经济学在人力资源问题的研究论文

企业管理归根到底是对人的管理，企业的发展，归根到底需要依靠人才，如何吸引和留住人才是企业最关心的事情，也是现代人力资源管理的中心内容。我国在市场经济发展过程中也由传统的以“事”为中心的人事管理正向以“人”为中心的人力资源管理转变。而其中的人性化管理，已被越来越多的企业所采用和认可，而有效的管理过程则显得极为重要。关键词：人性化；人情化；以人为本；企业文化；沟通人性化管理是目前管理中比较热门的话题。人性化管理可以加强职员对公司的忠诚度，可以加强团队合作，可以促使其发奋为公司工作，等等。人性化管理被提到了一个前所未有的高层次上。然而，企业实施的效果又是怎样的呢？部分企业进行人性化管理确实带来了一些成果，加强了大家的沟通。然而，有些员工不按时完成工作，犯了一些错误，企业睁一只眼闭一只眼，认为这样会加深员工对公司的依赖，会对公司感恩，认为这样人性化管理更彻底。这样就扭曲了人性化管理的根本。然而，如何才能做好人性化管理呢？如何把握其中的尺度呢（一）人性化管理不等于人情化管理首先有必要分清人性化管理与人情管理，人性化管理是以严格的公司制度作为管理依据，是科学而具有原则性的；人情管理则没有制度作为管理依据，单凭管理者个人好恶，没有科学依据，非常主观。而作为管理的对象——员工，是有惰性的，必须有相应约束及压力才能产生动力，所以用制度还是用主观意志来管理，最终的产生的结果就会不一样。目前很多的管理者没有真正理解什么是人性化管理，误把人情管理当作人性化管理。 “人性化”，是在完善管理制度前提下的“人性化”，是建立在“社会人”的假设之上的，人性化管理强调的是在管理中体现“人文关怀味”，让管理不再“冷冰冰”，而是充满父母般的关怀、妻子般的体贴。而很多做的失败的公司人性化管理明显缺乏完善的管理制度基础，将“放任”、“听之任之”看成为“人性化管理”，是个认识误区。人性化管理就是要重视企业内外最重要的资源——人，以人为本位的企业管理。在日常的管理中关注、关怀我们的员工，让其体会家的温馨和关怀，培养员工主人翁责任感，并让这种热情转化到工作中去。如：为公司每月过生日的员工派送生日礼物、开PARTY等。但是人性化管理实施过程中,没有人管，没有工作压力、没有工作目标的时候，员工就容易产生惰性。解决这些问题首先要部门主管监督得力，员工的工作任务安排合理，员工的工作目标明确。所以具体到人力资源的工作就是：1．建立、健全规章制度（法制）——保持员工热情的基石; 2．建立与不断改进激励机制（调节的杠杆）; 3．培育良好的企业文化（德制）。另外需要做好各部门人员的岗位分析、岗位描述等基础工作；定时检查各部门的工作绩效，维护公司的制度并严格执行公司的奖惩制度。发现上班时间做与工作无关的事情，可以进行处理或交部门主管要求其处理，并跟进最终处理结果。有了目标和方向,就要付诸实施,同时更需要改变陈旧的心智模式。美国的汉诺瓦保险公司总裁欧白恩说过,努力的方向是建立一个更适合人性化的组织模式。工业时代之处,人们一周工作6天,才能赚得足够的金钱,以取得食物于栖身之所。而今天,我们大多数人在周二下午就达成同样的目标。传统式的组织设计,并没有提供员工自尊和自我实现较高层次的需求,而现代组织必须开始关照所有员工这些需要,否则管理效果不彰的现象仍会继续下去。（二）用制度提升人性化管理没有制度，一个公司失去的是存在的基石，没有人性化管理，一个公司失去的是未来的发展。在现在的竞争环境下，对一个中小型的企业来说制度远比人性化重要。正所谓皮之不存，毛将焉附？ “人性化”与“制度”是相辅相成的，推行“人性化”管理的首要任务就是在企业中逐步建立起一套科学且行之有效的管理制度，管理制度是实施人性管理的平台。换个角度来看，强调在管理中倡导“人性化”，讲究“人情味”，并不意味着要抛弃管理制度。综观国内外实施“人性化”管理的著名企业，无一不是都有一套科学的行之有效的管理制度的。比如，在麦当劳，一切食品都有严格的执行标准和精确的工作程序，就连烹饪时间都有具体的规定，员工的一切行动也都有严格的制度规范。海尔集团是我国“人性化”管理的楷模，其同样有诸如“员工走路需靠右行，在离开座位时需将椅子推进桌洞里”等这样的严格的规章制度。希望集团提出“以慈母般的关怀善待员工，用钢铁般的纪律治厂”，它强调在“慈母般”关怀善待员工时，必须要坚持“钢铁般”的纪律。所以在用制度管理员工时要考虑以下几个方面：1、尊重人的本性，顺其自然加以引导。2、进行行为塑造，利用习惯进行管理。3、营造企业文化，利用文化规范行为4、注重人的创造力，利用创新推动发展。人性化管理的价值体现在公司的制度大部分以关注员工需求为基础，尊重员工的想法，从而使员工的行为与公司的制度达成很强的一致性。严格的管理制度是实行人性化管理的前提。在实行人性化管理时应认识到：首先，人性化管理≠宽松管理。要在满足公司大局的前提，充分尊重每一个人的理想，化群体管理为个体管理，让员工在做完自己工作的同时，开发其更大的潜能。其次，人性化管理≠员工自定义任务。管理的最终目的是为了企业利益而服务的，如果一味地去追求人性化，而忽略了企业的利益，那就变成了本末倒置了。不制定出合理的目标值下限，就让员工自行来完成，那人类的劣根性十有八九让人们选择较低工作量。总之，每个公司的氛围和非制度约束，会让员工学会该做什么不做什么，一旦员工离开到了其他公司，失去了这种约束，行为会随着之改变。这种改变，与员工素质、出身都无太大的关联，基本上大型企业在管理手法上都有相类似的东西，具有较高的素质和相似企业的工作经历的员工，可以在心理和生理上较容易地去接受规范化的管理，但是能否实施一套人性化管理，前提是企业先有了一套行之有效的完善制度。人性化管理：就是在不自由的情况中让员工感觉一定量的自由。（三）注重企业文化建设有些企业家非常崇拜西方管理模式，期望通过导入完善的管理制度来杜绝所有的管理漏洞，因此企业的制度极端完善，有一家企业声称其制度达到一万条以上，其结果往往陷入了"制度至上”的泥潭当中。而有些企业家则过分强调人性化管理，对人性的假设以"善”为唯一标准，因此对所有员工都强调"宽容”之心，期望通过感化来改变员工，对屡屡犯错的员工一再姑息，这也掉入了"精神至上”的陷阱之中。赞成"制度至上”的企业家，在实施过程中肯定会发现，就算你的制度有多完善，肯定还是有空白的地方，或者制度是出台了，但实施不了的尴尬局面。为什么？因为制度是死的，人是活的，如果执行制度和被执行制度的人在内心是不赞成或反对这些制度的话，那么再完善的制度执行起来也会变了味。对于赞成"精神至上”的企业家而言，如果仅仅强调"宽容”是肯定行不通的，为什么？因为人的本质还有恶的一面，就算是圣人，你也难保在完全缺乏监督的时候他会洁身自好，更不用说一家企业还存在着许多的不同层次的员工，用太过人性化的管理模式来管理基层员工是一项成本很高的管理行为，而且效果不如严格管理来得好些。所以笔者认为不能过分强调"人性化”，要注重企业文化的建立，企业制度也是其中的一部分。如果说企业管理制度是让想犯错的人没有机会犯错，那么企业文化就是让有机会犯错的人不愿意犯错。关键是企业招人之后的企业培养。日本迪斯尼的清洁工和售货员甚至很多只干三个月，也受到很专业的训练，所以他的年顾客是1700万，相对于一个上海市。在可口可乐（中国）有限公司，"人性化管理是管理者流淌在血液中的东西”。可口可乐公司由于已发展了117年，经过多年总结，已经建立起了一套非常完善的管理系统，任何一个行动均有章可循，让人很容易想起"苛刻的制度管理”几个字。但是，可口可乐（中国）有限公司提出的却是"铁的纪律，爱的教育”的管理原则，这种人性化的制度管理使员工对企业有相当高的忠诚度，对同事充满了兄弟姐妹之谊。在这种管理制度下，大家真诚相待，通情达理，其乐融融。"以发自内心的诚挚态度去对待员工，应该是人性化管理的核心理念。” 要搞明白人性管理的真正内涵后才能真正确定如何做人性化管理。人性化管理本身并没有错，关键是我们如何去执行。通过各级员工共同提升思想境界，努力营造一个和谐的人际氛围，创造出一个完美的工作环境，从而将上下级之间、同级之间紧密结合在一起。（四）建立良好沟通制度沟通就是信息交流，就是对话。内部沟通对于企业来讲，是一项十分重要的活动，因为生产力来自企业内部，尤其是企业内部的人。企业通过良好的内部沟通，可以让员工畅所欲言，使员工积极承担义务而不是去服从指挥。也只有良好的沟通，才能使企业的各阶层相互了解，企业才会有高质量的产品、优质的服务和丰厚的利润。沟通的功能分为：1控制员工的行为2激励员工的行为3员工表达情绪。因此，良好的沟通贯穿在人性化管理的整个过程，良好的沟通集中表现在公司里的一种气氛。如果你觉得沟通的概念难以理解，你不妨将他直接理解为一种公司气氛。例如开会，有些公司的会议总是"一言堂”，从来不给员工发表意见的机会或者员工压根没有发言的愿望，会议显得沉闷、压抑而毫无生机；而有些公司的会议则发言勇跃，气氛活泼，不管是对是错员工都可以自由发表各自不同的看法和意见。再如团队，有的公司团队精神明显，每个部门每个员工都具有一种合作意识，愿意配合和协助其他部门和员工完成某项工作；而有些公司的员工却是各自为阵，以小团体利益和个人利益为中心，互不买账甚至相互拆台。沟通与企业文化息息相关，沟通是企业文化中不可缺少的重要组成部分。广义的企业文化包括的范围很广，理念文化、制度文化、行为文化、形象文化等都是企业文化的内容。因此沟通的表现形式也是多种多样的，会议气氛和团队气氛只是公司气氛的只是两个简单的例子而已，在不同企业文化的影响下，不同公司表现出来的企业精神、企业作风、企业道德、服务意识、学习氛围、行为规范实际上都是一种广义的公司气氛。所以，企业文化是人性化管理的基本，广开言路、加强沟通是企业能够真正让员工发挥主动性的根本。另外，我们还要通过文化活动，有效增强沟通，提升凝聚力。一个优秀的企业往往通过举办各种文化活动来凝聚人。这些文化活动虽然很少像公司政策那样有成文的规定，但它们的作用是类似的。它们向员工表明它们是怎样正式或非正式地互相影响着。由于业务领域不同，需要开展的活动也各有差异。重视企业文化的管理者们除了重视公司的计划或预算活动之外，还将大量的时间花在组织中象征性的活动上，他们随时寻找并抓住各种可能的机会庆祝、奖励和表彰员工符合企业文化的行为。与此同时，还要重视利用员工在公司内娱乐的时间，通过组织员工健身、娱乐、联欢等活动，增进员工之间的友谊，消除冲突，加强团结，以增强团队的凝聚力和感召力。真正去贴近员工，这就是成功的人性化管理。

人力资源管理论文：按范围来可以分为：公共人力资源管理、企业人力资源管理;按功能来分有六大模块：1、人力资源规划;2、招聘与配置;3、培训与开发;4、绩效管理;5、薪酬福利管理;6、劳动关系管理。下面是我为大家带来的人力资源管理论文题目汇总，欢迎阅读。

一、公共人力资源管理论文题目：

1、分析我国农村社会保障

2、我国人才测评工作存在的主要问题

3、浅析我国农村劳动力转移与城市化的问题

4、河北省人才中介市场的现状及发展完善研究

5、我国劳动力移动与灵活就业研究

6、组织结构对服务性行业人力资源管理的影响

7、人力资本积累对经济增长贡献率研究

8、我国劳动力成本上升的原因分析

9、中国农村劳动力转移探析

10、我国农村劳动力素质分析

11、农村劳动力就业状况分析

12、某某地区农村人力资源状况调查分析

13、女性劳动力就业状况分析

14、论女性劳动力就业障碍分析

15、浅议女性劳动力就业歧视

16、女大学生就业问题探讨(女大学生就业难问题分析)

17、我国高校毕业生就业难的经济学原因分析

18、农村劳动力(或女性劳动力、大学生)就业问题刍议

19、中国人才流动问题及对策研究

20、对城市人才流动现状分析

21、人才培养和流动与区域经济发展的关系研究

22、高技术人才国际流动的研究

23、人才流动中的社会保障因素分析

24、安徽省“江南集中区”××人口政策分析

25、合肥师范学院毕业生入伍状况调查研究

26、合肥师范学院大学生西部支教状况调查研究

27、××(地区) 公务员录用制度存在的××问题及对策建议

28、××(地区)民营中小企业社会保障制度构建研究

29、论现代公务人力资源管理发展的新趋势--以××为例

30、电子政务环境下行政沟通中的障碍与对策研究---以××为例

31、失地农民社会保障问题研究--基于xx地区的调查分析

32、劳动经济学视角下浅析大学生就业问题--以××届毕业生为例

33、中国老龄人才资源开发战略

34、中国劳动力流动与户籍问题研究

35、女性职业发展的瓶颈与对策研究

36、人力资本、创新与经济增长

37、人力资本、政府公共教育支出与经济增长

38、人力资本外溢与经济增长

39、人力资本不平等与经济增长

40、社会资本与农民工就业问题的研究

二、企业人力资源管理论文题目：

1、基于战略的电力企业人力资源管理研究

2、浅谈中美企业人力资源管理的差异

3、论人力资源管理对酒店旅游业的深远意义

4、人力资源管理要为企业增值服务

5、企业人力资源管理弊端及对策略

6、浅析企业人力资源成本的控制

7、从人才危机看国有企业人力资源管理

8、家族式民营企业人力资源管理困境出路

9、浅析人力资源管理与企业的凝聚力

10、人力资源是现代企业的战略性资源

11、我国零售业人力资源管理的问题及对策研究

12、人力资源价值和企业价值评估

13、论人力资源管理在企业管理(或国有企业、私营企业、中小企业等)中的重要性

14、如何在中小企业(或国有企业、私营企业、家族企业等)落实人力资源管理职能

15、国营企业(或民营企业、大中小型企业、家族企业等)战略人力资源管理模式探究

16、某企业(或经济发达地区、中西部地区、国有企业、私营企业等)管理创新模式探析

17、论国营企业(或民营企业、中小型企业、某企业等)人力资源管理问题及对策

18、论国营企业(或民营企业、中小企业等)核心员工(或知识型员工)管理问题与对策

19、浅谈国营企业(或民营企业、家族企业、中小企业、核心员工、知识型员工)员工流失与管理

20、影响员工流失的组织因素分析

21、 ××企业团队建设问题探讨

22、某企业职工结构与素质分析

23、餐饮连锁企业人力资源管理的实践与探索

24、人事档案管理在企业人力资源管理中的作用与要求

25、新型用工模式--××公司劳务派遣简析

26、浅谈××企业并购中的人力资源管理

27、制造行业员工租赁模式探讨

28、浅谈“鲶鱼效应”在企业人力资源管理中的应用---以××为例

29、××公司团队精神的培育

30、论××系统人力资源外包的利与弊---以××为例

31、××企业异地项目的人力资源管理

32、论××公司因人制宜的沟通艺术

33、浅析××公司人力资源管理信息化建设

34、天天快递公司快递员行为研究

35、浅谈员工的压力管理---以××为例

36、××公司员工忠诚度的培养

37、企业在不同盈利阶段的人力资源管理模式探索

38、政府创投对企业人力资源管理的意义

39、民营风投对企业人力资源管理的意义

三、人力资源规划论文题目：

1、职业生涯设计与开发问题研究

2、论我国企业中的工作分析与人员匹配

3、论职务分析在我国企业中的应用

4、企业国际化经营与战略性人力资源管理

5、跨国公司人力资源战略研究

6、中国集装箱集团人力资源战略规划

7、基于企业战略的人力资源规划研究

8、国有企业人力资源规划体系研究与设计

9、人力资源战略的分类选择与构建贯彻研究

10、跨国企业海外子公司人力资源管理战略选择研究

11、国有企业人力资源开发与管理战略研究

12、中小企业人力资源战略研究

13、跨国公司在华企业人力资源本土化战略分析

14、外包：人力资源管理战略发展方向探析

15、外资零售企业在华人力资源战略及实施策略研究

16、私营企业人力资源开发途径探析

17、试析马克思《青年在职业选择时的考虑》与大学生职业生涯规划的内在联系

18、上市公司人力资本现状剖析

19、浅析××企业人力资源结构优化的策略选择

20、××公司员工手册核心内容设计

21、××企业基于提高企业核心竞争力的人力资源外包策略

22、壹正装饰有限公司人力需求调查

四、招聘与配置论文题目：

1、浅谈现代企业如何实现人力资源的合理配置与管理

2、企业中高层管理人员的选拔研究

3、招聘面试的方案设计与研究

4、西部(或农村、乡镇企业、中小企业、家族企业等)人才引进机制研究

5、人才招聘问题与对策分析

6、论企业员工招聘风险

7、国有企业(或私营企业、中小企业等)管理人才选拔问题研究

8、企业重组(或并购、战略进攻等)中的人力资源匹配研究

9、论大学生求职简历中虚假信息的甄别

10、论招聘虚假信息分析

11、校园招聘有效性的思考---以××为例

12、某企业人员招聘与岗位分析设计

13、某企业员工招聘实践技巧

14、企业主要招聘渠道的效能比较分析---以××为例

15、××公司人才招聘队伍技能组合模式及效果研究

16、XX公司岗位职责说明书

17、浅析企业招聘中背景调查的重要性---以××为例

18、××公司网络招聘的现状、问题及对策

19、××公司安徽地区本年度员工招聘计划与配置设计

20、人才测评在××公司中层人员招聘中的应用

21、××公司内部竞聘方案设计

22、××校园招聘人才选拔体系的设计与研究

23、××现代企业竞聘上岗的流程设计

24、浅谈××汽车专卖店招聘渠道及解决方法

25、结构化面试在选拨中层管理人员中的应用---以××为例

26、××销售公司总经理竞聘方案设计

27、试论群体决策法在××公司招聘中的应用

28、汽车销售服务有限公司销售顾问招聘问题研究

29、统一集团人员招聘现状及政策分析

30、××企业人员招聘渠道开发的现状及改进

31、A公司招聘体系构建研究

五、培训与开发论文题目：

1、如何挖掘员工的潜能

2、企业人力资源开发与管理分析

3、国有企业的管理人员培训问题研究

4、研发人员素质测评体系构建

5、现代企业人事测评技术及其应用

6、中层行政管理人员评价体系的建立

7、企业培训资源研究

8、岗位管理技术在人力资源开发中的应用

9、浅议我国农村劳动力就业培训

10、农村劳动力转移培训现状、问题与对策研究

11、农民工培训现状与问题分析

12、我国中部(或西部)地区人才(或人力)资源开发战略研究

13、人力资源自我开发问题探析

14、欠发达地区人力资源开发现状与对策

15、农村剩余劳动力转移过程中的人力资源开发问题浅论

16、民营企业人力资源开发面临的问题与对策

17、论培训在企业人力资源开发中作用

18、中小企业(或家族企业等)员工培训现状与对策分析

19、浅议家族企业吸纳人才和人才培养问题

20、国有企业(或民营企业等)的管理人员培训问题浅析

21、国有企业(或民营企业等)人力资本投资的初探

22、论在职培训在企业管理中的地位与作用

23、论人员素质测评(或能力测评、职业性向测评等)在人力资源管理中的作用

24、研发人员素质测评体系构建

25、论中层行政管理人员评价体系建立

26、企业人力资本投资方式研究

27、中国现代人力资本形成研究

28、企业人员招聘的经验选择、诚信和雇佣合同研究

29、我国企业培训需求分析研究及模型构建

30、国有企业技术人才流失内在动因与对策研究

31、A公司员工职业生涯管理案例分析

32、企业核心员工管理分析

33、核心员工管理机制的构建

34、企业员工满意度管理研究

35、企业员工培训风险管理研究

36、建立完善的企业人员素质测评系统的探索

37、网络时代人力资源管理的创新模式研究

38、跨国公司的员工培训

39、团队精神在企业人力资源管理中的运用

40、浅析白领女性的竞争地位及其改善措施

41、新生代农民工技能培训××问题探析

42、××公司新员工岗前培训设计

43、××培训机构现状与发展策略研究--以XXX培训机构为例

44、××公司基于岗位职责的培训者培训设计

45、户外体验式培训实践中存在的问题及启示---以××为例

46、基于角色的HR从业人员的培训浅析---以××为例

47、基于胜任力的培训效果评价模型研究---以××为例

48、民营医院人力资源管理者的素质要求及培养---以××为例

49、××酒店在岗英语培训规划设计

50、××公司新员工入职培训方案设计

51、××公司内训师开发与管理方案设计

52、××公司××人员年度培训计划设计

53、试论××公司90后员工的培训管理

54、新东方集团对市场专员培训计划

55、女企业家人力资源开发障碍分析

56、性别差异与职位升迁问题研究

57、现代企业人事测评技术及其应用

六、绩效管理论文题目：

1、浅谈员工绩效管理

2、关于构建人力资本激励和约束机制的探讨

3、浅谈企业绩效评估与员工激励

4、论职务晋升的激励作用与公正原则

5、企业绩效评估中存在的问题与对策

6、如何进行有效的激励

7、人际冲突对于销售团队绩效的影响及应对策略

8、浅析我国企业绩效管理中存在的问题及对策

9、保险业人力资本的激励与监督机制

10、沟通在绩效管理中的体现研究

11、基于工作绩效的雇员流动机制研究

12、工作绩效评估中的信度问题研究

13、知识型员工激励问题研究

14、信息不对称与绩效评价研究

15、绩效管理过程中的关键因素探析

16、论绩效管理中的沟通问题

17、浅析人力资源绩效评估工具-----平衡计分卡

18、360度考评法的组织与实施

19、论访谈法(或记实法、观察法等)在企业管理的运用与建议

20、论中小企业员工绩效考核制度的问题及完善

21、如何开展企业目标管理

22、企业绩效评价的方法与应用

23、浅析企业员工绩效考核制度

24、论企业人力资源管理激励机制的建立

25、民营企业(或国营企业、中小企业、家族企业)人力资源激励机制的构建

26、论企业员工忠诚度的影响因素及策略

27、基于心理契约的知识型员工激励策略探讨

28、企业中层管理者工作倦怠成因及对策研究

29、论激励在现代企业人力资源管理中的作用

30、浅析我国企业人力资源绩效考核办法

31、加强绩效考核，努力实现企业资产保值增值

32、机械制造企业研发类员工绩效考核研究

33、商业银行员工绩效评价体系研究

34、现代工业企业人力资源绩效考评体系研究

35、我国公务员绩效考核制度研究

36、论我国公务员绩效考核存在的问题及改进对策

37、员工绩效考核与薪酬评估

38、人力资源绩效考核方法研究与应用

39、论肯德基的企业文化对于员工的激励作用

40、基于平衡计分卡的XXX公司/职位绩效考核设计

41、XX上市公司管理人员内部晋升的局限性分析

42、劳动密集型企业的绩效管理初探---以××为例

43、××公司破解绩效管理中“轮流坐庄”之法

44、××公司非正式员工激励问题

七、薪酬福利管理论文题目：

1、浅谈薪酬设计

2、薪酬制度改革对提高企业竞争力的研究

3、福利保障制度的产生与发展

4、国有企业经营者年薪制的思考

5、工资管理制度的比较分析

6、公司如何平衡各部门员工的绩效工资

7、薪酬制度与员工激励问题初探

8、工资决定因素与企业劳动工资改革分析

9、论现代企业制度中的员工持股计划

10、提升企业竞争优势的薪酬战略研究

11、企业高管薪酬和公司业绩关系研究

12、如何建立科学合理的薪酬激励机制与体系

13、知识经济下企业薪酬体系设计及其应用

14、关于企业(或国有企业、家族企业等)年薪制的思考

15、关于经营管理者长期报酬激励机制的探讨

16、销售人员能力差异、薪酬机制偏好及团队协作关系研究

17、XX公司一线员工薪酬体系设计研究

18、高校教师现有薪酬满意度的实证研究

19、国有改制分流企业薪酬管理体系和绩效管理体系的研究与设计

20、在华日资中小型企业人才队伍激励方案研究

21、美国薪酬管理模式对我国的启示

22、提升企业竞争优势的薪酬战略研究

23、XX人员薪酬水平与薪酬满意关系的实证研究

24、××高校教师薪酬满意度及影响因素探析

25、企业员工全面薪酬要素组合模式实证研究---以××为例

26、基于需求层次理论的薪酬分类与员工偏好研究---以××为例

27、××公司产异化管理模式在薪酬政策中的应用

28、××公司内部薪酬差距对组织未来绩效影响的实证研究

29、××公司的技能薪酬设计探讨

30、××公司集合年金制剖析

31、浅谈××公司的宽带薪酬设计

32、××公司基于岗位评价的薪酬设计

33、浅析××中小企业岗位定薪设计

34、浅谈员工的精神福利--员工援助计划EAP

35、浅析××公司组合工资制度的设计

36、企业“密薪制”与“明薪”制比较分析

37、可口可乐公司薪酬管理制度之我见

38、金立企业员工薪酬管理

39、我国行业工资差异之演进及其原因

40、自助式福利体系的设计

八、劳动关系管理论文题目：

1、谈《劳动合同工法》与非正式员工的雇佣关系

2、解读劳动合同法提升企业人力资源管理

3、民营企业劳动关系的协调机制初探

4、论企业不同生命周期阶段员工关系管理

5、论养老保险基金(或失业保险、工伤保险、生育保险等)的筹集与管理

6、如何充分发挥养老保险基金(或失业保险、工伤保险、生育保险等)在企业管理中的作用

7、现行农村合作医疗保障体系的完善

8、矿业公司劳动保险管理系统研制与实施

9、我国劳动力市场竞争力的国际比较研究

10、股份合作制企业劳动关系初探

11、劳资纠纷之防范及应对策略

12、论我国私营企业劳资关系得协调机制

13、中国现阶段“三资”企业劳资关系研究

14、私营企业薪酬制度对劳资关系的影响分析

15、农民工平等就业权的法律保护---以××为例

16、浅析核心员工离职的关系管理---以××为例

17、浅谈劳动合同法下企业劳动用工风险管控---以××为例

18、××企业员工满意度调查表设计

19、我国社会保障制度的现状与立法建议

20、对我国劳动合同制度的若干思考

21、我国现行劳动争议处理制度的不足与完善

22、主观幸福感与工作行为的关系探讨

23、人格与工作满意度的关系探讨

24、提高员工工作生活质量的措施研究

25、关于企业员工职务晋升探讨

26、员工离职的传染性研究

九、人力资源管理理论论文题目：

1、精益思想在人力资源管理的应用

2、人力资源管理的趋势与创新

3、在金融危机下人力资源管理的影响及转化

4、试论人力资源资本化

5、我国人力资源管理外包理论研究

6、关于弱势群体人力资源管理问题探讨

7、论强化理论(或期望理论、需求层次理论、双因素理论等)在人力资源管理实践中的运用

8、人本管理理论探析(或如何落实以人为本的理念、分析人本管理在企业管理中的作用等)

9、论人力资源管理信息系统的开发与运用

10、如何在组织管理中建构个性化管理机制

11、论某组织的员工忠诚度(或满意度)建设(或员工忠诚度与满意度在企业管理中的作用等)

12、如何提高知识型员工(企业核心员工)的忠诚度(与满意度)

13、论情绪管理在企业人力资源管理中的应用(与作用)

14、区域性(如沿海经济发达地区、中国西部地区等)人力资源管理模式(及发展趋势)探析

15、员工差异化管理模式浅议

16、论大学生自主创业模式选择

17、人力资源管理者××沟通技巧的实证分析

18、浅谈以人为本的精细化管理---以××为例

19、马斯洛需求层次理论与酒店人力资源管理---以××为例

20、浅析九型人格在××公司人力资源开发与管理中的应用

21、略论KPI在××公司的运用

22、柔性管理与企业绩效

连锁企业人力资源管理的问题研究顾名思义，人力资源管理就是在经济学与人本思想指导下，通过招聘、甄选、培训、报酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来发展的需要，保证组织目标实现与成员发展的最大化。就是预测组织人力资源需求并作出人力需求计划、招聘选择人员并进行有效组织、考核绩效支付报酬并进行有效激励、结合组织与个人需要进行有效开发以便实现最优组织绩效的全过程。而连锁企业的人力资源管理上更是想得尤为重要！下面我就针对连锁企业的人才储备个问题进行讨论！（一）国内连锁企业人力资源储备现状近几年我国连锁企业发展非常迅速，各类连锁门店数量剧增，销售额增长较快，连锁企业销售在社会消费中所占比重逐年增加。随着规模的扩大，对于适合企业发展的人才的需求增加的非常明显，由于连锁企业多属于服务行业，行业的特殊性使得各类连锁企业都已经有了人力资源储备的意识。在国内一些知名的连锁企业中，像百联集团、国美电器、苏宁电器、华联超市、苏果超市、华润万家、百胜餐饮等等一些企业，都已经探究出了适合本企业的独特的人力资源储备模式。但国内连锁企业在快速发展中也出现了很多问题，其中门店管理人员缺乏、人员流动率高、企业战略与人力资源规划的不合拍、管理水平低等人力资源管理问题的存在，限制的了企业的成长，降低了企业管理水平。为此，连锁经营企业亟待解决的问题是如何储备大量的适合企业发展需要的人力资源，以满足企业高速扩张对人力资源的需求。我国连锁企业对连锁企业形态、经营管理模式等方面都显得认识和经验不足，难以诞生素质较高的本土连锁企业经营管理专业人才。国内高校和其他教育机构目前对连锁零售企业的人才培养重视不够，还缺乏专门针对连锁管理而开设的专业，而相关专业的课程和教材也不多，从事连锁企业管理工作的人员，较难从专门渠道或机构获得连锁经营专业培训。另一方面，中国传统思想上一直以来都视零售服务为简单劳动，因此企业对人员素质要求不高，也不重视人员素质培养，这也使得连锁企业经营管理人才短缺现象严重。连锁经营企业重视快速的外部扩张，追求短期效益，缺乏管理制度和人才培养制度的建设。薪酬的提高是留住人才的最佳手段，所以对连锁企业而言，具有竞争性的薪酬也必要的，基层人员和中高级管理人才也都看重的是个人的职业发展和成长空间，如果一个企业缺乏应有职业发展前景，很难留住人才。苏宁电器是一家国内知名的家电连锁零售企业。十几年来，苏宁电器公司的发展，取得了令人瞩目的成绩，成为国内连锁企业的佼佼者。截至2007年底，苏宁电器在中国29个省、直辖市和自治区，190多个城市拥有超过630家连锁店，员工人数达90000多名，2007年销售规模近855亿元。近几年苏宁电器一直保持着高速的发展势头，2007年依然保持门店的快速扩张，全年新增门店数量达到281家。截至07年年底，公司门店总数为632家。 2007年， “苏宁”品牌价值亿元，位列中国家电连锁企业第一。苏宁电器的快速发展，取决于公司连锁经营的扩展策略。随着企业规模的扩大，店面的增多，产业的结构的不断延伸，苏宁电器对于储备人力资源的需求非常大。在苏宁电器的发展过程中，人才战略是与企业的核心经营战略之一。专业的服务基于人才，苏宁有着独特人力资源储备模式和人才培养机制，储备并培养了大量的与各个岗位需要相适应的人力资源。比如苏宁电器从2003年开始实施的应届大学生引进与培养计划——“1200工程” 。二、连锁企业人力资源储备所存在的问题。（一）缺乏前瞻性的人力资源规划国内连锁企业大都是服务行业的，企业经过多年发展，才形成一定的的规模。然而，当这些企业在规模扩大，对于人力资源的需求也在变大，由于很多这样的企业都是从小的一两个门店做大的，在人力资源规划方面的工作明显已经跟不上企业发展的需要。加上外部可利用的人力资源量相对充裕，不合理的人力资源观，导致国内连锁企业往往忽视自身人力资源储备能力的加强。其次是一些企业在发展过程中，也注意到了人力资源储备的重要性，在人力资源规划方面也做了一些工作，但是与企业的发展速度相比，人力资源往往落后。人力资源规划缺乏前瞻性，导致企业对于满足未来人力资源需求的能力较低，从而使企业的竞争力和持续发展的动力下降。（二）人才引入机制的不健全在人才引入方面，连锁企业与国内中小企业有着相同的问题。首先就是缺乏制度性的进人规范，岗位和编制匹配度不高。人员的进入控制把关不严，企业处理临时应急性用工和周期性临时用工能力较差。而且连锁企业由于分地区公司化运作，公司中央的监管困难，分公司在引入人才管理上存在漏洞。其次，连锁企业由于需求较大，在招聘活动中容易降低尺度，造成引进人员整体素质中庸。特别是现在管理培训生岗位的引入，大量的储备人力资源都纳入管理培训生的行列，选择的标准趋同，不同岗位的用人标准在最初的阶段并不被重视，导致后来这些储备人员的培养方向难以尽快明晰。最后就是储备的人力资源的在公司内没有相应的制度以区别对待，这样导致流失率较高，从而对人力资源储备产生消极影响。（三）储备人力资源的职业生涯发展前景不明确国内连锁企业，在近几年较快发展的同时，在公司内部也储备了的大量的人力资源，但是这些资源并没有得到最优化的配置和最合理的引导，原因在于缺乏对员工的职业生涯规划。员工在进入企业初期，可能会因为自己预期的过高而产生对企业的不友好的态度，加上没有系统的职业生涯设计，使得他们对于未来自身的发展没有清晰的认识，这样只能导致两个结果，一是在进入企业一段时间后离开企业，二是没有明确的发展目标，失去主动性和积极性。作为职业生涯发展的设计，不仅要与企业发展的实际和预期相结合，也要与员工个人的兴趣和个人预期相结合，否则就算是企业为每一个员工设计了职业发展的通道，而效果仍然会不理想。在某种意义上，这是对储备人力资源的一种浪费。（四）长期系统性的培训体系的缺失培训，是国内连锁企业中做的相对较好的一个模块。因为在这些连锁企业中需要经常对员工进行服务意识、商务礼仪和基本技能的培训。但是，培训体系的不健全，缺乏系统性的培训体系是国内连锁企业的一个普遍问题。（五）不合理的薪酬水平和激励机制连锁企业普遍地存在员工薪酬水平低，工作时间长、工作量大的现象，这就造成了连锁企业员工的流失率较高。一般而言，员工流失的关键因素依次为:报酬水平不高、职业发展不明确、工作的灵活性低、福利待遇低，长期得不到激励等。国内大多数连锁零售企业的员工的工作时间较长，工作量大，特别是节假日加班加点更是常事，而薪酬水平却相对较低，员工其它福利待遇也并不令人满意，造成员工流失率高。对于储备的人力资源而言，这就造成了他们对企业价值认同感、责任感，稳定性差，从而储备人力资源的流失率会更高。在不合理的薪酬水平下，员工很难感受到企业的激励机制，对于从最基层需要出发的员工而言，没有比提高薪酬，完善福利更有效的激励。在这种不合理的薪酬水平和激励机制下，明显不利于储备人力资源的成长。（六）急功近利的绩效管理体系绩效管理不仅仅是一个衡量系统，而是利用这个衡量系统来传播企业的新战略，并使企业与新战略相连接。“这种新战略不再像以往那样急功近利，一味追求降低成本和低价竞争，而是提供特制的、高附加值的产品和服务，从而创造增长的机遇。”很多企业的绩效管理工作只注意了可评价性，而忽视了引导性，使绩效管理工作本末倒置，即只注重评价，而忽视绩效管理是主管与员工之间就工作职责和提高工作绩效问题持续进行的沟通过程。因此，这里有两个问题要注意：其一是岗位职责描述的正确性；其二是岗位职责描述的科学性。没有达到正确性，就很难起到引导的目的；缺乏科学性，就无法进行正确的绩效评价。对于储备人力资源的绩效管理，如果考核的标准同一般员工，不区别对待，考核的结果往往是无法与企业标准接轨，更不能为其他工作提供参照标准，甚至会影响储备人力资源在企业的发展。（七）企业文化的育人能力薄弱企业文化可以分为四个层面：物质层面 ,制度层面 ,行为层面，精神层面。对于物质层面和制度层面的企业文化,连锁体系可以通过总部的统一规划指导来实现融合统一。而在行为和精神层面的企业文化的融合统一 ,固然可以通过规范、培训获得一定程度的实现 ,但这两个层面上的企业文化与地域环境、历史有很大的关联性 , 而特许加盟店的环境系统、历史背景各不相同,就不易形成统一的文化。对于连锁企业而言，文化的建设更加重要。而很多连锁企业对于文化的建设仍停留在服务意识上的一致理念的传承，但没有本企业独立的文化氛围，是的员工无法通过企业文化去学习，去程扎为一个企业需要的人才。三、连锁企业人力资源储备的问题的解决策略（一）苏宁电器人力资源储备的举措及经验借鉴苏宁电器在人力资源储备方面的经验有很多是很有借鉴性意义的。仅以应届大学生引进与培养计划——1200工程为例，就是一种理念的改变，开始注重从内部自己培养自己所需要的人力资源。1200工程是根据公司战略对未来人力资源需求所作的一中长远规划，这种内部培养周期在3-5年的人力资源储备模式，可以为大多数连锁企业所借用。在苏宁电器内部，1200工程项目组由集团总裁亲自管理，在战略高度和集团层面给予1200人才储备计划以政策的支持。比如在薪资方面，1200梯队员工享受更多的政策倾斜，公司为其提供正常薪酬和各项法定保险的情况下，还享受住房补贴带薪培训等福利。在培训方面，苏宁电器南京雨花培训中心，专门为1200梯队员工编写培训课程，开发培训项目，雨花培训基地一般只接待中高层以上管理者的培训项目，然而与1200梯队相关的培训也均安排在此。在绩效管理方面，苏宁电器安排员工进行大部门内部的轮岗，使他们全面了解公司内部流程，对于出现的问题即使给予指导，而这些员工的绩效不是根据员工的业绩表现而是对员工对于企业流程制度方面的考核。最终这些员工要经过多轮的述职，最终确定员工的定岗方向。（二）解决国内连锁企业人力资源储备问题的策略人力资源储备是连锁企业事业发展的需要 ,是实施人才战略的重要内容。只有建立起汇集大量高学历的人力资源储备，解决现有人力资源储备的各种问题，才能够更好地服务连锁企业的发展。为此连锁企业应该在人力资源管理活动中做好以下的事情。1.做好企业人力资源规划。在连锁企业的经营战略中，人力资源战略也是一项重要的战略。所以要从战略的高度，进行人力资源的规划，并在战略实施的过程中，不断进行调整，使之与企业目标相一致。要做好人力资源规划，必须从企业发展的实际出发，对企业现有人力资源储备进行分析，并对企业未来人力资源需求作出正确的判断。企业未来人力资源需求主要可以看作企业预期规模扩大的总岗位数与现有人力资源储备的差额，在具体分析上还要考虑合理的人才流失和退出、岗位晋升、外部人才市场、企业预期发展战略的调整。一般人力资源规划在连锁企业最好是5年以内的，因为外部环境不断在变，中期的人力资源规划对于连锁企业来说更容易把握。2.人才的招聘甑选企业的招聘，是人力资源储备计划实施的最重要环节。企业的招聘的目的不完全是满足企业现阶段的人力资源需求，而是要满足未来2-3年的需求。这样招聘手段和对于招聘者能力的测试就尤为重要，因为储备计划需要企业大量的人力财力物力支持，要尽可能保证招聘的效益。因为连锁企业的需求量相对较大，而且招聘在每个年度都有一致性，且应聘者竞聘成功都需要经过培训才会上岗，所以选拔手段可以更加的灵活。在保证质量和成本节约的前提下，尽可能的对竞聘者的最基本能力进行考察，以保证录用者是最适合企业的。在招聘过程中，也要向竞聘者申明企业的人力资源储备模式和意义，以明确应聘者的求职态度，以便减少入职后的流失率。3.做好储备人员的职业生涯规划企业员工职业生涯开发和管理是人力资源管理的新的重要课题，是把员工个人发展与企业发展相融合的一种管理艺术。国内连锁企业在自身发展的设计方面有着明确的发展方向和良好的愿景，但是这并不能在很大程度对员工产生吸引力，主要原因是企业的愿景与员工自身的愿景不一致。对于储备人才的职业生涯规划，首先是要贴近员工本人的意愿，以企业文化和企业愿景去激励员工，引导他们的发展方向，与企业建立共同的愿景。在设计员工职业生涯规划的时候，要明确储备人力资源的发展前景和职业晋升的通道。使员工对企业为他们设计的发展规划有比较清晰的认识，这不仅有利于调动员工积极性，也能在一定程度上增强企业留人能力，从而保证储备人力资源的稳定性，并使他们朝着企业需要的方向发展。苏宁电器在为储备人力资源提供完整的成长途径的同时，也为他们提供了在公司内部富有竞争力的薪酬，使得储备的人力资源愿意在公司提供的这种途径上成长起来，并激发他们加速成长的动力。苏宁塑造家庭氛围的企业文化，在给予良好待遇和职业生涯发展机会的的同时，通过企业文化营造育人环境，增加企业的吸引力，从而在更大程度上减少储备的人力资源的中期流失，以达到人力资源储备的良好预期。4.建立富有长效的系统的培训体系连锁企业特别需要建立企业自己的人才培养系统。在人力资源培训，国内知名成长良好的连锁企业大都有自己较为科学可行的人才培养体系。借鉴先进人力资源储备模式，建立和完善企业富有长效的人才培养系统，是企业获得和留住人才最有效的手段。储备人力资源的升值渠道主要是长期的完善的培训。企业要强化内部培训，建立科学完整的培训系统，包括企业文化、职业技能等。5.营造育人留人的企业文化连锁企业需要建立优秀的企业文化，提高企业员工的价值认同感。企业文化也是企业留人育人的大环境。连锁经营模式在国内发展了十几年，也向国外企业学习了许多的东西，但是最深层、最持久、灵魂的企业文化却始终是企业的一个软肋，即便是国内较大的连锁经营企业，也很难用文化形容其经营特色。如何培育企业敬业、实干、高效、严整的良性企业文化，增强企业发展的后劲和底蕴，是国内连锁企业快速发展中应静下心来认真思考的问题。企业文化首先要体现在企业的价值观上面，只有价值观的积极向上，企业的文化才是留人育人的。企业文化不能只流于形式，是企业核心竞争力的来源。员工的价值认同，才是企业文化得以发挥作用的前提。所以连锁企业在企业文化方面的建设要更加贴近企业实际，在员工中更加具有认同感，增强文化对于员工的教育和引导能力。最后，我要申明两点！第一，连锁企业战略的拟订与战术的实施无不需要员工真正的理解和对总部制度的切实执行到位，庞大的连锁系统也绝不允许出现执行断层和扭曲，一旦执行走样，将危及整个连锁系统的生存安全。连锁企业应根据连锁扩张的计划建立相应的人才储备。因为连锁企业的成功在于“成功企业”的“成功复制”，这就要求员工具有相应的素质，以保证这种“复制”不变形。这对于连锁店的领导是一种大的挑战。实现员工“本土化”是保证连锁成功的必要条件。因为“本土化”既减少了连锁企业的人力成本，又保障了连锁事业的迅速发展，还能够让连锁终端很好地融入当地的市场。根据市场特点与岗位特点分配人才。市场如人，亦有自己的性格，只有适合其性格特点的人才能为其所接纳，才能避免连锁企业出现“水土不服”的症状。第二，战略性人才储备以企业战略为指导并构成企业战略的重要组成部分，战略性人才储备应建立在公司发展战略的基础上。战略主要涉及组织的远期发展方向和范围。理想情况下它应使资源与变化的环境，尤其是它的市场、消费者或者客户相匹配，以达到所有者的预期。在对未来发展预期的基础上，就可以确定与这一特定战略相对应的人力资源需求包括人员数量、结构，人员所拥有的知识、能力和水平等。同时战略性人才储备也构成了公司发展战略的重要组成部分。战略性人才储备贯穿于企业战略发展的全过程，但容易被忽视，特别是在一些规模小、成长快的企业，经营者的注意力往往集中在高速成长的表象上。当企业发展到一定规模并由企业家精神为主导向专业化管理转变时，战略性人才储备的重要性就凸显出来。在这一阶段一个自发、混乱、随意的公司要转型为一个更加有计划、有组织、有纪律的实体，需要在包括产品开发、生产、销售、财务、人力资源管理乃至后勤服务等方面进行人才扩张。人才储备不足，不可避免地把公司从增长快车道上拉下来。而且，转变过程中这种人才扩张如果是应急补缺性的，将不能从战略上解决人力资源问题。因此需要将人才储备提到战略角度考虑，以减轻企业增长导致的组织转型痛苦。

第一篇：人力资源开发与管理日益成为企业的一项战略性工作，赢得了人才就赢得了企业持续发展的后劲。只有实行有效的人力资源开发与管理方案，为企业的发展提供强大的人才保障，才能提高企业的市场竞争能力。本文从人力资源开发与管理的定义出发分析人力资源管理的开发、利用、管理三方面的内涵，在此基础上对不同阶段人力资源开发与管理的经典理论进行评价，认识到人力资源开发与管理最重要的一点就是结合企业自身特点去制定，它是不断变化和发展的。一、人力资源开发与管理的内涵所谓人力资源开发与管理指的是为实现组织的战略目标，运用现代科学技术和管理理论，通过不断地获得人力资源，对所获得的人力资源进行整合、调控及开发，并给予他们报偿，对其进行有效的开发利用。这个定义所揭示的人力资源开发与管理的内涵有如下几点：第一，从开发的角度看，它不仅包括人力资源的智力开发，也包括人的思想文化素质和道德觉悟的提高；不仅包括人的现有能力的充分发挥也包括人的潜力的有效挖掘。第二，从利用的角度看，它包括对人力资源的发现、鉴别、选择、分配和合理使用。第三，从管理的角度看，它既包括人力资源的预测与规划，也包括人力资源的组织和培训。人力资源管理将成为现代管理的核心。二、人力资源开发与管理经典理论解析人力资源开发与管理理论是随着社会发展而产生并不断发展的，早期的人力资源开发与管理理论主要是针对人的性质和人的行为而进行的，这些理论大致可以分为科学管理、行为科学、权变理论三大流派。随着民主意识的提高，现代人力资源开发与管理理论主要是针对人自身价值及其实现来进泰勒（Frederick ）认为，只有用科学化、标准化的管理替代传统的经验管理，才是实现最高工作效率的手段，在其《科学管理原理》一书中他系统的阐述了科学管理的思想。①对工人提出科学的操作方法，以便有效利用工时，提高工效；②对工人进行科学的选择、培训和晋升；③制定科学的工艺规程，使工具、机器、材料标准化，并对作业环境标准化，用文件形式固定下来；④实行具有激励性的计件工资报酬制度；⑤管理和劳动分离。（二）人力资源开发与管理新发展中的经典理论论述 1、人力资本理论人力资本理论的创立者、人力资本之父美国著名经济学家舒尔茨（T•W•Schultz）系统、深刻地论述了人力资本理论，开创了人力资本研究的新领域。他的人力资本理论有五个主要观点：第一：人力资本存在于人的身上，表现为知识、技能、体力（健康状况）价值的总和。一个国家的人力资本可以通过劳动者的数量、质量以及劳动时间来度量。第二：人力资本是投资形成的。投资渠道有五种，包括营养及医疗保健费用、学校教育费用、在职人员培训费用，择业过程中所发生的人事成本和迁徙费用。第三：人力资本投资是经济增长的主要源泉。人力投资的增长无疑已经明显地提高了人们的工作质量，这些质量上的改进也已成为经济增长的一个重要的源泉。有能力的人是现代经济发展的关键。第四：人力资本投资是效益最佳的投资，人力投资的目是为了获得收益。第五：人力资本投资的消费部分的实质是耐用性的，甚至比物质的耐用性消费品更加经久耐用。在舒尔茨之后，又有加里•S•贝克、爱德华•丹尼森等人在继续深入研究人力资本理论，得出了不少有价值的见解。第一，舒尔茨把教育作为生产过程的单独因素，而丹尼森则认为教育不是生产中的单独因素，是生产中人力因素的一个组成部分。第二，教育因素和教育投资指的是受正规教育年限的多少。第三，“知识增进”是人力资本的组成部分。所谓人的“知识增进”，主要包括学生在校学习期间的学习质量和毕业后自学、进修所获得的知识；人的知识扩大的存量；知识应用延续时间的减少等。第四，正规教育因素对经济增长的作用，只有其中的3/5在起作用。他认为各级教育程度就业者的工资差别，相对于经济增长贡献的差别，并非全部是教育因素的作用，教育只有3/5在人力资本中起作用，因为除教育因素外，还有其他因素的作用，如天赋、才能、工作经验等因素。 2、职业生涯理论美国的埃德加•施恩（Edgar Schein）教授立足于人生不同年龄段面临的问题和职业工作主要任务，将职业生涯分为9个阶段。第一，成长、幻想、探索阶段；第二，进入工作世界；第三，基础培训；第四，早期职业的正式成员资格；第五，职业中期；第六，职业中期危险阶段。；第七，职业后期；第八，衰退和离职阶段；第九，离开组织或职业—退休。埃德加•施恩认为，职业规划实际上是一个持续不断的探索过程。在这一过程中，每个人都在根据自己的天资、能力、动机、需要、态度和价值观等慢慢地形成较为明晰的与职业有关的自我概念。施恩还说，随着一个人对自己越来越了解，这个人就会越来越明显地形成一个占主要地位的职业锚。所谓职业锚就是指当一个人不得不做出选择的时候，他或她无论如何都不会放弃的职业中的那种至关重要的东西或价值观。施恩根据自己对麻省理工学院毕业生的研究，提出了以下五种职业锚：技术型、管理型、创造型、自由独立型、安全型。正如许多其它分类一样，以上的分类并无好坏之分，之所以将其提出是为了更好地认识自己，并据此重新思考自己的职业生涯，设定切实可行的目标。三、人力资源开发与战略规划人力资源开发与战略规划是对未来人员的需求和供给之间可能差异的分析，在预测未来的组织任务和环境对组织要求以及为完成这些任务和满足这些要求而提供人员的管理过程，实质上就是在保持组织与员工个人利益相平衡的条件下，使组织拥有与工作任务相称的人力。在制定人力资源规划的过程中需要考虑企业发展战略并结合部门的具体目标来制定。（一）制定完整的规划与开发计划人力资源规划与开发按时间可分为中长期计划、年度计划、季度计划；按范围可分为公司总体规划、开发与部门规划。一个完整的人力资源规划应该包括总计划、职务编制计划、人员配置计划、人员需求计划、人员供给计划、教育培训计划、人力资源管理政策调整计划、投资预算等。一般的人力资源规划可以只包括人员配置这方面的计划，即人员增长、人员补充、人员调配和员工离职等方面的计划。人力资源规划与开发应包括以下主要内容： 1、总计划：人力资源总计划陈述人力资源计划的总原则、总方针、总目标。 2、职务编制计划：陈述企业的组织结构、职务设置、职务描述和职务资格要求等内容。 3、人员配置计划：人员配置计划陈述企业每个职务的人员数量，人员的职务变动，职务人员空缺数量等。 4、人员需求计划：通过总计划、职务编制计划、人员配置计划可以得出人员需求计划。需求计划中应陈述需要的职务名称、人员数量、希望到岗时间等。 5、人员供给计划：人员供给计划是人员需求计划的对策性计划。主要陈述人员供给的方式、人员内部流动政策、人员外部流动政策、人员获取途径和获取实施计划等。 6、教育培训计划：包括教育培训需求、培训内容、培训形式、培训考核等内容。 7、人力资源管理政策调整计划：计划中明确计划期内的人力资源政策的调整原因、调整步骤和调整范围等。 8、投资预算：上述各项计划的费用预算。（二）制定稳定和灵活统一的人才战略规划与开发对策一般的人力资源开发与战略规划还要同时注意其战略规划的稳定性和灵活性的统一。企业的人力资源战略必须是企业整体战略的一个有机组成部分，而人力资源战略就是联系企业整体战略和具体人力资源活动的一座桥梁。 2、企业的外部因素主要考虑的是地域因素对人才引进方面的影响。尽管目前出于各地投资环境的改善，薪资的提高，人才的分布在地域方面有离散的趋势，但不可否认的是沿海及中心城市对人员的吸引仍然具有很强的影响。所以在制定企业人力资源开发与规划时，需要重点考虑企业所处的地理位置对企业人员扩张的影响。当然，对于地域占据优势的企业，在制定人力资源开发与规划方面的工作时，则需要考虑一些本地人力资源政策环境的变化对企业人力资源的影响，这包括国家对于人力资源的法律法规的制定，对于人才的各种措施，如国家各种经济法规的实施，国内外经济环境的变化，国家以及地方对于人力资源和人才的各种政策规定等等。这些外部环境的变化必定影响企业内部的整体经营环境，从而使企业内部的人力资源政策也应该随着有所变动。在制定人力资源开发与规划时，要特别考虑到动态这一因素，而不能简单地将人力资源规划理解为静止的数据收集和一劳永逸不变的应用。规划的制定要考虑时间、环境以及数量等因素。而这些都是会不断地发生变化的。 3、建立人力资源开发体系人力资源管理者要有全面资源管理的思想，对业务流程非常清晰，才能明白棘手的问题可能出现在哪个环节，再去有重点地建立起人力资源开发体系，并通过这一体系，将企业政策、管理、培训教育等内容传递给企业管理者与员工。这一体系主要包-括以下部分： ①培训开发体系。 ②绩效管理体系。 ③建立激励体系，保障员工长期利益。 ④引入或开发人力资源管理计算机信息系统。 4、确保企业人力资源保障企业的人力资源保障问题是人力资源计划中应解决的核心问题。它包括人员的流入预测、流出预测、人员的内部流动预测、社会人力资源供给状况分析、人员流动的损益分析等。人力资源预测应注意的方面： ①企业人力资源政策在稳定员工上所起的作用。 ②市场上人力资源的供求状况和发展趋势。 ③本行业其它企业的人力资源。 ④本行业其它公司的人力资源概况。 ⑤本行业的发展趋势和人力资源需求趋势。 ⑥本行业的人力资源供给趋势。 ⑦企业的人员流动率及原因。 ⑧企业员工的职业发展规划状况。 ⑨企业员工的工作满意状况。只有有效地保证了对企业的人力资源供给，才可能去进行更深层的人力资源管理与开发。四、学习心得在世界经济步入新经济时代的过程中，人力资源开发与规划工作中最核心的问题是人才理念的变革，新经济时代是一个以人为本的时代，对人力资源开发与规划工作的要求空前提高。通过对人力资源管理课程的学习，我深深认识到在制定人力资源开发战略规划时更多的要考虑一些可变因素，充分结合企业实际，综合考虑企业发展战略和企业外部动态因素的影响才能够制定真正适合企业发展的人力资源开发战略规划。第二篇：什么是人力资源管理？五种观点：1.综合揭示论2.过程揭示论3.现象揭示论4.目的揭示论 5.实效揭示论资深猎头顾问钟克峰先生认为：人力资源管理，是在经济学与人本思想指导下，通过招聘、甄选、培训、报酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来发展的需要，保证组织目标实现与成员发展的最大化。人力资源管理就是预测组织人力资源需求并作出人力需求计划、招聘选择人员并进行有效组织、考核绩效支付报酬并进行有效激励、结合组织与个人需要进行有效开发以便实现最优组织绩效的全过程。另外一种说法人力资源管理，就是指运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标。根据定义，可以从两个方面来理解人力资源管理，即：1.对人力资源外在要素--量的管理。对人力资源进行量的管理，就是根据人力和物力及其变化，对人力进行恰当的培训、组织和协调，使二者经常保持最佳比例和有机的结合，使人和物都充分发挥出最佳效应。2.对人力资源内在要素--质的管理。主要是指采用现代化的科学方法，对人的思想、心理和行为进行有效的管理（包括对个体和群体的思想、心理和行为的协调、控制和管理），充分发挥人的主观能动性，以达到组织目标。[编辑本段]人力资源管理的基本功能◇获取◇整合◇保持与激励◇控制与调整[编辑本段]人力资源管理的历史和发展Yintl（鹰腾咨询）“管理上市”系列丛书之《绩效·剑》是一本让绩效管理发挥绩效的实用书。人力资源管理是一门新兴的学科，问世于20世纪70年代末。人力资源管理的历史虽然不长，但人事管理的思想却源远流长。从时间上看，从18世纪末开始的工业革命，一直到20世纪70年代，这一时期被称为传统的人事管理阶段。从20世纪70年代末以来，人事管理让位于人力资源管理。一、人事管理阶段人事管理阶段又可具体分为以下几个阶段：科学管理阶段、工业心理学阶段、人际关系管理阶段。（一）科学管理阶段20世纪初，以弗里得里克?泰勒等为代表，开创了科学管理理论学派，并推动了科学管理实践在美国的大规模推广和开展。泰勒提出了“计件工资制”和“计时工资制”，提出了实行劳动定额管理。1911年泰勒发表了《科学管理原理》一书，这本著作奠定了科学管理理论的基础，因而被西方管理学界称为“科学管理之父”。（二）工业心理学阶段以德国心理学家雨果·芒斯特伯格等为代表的心理学家的研究结果，推动了人事管理工作的科学化进程。雨果·芒斯特伯格于1913年出版的《心理学与工业效率》标志着工业心理学的诞生。（三）人际关系管理阶段1929年美国哈佛大学教授梅奥率领一个研究小组到美国西屋电气公司的霍桑工厂进行了长达九年的霍桑实验，真正揭开了对组织中的人的行为研究的序幕。二、人力资源管理阶段人力资源管理阶段又可分为人力资源管理的提出和人力资源管理的发展两个阶段。“人力资源”这一概念早在1954年就由彼德·德鲁克在其著作《管理的实践》提出并加以明确界定。20世纪80年代以来，人力资源管理理论不断成熟，并在实践中得到进一步发展，为企业所广泛接受，并逐渐取代人事管理。进入20世纪90年代，人力资源管理理论不断发展，也不断成熟。人们更多的探讨人力资源管理如何为企业的战略服务，人力资源部门的角色如何向企业管理的战略合作伙伴关系转变。战略人力资源管理理论的提出和发展，标志着现代人力资源管理的新阶段。

人力资源经济的论文题目

目前，经济高速发展，市场竞争日趋激烈，人的因素也越来越成为企业实现自己战略目标的关键因素，人力资源管理已成为企业管理工作的核心。下面是我带来的关于人力资源管理专业毕业论文题目的内容，欢迎阅读参考!

1、如何挖掘员工的潜能

2、关于构建人力资本激励和约束机制的探讨

3、浅谈企业绩效评估与员工激励

4、薪酬制度改革对提高企业竞争力的研究

5、人力资源管理的趋势与创新

6、我国人才测评工作存在的主要问题

7、人力资源管理要为企业增值服务

8、论职务晋升的激励作用与公正原则

9、企业绩效评估中存在的问题与对策

10、福利保障制度的产生与发展

11、企业人力资源管理弊端及对策略

12、浅析企业人力资源成本的控制

13、绩效考评在现代企业管理中的弊端

14、在金融危机下人力资源管理的影响及转化

15、人际冲突对于销售团队绩效的影响及应对策略

16、浅析我国农村劳动力转移与城市化的问题

17、从人才危机看国有企业人力资源管理

18、企业人力资源开发与管理分析

19、浅析我国企业绩效管理中存在的问题及对策

20、家族式民营企业人力资源管理困境出路

1、浅谈员工绩效管理

2、关于构建人力资本激励和约束机制的探讨

3、浅谈企业绩效评估与员工激励

4、论职务晋升的激励作用与公正原则

5、企业绩效评估中存在的问题与对策

6、如何进行有效的激励

7、人际冲突对于销售团队绩效的影响及应对策略

8、浅析我国企业绩效管理中存在的问题及对策

9、保险业人力资本的激励与监督机制

10、沟通在绩效管理中的体现研究

11、基于工作绩效的雇员流动机制研究

12、工作绩效评估中的信度问题研究

13、知识型员工激励问题研究

14、信息不对称与绩效评价研究

15、绩效管理过程中的关键因素探析

16、论绩效管理中的沟通问题

1. 解读劳动合同法提升企业人力资源管理

2. 保险业人力资本的激励与监督机制

3. 人力资源价值和企业价值评估

4. 现代企业人事测评技术及其应用

5. 中层行政管理人员评价体系的建立

6. 关于经营管理者称奇报酬激励机制的探讨

7. 沟通在绩效管理中的体现研究

8. 企业销售人员绩效考评体系研究

9. 工资决定因素与企业劳动工资改革分析

10. 中小企业实行股份合作制的探讨

11. 职工持股计划在高技术产业的探索与实践

12. 关于企业管理人员绩效考评研究

13. 基于工作绩效的雇员流动机制研究

14. 工作绩效评估中的信度问题研究

15. 人力资源开发与管理的问题与对策研究

16. 企业绩效管理模式研究

17. 企业员工满意度调查研究

18. 企业员工薪酬制度研究

19. 酒店人力资源管理初探

20. 我国农村人力资源状况调查分析

21. 我国行业工资差异之演进及其原因

22. 论现代企业制度中的员工股权激励

23. 国有企业经营者薪酬激励模式探讨

24. 自助式福利体系的设计

人力资源外包的问题研究论文

浅述企业人力资源外包中存在的风险及对策

以下是我整理的一篇关于人力资源外包风险防范对策探究的论文，欢迎阅读。

企业人力资源外包，顾名思义，就是企业为了达到效益最大化，在满足企业发展需要的基础上，选择合适的人力资源管理服务商，将企业的人力资源管理工作进行外包。[1-2]人力资源管理工作外包具有许多优点，比如，降低了企业人力资源管理成本，对劳动诉讼风险进行转移，增强企业核心竞争力等。但同时在这个过程中也存在许多缺点，企业一定要认清人力资源外包中存在的风险，并制定相应的防范措施。

一、人力资源外包中存在的风险

(一)企业管理能力的风险

企业是否具有人力资源外包管理能力是决定外包管理工作成败的重要因素，[3-4]这就要求企业要具有人力资源外包的决策能力，同时企业也应具有适应外包服务带来的变化的能力，以及外包合同谈判、管理和对外包服务商的监控管理能力。许多企业管理能力不足，导致对外包工作监督失控，产生风险。

(二)不能正确估计外包成本的风险

企业进行人力资源外包的根本出发点是借助外包服务商的专业化和规模化管理，降低人力资源管理成本，实现企业效益最大化。所以，企业要在外包决策前进行正确的成本估算。此时的成本估算主要包括两个方面，即显性成本和隐性成本，显性成本主要是工资薪酬、硬件费用等，隐性成本主要是与外包商的关系维持、企业员工对外包工作完成的好评率等，很多企业往往只重视显性成本，忽视了隐性成本，造成外包决策风险。

(三)外包服务商的选择风险

人力资源外包工作的关键工作是外包服务商的选择。伴随企业人力资源外包管理工作的需求增长，以及行业的低门槛准入现状，各种人力资源咨询公司、猎头公司扎堆出现，但是外包服务公司的管理水平并不相同。在外包公司的`选择上主要存在以下两方面的问题：第一，企业缺乏对外包服务商的运行状况、背景、财务方面的了解;第二，决策层缺乏直接负责人对外包服务商详细了解，导致决策工作具有较大主观性。这都会影响外包商选择质量，降低企业效益。

(四)缺乏对外包服务商进行监控的风险

只有加强对外包服务商服务过程的监控，才能保证外包工作的服务质量。企业在监控过程中，首先要在合同中规定服务商的服务标准和服务目标，然后按照合同标准对服务过程进行监控，以促使服务商按照规定程序和标准，及时完成规定的工作量。

二、人力资源外包风险防范对策

(一)明确外包工作内容和服务目标

要想达到预定的外包工作目标，首先要明确人力资源外包工作的内容，分清哪些工作满足外包要求。涉及到企业商业机密或者服务商不能提供良好服务的内容不宜外包。但是例如员工引进、培训管理、工资发放等常规性工作内容可以外包。

(二)建立有效的外包风险预防机制

企业在进行人力资源外包工作之前，要设立专门的机构或者组织，以统筹管理外包工作决策、选择及策划。同时要在认清企业自身情况的基础上，分析外包工作可能存在的风险源以及风险发生概率，对风险发生可能带来的影响和危害进行评估，明确外包工作中管理责任，通过制定外包风险预防机制，有效控制外包工作中存在的风险，降低外包风险损失。

(三)在外包合同中设立保密条款

企业向外包服务商提供的信息中，有的信息涉及到企业的商业机密，这些商业信息关系到企业的利益，要保证这部分信息不会在外包服务工作中泄露给第三方。所以，在制定外包合同时，要编写信息保密专用条款，限制外包服务商对机密信息的利用，降低商业机密泄露风险。

(四)系统分析外包工作，做好外包规划

人力资源管理中，由于不同职能领域内都或多或少存在管理风险，所以，在进行外包工作时，应在对企业自身的管理能力分析的基础上，研究外包服务商的可获得性，另外应分析外包工作成本效益。外包服务商的选择决定了外包工作能否发挥成本效益，达到企业获益目标，所以，外包服务商市场的调查是服务商选择工作的先决条件。要想充分发挥企业和外包服务商的优势，全方位的研究分析和外包规划是外包工作的重要保障。

(五)建立外包工作激励机制和监控机制

在完成人力资源外包合同签订后，道德风险是管理工作中的主要风险。道德风险就是，在人力资源外包委托人和代理人签订合同后，当人力资源管理环境发生变化的时候，由于委托人缺乏对代理人行为的直接监控，导致代理人可能会采取有损委托人利益的行为。为了预防道德风险的发生，企业不仅要在外包服务商选择时，详细了解服务商的服务信誉，还要制定相应的外包工作激励措施以及惩罚赔偿措施，同时建立服务全过程监控机制，以达到外包工作目标。

三、结语

作为企业人力资源管理工作中的创新管理形式，人力资源外包显示出了在降低企业成本，实现效益最大化方面的优势，但是外包服务存在的风险和问题也不容忽视，企业在进行外包服务决策时，要分析可能存在的风险，制定相应的防范措施，降低或避免风险发生带来的损失。

中小企业人力资源外包决策研讨论文

在当前经济全球化及科学技术高速发展的大背景下，企业面临的市场竞争也越发激烈。基于知识经济的高度专业化分工，使企业再也无法仅依赖自身资源来应对外部激烈的市场竞争。为使企业脱颖而出，企业必须积极利用并尽量整合外部可利用资源，以高质量、高效率、低成本的优点来参与市场竞争。基于此，业务外包应运而生，而人力资源管理外包决策内容也成为中小企业不断探索的重点问题。

1人力资源外包动机

对中小企业人力资源外包动机的研究，从外部大环境的影响因素来看，有学者认为，为提高企业人力资源服务质量、降低企业运营成本，使企业获得高速成长，实现业务全球化，获得更具优势的竞争能力，促使企业将人力资源部分外包；从企业内部角度对外包动机影响方面来看，有学者从控制管理成本、提高管理质量，对新技术的研发与投资方面进行研究，强调在中小企业中，人力资源管理部门具有的重要战略地位。总的来说，中小企业人力资源外包决策主要出于下列五个方面的考虑：①获得专业化的服务，促进企业管理水平大幅提升。②构筑双赢的战略伙伴关系，实现利益共享。③在控制管理成本的基础上促进人力资源工作效率的提升。④集中资源聚焦核心的业务，使其将自身优势极大化的发挥出来。⑤加速人力资源管理职能的重组，再造业务流程。归纳上述各项研究结果来看，中小企业人力资源外包的外部动机主要可以概括为外部环境动机与市场动机两种。中小企业进行人力资源外包的内部推动力量也主要是基于节约成本的基础上，获取到更为专业化的服务、知识、管理与技术，促进本企业核心竞争力的大幅提高。

2人力资源外包服务商的选择

就我国中小企业当前的经营现状来看，其中外包服务商的选择一直是其外包决策的难点所在。有国外研究学者的研究表明：对服务商自身的`品质、在业界声誉、服务商财务状况以及过去一个阶段的绩效考核，是最为主要的对服务商的考察指标。另外，在确定服务商时还包括对服务商企业所在地理位置、其技术能力等次要因素。我国对人力资源外包服务商的研究当前还处于起步阶段，研究结果总的来说对外包服务商的考察注重综合素质的考察，全面考察外包服务商的指标一般包括外包商本身的实力（主要由外包商的外包规模、网络技术、外包品牌知名度、外包企业管理实力、外包人员专业化水平等构成）。

3人力资源外包风险研究

风险分析

企业商业机密泄漏。在长时间的合作过程中，易于外包机构掌握大量企业的信息及机密，这就很可能会造成对企业的牵制，无法使企业自由选择服务商。加之一些非法经营的中介机构违规经营，一味只图眼前利益，会将手中掌握的机密卖给企业竞争对手，而且我国当前还未能形成健全的相关法律法规，使外包商极易钻空子。行业标准不一。当前我国人力资源外包服务较之于其他发达国家来说，发展较晚，还处于初成长时期，其专业化程度不高，还未能形成一套统一的行业标准，直接导致我国人力资源外包市场各公司服务水平的参差不齐，风险较大。信息不对称的风险。中小企业在选择外包服务企业的一系列过程中，由于双方企业信息的不对称，很容易造成中小企业的损失。一方面，企业与外包商之间缺乏信任，企业由于怕不安全等因素控制对外包商的信息传输，而外包商对此则会做出错误的决策反应。另一方面，外包商的道德问题，其素质或职业道德不到位，有些对企业反馈的信息未能做到及时反映，导致企业无法赛过竞争对手。

应对风险的管理策略

严格落实规范的合同机制。中小企业在实施人力资源外包服务时，确定了合作的外包公司，必须要与其签订一个可以精准、清楚地表达双方要求及预期的合同，以此保证商业机密的安全。制定人力资源外包决策评估体系。通过健全、完整的人力资源外包决策评估体系，既可以杜绝盲目跟风的情况出现，又可以确立企业是否确实需要人力资源外包服务。供应商的评估与管理。供应商管理问题作为一大难点，企业可通过严格管理控制、招投标管理等多项举措来实现对供应商的管理。企业可依据预先设定好的评价指标对本次人力资源外包本身的是否成功做出衡量，例如节约成本等。重视对从业人员的队伍建设。人力资源服务产业的发展，首当其冲便是对本产业人才培养及使用的重视。从业工作者作为服务机构赖以生存以及发展的中坚力量，其整体实力与形象直接反映出服务机构自身的实力与形象。另外，在实践工作中，对人力资源问题还要做到不断的创新，包括服务形式、服务产品等。加强沟通交流。在中小企业进行人力资源外包时，在派遣工作者进入企业工作时，需对其交代清楚外包工作的目的及相关内容，杜绝隐患的存在，做好企业内外员工的沟通交流，保持企业内部员工与派遣人员间的协调与平衡，确保工作效率。

4结束语

总之，中小企业实施人力资源外包对其发展有重要作用，但在做出人力资源外包决策的同时，不可忽视其中需注意的诸多内容，特别是在实施过程中存在的外包风险。通过对人力资源外包各相关内容的解析，提出应对外包风险的有效决策，促进中小企业健康、持续、快速的发展。

人力资源招聘问题研究论文

我去年写的就是关于招聘的二级论文，HI我吧

国有企业招聘存在的问题及对策研究论文

【摘要】当前，相当一部分国有企业在招聘工作中都存在问题，制约国有企业的长远发展。这就需要招聘管理人员能够根据国有企业实际发展需求制定完善的招聘制度，进而优化国有企业的招聘机制，使其向着更好的方向发展。

【关键词】国有企业；招聘；问题；对策

一、国有企业招聘的意义

在当前形势下，招聘是企业获取合格人才的主要途径。企业要持续发展，要增强竞争力，就必须依靠人才来创新、来驱动，来发展、甚至成为行业翘楚。人才招聘是企业人力资源管理的重要工作内容之一，也是企业获得高素质人才的主要途径。因此，企业招聘的成效直接影响并决定了企业的未来。招聘对于国有企业的创新与知名度的提升具有直接影响，只有充分整合人力资源，才能达到良好的招聘效果。企业只有具备足够的专业人才，形成人才竞争优势，最终才可以在市场中抢占先机。由此可见，企业招聘管理对于企业的发展壮大起着不可替代的主导作用。

二、国有企业招聘存在的问题

当前，由于自身或外在原因，很多国有企业在推进招聘工作时，经常会出现不同的问题，概括主要有以下几点：

1.招聘基础薄

许多国有企业的人力资源管理处于起步阶段，对人力资源管理对企业发展的影响、认知、重视不足，尚且停留在日常事务中，未提升到为企业发展聚贤纳士，助力发展的高度，也未形成完善的招聘制度和流程，缺少科学合理的统筹部署和人才招聘的战略规划。企业管理阶层注重眼前的人才成本、招聘成本，忽视了企业促进发展的长远效益和企业可持续发展的潜在动能。很大一部分国有企业采取因人设岗，缺人就招，凡进必考的工作方式，把招聘当成阶段的工作，而非长期的系统工程，形成了人才招聘的非连续性，和招不到合适人才，造成人多而才少的局面。形不成人才库，达不到一定的人才储备，导致在企业发展过程中出现招聘盲目而片面，人员结构失衡的现象，甚至影响国有企业核心竞争能力的'问题，动摇企业发展根基。

2.用人理念淡

当前，国有企业在招聘过程中，普遍只是提出需要什么样的岗位，但未界定该岗位职责，致使国有企业招聘的所有工作人员，都设立“高学历”的门槛，忽略了应聘人员的特长、潜能，导致招聘入职人员多为应试型人员，企业真正需要的专业型、潜力型人才和具有丰富实践工作经验的优秀人才被挡到门外，招非所缺。

3.专业素质低

招聘专员在企业中承担招聘任务。招聘专业的专业素质决定了招聘工作的优劣，招聘到的人员是否是企业发展所需，所急起到关键作用。因我国国有企业自身原因，国有企业人力资源管理处于起步、发展、完善阶段，缺少专业的人力资源工作者，目前从事人力工作的工作人员多为跨行业调配人员，一般为：行政人员、技术人员等，相应的专业素养低，对于岗位说明书理解不够透彻，对企业发展所需人才含糊，对人才储备及培养概念欠缺，对人才识别和岗位需求脱钩，增加了不必要的招聘成本。

三、国有企业招聘问题解决对策

国有企业要想做到长足发展，必须要重视招聘工作的实施，确保可以提高国有企业招聘工作实施质量，使其向着更好方向发展。具体的措施可归纳为以下几点：

1.完善基础工作

人力资源基础工作对国有企业发展影响深远，必须得到高度重视，要制定出完善的人力资源规划方案并贯彻始终。明确国有企业的人才战略目标，科学预测行业发展的变化，提高人力资源管理工作效能，为企业发展储备、培养赢得未来所需要的专业人才。同时，企业还要根据自身情况，全面分析招聘岗位，设置岗位说明书，使得招聘与应聘人员都能有着良好的工作计划。

2.提升专业素养

招聘工作要有专业强、素质高的招聘人员的支撑。通过专业化的培训、管理来提升招聘人员的专业素养。同时要根据招聘人员的个性、修养与基础知识结构等，进行任务分配，挖掘招聘者的潜能，发挥自身优势。要建立并完善招聘人员培训模式，提升招聘人员的专业性，力争将招聘中招聘人员的主观性产生的影响降到最低，练就“火眼金睛”，高效、精准的招聘到合适的人。

3.树立正确理念

在招聘过程中，要树立正确的用人理念。确保将“以人为本”的管理理念融入到招聘的全过程，提高用人效率。要正确对待每一名应聘者，给予充分的尊重与感谢，提高其用人质量。同时，对于落选人员还要将其资料录入企业人才备用库中，确保可以提高其长远发展效率。

四、结语

在当前的形势下，国有企业要突出、优化招聘管理，必须要树立正确的用人理念、完善人力资源规划、制定人力资源战略，同时提升人力资源人员的专业素养，结合企业自身实际，在招聘实践过程中进一步优化，相信国有企业招聘工作会展现出其应有的重要作用。

参考文献：

孙蕾.当前国有企业招聘工作中存在问题与对策[J].人才资源开发，2017，（04）：87.

21世纪是知识经济的时代,推动经济增长的关键因素是知识和技术。知识创新已成为国民经济可持续发展的基石,人力资源成为衡量综合国力的主要因素。下面是我为大家整理的，供大家参考。

范文一：战略性人力资源管理与组织效能研究

一、前言

从目前的发展形势来看，企业呈现出了激烈竞争的发展趋势，其中人才的竞争是关键。面临这样的市场形势，作为企业必须要提高自身的市场竞争力，并且还要从战略性的角度出发，加强对人力资源的管理以及制定出科学合理的规划、举措与实施，这样就可以为企业提供有力的发展动力，从而促进企业健康稳定的发展。

二、战略性人力资源管理和组织效能的含义

1、战略性人力资源管理含义

对于一个组织来说，要想使组织的效能能够有所提升，那么就必须要做好组织的人力资源管理工作。所谓的人力资源管理，指的就是对组织现有的人力资源进行合理的调配，使得组织的人能够最大限度的为组织服务，从而使得组织能够不断的发展壮大。其主要的表现形式是对企业的人力资源进行部署和分配。同时，战略性人力资源管理就是对企业原有人力资源管理模式的提升和升级。对企业进行战略性的人力资源管理，就是需要企业在进行人力资源管理的同时能够与企业的战略发展相结合，从战略性的角度出发对企业的人力资源进行一个系统化的管理，这样就可以很大程度的提高企业人力资源的能力，也能够促进企业向着更快更好的方向发展。

2、组织效能含义

通常情况下，组织效能能够使企业的内部搭建一个比较好的关系网，这样企业内的员工在工作的时候就能有一个比较轻松的工作氛围，从而使得员工的工作热情能够得到提升，与此同时也能够增加企业的团队精神以及凝聚力。除此之外，组织效能还可以提升企业的自主生产力，同时还能对企业自身的形象进行一定的提升，从而使得企业能够具有一定的竞争优势。最后，企业的组织效能还能够促使其制定出一系列有效合理的管理制度，使得企业的管理工作能够做的更好。

三、战略性人力资源管理对组织效能的影响

1、提升企业的竞争力

企业从战略性的角度出发，进行人力资源管理的时候，管理的关键就是要提升企业本身的竞争力，从而使得企业在激烈的市场竞争中能够更加稳定的发展。企业在发展的过程中，进行战略性的人力资源管理不仅能够使得企业内的人员配备能够进行的更加合理，同时还能使得企业的发展能够朝着既定的战略目标前行。因此，企业进行战略性人力资源管理是十分必须要的，这样不仅能够使得企业的发展目标更加顺利，还能提升企业的市场竞争力。

2、增强企业的凝聚力

企业的凝聚力与企业今后的发展有着直接的关系。由于企业的人力资源管理部门及时单独的部门，也需要与其他部门相互配合，所以要从战略性的角度对人力资源进行管理，这样才能够促使各个部门之间能够团结友爱，也能够使企业向着更好更快的方向发展以及增强企业的团结力，从而就能够更好的提升企业的凝聚力。因此在对企业进行战略性人力资源管理的时候，一定要与各个部门相互团结，这样才能够提升企业的凝聚力。

3、有利于目标更好的实现

从目前的现状来看，企业的最终目的就是发展，所以企业在决策的时候，不管执行任何的决策都应该以企业的发展为主要的目标。同时，企业在进行人力资源管理的时候，还要不断的优化人力资源配置，并且对员工进行适当的调整，这样才能使每一个人发挥其最大的职能和效应，从而使企业向着更好更快的方向发展，也能够给企业带来最大的效益。

四、加强人力资源管理，提升组织效能的途径

1、人力管理和企业的其他管理相统一

企业要想提升自身的组织效能，在进行人力资源管理时，必须要与其他的部门配合，并且在进行战略性管理时，要加入到其他的部门中，并且结合部门的实际只能制定出统一的管理方法。同时作为企业的管理人员，要明确和统一管理在人力资源中的重要性，这样才能够更好的进行人力资源分配。除此之外，企业的人力资源部门，要积极主动的与每一个部们进行沟通和交流，这样企业才能够做出更好的决策以及执行。

2、提升企业组织文化

企业的发展进度与企业文化有着直接的关系，企业文化既是企业对外和对内的形象和信誉，也决定着员工综合素质的高低。因此，企业在员工们日常的工作和生活过程中，一定要注重对他们进行企业文化教育，不断加强员工们对企业的好感和责任心，让员工们把企业的利益当作自己的利益一样来对待。这样不仅能够增加员工的归属感，同时还能更好的提高企业的组织效能。

3、人性化员工管理

对于企业来说，员工的素质高低和工作态度对企业将来的发展是有很大的影响的。因此，企业在招聘的时候，一定要秉持公平、公正、公开的原则，根据公司的硬性标准来进行员工的招聘，绝不让应聘的人浑水摸鱼。其次，对于招聘的员工一定要进行相应的培训，同时在对他们日常的生活和工作进行管理的时候，一定要进行人性化的管理。最后，要加强对员工综合素质的培训，这样就可以为员工提高发展空间，从而就能够发挥最大的潜力以及提升企业组织效能。

五、结束语

时代在不断的变化，使得企业的生存环境也在不断的发生变化，而人力资源管理可以有效的实现企业资源的最大效率分配，所以企业要想生存和发展，必须用战略性的眼光看问题，并且能够根据时代的变化及时的做出战略决策，这样才能提高企业的市场竞争力，也能够促进企业长期稳定的发展下去。

范文二：企业人力资源管理战略

当今是一个以经济和科技的力量为主宰的时代，经济和科技的发展成为了社会进步的动力，同时也带动了企业集团的持续快速发展，就目前来看，经济全球化政治一体化的步伐在逐步加快，一些企业面对激烈又残酷的市场竞争，选择把自己的企业从根本上实现人力资源管理理念的转变和创新，来促进企业在激烈的市场竞争的环境下，获得竞争优势，提高企业的竞争力，使得企业利润获得最大化。但是，“事转企”企业从根本上完成企业改革的任务有一定的困难，这就需要我们对“事转企”企业人力资源管理战略对策进行研究和思考。

1“事转企”企业内部外部环境分析

“事转企”对人力资源管理提供的机遇

社会经济和科技发展的程序越来越快，使得“事转企”企业内部外部的环境更加有利于“事转企”企业的发展，并且给“事转企”企业的发展带来了从根本上实现人力资源管理的转变和创新的机会，即:一是可以更为自主灵活地制定人力资源规划并实施，所需人才能够更快地吸引和安排到所需岗位;二是可以根据企业需要及时建立和调整薪酬体系，建立具有相对市场竞争力的激励和分配制度，提高对拔尖和优秀人才的吸引力度;三是开展职工教育和培训的针对性更强，可以结合企业发展的产业、经济和政策需求提前进行部署，发挥内部教育培训系统对人力资本的快速增值作用。因此，我们应该抓住这些机会，对“事转企”企业的人力资源进行系统的管理，使得自己的企业从根本上实现人力资源管理理念的转变和创新。

“事转企”对人力资源管理形成的威胁

现代社会的经济和科技发展的程序越来越快，虽然在一定方面有利于“事转企”企业的发展，但是，经济和科技的发展是一把双刃剑，在给“事转企”企业的发展带来机会的同时也会带来了一系列比如劳动合同制实施背景下，人才流动的速度和可能性增加，高素质人才补充压力较大;企业进入新的业务和领域后，已有人才队伍的知识结构和能力水平将受到巨大冲击;劳资纠纷、用工摩擦、劳动诉讼等问题有可能分散企业的管理精力，影响企业转型的可持续性等挑战，使得这些企业发展困难，因此，要积极地面对激烈又残酷的市场竞争，把自己的企业从根本上实现人力资源管理理念的转变和创新，获得竞争优势，提高企业的竞争力。

“事转企”程序中人力资源管理的优势

就目前来看，经济和科技的发展成为了社会进步的动力，同时也在促进著企业的发展，于是随着经济和科技的飞速发展，使得“事转企”企业内部外部环境给“事转企”企业的发展带来了强大的发展优势，具体表现在三方面:一是部分事业单位积累的成熟、有效的人力资源管理做法可以直接在新环境中续用作为过渡;二是事业单位人事管理存在和暴露出的问题可以作为创新的突出“靶区”，改革和调整物件较为明显;三是事业单位专业职能和内部分工较为具体详细，使得人力资源管理战略的主攻方向相对清晰。

“事转企”程序中人力资源管理的劣势

虽然现代社会的经济和科技发展的程序越来越快，但是，“事转企”企业内部外部环境还会给“事转企”企业的发展带来一定的负面影响，即观念转变不易，梳理效率和经济为主的管理理念需要较长的时间才能为组织成员广泛接受;供养人员规模较大，转型发展包袱沉重，人工成本不断攀升;内?a href='' target='_blank'>咳嗽弊?诜至鞑灰淄菩校?母锪Χ冉夏寻盐眨?肮ざ游榭赡茏匪嫖锤母鐗钠渌?乱档ノ唬??⑽榷ㄎ侍獾龋?跋?ldquo;事转企”企业利益问题甚至企业的发展。

2就目前来看“事转企”企业人力资源管理存在的问题

就目前来看，我国“事转企”企业人力资源管理系统，虽然在不断的完善，但是，我国的“事转企”企业在企业人力资源管理方面的水平还是比较薄弱，企业的效率比较低下，并且，还有很多“事转企”企业集团不重视企业内部人力资源的管理，我国存在很多“事转企”企业集团都是属于在企业内部一人独裁，使得我国“事转企”企业人力资源管理的发展更加缓慢，在这个全新的21世纪，是一个以经济和科技的力量为主宰的时代，经济和科技的发展成为了社会进步的动力，使得经济和科技发展的程序越来越快，与此同时“事转企”企业内部外部环境也给“事转企”企业的发展带来了机遇和挑战，这些内外部的环境也有一定的优势和劣势，这就给“事转企”企业的发展带来了更大的困难，使得“事转企”企业发展困难，企业在人力资源管理方面存在的问题还直接影响到企业的利益问题。因此，这些“事转企”企业应该积极地面对“事转企”企业内部外部环境给企业的发展带来的机遇和挑战，从根本上实现人力资源管理理念的转变和创新，来促进企业在激烈的市场竞争的环境下，获得竞争优势，提高企业的竞争力，使得企业利润获得最大化，来实现对“事转企”企业的发展。

3人力资源战略管理的对策思考

战略性人力资源招聘与配置

在对“事转企”企业人力资源管理的战略对策进行研究的过程中，要讲求战略性人力资源招聘与配置，要构建具有战略导向的人才选拔体系，以内部挖潜和外部市场招聘相结合，外部招聘应注重岗位对口，加快原事业单位职工与企业新进职工的融合来对“事转企”企业的工作人员进行选拔，来实现“事转企”企业的战略性人力资源招聘与配置。

完善企业的管理机制，提高企业核心竞争力

在对“事转企”企业人力资源管理的战略对策进行研究的过程中，做好已有人力资源的再次开发，引入内部竞争机制，能者上，庸者下。比如人力资源总监的选拔应注重专业性和全面性，不能仅为人力资源管理而开展人力资源管理，应与企业各方面管理实践充分衔接，明确发展战略，把握整体需求。

增强对“事转企”企业对员工的凝聚力

在对“事转企”企业人力资源管理的战略对策进行研究的过程中，要增强对“事转企”企业对员工的凝聚力，注重企业文化的培育，加强“事转企”企业在经济和科技快速发展的节奏下面对“事转企”企业内部外部环境，从根本上实现人力资源管理理念的转变和创新。

4总结

在经济和科技发展越来越快的程序下，“事转企”企业内部外部环境，给“事转企”企业带来了机遇和挑战，就目前来看，我国企业逐渐的进行改革，但是，在对“事转企”企业人力资源管理的战略对策的改革过程中困难重重，因此，我们对“事转企”企业人力资源管理战略对策进行了研究，得出结论“事转企”企业应该实施战略性人力资源招聘与配置，完善企业的管理机制，提高企业核心竞争力以及增强对“事转企”企业对员工的凝聚力，来选择正确的“事转企”企业人力资源管理战略对策。

三、人力资源管控的内容综合分析大型跨国集团的人力资源管控，我们可以发现，集团人力管控需要重点关注以下几个问题：（一）明确母公司人力资源部门职能定位，选择集团人力资源管控模式母公司和下属企业均设有人力资源部门，两者如何分工，如何协作，对这个问题的解答是集团人力管控体系设计的出发点。概略而言，子公司主要处理战术层面的事务性工作，母公司则更多地担负起战略层面的职责，通常而言，政策中心、管理中心、服务中心是母公司三大职能定位。（图三：集团人力资源管理）（二）集团人才梯队建设及继任计划内部人才储备不足令不少企业束手无策，集团发展到一定阶段，必须未雨绸缪，通过接班人计划、企业培训学院、轮岗锻炼、AB角制度等多种方式，针对不同层级员工设计能力培养重点，对分级后备人才库进行动态管理，打造一支高度认同企业文化、又具备管理和专业技能的高素质精英团队。（图四：人才梯队建设）（三）管控对象的选拔派驻与考核激励 1）管控对象的选拔派驻依据集团管控模式的不同，人力资源管控所涉及的广度和深度也不同。通常而言母公司委派子公司人员有以下对象：董监事、经营班子、财务人员、核心岗位。2）子公司经营业绩考核通常每年以经营责任合同的形式由子公司负责人代表子公司与母公司签署，根据企业经营目标，按照平衡积分卡的思想自上而下系统地分解为部门、团队以及个人的目标，分层、分类设计考核周期、考核方式、考核内容，构筑起战略驱动的、全员参与的、结果与过程并重的绩效管理体系。3）子公司经营层激励机制对子公司经营层等核心员工针对性设计中长期激励方式，利用年薪制、管理层持股、期权期股等激励手段调动主观能动性，吸引、保留与激励人才。4）子公司经营层胜任与尽职调查基于企业核心价值，划分维度确定能力等级，通过胜任能力标准建立内部职称体系。（四）集团人力资源管控环境建设人力管控是集团管控体系的有机组成，不能独立运行和实现，与战略管控、财务管控及职能管控进行协调，共同形成完善的集团管控体系。集团人力资源管控环境建设主要涉及两大问题：1）对集团人力资源管控过程的强化监督.。

论文人力资源流失问题研究

旅行社人力资源流失问题探析论文

摘要: 近年来，河南旅游业持续快速发展，旅行社的数量日渐增多，竞争也愈发激烈。人力资源的竞争是旅行社竞争的关键因素，但由于众多制约因素的存在，旅行社人力资源的流失呈加剧趋势，如何留住人才成为旅行社人力资源管理的关键问题，可以通过健全管理制度、人性化的管理和帮助员工职业生涯规划等手段达到减少人力资源流失的目的。

关键词: 河南;旅行社;人力资源

旅行社属于知识与人力双重密集型企业，人力资源在旅行社所有资源中处于首要地位。随着河南省经济社会的快速发展，人们的旅游需求越来越强烈，这就需要更多高素质的旅行社人才。同时，网络信息技术的快速发展，又减少了游客对旅行社的依附关系，在这种情况下，旅行社需要更高层次的人才保障。而旅游市场的激励竞争，使得人才向实力雄厚的旅行社流动，对很多旅行社造成极大冲击，如何留住人才，减少人力资源流失是旅行社亟需解决的问题。

一、河南省旅行社人力资源流失的问题分析

(一)旅行社的人力资源管理观念是薄弱环节

随着社会的发展，科学的人力资源观念逐渐深入企业的管理理念，但由于受到旅行社经营管理者的综合能力限制，旅行社的人力资源管理观念普遍落后。在河南省的一些旅行社当中，由于种种原因，没有设立专门人力部门，并且认为人力工作就是招聘人员、工资发放等日常事项，很少关心员工的培训以及人员规划等工作，缺乏必要的员工职业生涯管理，导致了员工跳槽现象比较严重。

(二)旅行社缺乏合理的人力资源管理制度

现代的企业管理不仅强调科学，越来越多的体现一种艺术性，但旅行社的管理制度与现代企业的要求还相差甚远。旅行社在人力资源的岗位分析、招聘、绩效考核、薪酬管理等诸多方面都存在较多问题。人力资源管理的负责人不了解社会上旅行社人才的现状，不能设计出科学合理的激励措施，在对人员的安排上仅凭个人主观感觉，不会对旅行社的人力资源发展做战略规划，缺乏解决人力资源流失问题的`方法和手段，使得人力资源流失问题日益严重。

(三)旅行社人才选拔标准与社会人员价值取向偏差

在现阶段的旅行社当中，由于受到成本的限制，旅行社更愿意聘用学历偏低的中专或大专毕业生。同时，由于受到社会观念的影响，人们认为从事服务行业是不够光彩的事情，因而旅游管理专业毕业的本科以上学生很多人都不愿在旅行社长期工作，仅仅把在旅行社工作当做一个临时落脚点或跳板，一有机会就会离开这个行业。

(四)社会媒体对旅游从业人员存在丑化现象

由于个别导游人员出现了损害游客利益的事情，但国内部分媒体为了自身的利益，寻找新闻报道点，以点带面，将个别导游人员的违规事项进行大肆渲染，使得人们认为每个导游都要拿回扣，使得导游人员的工作开展起来极其困难。这些新闻报道的出现在社会上形成了不利影响，甚至动摇了很多旅行社从业人员工作的积极性甚至是在旅行社继续工作的信念。

二、河南省旅行社人力资源流失的防范对策分析

(一)建立符合社会发展的人力资源管理制度

旅行社的经营管理人员应该从观念上改变对人力资源的认识，着手建立科学的人力资源管理制度和体系，如科学的人力资源规划制度、招聘录用制度、培训开发制度、绩效考核体系等，用制度的作用去吸引和留住人才。同时，旅行社的人力资源管理要改变以前的人事管理制度，重视人力资源开发和培养，做好各项人力资源开发的调查研究，认真分析行业与企业现状，从而带动旅行社人力资源工作迈上新的台阶。

(二)大力推行“以人为本”的人力资源管理观念

“以人为本”的管理是人力资源管理发展的必然趋势，是建立现代旅行社管理制度的要求。在人力资源管理观念中，工资待遇高低只是留住人才的部分因素，一些学者研究发现，收入对人的满足感因人而异，特别是在新形势下，工资待遇的高低并不起到决定性作用，人们还有更多的社会交往、受尊重以及晋升机会等多种需求。河南省旅行社要想防止人力资源流失，就必须真正树立“以人为本”的全新理念，不但要满足员工的物质需求，还有更重要的精神需求。真正的从精神层面去关心员工，把员工看做是企业创造价值的源泉，是企业发展的不竭动力，只有真正树立“以人为本”的旅行社才能真正留住人才。

(三)帮助旅行社员工进行职业生涯规划管理

职业生涯规划管理是旅行社人力资源管理中的重要一环，其对于员工个人发展与企业的进步都具有重要意义。旅行社工作人员如果缺乏职业生涯规划，就很难发挥其应有才能，也很难取得职业成就，最后只能离开所在的企业，导致人力资源的流失。而旅行社如果帮助员工实施职业生涯规划，就可以在分析各类人员内外部条件的基础上，科学合理的规划职业发展路径，可以最大程度的实现人尽其才，在帮助员工成长的基础上实现企业的发展，员工在与企业的共同发展中实现人生的价值，从而减少人力资源流失的比例。

(四)建立良好的薪酬与激励机制

旅行社要建立科学高效的薪酬与激励机制，积极提高员工的薪酬待遇，增加必要的福利，在难以大幅度提高物质待遇的情况下，可以加大精神激励的力度，如成长的机会、更多的民主决策权、领导的精神鼓励等。同时使员工能够分享到旅行社发展带来的利润分成和个人股份，得到职务提拔和工作岗位轮换等机会。要采取更加广泛有效的激励手段，创造有利于旅行社管理人员队伍成长的制度，留住优秀的管理人才。

三、结语

总之，面对加剧的旅行社竞争，人力资源所发挥的作用日益重要，旅行社必须加强人力资源管理工作的力度，做好人力资源流失问题的防范工作，促进旅行社健康良性成长，为河南旅游业的发展做出应有贡献。

参考文献:

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劳务派遣员工人力资源流动状况的分析管理论文

摘要：本研究基于苏州某人力资源公司提供的劳务派遣员工花名册，通过数据挖掘和统计分析，揭示出劳务派遣员工的人力资源流动状况具有如下特点：

一是人力资源流动呈现出高流出与高流入的态势；

二是离职率与新进率之间具有显著正相关；

三是人力资源流动呈现不平衡的趋势；四是性别和代际因素，对离职率和新进率都有着显著影响。

关键词：人力资源流动、劳务派遣、离职率、新进率

一、问题的提出

人力资源流动是指人力资源在不同国家、地区、城乡或行业、企业之间进行的流入或流出，可以划分为宏观人力资源流动和微观人力资源流动两类。其中，宏观人力资源流动主要是指人力资源在国家之间、国家内部地区之间、国家内部城乡之间的流动；微观人力资源流动则主要是指人力资源在不同行业之间、企业之间或企业内部所发生的流动。企业保持适度的人力资源流动是正常的，也是必要的。正所谓“流水不腐，户枢不蠹”，适度的流动，会给企业带来新鲜的血液，并有助于保持活力。但是，如果人力资源流动不平衡或人力资源流动水平过高，就会给企业带来诸多的挑战。其中，最重要的挑战有两个：

一是，人力资源流动的不平衡可能会导致企业用工短缺。

反映人力资源流动最常用的指标一般有两个，一个是离职率，一个是新进率。当离职率等于或小于新进率时，组织的人员规模可维持平衡或不断扩大；反之，当离职率大于新进率时，企业就会出现人员规模的萎缩，并会出现“用工短缺”的问题。一般的情况下，企业出现少量员工的离职，完全可以通过招聘及时补充。但是，如果短时间内员工离职过多、离职率过高，企业补缺工作的难度就会增大，乃至招聘任务无法完成、“岗位空缺”持续存在。

二是，人力资源流动的水平过高会给企业带来“高企不下”的人力资源成本。

人力资源流动，特别是员工的离职会带来额外的成本。离职带来的成本，一般包括显性成本和隐性成本。员工离职带来的显性成本，如直接的经济损失，会侵蚀企业营业利润，造成企业营业利润下滑。隐性的成本往往都是一些间接的损失。这些间接损失造成管理上的风险有时会更高于其直接经济损失。总体而言，人力资源流动的水平越高，空缺的岗位和拟招聘的人数就越多，而相应的成本也就越高。

由此可见，企业要维持可持续性发展，内部的人力资源流动必须要保持在适度的水平上，并能维持动态的平衡，否则企业就会遭遇“用工短缺”及“人力成本高企不下”的问题。企业若是长期新进率小于离职率，人员规模必然会不断萎缩，最终就会“无人可用”而倒闭破产。也正因如此，企业有必要建立一套有关人力资源流动的指标监测体系。这套体系，监测的内容应包括人力资源流动的水平以及人力资源流动的平衡性，监测的对象可以是全体员工，也可以是一些重要岗位或重点群体。

而鉴于成本的考虑，这套监测体系的建构，最好能基于既有的数据，而不需要投入额外的资源进行采集。如果能基于既有的数据，经过数据挖掘、统计分析技术来建构这样的指标监测体系，这项工作将更具有可操作性和应用价值。考虑到在企业各种类型的员工中，劳务派遣员工的人力资源流动水平更高。为此，本研究拟从该群体着手，分析该群体的人力资源流动水平及平衡状态，并积极探索相关指标背后的内涵及潜在的影响机制，如性别、代际等人口等变量对人力资源流动性的影响，以为企业开展人力资源流动性的管控提供决策依据。

二、研究方法

1、分析材料及数据挖掘步骤

为了实现上述研究目标，本研究以苏州地区某7、力资源公司为例。经该公司许可，本研究选取了该公司在苏州地区制造型企业八个劳务派遣项目，这八个劳务派遣项目自20XX年7月以来便存在，并延续至今。本研究选取了这八个项目自20XX年7月至20XX年3月期间合计21个月的员工花名册，并以此为分析材料。该公司提供的每个月份的员工花名册都包括了如下几个共同的字段信息：

①身份证号（以下简称ID）；

②性别；

③入职时间；

④离职时间（未离职记录为“空”）。

根据这四个字段，并按如下步骤分析，可挖掘出如下一些数据信息：

第一，利用ID的唯一性，可合并21个月的数据，生成每个ID一行数据的文件。每行数据均包括：

①ID（身份证号）；

②性别；

③入职时间；

④离职时间。

此外，根据ID，还可提取出“出生日期”这一变量，基于“出生日期”这一变量，确定出员工的“代际”信息（1=90后，2=90前）。

第二，利用“入职时间”和“离职时间”这两个字段的信息，可判断每个员工自人职以来，在每个月份中的工作状态。在每个月份中，都可用如下四个变量来表征员工的工作状态：

①新进员工（1=是，0=否），是“入职时间”为当月的员工；

②离职员工（1=是，0=否），是“离职时间”在当月的员工；

③月初在岗员工（1=是，0=否），是入职时间在本月第1天之前、而离职时间在当月第一天之后或值为空（20XX年3月31日仍在岗）的员工；

④月末在岗员工（1=是，0=否），是入职时间在本月最后1天之前、而离职时间在当月最后一天之后或值为空（20XX年3月31日仍在岗）的员工。鉴于统计期为21个月，按前述操作规则，重复21次，共获得21组（每月1组）员工的工作状态。

第三，分别以“全体员工”、“男性员工”、“女性员工”、“90后员工”（1990—1999年出生的员工）、“90前员工”（1990年前出生的员工）为分析对象，根据员工在每个月里的工作状态（是否为“新进员工”、“离职员工”、“月初在岗员工”和“月末在岗人员”），可分别统计出“全体员工”、“男性员工”、“女性员工”、“90后员工”、“90前员工”在21个月份中的新进人数、离职人数、月末在岗人数、月初在岗人数，并根据“离职率一离职人数/[（月末在岗人数+月末在岗人数）/2]”和“新进率一离职人数/[（月末在岗人数+月末在岗人数）/2]这两个公式，计算出“全体员工”、“男性员工”、“女性员工”、“90后员工”、“90前员工”在每+71份里的新进率和离职率。

2、样本特征

统计期初（20XX年7月1日）的在岗劳务派遣员工有2663人，经过21个月的人力资源流入与流出，到统计期末（20XX年3月31日）还剩在岗劳务派遣员521262人，员工净流失1401人，规模减少了。在21个月的统计期内，先后离职的劳务派遣员工有17562人，平均每月离职836人，加上期末在岗的劳务派遣员工1262人，本研究涉及到的劳务派遣员工（包括离职和在岗人员）合计18824人。

三、结果

1、人力资源流动水平的分析

离职率和新进率是反映人力资源流动水平的最主要指标。为了描述全体劳务派遣员工离职率与新进率的水平，并分析二者之间内在联系，本研究对这两组数据进行了描述性统计及相关样本t检验，结果显示（如表1所述）：

①全体劳务派遣员工的离职率最小值为，最大值为，平均值为；

②全体劳务派遣员工的新进率的最小值为，最大值为，平均值为‰

③全体劳务派遣员工的离职率与新进率之间存在显著正相关（R=，p=）；

④全体劳务派遣员工平均每月离职率与平均每月新进率相差个百分点（MD=），但这一差异未达到统计学意义上的显著性（t=0、707，df=20，p=）。

2、差异性比较

（1）人力资源流动水平在性别上的差异性比较

为了分析不同性别的劳务派遣员工在离职率、新进率上的水平差异及内在关系，本研究对男性、女性劳务派遣员工的离职率、新进率分别进行了描述性统计以及相关样本t检验。结果显示（如表2所示）：

第一，男性劳务派遣员工的离职率最小值为33、0%，最大值为109、3%，平均值为47、1%；女性劳务派遣员工的离职率最小值为22、2%，最大值为55、3%平均值为34、4%；男性劳务派遣员工的离职率与女性劳务派遣员工的离职率之间存在显著正相关（R=0、757，p<0、001）；男性劳务派遣员工平均每月的离职率与女性劳务派遣员工平均每月的离职率相差12、7个百分点（MD=12、7%），二者之间的差异达到了统计学意义上的显著性（t=5、225，df=20，p<0、001）。

第二，男性劳务派遣员工的新进率最小值为9、2%，最大值为116、0%，平均值为43、7%；女性劳务派遣员工的新进率最小值为6、2%，最大值为83、1%，平均值为37、0%；男性劳务派遣员工的新进率与女性劳务派遣员工的新进率之间存在显著正相关（R=0、942，p

（2）人力资源流动水平在代际上的差异性比较

为了分析不同代际的劳务派遣员工在离职率、新进率上的'水平及内在联系，本研究对90后、90前劳务派遣员工的离职率、新进率分别进行了描述性统计以及相关样本t检验。结果显示（如表3所示）：

第一，90后劳务派遣员工的离职率最小值为29、9%，最大值为89、1%，平均值为44、0‰90前劳务派遣员工最小值为21、3%，最大值为85、5%，平均值为37、0%；90后劳务派遣员工的离职率与90前劳务派遣员工的离职率之间存在显著正相关（R=0、791，p<0、001）；90后劳务派遣员工平均每月离职率与90前劳务派遣员工平均每月离职率相差7、0个百分点（MD=7、O%），二者之间的差异达到了统计学意义上的显著性（t=3、438，df=20，P=0、003）。

第二，90后劳务派遣员工的新进率最小值为8、9%，最大值为103、7%，平均值为39、7%；90前劳务派遣员工新进率最小值为28、9%，最大值为103、7%，平均值为35、5%；90后劳务派遣员工的新进率与90前劳务派遣员工的新进率之间存在显著正相关（R=0、953，p<0、001）；90后劳务派遣员工的新进率与90前劳务派遣员工的新进率相差4、2个百分点（MD=4、2%），二者之间的差异达到了统计学意义上的显著性（t=2、113，df=20，P=0、047）。

四、主要结论与讨论

根据上述的结果，可以概括出如下一些主要结论：

1、目前劳务派遣员工的人力资源流动水平高，基本呈现出“高流出”与“高流入”的态势

根据上述结果可以看到，在21个月中，劳务派遣员工的离职率最小值为29、2%，最大值为88、2%，平均值为42、1%，而新进率的最小值为9、3%，最大值为103、6%，平均值为38、5%。换言之，在低峰期时，每个月也有将近29、2%的人流失、9、3%的人流人，而在高峰期时，每个月可达到88、2%的人流失、103、6%的人流入。就以最低值为29、2%的离职率来看，企业往往也会觉得难以承受。如果没有人员的流入，29、2%的离职率意味着企业的员工，仅需3、425个月就会全部流失完；而以42、1%的平均离职率来计算，2、375个月就可能流失完所有的员工。这些数据充分反映了，目前劳务派遣员工的人力资源流动水平较高，换句话说，这一群体面临着严重的就业不稳定性问题。

2、离职率与新进率之间具有显著正相关

这意味着二者存在相伴相生的关系，企业旺盛的招工需求（高新进率），其背后可能存在着一个较高水平的离职率。近些年来，一到特定的时间点上（如每年的9、10月份，以及春节前后），一些沿海发达城市就会出现“用工短缺”的现象。很多媒体会将之归结为人口红利的殆尽——即人力资源市场不能提供足够的供给。事实上，导致“用工短缺”现象产生的原因，人力资源市场供给减少并不是最主要原因。最主要的原因还是企业的“用工需求”突然增大。“用工需求”的突然增大，无非两类原因。

一是企业订单增加或规模扩大

而另外一种情况就是企业因员工的“高离职率”而产生了大量的岗位空缺。企业要维持动态的、平衡的发展，就必然会在短时间内招聘大量的人。如果人力资源市场在短时间内不能提供充足的供给，“用工短缺”问题就会持续存在；如果人力资源市场在短时间内能够提供充足的供给，“用工短缺”问题就会得到缓解，但缓解的同时，也会伴随着较高的“新进率”。正如本研究上述结果显示，劳务派遣员工平均每月新进率为38、5%明显小于平均每月42、1%的离职率。这意味着，该劳务派遣机构目前在员工的招聘上，几乎全部都是为了补充人员的流失。

3、目前的人力资源流动呈现不平衡的趋势，人力资源流出略高于人力资源流入

尽管21个月中，平均每月离职率与平均每月新进率并不存在统计意义上的显著性差异，但是平均每个月3、6个百分点的差异，也不能忽视。若长此以往，该机构的劳务派遣员工规模必将逐步萎缩掉。事实上，这一趋势正在发生。该机构在21个月期间，7个项目上的劳务派遣员工的规模已经从最初的2663人萎缩到1262人，净流失了1401人，人员规模减少了52、6%。这对于以劳务派遣为主营业务的人力资源机构而言，这一趋势若持续下去，最终结局只能是项目终结、企业关门。而对于一个用工企业而言，如果新进率持续小于离职率，结果只有一个，就是企业持续“用工短缺”，并最终“无人可用”。反言之，如果企业不存在员工“高离职率”的问题，那么，“新进率”也不会那么高，而“用工短缺”问题自然就不会存在。当然，新进率略小于离职率，也可能是企业业务调整或转型升级的结果。比如，用工企业缩减了劳务派遣员工的用工规模，或者是企业通过转型升级提高了自动化生产水平或员工生产效率而减少了用工的需求。因此，当平均每月新进率小于平均每月离职率的时候，也要分析—下原因。如果不是因为这些因素，而是企业招聘需求旺盛，但自身或合作机构的招聘能力跟不上或吸引不到足够多员工的时候，企业就要格外警惕，及时提出因应策略。

4、性别因素和代际因素，对劳务派遣员工平均每月的离职率和新进率都有着显著的影响

男性员工相对女性员工、90后员工相对90前员工，有着更高水平的人力资源流动。从上述结果可以看出，男性劳务派遣员工的离职率、新进率都显著高于女性；而90后劳务派遣员工的离职率、新进率则高于90前。这一结论在一定程度上印证了人力资源实务工作者长久以来的印象——男性员工、90后员工更不稳定、更倾向于离职。导致男性员工相比女性员工更倾向于离职的原因可能有很多，比如，两性在自我概念、职业性格、职业兴趣和职业价值观等方面上的差异。而对于90后员工而言，则可能是因为初入职场，本身就处于一个职业尝试期。处在这个阶段的人，往往更倾向于不断更换工作以谋求更多的尝试、体验或经历。而“男性员工的新进率要高于女性”、“90后员工的新进率要高于90前”这两个结论则可能说明：目前的人力资源市场中，男性员工与90后员工相对比例较多。

目前，人力资源市场看似供需两旺，有企业大量招人，也有大量的人要找工作，但是这未必意味着区域范围内的人力资源市场就健康、可持续，或是经济回暖、欣欣向上的反应。这很可能意味着，目前区域范围内的人力资源市场更多处于一种内部流转、自我循环的状态。员工只是从本区域范围内的一家企业流出，然后又流入本区域范围内的另外一家企业，而企业新进的员工，也只是从另外一家企业流出的员工。于是，流出的男性员工越多，新进企业的男性员工也就越多；流出的90后员工越多，而新进企业的90后员工也就越多。这种内部人力资源市场的高速流转，转看似造就了旺盛的人力资源市场，但实则企业生存环境和员工就业环境恶化的一种征兆。

五、小结

通过上述分析可以发现，利用每个月的员工花名册，经过数据挖掘和统计分析，可以有效监测企业员工或重要员工群体的人力资源流动水平及平衡状态，同时也在一定程度上揭示了离职率与新进率之间的动态关系、内在联系，以及性别、代际因素对人力资源流动水平的影响。就本研究分析的劳务派遣员工这一群体而言，他们的人力资源流动呈现如下特点：

一是人力资源流动呈现出高流出与高流入的态势；

二是离职率与新进率之间具有显著正相关；

三是人力资源流动呈现不平衡的趋势；四是性别和代际因素，对离职率和新进率都有着显著影响。

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