度情境化的精准推荐。零售商可以结合使用不同渠道内顾客当前行为的交易数据，全渠道数据有助于了解顾客的计划、需求和偏好。在此基础上，零售商可以避免在错误的时间或地点与顾客进行互动，即可能会损害短期顾客体验或顾客关系的情况。
(二)内部能力
全渠道分析技术。在全渠道零售环境中，使用创新信息技术和处理大量异构数据至关重要。因此，员工需要掌握与全渠道零售分析技术相关的软件工具和技术。另外，他们需要有关数据分析和统计方法的知识。此外，由于全渠道零售商收集和处理个人数据，例如通过使用会员卡或通过跟踪在线商店的顾客行为，员工必须了解数据隐私性、安全性、所有权以及顾客对使用的期望，以建立信任的顾客关系。
全渠道数据集成和分析。全渠道零售商拥有并处理可能以结构化(例如销售点数据)形式提供的各种形式数据(例如顾客、产品、位置、时间和渠道数据)或非结构化形式(例如顾客评论)。在同质数据库中检索、组合、整合和构建来自不同来源的异构数据的过程是全渠道组织的关键挑战。一旦零售商掌握了全渠道数据集成，零售商需要适当的工具和技术来处理和分析大量数据。通过使用可视化、预测分析、数据挖掘、深度学习和人工智能等不同方法，零售商可以对市场形成有意义的见解。因此，零售商必须注意不要陷入典型的大数据分析陷阱，比如对低质量不相关数据或虚假相关性的复杂分析。
全渠道技术和基础设施管理。在全渠道环境中，零售商必须能够管理一系列新兴技术，如店内技术、交付技术、LBS技术或通信技术。其中，店内技术(例如交互式展示、虚拟试穿、自助结账解决方案)将成为商店体验的一部分，并有助于提供更多信息，以便在网上商店无缝购买产品，并减少闲置时间；交付技术(例如无人机、机器人、3D打印)有助于履行过程。基于位置的LBS技术在实体店内外提供本地服务能力；通信技术(如视频聊天、聊天机器人)有助于改善顾客和零售商之间的持续沟通。因此，零售商还必须能够运营合适的全渠道基础设施，以便利用这些技术及其相互作用。全渠道基础设施可以解决多个层面问题，例如协同使用新兴技术、网络通信、智能物件与其他业务系统(例如CRM系统)的数据连接与数据存储，因为数据需要存储在实时处理的集成数据库中。零售商还需要使用不同种类的传统数据库(如关系数据库、文档数据库和图形数据库)或新的数据集成架构(如数据湖)来存储数据。
(三)跨越能力
实时信息访问。全渠道环境下顾客可以连续在不同渠道之间切换，顾客与零售商的互动可以随时发生，实时信息的提供和访问是全渠道零售商成功的关键因素。第一，在所有渠道获得实时信息时，顾客决策可以得到促进，线上与实体渠道的产品可用性信息可以支持顾客的跨渠道选择，对订单进行持续的实时跟踪可实现更加以顾客为中心且便捷的送货服务。第二，从零售商内部角度来看，有关产品可用性、顾客行为、顾客状况和销售情况的实时信息有助于组织货物流通、市场营销和服务。第三，需要实时信息来提供个性化和上下文广告，服务和优惠(例如基于位置的广告)。因此，在整个顾客旅程中无处不在的实时信息访问是成功全方位渠道零售的先决条件。
需求智能推算。全渠道零售商需要能够自动推断和推理顾客的需求和偏好。通过利用不同的数据流和实时数据分析，零售商可以获得对顾客行为有价值的见解。例如，顾客需求可能通过与虚拟顾问进行对话分析，并借助联合分析等定量方法进行分析。对顾客需求的理解是长期顾客关系的基础，也是渠道开发、创新管理、广告投放等许多战略运营的决策支持。
个性化营销和服务。全渠道零售商需要根据顾客需求和偏好调整广告、优惠和服务的能力。广告和优惠应该在适当的时间进行个性化提供以达到最佳效果，例如在户外场景时提供O2O服务。此外，服务履行过程变得更加个性化和情境化，顾客可以选择最方便的选项，例如在某个特定时间送货上门。随着顾客管理关系的兴起，零售商必须提供更多个性化服务，尤其对于某些产品类别(例如电子设备)。
互动的智能自动化。未来，顾客与零售商交互的越来越多的部分将由人工智能来自动处理，例如购买咨询和售后服务。因此，全渠道零售商必须提供智能自动化，零售商可以提高运营效率，而顾客可以从持续服务水平中获益。例如，顾客订单可以通过智能物品(例如智能冰箱、智能洗衣机、智能咖啡机)来放置。智能设备一旦被顾客授权，可以自己充当顾客。因此，全渠道零售商需要能够成功与智能物品进行沟通，这些智能物品意识到其所有者规定的偏好。
互动渠道的便捷切换。全渠道顾客通过数字和传统渠道以更加互联的方式与零售商互动(例如在实体店中使用在线商店)。渠道选择取决于各种因素(例如个人计划、心情、天气)，并可能随时间而改变。因此，全渠道零售商需要掌握越来越多的渠道和接触点，以实现所有渠道之间的无缝切换，零售商应当消除孤立的组织结构和数据孤岛，管理来自所有渠道的顾客数据，以实现全方位的顾客视图并提供一致的顾客体验。
融入顾客日常生活。由于数字渠道以及智能手机和智能产品等数字技术的出现，顾客可以随时随地与零售商进行互动。现在许多顾客与零售商的互动都是在家开始的，智能设备的使用使顾客能够随时随地与零售商进行互动。此外，顾客希望避免时间闲置，并倾向于在途中适当情况下(例如在地铁、逛街等场景下)发起互动。因此，全渠道零售商应该认识到这样的机会，并且非打扰式地提供适当产品。
四、结论
数字技术在全渠道零售管理中日益重要，本文开发了一个信息系统能力框架，其中包括零售商在进行全渠道管理时应考虑的12种能力。框架包括3种内部能力(全渠道分析技术、全渠道数据集成和分析、全渠道技术和基础设施管理)、3种外部能力(顾客基本信息、顾客整合社交信息、顾客情境背景)以及6种跨越能力(实时信息访问、需求智能推算、个性化营销和服务、互动的智能自动化、互动渠道的便捷切换、融入顾客日常生活)。
本文的研究从理论和实践方面都带来了一定贡献。从理论角度来看，本文的能力框架通过识别和构建相关的信息系统能力，为全渠道零售知识的形成做出贡献，因为国内暂时还没有从信息系统的角度来考察全渠道零售能力框架。从实践角度来看，本文的信息系统能力框架为零售决策者提供了全方位管理时应该考虑的能力领域的概述。当零售商参与全渠道管理时，框架的能力可能会因相关性和重要性而异，具体取决于行业或组织的特性以及组织在全渠道管理中的进展情况。本文建议组织始终密切关注所有能力及其相互作用，以便在顾客购物过程中的不同阶段实现成功的互动。此外，本文所提出的框架有助于根据组织的个人情况制定，优先考虑和定制框架内的运营能力，并可以作为推导各自实施路线图和全方位渠道措施的起点，从而构建有效决策。
参考文献
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通过智能数字化显示屏，呈现出了市场的平面规划布局、农残检测数据公示、市场交易数据、客流量监测数据、商品价格公示、经营户信用评价、市场公益宣传标语等信息数据，实现市场内数字化系统与管理系统有效对接，提升联动管理服务和应急处置能力。
一、构建现代化市场
在硬件建设方面，打通现有市场交易区和闲置超市，扩大交易区，重新规划种类布局。以环境优美、布局合理、陈列清晰、生鲜为主、价格亲民为目标，品种丰富齐全。每个摊位装有独立取卡用水、用电装置，岛台采用回字形设计，摊位设置智能电子秤，双面显示屏，滚动播放经营证照、明码标价、支付方式、宣传内容等相关资讯，突出市场现代风格。
在农贸市场设计经营管理模式上，加入市场智慧管理系统，经营户通过手机即可完成商户建档等信息，方便经营户同时减少管理成本。每个摊位统一设置智能电子秤，实现称重收银支付一体化。同时依托智能电子秤，推动建立食品溯源体系，不断升级完善食安监管。
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2021电子商务毕业论文参考文献
电子商务（Electronic Commerce），是以信息网络技术为手段，以商品交换为中心的商务活动（Business Activity）；也可理解为在互联网（Internet）、企业内部网（Intranet）和增值网（VAN，Value Added Network）上以电子交易方式进行交易活动和相关服务的活动，是传统商业活动各环节的电子化、网络化、信息化；以互联网为媒介的商业行为均属于电子商务的范畴。以下是我整理的电子商务毕业论文参考文献，供你参考借鉴。
[1]王萍.我国跨境电子商务关税征收问题研究[D].郑州大学,2019.
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新零售模式研究论文
写新零售模式对财务绩效的影响论文可以，但它并不是一件容易的事。因为它牵涉到财务、管理、市场营销等多个学科领域，所以要想把它写得清楚、有深度，需要调研大量的资料、参考文献，以及深入分析、比较研究，才能把全面而有深度的文章写出来。
之前的几篇文章从零售方，品类等多个角度来探讨新零售，这篇文章把视角更聚焦一点，从运营的角度来思考新零售与传统零售究竟区别在哪儿，以及到底如何去做。（一） 旧思维干不成新事物先说结论，大多数企业新零售没有运营起来的本质问题，就是依然沿用过去的思维来运营新的事物，尽管入驻了公域平台，也玩了私域流量运营，还做了一些线上线下融合的尝试，发现依然没有太多起色，究其原因，还是因为是在沿用传统零售的运营思路来做新零售。新零售为什么是效率更高的零售模式，不仅仅是因为多了线上的渠道，也不只是数字化技术让人货场更高效的重构与匹配，还在于新零售的出发点是沿用了互联网思维的本质，“以用户为中心”。如果按“人货场”三个维度来排权重，传统零售基本上是“场-货-人”或者是“货-场-人”，不管哪个在前面，“人”都是在最后面的，传统零售就是以“货”和“场”为核心。但是新零售不一样，所有人提到新零售都是说“人-货-场”，新零售是以“人”为核心。要想从传统零售转型新零售，首先需要转变的就是思维方式，以“人”为核心，识别“人”，让“人”更精准跟“货”和“场”进行匹配（二）对人的识别与画像传统零售对于卖给谁和卖什么，是割裂的，一般都是总部决定卖什么，但是总部却不管卖给谁。门店决定卖给谁，但是门店决定不了卖得对不对或者是否一定卖得出去。整个体系有点像计划经济，即总部按照今年的经营目标和计划来制定并拆解业绩数字，以及选品、供应商谈判、采购、配送、门店上架、销售等一系列业务执行，是计划驱动而不是市场驱动。而新零售基于互联网思维和数字化技术，能够有更多的方式去触达消费者，让跟消费者进行互动以及反馈，并在这个过程中完成对人的识别与画像，不再是被零散的掌握在门店以及店员的脑海里，而是成为了最核心的数字资产。知道了消费者是谁，在哪里，以及需求是什么，意味着就可以围绕着这些来让“人”跟“货”和“场”更精准的进行匹配，结合运营思路和方法，让业绩的增长成为有科学方法的指导，而不是靠天吃吃饭或者靠人品和爆品偶尔爆发一下。（三）新零售运营模型基于以上的思考，结合我相对比较熟悉的医药零售行业，从专业性和紧迫性两个维度，总结出了一个医药新零售运营模型，定义出四个不同的象限，对应不同的消费人群以及运营策略，仅供参考。1、引流型：这类型消费者常见场景是家庭轻症急用药，比如突然感冒了，小朋友发烧了，或者生理需要等，需求非常明确，不需要被引导，最关注需求什么时候能够满足，比较符合目前医药O2O的场景。 这类人群往往年龄结构偏年轻，容易被优惠吸引，毕竟需求非常明确和标准化，如果只是就一笔订单来看能够带来的价值有限，因此并不是传统医药零售的客户群体，需要通过每一次的优惠和需求的满足，在这类人群中建立起品牌心智，形成消费习惯，才有可能产生后续的复购。2、利润型：这类型消费者常见场景是没有什么明确的需求或者目的，只是随便逛一逛，可能在逛的过程中，突然发现某个商品不错，或者被别人安利了某个商品，就买了。 这类人群不是没有需求，但是需要引导，或者通过一些营销方式来激发。人群基数大，并且结合场景很容易产生非药品的需求，传统医药零售在门店很难完全满足，因为受制于医保的管控，很多地方的实体药店不允许陈列非药商品，并且人的需求很多，但是门店受限于面积无法提供足够多的商品来满足人的需求。 对于这类人群，新零售实际上是提供了一个云端的无限货架，让人有了更多的选择，充分的满足“人找货”场景。与此同时，结合社交关系，让部分商品变成“货找人”，通过分享、砍价、拼团、分销等营销方式，来实现社交关系的传播和裂变。3、现金流型：这类型消费者一般是传统医药零售的主力消费人群，对自身健康有一定的了解和关注，不仅需要满足需求，更需要通过专业的服务来满足需求，是医药零售的现金流来源和生存基础。 针对这类人群的核心运营策略就是复购，即以提供给这些消费者随时可及以及可信赖的专业化服务，持续的满足需求，不管是通过线上还是线下。 除了专业化服务之外，还需要结合厂家进行一些品牌营销，比如某些知名品牌的厂家广告和促销，让这类人群明确感知到买的都是品牌商品。当这类人群跟企业之间的关系非常稳定和有黏性的时候，企业也可以推出一些自有商品，多维度满足需求。4、战略型：这类型消费者常见场景是重病大病急用药，是基于专业的诊断之后产生的需求，但是非常急迫，需要马上满足。这种场景的出现往往是因为集采之后，某些药没有进入到医院的采购目录当中，但是医生诊断之后认为需要用到这些药，购买的场景就从医院转成了药店。 这类型消费者往往并不是医药零售的常规消费人群，但是医药零售企业出于“医药分离”的大背景和希望承接“处方外流”的资源考虑，从战略的角度来进行布局，比如建立院边店或者DTP专业药房，依据这些资源来承接和满足这类消费人群的需求。 满足这类消费人群不是为了现在，而是为了建立起企业自身的品牌和影响，为了将来更长远的战略布局。（四）一句话来总结 想起昨天刘润老师在《进化的力量》演讲当中，引用了一句话，用来总结本文对于新零售运营的思考再合适不过，只有我们真正转变思维方式的时候，新零售才真的有可能运营落地，推动零售企业的增长。 这句话按照医药新零售的语境进行了调整：看上去，我们是在帮医药工业卖药，实际上，我们是在帮消费者买药。
1 可以写好2 因为新零售模式相对于传统零售模式，更加注重数据分析和精细化管理，可以更好地掌握客户需求和市场趋势，从而提高销售额和利润，对企业的财务绩效有积极的影响。3 此外，新零售模式还可以降低库存成本和运营成本，提高供应链效率，进一步提高企业的盈利能力。因此，可以从新零售模式的数据分析、精细化管理、库存成本、运营成本和供应链效率等方面来探讨其对财务绩效的影响，写好论文。