马云领导特质理论研究论文

1、领导人大而化之有两种类型，一种是孔雀型的，以个人魅力取胜；一种是老虎型的，以发号施令树威。从这种分类来看，史玉柱与马云均属孔雀型。无论在外界如何被误解、无论公司陷入如何的困境，追随的人始终没有放弃掉对他们的信心。无论公司陷入如何的困境，马云的核心成员都只会选择追随。 2、马云创业的时候，初期的50万元是18名员工一起凑出来的，9年过去后，这18个人中有做到总裁级的孙彤宇，也有还是经理的麻长炜，但没有任何一个人从阿里巴巴流失。 3、这种非常的凝聚力正是史玉柱与马云共有的特征之一有时使用着极端的管理方式脑白金战役时，员工们疯狂地工作、疯狂加班，马云经常会在员工加班的时候动不动就发上几千元的奖金。

1.智力。人的大脑如同运转的机器一般,如果长时间不去运用它来思考,便会生锈甚至会不懂得如何思考。不论在任何情况下,不管谁跟马云讲话,他都会用脑袋思考一下,长久以往便养成了。2.情商。马云通过“朋友遍天下”促进事业的发展,“西湖论剑”和“网商大会”就是这种能力的体现。3.用人。马云在培育接班的CEO,着重提出必须是热爱公司并且工作了五年以上的员工,只有热爱。4.技能与领导能力的研究相比,领导技能的研究就比较清晰。

1、领导人大而化之有两种类型，一种是孔雀型的，以个人魅力取胜；一种是老虎型的，以发号施令树威。从这种分类来看，史玉柱与马云均属孔雀型。无论在外界如何被误解、无论公司陷入如何的困境，追随的人始终没有放弃掉对他们的信心。无论公司陷入如何的困境，马云的核心成员都只会选择追随。

2、马云创业的时候，初期的50万元是18名员工一起凑出来的，9年过去后，这18个人中有做到总裁级的孙彤宇，也有还是经理的麻长炜，但没有任何一个人从阿里巴巴流失。

3、这种非常的凝聚力正是史玉柱与马云共有的特征之一有时使用着极端的管理方式脑白金战役时，员工们疯狂地工作、疯狂加班，马云经常会在员工加班的时候动不动就发上几千元的奖金。

行政领导者素质研究论文

优秀的领导者是稀缺人才，领导者的素质往往决定一个地区部门几年十几年的发展前景，决定一个公司的生死成败。领导者必须具有突出的素质。1、必须不断更新知识。学无止境，活到老学到老，不断更新知识，博采众长，汇万川之水的学习精神。一个领导者要把学习作为人生的第一需要。要活到老学到老，孜孜不倦，永不停息。因为只有不断学习，才能永远站在时代的前列。 2、必须具有崇高追求。领导者不应是将眼睛死死盯住金钱的人，而应是契而不舍追求理想的人。虽然领导者也有获得报酬的权力，但这并不是说，领导者的价值只能用薪金去衡量，更不能把赚取高薪当作主要追求目标。薪酬只是领导者所付出劳动的回报，是其工作的结果，把结果当目的去追求，是非常危险的。人生的价值在于实现远大目标的奋发努力之中。3、必须能够高屋建瓴。面对复杂多变的市场竞争，要在哲学高度去辩证思考，得出高瞻远瞩的竞争策略，就只能就事论事地穷于应付。4、必须敢于超越。市场竞争充满风险，风险总是与机遇并存，怕风险就抓不住机遇。因此，看准了的事情就要敢于闯、敢于试。当然，冒险并不是蛮干，而是用科学的方法进行风险决策，这里需要的是决策者的勇气和魄力。5、必须持续创新。要有不断超越自己的创新精神。创新，就是不断超越，永远进取，永远不停留在一个水平上。

一、主动性二、执行能力三、关注细节四、影响力五、培养他人的能力六、带领团队的能力这是我看的迪西欧论文工作室网站上的一篇文章的提纲，你想看原文的话自己搜索一下这个工作室的网站，我建议你按这个开展开来，查几篇文献应该就可以了

参考资料：

浅谈企业管理创新的有效途径

郑本祥

来源：《中外企业家》2012年第11期

摘要：企业是科技成果转化为现实生产力的中介环节，推进企业管理创新对于推进科技进步和创新、不断提高我国生产力发展水平具有重要意义。随着改革开放的深入和社会主义市场经济的不断发展，我国科技事业取得长足进步，通过借鉴和学习国际上先进的管理理论、管理方法和管理技术，为企业带来崭新的管理视角和发展思路，推动了企业管理创新进程，我国企业经营管理落后的局面有了较大改观，涌现了一大批管理水平较高、技术研发能力较强、拥有自主知识产权的优秀企业。但也应看到，随着我国买方市场的形成和市场竞争的日趋激烈，一些企业尤其是从事竞争性产品生产和加工的企业，为了追求短期利益，把注意力更多地放在了市场拓展上，相对疏于内部管理，影响了企业核心竞争力的提升。在新形势下，提高企业的核心竞争力，应高度重视管理在提高企业自主创新能力中的作用。只有让技术创新与管理创新协调发展，才能真正提高企业的自主创新能力。

关键词：企业管理创新途径

一、当前企业管理面临的问题

1.缺少良好的创新制度

我国企业目前存在产权制度模糊、产权主体不到位的问题，内部人控制问题明显；对于私营企业，家族色彩浓厚，家族式管理问题突出，不能形成有效的激励机制，这些问题成为企业发展的制度瓶颈。建立产权明晰、政企分开、责权明确、管理科学的现代企业制度是中国企业制度创新的方向。

2.缺乏良好的创新环境

长期以来，由于缺乏有效的激励机制、创新成本高等多方面原因，中国企业创新能力的发展受到制约，尤其是在市场化水平较差的地区和行业。创新力的不足制约了中国企业的发展，在全球500强企业中，中国仍只占少数席位，并且位居其中的多数还是一些居于垄断地位的国有企业，其中仍不乏只是以规模而不是以建立在自主知识产权基础上的核心技术取胜的企业。

3.缺乏创造性的管理战略

一些企业的战略目标常常和股东的利益最大化发生偏离，往往把其他主体对企业的要求作为奋斗目标，最常见的是对规模最大化的盲目追求。中国是一个具有较长计划经济历史的国家，企业的产品数量以及企业的产值往往是企业地位的象征，企业的规模越大，产品数量以及产值就会越高，这往往成为企业家获取政治资本的依据。还有就业的压力，政府往往希望企业雇佣较多的员工、承担更多的社会职能以消化改革内在的矛盾。

二、企业管理创新的有效途径

1.战略创新

实行全球化战略，不仅要有利用国际资源、占有国际市场的战略意识和雄心壮志，更重要的是有全局的逐步的发展战略和策略。首先，要面向全球开发与配置资本、劳动力、技术等生产资源。根据不同地区的不同利税和金融风险来配置资本；根据不同地区技术发展水平和优势来组织技术开发；根据不同地区文化水平和企业需要来开发和利用人力资源。其次，建立一套基于国际分工协作的高效生产体制。越来越多的企业改变了以国内生产为主，海外生产为辅的传统经营方式，力求建立各种形式的海外生产基地。

2.技术创新

现代企业技术创新就是为了求得利润最大化，企业进行技术研制与开发，合理实施技术改造，发挥技术优势的创新活动。在信息时代，企业之间的分工将主要取决于企业之间的技术优势，而非资金优势和资源优势。技术开发引导着市场需求，技术变迁决定着企业产供销流程体系和企业产业的发展方向，技术创新成为企业赢得市场份额的根本途径。技术创新已经成为现代企业竞争的制高点。因此，现代企业技术创新要形成行之有效的内部运行机制和良好的外部支持环境。在外部环境方面，国家应该对技术开发研究给予经费投入，对高技术企业给予适当优惠政策，建立产学研相结合的激励机制，建立稳定的政策支撑系统。就企业本身来说，必须有自己的知识和技术创新能力，有可产业化的自主知识产权和高技术项目；同时有对引进高技术产业项目进行创新的能力。

3.组织创新

国有企业要根据市场需求的特点和生产的要求合理设计管理组织，改变传统的组织结构，按照精简高效、以市场为导向的原则来构架新的内部组织结钩，精简不必要的管理机构和人员，加强市场管理、生产管理和技术研究开发管理机构的力量，强化生产过程前的市场研究、经营决策、技术开发和生产过程之后的产品销售、用户服务、广告宣传等经营职能，使组织结构具有高度适应市场经济的能力。随着业务流程的信息化，企业可以削减中间管理层次，使管理组织结构由原来的高耸型结构向扁平型结构再造，这样使成本大大降低，提高管理效率。

4.决策创新

决策管理是关系到企业兴衰成败的关键。过去企业的决策管理多是靠经验和主观判断，而现在则不同。面对错综复杂、瞬息多变的经营环境，企业必须充分运用现代信息系统，从而掌握方方面面的信息。因为信息是现代企业的神经系统，是企业科学决策和及时应变的依据。所以，建立灵活准确的信息系统是企业决策管理创新的主要内容。

5.理念创新

企业在学习和创新中应该具有一个务实的态度，未必只有搞出高科技产品才算创新，也未必只有知名企业的管理模式才值得学习。企业应该把学习和创新看作是不断提高企业能力的手段，看作是不断满足市场需要和适应社会变化的手段。最后，企业的学习和创新不仅仅是企业成员的个体行为，更应该是企业的整体行为。例如，为了提高企业成员之间的交流和相互配合的能力，就需要让企业成员具有一定的共同知识，因为共同知识是人与人之间交流的基础。而这些共同知识的构建应该是企业作为一个整体学习的重要目的。再例如，企业的创新能力在很大程度上依赖于企业中个别成员提出的新想法能否被其他人所重视，能否转变成企业的决策，并且被企业成员积极地执行。这些都需要企业成员具有愿意接受新物、愿意改变自己的态度，更新自己的创新理念。

三、结论

企业要在全球化的竞争中取得主动，必须注重学习研究国内外管理的新思维和趋势。在引进吸收符合先进生产力发展需求，适应先进文化发展方向的管理研究成果和实际经验的时候，一定要结合自身发展需要，有选择地、灵活地、“权变”地加以应用，不断提高现代化管理水平，以科学发展观引领管理创新。企业管理创新的过程，实质上也正是结合企业自身实际，对新知识、新技术、新思想加以吸收应用的过程。管理创新的灵魂是管理思维的变革，只有不断地创造和拥有新思想、新概念，企业管理才能常变常新，创造辉煌。

参考文献：

[1]黄人杰。企业管理创新的内容与方法[J].现代管理科学，2007，（1）：79-81.

（作者系高级经济师）

领导理论研究论文3000

在一个组织中，领导者起着极其重要的作用。基尔伯特〃菲尔赫姆认为：领导者是员工发展的推动者，是激发组织潜力的战略远景的制定者，是文化价值的创造者和变革的倡导者，是与下属进行密切合作的协商者，是下属的教育者是领导绩效和员工自我发展的双重推动者。一个组织是需要领导的。一个优秀的高机动性、高目标完成率的精英团队更是需要一个卓越的领导。然而，千军易得，一将难求，帅才更是少之又少。随着社会经济、政治等各个方面的发展，领导的作用日益凸显。令人失望的是，社会的期待并没有带来充足的卓越的领导者。事实上这正是今天我们的卓越组织(企业)如此凤毛麟角的原因所在，优秀的管理者不等于是卓越的领导者。那我们到底需要怎样卓越的领导者呢？这样的领导者怎么样养成呢？从开放性定义上看，领导是能让人创造理想和有能力把想变成现实并使之持续下去的过程。所以，领导主要表现为一种影响力。我们姑且称之为“领导力”。由此可知，要培养卓越的领导主要是培养卓越的领导力。领导力并不是一种与生俱来的能力，它是那些有志成为领导者的人认识自己和管理自己的能力，往往是通过后天实践逐渐习得的一种能力。领导力并不代表某种特殊的地位或战略，它只是领导者真实生活方式的一种反映。卓越领导者应有的品质和特点大多数人认为，卓越领导者一般都具有以下品质:注意时刻在下属面前树立良好形象;不时为自己打造威信的光环;充分发挥作为管理者的影响力;善于运用情感技巧说服下属;把正确的理念融人细微的管理中;做到既充分授权又不失控制;学会“恩威并用”的批评策略;在妥善处理难题中展示魅力;注意不断提高自身的能力和素养等等。如何培养卓越的领导能力，笔者谨从领导哲学的角度出发，从以下五个方进行分析。首先，领导者应有优秀的品德。从领导哲学上看，领导是展示崇高品德的行为。优秀的品德是做人应具备的最基本的素质和立业的根本，能使人产生一种敬重感，吸引人们自觉或不自觉地学习模仿，从而产生巨大的驾驭激励力量。所以，作为领导者首先应该注重自身的行为修养。儒家认为：“格物”“致知”“正心”“诚意”“修身”“齐家”方能“治天下”。孔子主张德治,认为德治的根本在于居于统治地位的人具有良好的道德修养。子曰；“政者,正也。子帅以正,孰敢不正?”又曰：“子为政,焉用杀?子欲善而民善矣。君子之德风,小人之德草。草上之风,必偃。”又曰：“其身正,不令而行;其身不正,虽令不从。”而哲学家老子由观察天地无所偏爱，春天万物复苏，夏天万物茂盛，秋天万物萧瑟，冬天万物归藏这个规律，总结出领导学的精髓：领导者要拥有天地般的修养和美德。所以，毛泽东的大气磅礴和深谋远虑即使只是星星之火，却足够燎原，周恩来的虚怀若谷和平易近人至今让人高山仰止，邓小平的大智若愚和举重若轻带领人民热火朝天的改革开放。而自私自利的陈水扁只会众叛亲离，而空有领导力没有崇高品德只会成为暴君—希特勒。那么如何培养光风霁月的美德，从而造就其伟大的人格影响力呢？要克己。领导者须强化自身修养，则必须从克己做起。孔子讲“克己复礼”,要求克制自己的私欲使之合乎礼的规范;孟子讲“寡欲”,认为“养心莫善于寡欲”。一个有威信、有人格影响力的领导者必定是具有高度道德自律意识和能力的人。《老子》曰:“夫唯不争,故天下莫能与之争。” 古代官箴也说:“吏不畏吾严而畏吾廉,民不畏吾能而畏吾公。公则民不敢慢,廉则吏不敢欺。公生明,廉生威。” 要有服务精神。服务是领导价值的最重要的体现，是领导的基本属性。领导哲学上说，领导以如何构建富有关怀与正义的社会为目标。领导者的精力主要投向组织的发展和组织内部人员关系协调及组织成员的自我满足。领导应为追随者设臵目标，并让他们创造理想，为追随者拓宽思路，拓宽空间，激发追随者积极地实现组织目标的同时实现组织目标。要尊重他人。每一位领导者应谨记正视人性，满足合理的人性需求这个道理。领导者应认识到“人”应该是目的，而非手段。每一位卓越的领导者都会尊重下属，理解下属，相信下属，以平等的态度对待下属，对人宽厚，关系下属的生活、利益和愿望，虚心听取他们的意见，同时不把责任推给下属，不迁怒于他人，做到“己欲达而达人，己欲利而利人”“己所不欲，勿施于人”。其次，领导者要扮演好自己的角色从领导哲学的角度看，领导是富于挑战的，穿越时空和组织边界的，引发变革的提供希望的行为。所以，对组织而言，领导者要扮演好两大类即四种不同的角色：一是变革型角色，包括宣传鼓动家与谋略家；二是务实型角色，包括分析家与实干家。作为宣传鼓动家，领导者要关注人们的奉献精神，强调组织的价值，以新的目标和抱负激励员工，创造振奋人心的氛围;作为谋略家，领导者要关注未来，了解最新的发展趋势，强调目的与方向，描绘组织发展的远景及蓝图等等;作为分析家，领导者应关注组织的运作效率，评估进行中的项目与计划，协调相互抵触的看法与需求;作为实干家，领导者应关注业绩，强调结果，解决问题，做出影响下级的决策等等。于是，在具有崇高的品德之后，领导这就要有强烈的使命感，成为组织的思想者和改革者，且要敢于承担风险，敢于超越自己。他们应该是政治家、技术专家和诗人三种原始类型的综合体。他们的远见卓识能在变换无穷的环境中做出战略选择的决策，为组织前进指导方向。他们的职业素养、专业能力、人际沟通和事物分析四个方面的综合能力被追随者深深膜拜，他们的热情和乐观向上的情绪，能够感染周围的每一个人。再者，领导者要不断学习从领导哲学上看，领导是包含智慧和价值的创造性活动。在这样的知识经济时代，在这样一个信息爆炸的时代，领导者只有通过不同的形式,加强理论知识、文化科学知识、管理知识学习,不断探索进取,那么在作决策时,就能站得高、看得远,考虑周全,思维活跃,有研究、有创新、为下属所折服,从而增强自己的人格力量。否则，就跟不上知识经济时代对领导者的要求。然后，领导者要形成良好的心理素质。

领导权变论：西方领导理论的主流自本世纪三十年代以来，西方组织行为学家、心理学家从不同角度，对领导问题进行了大量研究。这些研究经历了几十年的演进，已经由一般的领导形态学（Morphology of leadership ）、领导生态学（Ecology of leadership ）发展为领导动态学（Dynamics ofleadership）研究，导致了领导权变理论的诞生与发展，成为当今西方领导理论的主流。因此，回顾领导权变理论的产生历史，科学地评介这种领导理论，对于我国的领导科学的发展不无积极意义。从权变理论的产生到现在只有20多年的时间，但是它的影响已经波及到组织行为学、人力资源管理研究的许多领域，有着十分重要的地位。60年代初，人们逐渐地认识到，要找到一个适合于任何组织、任何性质工作和任务、任何对象的固定的领导性格特质、领导类型和领导行为方式，都是不现实的，明白了组织管理应根据组织所处的内部和外部条件随机应变。普遍认为领导过程是领导者、被领导者及其环境因素的方程式，即领导的有效性＝f（领导者、被领导者、环境）。领导的效率与领导者所处的具体情境和环境有关，不能用固定的模式进行管理。权变理论（Contingency theory）或情境理论（Situation theory）的基本观点认为，不存在一成不变，普遍适用的最佳管理理论和方法，组织管理应根据组织所处的内部和外部条件随机应变。权变理论把内部和外部环境等因素看成是自变量，把管理思想、管理方式和管理技术看成是因变量，因变量随自变量的变化而变化。管理者应根据自变量与因变量之间的函数关系来确定一种最有效的管理方式。权变理论的产生，起源于系统理论的发展，系统理论强调从整体出发而不是从局部出发去研究事物。Tovistock 研究所的研究人员将系统论用于管理过程，提出了“社会——技术系统”理论，指出所谓社会技术系统是指一个企业是由各种子系统构成的完整系统。其中包括目标价值系统、组织结构系统、心理社会系统和管理系统等等。在企业中，各子系统之间相互联系，相互影响，并具有系统的开放性。组织中的个人和群体的社会——心理因素必须同技术——环境因素相适应，才能达到最佳的组织绩效。因此，权变理论的主要特征之一就是把组织绩效看成是这种因素相互作用的结果。领导权变理论是继领导者行为研究之后发展起来的领导学理论。这一理论的出现，标志着现代西方领导学研究进入了一个新的发展阶段。本世纪以来，西方领导学研究经历了三个发展阶段：首先是领导者特质研究阶段，其研究之重点在于认定领导者的素质或特性，从而了解究竟何种人才适合充任领导者，如Birs早期研究发现用于区别领导人和非领导人的79种特质等；其次为领导者行为研究阶段，其研究旨趣在于描述领导者行为或领导方式，即了解作为一个领导者应该做些什么以及如何做好，如的领导作风理论，与Morton的“管理方格图”等；再次是领导的权变理论研究阶段，其研究目的在于探究领导方式与团体组织效能之关系。权变理论在其出现后即以它特有的魅力而使以往的领导理论黯然失色。首先，权变理论统合了领导现象的复杂性。领导是一个极为复杂的社会现象。一种领导现象的出现，不仅是领导者本人的行为结果，而且还有赖于周围的领导环境。领导者特质研究和领导者行为研究皆以领导者为出发点，而以领导者个人之内在素质或行为来探究领导现象，程度不同地忽略了与领导现象相关的领导环境的重要作用，忽略了被领导者在领导过程中的作用。领导是一种动态的群体过程或社会关系，领导者与被领导者的交互影响是领导过程之本质。在领导过程中，领导者是发生影响作用的主体，被领导者是被影响的客体。没有被影响的客体，发生影响作用的主体也就失去了存在的依据，若忽略对被领导者的研究，便难于了解领导现象之全貌，因而有偏颇之嫌。权变领导理论研究把领导者个人特质、行为者行为及领导环境相互联系起来，从而创造了一套比较完善的领导理论体系。其次，权变理论的另一个重要贡献是它为人们提供了一套有效的领导方法。领导者特质研究重点在于分析领导者应具备的各种特质，以此作为选拔领导者的依据，而没有涉猎领导方法之领域。领导者行为研究虽已涉足领导方法领域，但其研究旨趣是企图从众多的成功领导者的行为中概括出一套理论的、固定不变的和放之四海皆适用的领导方式。而权变领导理论则以领导者个人特质、领导者行为及领导环境交互影响来解释领导现象，否认有任何固定不变、普遍适用的领导方式的存在，认为任何领导方式在与环境作适当搭配下，均可能成为最有效能的领导方式，因此它没有提出有关最佳领导方式之主张，而代之以领导方式与情境搭配之模式。第三，权变领导理论更切合实际领导工作者的需要，由于领导本身是一种极为复杂的社会现象，加之研究者的观点和研究方法的不同，不论是领导者特质研究还是领导者行为之研究，所得研究结果都矛盾丛生，使实际领导工作者有无所适从之叹。由于权变领导理论以统合之方式和权变之观点解释了领导现象的复杂性，吸收了前人的有益研究成果，从而为人们提供了研究领导现象的新途径和提高领导效能的新方法，这就在很大程度上拉近了领导理论与领导实际的距离，满足了实际领导工作者对领导理论的需要。最早对权变理论作出理论性评价的人是心理学家费德勒（）。他于1962 年提出了一个“有效领导的权变模式（Contingency model of leadership effeveness）”，即费德勒模式。这个模式把领导人的特质研究与领导行为的研究有机地结合起来，并将其与情境分类联系起来研究领导的效果。他通过15年调查之后，提出：有效的领导行为，依赖于领导者与被领导者相互影响的方式及情境给予领导者的控制和影响程度的一致性。费德勒认为，领导者的行为及其所要追求的目标具有多样性。这种多样性的存在，是由领导者之间在基本需求方面的差异决定的。因此，应当而且必须以此种需求结构来界定领导方式。这是费德勒权变理论的基本出发点。所以，费德勒将领导方式（领导型态）归纳为两类，即“员工导向型”领导方式和“工作导向型”领导方式。前一领导方式以维持良好的人际关系为其主要需要，而以完成任务之需要为辅。后一领导方式则以完成任务为其主要需求，而以维护良好的人际关系之需求为辅。在这里，费德勒将领导方式认定为领导者的一种人格特定，这种人格特质是一种具有持久性且不易改变之特征。费德勒还设计出一种LPC 量表，用以鉴别不同的领导方式，并认为无论何种领导方式均有利弊，十全十美的领导方式是不存在的。费德勒不仅对领导方式作了分类，而且还对领导效能作了界定，并在此基础上深入地探讨了如何使各种领导方式充分发挥其功能的问题。费德勒认为，一个领导者，无论他采取何种领导方式，其最终目的都是为了获取最大的领导效能，要想取得理想的领导效能，必须使一定的领导方式和与之相适应的领导情势相配合。领导情势亦称“团体——任务”情境，是指发生领导行为所处的人际环境。它包括领导者与成员之间的相互关系、任务结构和职位权力三个要素。领导者与成员的关系是指团体成员对其领导者的情感，它包括尊重、友谊、信任、合作、接纳、支持以及忠诚程度。任务结构是指团体目标与任务的界定是否充分明确而妥当，它包括目标对成员来说是否清晰，成果的可测度如何，解决问题的方法是否具有正确性及完成任务的途径或手段之多寡等。职位权力则指领导者现居职位所具有的权力之多寡或能使部属服从指挥的程度。换句话说，也就是领导者现居职位能对部属施展多大影响力，包括领导者的地位、权威与责罚、升贬、任黜、加薪、指派等能力。在领导情势的三个因素中，领导者与成员的关系是最重要的因素。在费德勒看来，一个领导者要想取得理论的领导效能，必须通过一定的领导方式来对领导情势实施有效的控制，而领导者对领导情势程度又决定于领导者使领导情势三因素相互配合的状况。根据这三个因素不同的配合情形，可以看出领导对情势的控制程度有多高。因此，费德勒模式的最大优点于在它吸收了过去有关领导行为的研究成果，分清了不同领导方式能够发挥领导效能的情境。继费德勒的权变论之后，70年代初，一种新型的领导权变理论颇受重视，这就是加拿大多伦多大学教授豪斯（）的通路——目标理论（Path goal theories）。该理论把伊万斯（）的研究加以延伸，又把期望理论与俄亥俄大学的领导行为二因素理论（关心人和抓组织）结合起来。该理论的基本前提是：某些领导行为之所以有效，乃是因为在该情境之中，这种行为有助于下属人员达成和工作有关的目标。豪斯等人认为：领导是一种激励部下的过程。领导方式只有适用于不同的部下和环境时，才是有效的。该理论的核心是要求领导者用抓组织、关心生产的办法帮助职工扫清达到目标的通路，用体贴精神关心人，满足人的需要；帮助职工通向自己预定的目标。因此，豪斯提出了四种领导方式：指令型的、支持型的、参与型的、成就型的。而这四种领导方式必须根据部下的不同情况分别选择，选择时主要考虑两个方面的因素，即部下的人格特性和环境因素。人格特性包括能力、需求等。环境因素包括任务的性质、组织的权力系统和工作群体等。与费德勒理论不同，通路——目标理论认为这四种领导方式可由同一领导者在不同情况下使用，这就比费德勒的二维领导模式更进了一步。但通路——目标理论关于高效率的领导行为的预言，并未完全得到一致性结果。这可能是由于领导行为的测定方式以及工作结构的测量尺度不完善所致。因此和其它权变理论一样，“通路——目标”论也是了解有效领导行为的主要方向之一，但是必须更进一步研究，以提高本理论的有效性。1973年，佛鲁姆（）和耶顿（）又提出了领导——参与模式（Leader—participation model）。这种模式主要是研究决策中的领导行为。模式指出：领导在进行决策时，会有各种选择的可能性，有效的领导应根据不同的情境让成员不同程度地参与决策。佛鲁姆认为有五种领导方式应有不同情境中灵活选择。而佛鲁姆这个模型是规范性的——它以决策树的形式提出了一系列应遵循的连续的规则，来确定在不同的情境中选择参与决策的方式和程序。费德勒和耶顿的权变理论也把领导情境划分为八种情况，但划分的标准不同。费德勒是根据上下级关系、任务结构、职位权力来划分的，而费德勒是根据决策树所揭示的方案来选择担任经营决策任务的经理们的兴趣。费德勒模式将领导人的行为特点看成是固定不变，要通过调整领导者所处的环境以适应其特点，而领导——参与模式则认为领导行为应根据环境的需要而变化。80年代以来， Heller 和Wilpert （1984 ）进一步提出Heller —Wilpert权变模型，更加引起人们的重视，进行了大规模的跨文化国际比较研究。这一模型在理论上探讨了决策行为、资源利用、工作满意和管理的功效之间的相互作用关系，同时分析了各种权变量对决策行为及其结果的影响，在他人研究的基础上提出了“影响——权力连续体（Influence——Continum）”的概念。他们认为领导决策过程中参与的程度事实上反映了下级在决策过程中能够施加的影响及权力的大小。这种影响和权力可以在一个连续体的一端，一级对于决策制度没有任何影响和权力，另一端下级则拥有充分的权力和全面的影响。对传统的权变模型公式：Y＝f（x），Heller和Wilpert提出了异议与批评。他们指出，组织活动是极其复杂的，我们很难确定哪个变量是“因”，哪个是“果”。例如，如果参与的决策方式与组织绩效相关，我们很难说是参与导致了较高的组织绩效，还是与之相反的结果。因此，他们在研究中采用“核心变量”和“周围变量”的术语，而不能规定“自变量”和“因变量”。而所谓的“核心变量”是指研究者在研究中所关注的行为，“周围变量”则是那些对核心变量发生影响的变量。周围变量包含许多内容，Heller（1976）在研究中规定了五层次，它们构成了心理学上有意义的变量子系统。这种变量的划分，的确比费德勒、豪斯等模式进了一大步，并且，Heller和Wilpert（1981 ）进一步提出，在具体研究中至少存在着三种类型的权变模式：等值模型、层次模型、缓冲器模型，这三种权变模型，对于他们研究总体模型的建立起着十分重要作用。当然，Hellert和Wilpert的权变理论仍只是一种理论假设，而未见到实证性研究的验证。这种权变思想是否与实际情况相符，还值得深入研究。总之，领导的权变理论是当代西方领导理论的一个非常重要的组成部分。它把领导行为与情境因素结合起来考察领导方式，主张根据具体的情况来确定最佳的领导方式的思想，是颇受人们重视的。因此，在学习研究过程中，对权变理论的各种学说，要本着剔除其糟粕，吸取其精华的思想，以促进我国领导科学的发展。

经过5天封闭式的理论强化培训，感触颇深，下面我就谈一下自己的几点体会：一、加强基层党员干部学习的重要性加强基层党员干部的理论学习，是发展经济的需要，是戍边、稳边的需要。通过学习使我深深地懂得，只有发展生产力，才能够有力地促进各方面工作的进步，通过学习，使我明白*作为“三个队、四个力量”在*的巨大作用，也更坚定了我屯垦戍边的决心与信心。二、不断地加强学习，对今后工作的指导意义 1、是提高党员干部政治素质的需要基层党支部是党在农村工作全部战斗力的基础，加强对马列主义、毛泽东思想、邓小平理论以及“三个代表”重要思想的学习，为党的事业尽快培养一批政治合格、立场坚定，具有大局意识的党员干部。作为新时期的一名基层党员干部，我深知自己的责任，学习党章，学习党的两个条例，不断地熟悉党的工作，提高自身政治素质水平，用党的理论去分析与解决工作中出现的新问题，更好地为人民致富服务。 2、是树立正确的“三观”需要 “价值观、人生观、世界观”是“三观”教育的基本内容，树立“三观”是我们党永葆青春，永保党不褪色，战胜一切困难的法宝，是我们共产党人的本质所在。淡泊名利，不计较个人得失，全心全意为人民服务是我们共产党人的为政之道。 3、是加强班子建设的需要人民群众认识共产党人，就是从我们基层班子党员干部的身上来认识。基层党支部班子担负着传达党的政策，带领人民共同致富的责任，这就要求基层党支部必须要有高度的责任感，通过不断地学习，增强我们一心为公，一心为民的信念，廉洁奉公，体察人民群众的疾苦，把人民的利益放在心上，为民办实事，求真务实，不断增强班子的凝聚力，积极开展“两级党建联创”，为人民选准发展致富的路子。 4、是增强依法行政，依法维连的需要当今社会是法制社会，十六大报告中提出了依法治国的战略方针，这也对行政工作提出了更高的要求，只有通过不断的学习，才能够更好地为人民服务。 5、是增强创新、发展观念的需要市场是一双无形的手，市场经济是对市场资源进行有效配置，是开放竞争、优胜劣汰。作为新时期的党员干部，必须加强学习，掌握先进的管理方式，捕捉市场信息，从而指导生产，减少因决策失误而给人民造成不必要的损失。加快*改革，加快*经济结构调整力度，立足于本地实际，求真务实，大胆创新，谋求经济快速发展。三、基层党员干部如何加强学习 1、端正态度，大兴学习之风作为基层党员干部，必须树立终生学习的观念，端正学习态度，珍惜每次培训学习的机会，遵守学习纪律，做好笔记，认真写好心得体会，平时也要加强各方面的学习，进行自我完善。 2、学以致用，理论联系实际学习的最终目的是为了更好地服务于人民，更好地用于实践，我们学习马列主义、毛泽东思想、邓小平理论和“三个代表”重要思想，就是要把为人民群众服务的党的根本宗旨实现好。学习法律知识就要在今后的工作过程中，把依法行政渗透到管理的每一个环节中。

政府领导者决策特质论文参考文献

如何成为一位出色的领导者要想真正成为一名出类拔萃的领导者，必须在工作、生活各个方面具备过硬的素质。从某种意义上说，领导者必须成为所有员工的理想楷模。这不仅是指通常所理解的“德”，而且也是指同样重要的“智”。领导者的基本素质直接决定了员工的基本素质，正所谓：“愚”将手下无强兵，“智”将手下无弱兵。这个问题至关重要，但却常常被我们忽视。一、“领导者”的标准一般认为，一名成功的管理者必须完全具备“领导者”的十大标准： 1.营造氛围。要以自己的企业为荣，满腔热忱地对待自己的工作，并以自己的热情带动员工，引导他们各施其才。要善于引发内部竞争机制，激发员工的活力。一个热忱的人会很快乐地工作，他能辐射出一种健康的心态，散布到周围的人身上，使他们也变成更有效率的工作者。 2.预见未来。对企业的发展与市场的前景必须具有一定的预见性，切实把握未来的发展方向。要想在战略上占据优势，就必须对竞争环境具有深刻的洞察力。 3.注重实践。工作必须雷厉风行，想好的事要立即付诸实践。不要过分地思前顾后，否则往往得不偿失。没有实际的行动，就不会有杰出的成就。行动就是黄金。 4.追求卓越。对每一件事都要精益求精，力争做到百分之百好。要不断地完善自己，不断地发展企业，不断地更新观念，不断地提升部属。对“不是最好”的计划，甚至不要去读它。总之，要追求卓越。 5.信守诺言。作为一个决策者，绝不能对任何人承诺你办不到的事情。同时，要言行一致，对自己所采取的每一个行动、所作出的每一个决定都负责到底。要以自己的实践带动下属，培养他们的责任感。将下属必须达到的目标清楚地告诉他们，同时引导他们客观评估自己的表现。 6.调控员工。对新员工，要耐心地教给他们如何思考、如何工作的方法。在管制员工方面，最初比较强硬，继而稍微放松。初期的强硬控制可表现你的控制力，继而的稍微放松会使部属感激你。对员工应不分亲疏远近，以免挫伤其自尊心。 7.鼓励批评。能接受批评，听取不同意见。大错往往由小错累积而成，千万马虎不得。要鼓励员工直言，鼓励他们对组织内部的不当做法直言不讳。如果员工在工作中出现了错误或过失，就要向本人明确指出。对所发生的任何问题，都应及时进行检讨、研究，并切实加以解决。 8.避免独裁。不能把个人的利益摆在组织的利益之上，这一点尤为关键。对很多大企业来说，独裁往往是其致命弱点。 9.分享荣誉。不炫耀自己，不贪功归己。要和你的同事分享荣誉，这是十分明智的做法。如果过分炫耀自己，其结果往往事与愿违。要心甘情愿地做那些所得报酬不多的事情，要晋升下属而非自己。 10.加强沟通。要善于与下属沟通，因为不沟通往往会造成谣言和误解。二、“领头羊”的角色只要管理方式正确、工作氛围良好，员工就会全力以赴地工作。优秀的企业需要优秀的管理者，优秀的管理者是成功企业发展的基础。选择什么样的人进入企业管理队伍，充分体现了一个企业的特点。要在企业组织内部培养和灌输一种清晰的目标，创造一种激动人心的工作氛围。企业管理者必须与员工打成一片，决不能搞个人崇拜。这是因为，许多员工对企业组织内一手遮天的管理者非常反感。爱立信公司对管理者是这样定义的：管理者=业务经营者+运营管理者+能力开发者。爱立信强调，管理者应当在人力资源管理中发挥中坚作用。管理者首先必须关注并倾情于业务工作，必须投入从计划、执行、回顾到改进的管理循环之中，必须不断开发下属及本人的能力。同时，管理者也必须着力培育和塑造良好的团队气氛，以提高组织的有效性。为防止公司由于各部原因出现管理断层和管理层缺位，爱立信非常重视管理规划工作。他们通过员工能力评估系统选拔出管理者的候选队伍，并有组织地进行培训与开发，对确认合格的人员大胆加以任命，使其在管理工作中得到足够的锻炼与培养。在更多的时候，领导的作用还在于启发下属。在松下公司，把事情交给部属处理是一条重要的用人原则。在通常情况下，为了避免因考虑不周或技巧不够而造成一些缺憾，上司往往习惯于指示部属应该如何做。但松下公司的领导者认为，如果指示太过详尽，就可能使部属养成不动脑筋的依赖心理。一个命令一个动作地机械工作，不但谈不上提升效率，更谈不上培养人才。在训练人才方面，最重要的是引导被训练者反复思考、亲自制定计划策略并付诸实行。只有独立自主，才能独当一面。对领导者而言，最重要的工作就是启发部属的自主能力，使每一个人都能独立作业，而不是成为惟命是从的傀儡。毫无疑问，埋头苦干是一种良好的品质。但作为管理者，仅仅如此还远远不够。成功的管理者应当是一个“领头羊”的角色，他们的价值就是把一群人带动起来。三、人格的魅力泰国曼谷东方饭店曾先后四次被美国《国际投资者》杂志评为“世界最佳饭店”。饭店管理的巨大成功与总经理库特·瓦赫特法伊特尔是密不可分的。库特先生像管理一个大家庭那样来经营东方饭店，其管理饭店的秘诀就是“大家办饭店”。库特先生除了有一套行之有效的管理措施之外，他的人格魅力也使他在管理这个世界著名饭店时得心应手。他虽然当了数十年的总经理，是主宰饭店一切的最高负责人，但却从不摆架子，对一般员工也是和蔼可亲。哪个员工有了困难或疑问，都可以直接找他面谈。他在泰国很有声望，曾被泰国秘书联合会数度评为“本年度最佳经理”。为了联络员工的感情，使大家为饭店效力，库特先生经常为员工及其家属举办各种活动，如生日舞会、运动会、佛教仪式等等。这些活动无形中缩小了部门之间、上下级之间的距离，对于提高员工的积极性、融洽相互之间的关系、改进饭店的工作起到了推动作用。在东方饭店，从看门人到出纳员，全体员工都有一个办好饭店的荣誉感。员工们除了有较丰厚的工资外，还享有许多福利待遇，如免费就餐、年终“红包”、紧急贷款、医疗费用、年终休假、职业保险等。这些对于员工来说无疑是一种促使他们积极为饭店效力的极其重要的措施。身教重于言教。日本本田技研工业总公司的创始人本田宗一郎每当遇到棘手的事情时，总是自己率先去干。因此，公司里的年轻人非常佩服他的这种身先士卒的垂范作风。1950年的一天，为了谈一宗出口生意，本田宗一郎和同事藤泽武夫在滨松一家日本餐馆里招待一位外国商人。外国商人上厕所时，不小心弄掉了假牙。本田宗一郎二话没说，就跑到厕所，脱光衣服，跳下粪池，用木棒小心翼翼地慢慢打捞，终于找到了假牙。然后，他又反复冲洗干净，并作了严格的消毒处理。回到宴席上，本田宗一郎自己先试了试，高兴得手舞足蹈。这件事让那位外国人很受感动，生意自然获得了圆满的成功。藤泽武夫目睹了这一切，感慨不已，认为自己可以一辈子和本田宗一郎合作下去。榜样可以起到明显的激励作用，从而推动各项工作的开展。什么是榜样激励的核心问题呢？就是企业的管理者要以身作则。事实证明，企业管理者的一举一动往往影响着员工的积极性，会给员工留下深刻的印象。在不少企业里，都开展评先进、树典型活动，为员工树立了榜样，使企业形成了一种积极向上的文化氛围。关于人格魅力，以下几点也往往被大多数经理人认为是至关重要的：做遵守制度的典范是身教的重要内容。作为一个领导者，决不能凌驾于制度之上。如果领导者能自觉地遵守制度，员工就不会轻易地违反制度。如果领导者自己不遵守制度，下级就会步步效法。口是心非是管理的大忌。作为领导者，言行一致、直言不讳更能得到员工的尊敬与信赖。很多时候，言行不一会严重影响你的管理成效。如果一个人犯了错误，你却拐弯抹角地说些不着边际的话，甚至毫无原则地表扬他，就会使犯错误的人摸不着头脑。言行不一的人在任何场合都会受到鄙视，这个道理是不言而喻的。优秀的领导应该尽量赞赏下属的才干与成就，要尽可能地把荣誉让给下级，把自己摆在后面，这样下级就会为你尽心竭力。如果自己的虚荣心太强，处处压抑下级，就必然引起下级的普遍反感。一个人只要工作就不可能不犯错误，关键在于能否承认错误和改正错误。领导者勇于承认错误，知错就改，那他就是非常了不起的人。事实上，敢于承认错误、改正错误的人一定会受到人们的尊敬。四、信任的威力信任可以产生一种力量，这个道理谁都知道。然而，在许多企业里，信任危机已经是一个非常普遍的问题。因此，反复强调信任的作用对人的管理大有裨益。作为一个经营者，应该大胆地相信信任所产生的巨大威力。在一个企业里，如果员工时时受到怀疑、处处受到监视，那么，他们是根本不可能为公司尽心竭力的。道格拉斯·麦格雷戈曾经说过：“一旦知道对方不会精心地或偶然地、有意识地或无意识地不公正利用我，我就可以完全放心地将我的处境、我的地位与我的尊严置于这个小组中，我就可以把我的关系、我的工作、我的职业、我的生活置于对方的手中。这就是良性循环的开始。” 在经营失败的案例中，我们经常发现，有的领导者直接下命令给基层。事实证明，这种做法会严重挫伤基层单位领导人的积极性。研究人力资源管理的专家指出，假如你有什么事，要通过各级负责人，而不能越权布置工作。如果你叫某人负责某项工作，千万不要在与他商量之前就作出决定，或直接对他的下属下命令。如果你必须否定他的意见，你也要首先征求他的意见。不然，你就会使他有职无权，把本应属于他分内的工作完全落在自己肩上了。不要花太多的时间帮助下面的部门负责人办事，你这样做并不是在帮助他，反而会妨害和干预他们的工作。因此，不干涉下属的工作，让下属自己做，这是最好的方法。越权布置工作往往会使部门负责人缺乏威信，最容易出现的可怕结果就是怠工，整个企业也会逐步涣散起来。实质上，把信任具体化就是做真正该做的事情。美国GE公司总裁韦尔奇认为，企业领导必须“忙碌”一些有意义的工作。韦尔奇说：“有人告诉我，他一周工作90小时以上。我对他说：‘你完全错了！请写下20件每周让你忙碌90小时的工作，进行仔细的审视。你将会发现，其中至少有10项工作是没有意义或可以请人代劳的’。开诚布公地说，我就特别反感形式主义。有的企业领导赞美‘勤奋’而漠视‘效率’、追求‘数量’而不问‘收益’。‘勤奋’对于成功是必要的，但它只有在‘做正确的事’与‘必须亲自操作’时才有正面意义。我们不妨在‘勤奋’之前先问问自己：这件事是必须要做的吗？是必须由我来做的吗？”韦尔奇认为，企业的领导应当抽出一定的时间与精力去寻找合适的经理人员并激发他们的工作动机。他强调，有想法的人就是英雄。他的主要工作就是去发掘出一些“很棒的想法”，然后“完善它们”，并且“以光速将它们扩展到企业的每个角落”。他坚信，自己的工作就是：一手拿着水罐，一手拿着化学肥料，让所有的事情都变得枝繁叶茂。在这个问题上，有些人甚至主张领导者应当适当“懒惰”、“简单”些。他们所说的“懒惰”是指：领导者遇事不必事必躬亲，该谁干的事情就让谁去干，各司其职，给下属一定的自主权。领导太勤快，下属有依赖。他们所说的“简单”是指：领导者要注意发挥下属的积极性与创造性，在部署工作时只需要告诉他们做什么即可，给下属发挥创造才能的机会。

企业领导艺术探讨(供你参考）摘要：通过分析我国领导者领导艺术的缺失，提出一些意见和建议，希望能使领导者更好的运用领导艺术。关键词：领导艺术；领导者的素质；仁；严；信；勇；智 1 领导者在领导艺术上的缺陷 (1)过度仁爱。仁爱、仁慈这两样是好的，也是领导者在驾驭下属中常用的技能，但是企业领导在对下属实施统驭术的时候，仁爱、仁慈过度而导致了妇人之仁，将仁爱变质成溺爱或者是姑息。领导者对仁的过度，导致某些情况更加恶化，员工对领导者的仁曲解成放纵，为所欲为。制度应该是领导者仁性的表现，而不应该是领导者为体现仁而使仁爱、仁慈凌驾于制度之上，这样表面上的仁实际上确是领导者软弱的表现。（2）虚假严厉。严格并不与领导者的仁爱冲突。领导者与下属员工的沟通除了了解、褒奖、鼓励之外，同样也有批评。该惩戒的时候决不姑息，该奖励的时候决不吝啬，恩威并施方能体现领导者的魄力。但严厉不应该只是对员工，领导者对自身同样应该严厉。领导者为了在员工前树立威信，一般都会表现得严于律己，但是如果这种严不是源于内心的话，就是一种虚假的严于律己，而这将会是混乱的开始。（3）不讲诚信。诚信就是领导者做人的根本。会做人是成功的根本，从这两者之间的关系不难看出，诚信对于一个领导者是多么重要的素质。上司无信，下属自然无德，这其实是鲦鱼效应。领导者由于所负的责任和所处的位置，其一言一行常常处于下属员工视线之内，表率作用发挥得如何，至关重要。领导者若无信，下属将不会心悦诚服的为上司工作，同时对外也因领导者的影响而失去信用，最后导致的将是企业的名誉损失，客户不再愿意合作。（4）缺乏智慧。当今企业有着一种不良的趋势，那就是领导者看重的是一张文凭，是学历水平。无可厚非，学历本是提高领导者素质的一种规则，但是当它成为一种趋势，甚至成为唯一或者非常重要的标准的时候，他将固化人的一定思维。领导艺术是一门复杂而又混沌的学问，学历衡量的是一个人的学识，而领导艺术更多来源于实践与经验的积累。领导者的智慧不单要体现学识，更要体现自己的经验。为什么是领导者？因为领导者比下属有着更多的经验，遭遇并解决过更多更棘手的问题，而不是学历比下属高。任正非在一次高层会议上提问：“我的水平为什么比你们高？”大家回答：不知道。任正非说：“因为我从每一件事情中，都能比你们多体悟一点点东西，事情做多了，水平自然就提高了。”一个领导者比下属多的是实践，多的也是积累。（5）不够勇敢。老子曾言：“知人者，智；自胜者，强。”勇敢对于领导者其实分为两种，大多数领导者都能做到对外的勇，他们决策果断，对事件分析和对外开拓充满勇敢，这都是对外的勇。但是敢于承担韩信胯下之辱的勇者却是稀少。领导者多是指点江山，意气风发，这是时势造英雄。来自于内在的勇不是时时表现出来的，而是在困难和成功时的坚定与冷静。古人说的“大勇不勇”才是许多领导者所缺乏的勇敢。一名领导者的勇不单单是勇气，而是时刻体现它的大而不是一时一事的得失。可见，一名领导者不光需要的是热血之勇，同时需要坚忍之勇，勾践卧薪尝胆方能推翻吴国，而强大赵国。领导者坚忍，才能带着属下熬过艰难，拨开云雾见天明。 2 更好的掌握领导艺术源于领导者素质的提升领导者对领导艺术的理解还存在着不足，那么首先就应该提高领导者本身的素质，笔者结合从孙子兵法中悟出的道理，提出了应该加强仁、严、信、勇、智五方面的修炼的观点。智的修炼（1）对人的智慧。领导者首先要丰富自己的知识，这包括专业知识以及开发、交换、复制和管理的能力，毕竟这是领导者不可或缺的能力。但是领导者更需要的是一种判断力，这是领导者通过大量实践和经验积累方能形成，其中包括对人与对事物的两种判断。同时，领导者要激发下属的自主能动性，就需要知道自己什么时候该表现自己的智慧，而什么时候应该隐藏自己超人的智慧，大智若愚才是真的大智慧。（2）对事物的智慧。即是领导者需要全面、客观、准确的分析事情。要有辩证的思想方法。因为领导者面对的是一个复杂多变的世界，处在矛盾的交叉点上，只有看清事物的本质，才能应付各种变化。要用多样性的观点看问题，力求全面，防止片面；要用动态的观点看问题，力戒僵化，防止刻板；要用差异性的观点看问题，具体情况具体分析，防止以偏概全。仁的修炼（1）人性之仁。世界上只有一种人，那就是需要关心的人。每一个人都需要别人的关心，尤其是在高强度、高压力工作下的员工更渴望上司的体恤。身为一个领导者，要在工作与生活上都关心员工。一位领导者以博大仁爱胸怀善待世间万物，以仁厚的宅心对待下属。有时候，领导者更需要站在员工的角度思考员工的需求，不只是物质上的，更有精神上的。我曾有位朋友从微软跳槽辞职，并不是微软工作累，也不是微软的待遇不够高，其实只是他的父亲过世了，需要回家守灵，而微软批准的假期太短，为了尽孝，他只能选择辞职。这本来是件很容易解决的事情，微软也不必损失一位有能力的员工，只是领导者并没有考虑的员工精神上的需求而已。上下级之间平等沟通，互通意见，使组织各方有事多商量，有矛盾多做自我批评，有利于形成友善、和谐的组织环境。作为一位领导者，必须与众人一起结成伙、抱成团，就像握紧拳头一样，应当象草原上的鸟儿们一样，总是成群地在一个地方产卵孵化，以种族的优势和警惕有效地完成生的伟大任务。（2）规则之仁。领导者总有自己得力的下属，更或者有亲人朋友在自己身边。对此些人，领导者有着更多关爱、提携。对于他们，领导者更多的大错化小，小错化了，而功劳则总是多分一些，奖赏丰厚一些。但仁不是溺爱，不是姑息，不是放纵。孔子认为所谓制度就是领导者基于仁爱的心，将规律演化成人们必须遵守的规则，其目的是使过分的得到抑制，使不足的得到促进。也就是说，所谓的仁是制度的基础，所谓的制度是为了体现仁而制定的。但这不意味着领导者施仁可以凌驾于制度之上，也就是说制度不是可以随便更改的，相反为了体现仁，制度的制定必须谨慎的、周密的。而且一经制定不能轻易更改，否则使仁而表现得不仁。领导者在把握了仁与制度之间的主次关系之后，才能更好的体现出仁，使下属感到温暖与公平，使得人心归附。信的修炼（1）诚信的提高。“人无信而不立！”作为领导者则更应守信。守信就是要信守承诺，事无大小，只要是承诺别人的事就是大事。百事可乐公司对这一点尤为重视，在业务培训中，每一次都会反复强调：“不要轻易承诺你的客户，只要承诺了客户的事情就必须要做到。”领导者有信誉，对外，客户才能相信，愿意长期合作。对内，使得下属信服，此时方能兵锋所指，所向披靡。（2）威信的强化。但是要注意的是，人们常将威与信联系在一起，却将信与威的位置倒置，认为威信之间的关系是先有威后有信，但实际应该是先有信而后有威。领导者若是将威置于信的前面，那么他将永远怀疑自己的威信是否受到侵犯，而实际上他永远也得不到威信，因为他自己的多疑，而不断践踏着自己的威严。因此，领导者注重自己的信誉，信守自己的承诺，才能使下属信服，才能在下属中树立自己的威信。严的修炼高标准、严要求。领导者在管理下属时，经常以此为口号。严格要求，并不与仁相冲突，但是要建立在奖惩分明的基础上。领导者在制定规则的时候就明确什么情况该奖，什么情况该罚，并坚决做好评估与执行工作的话，这样的严格并不会破坏领导者仁的实施。《三国演义》中诸葛亮挥泪斩马谡的故事，就是一个主将惩罚部属极其严明的例子，奖惩严明方能号令三军将士听命。管理属下严，这只是领导者需要提升“严”的个人素质的一部分，另一部分是对自己的严。很多企业的领导者在工作的时候总是一杯茶，一张报纸就这样度过一天，亦或者在单位的电脑上察看股市，做着与本质工作并不相符的事情。这种状况在国企非常之多，虽然重要的工作仍然是领导者在带领，但是他们平时的作风已经影响到下属平时的工作作风。本质上的严是源于一个人的内心的，而不是始于他的行为的；是从他对事物深刻的认识开始的，而不是被迫的。凡是能够真正严于律己的人，都是能严格对待自己思想的人。领导者对自己严格了，也才有资格对下属严格。否则是不能让下属感到心悦诚服的。勇的修炼领导者失败的决策各有各的不同，但是正确的决策都有类似的一点，那就是在机遇面前没有犹豫，勇敢的迎上去做出了自己认为最好的决策。领导者需要对问题进行分析，需要开拓各个市场，需要面对各种各样的企划，在各种优秀的企划中找到最完美的几乎不可能，这时候需要的就是领导者的勇气，做出领导者的决策。决策成功，依靠的是大家的努力，以及领导者临门一脚。一旦决策失败，领导者更是需要勇气来承担失败的责任，而不是将责任推卸到其他人的身上。勇，其实是领导者实施领导艺术非常重要的素质。失败了，还可以从头再来，但是领导者失去了勇气，就什么都没了。和田一夫在中欧国际工商学院演讲时说到。承担失败的责任，东山再起的勇气这些都是领导者的做人艺术所需具备的素质。可见，一名领导者不仅需要的是热血之勇，同时需要坚忍之勇，勾践卧薪尝胆方能推翻吴国，而强大赵国。领导者坚忍，才能带着属下熬过艰难，拨开云雾见天明。3 结束语领导的艺术实质来源于个人内在的修养。相对于领导艺术的诸多方法来说，修养就像肥沃的土地，而方法更像是这土地上生长的物种。只有良好的个人修养才能真正的把握规律，掌握方法。每个领导者都必定有着自己特立独行的特质，发扬自己的特质，强化个人修养，更好的理解仁、严、信、勇、智，必然能体现出个人素质，发挥个人所特有的领导艺术，从而提升领导艺术，达到一般驭人、协调、处事所不能达到的效果。参考文献［1］［美］詹姆斯W鲁滨逊.韦尔其领导艺术［Ｍ］.北京：中信出版社，2004，（5）. ［2］高伟.卡耐基论领导艺术［Ｍ］.北京:燕山出版社，2007，（6）. ［3］［美］本尼斯，［美］纳努斯.领导者［Ｍ］.北京：人民大学出版社，2008，（1）.

【摘要】随着2008年两会开始的国务院机构改革序幕的拉开，公共行政领导体制改革亦将紧接着而展开。而公共行政领导体制改革可以说是与我国1978年改革开发差不多同时进行的，从干部的“四化”建设到现行领导体制改革，依然是一个重大课题，面临的形势是复杂的。本文从探析我国现行公共行政领导体制改革的障碍出发，以求发现其中的症结，从而提出解决的对策，使行政领导到体制改革的步伐平稳、科学，更好的为社会主义现代化建设提供领导体制的保障。【关键词】公共行政领导体制改革障碍对策前言领导体制是领导关系制度化和体系化的现实的表现，是领导者实施领导活动的载体，规范并制约着领导者和被领导者的行为和活动，对领导活动的成败发挥重要作用。领导体制作为领导活动的载体，为领导活动的开展提供了基础和平台。公共行政领导体制又是作为领导体制钟最为重要的一环，对我国公共行政领导体制存在的种种缺陷进行改革，一直是我们改革得任务之一。然而从当前情况看，我国公共行政领导体制改革无论从深度上还是从广度上都远远不够的，同时在整个改革的路程中是任重道远的，面临着许多障碍。一、我国公共行政领导体制改革的主要障碍为什么我国公共行政领导体制改革会步履维艰，为什么会是一个任重道远的历程？其中必然有各种各样复杂而深刻的原因。笔者认、、为，束缚我国公共行政领导体制改革深化的主要障碍有以下几个方面：（一）观念因素我国公共行政领导体制改革难以有效深入，与人们头脑中的一些传统思想观念的影响不无关系，这些传统观念首先表现在不能正确地区分和理解党与公共行政的领导。由于我国在很长的时期内都实行党的一元化领导，因而在人们头脑中形成了一切事务均应由党（各级党组织）来决定的思维定势。依此推论党对公共行政的领导，自然就会将其理解成是对公共行政一切事务领导。实质上党委成了最高权力象征和决策指挥中心。从管理有效性的角度看，控制一个社会组织的最有效的方法之一，莫过于在该组织中设置一个能完全代表自己意志的机构或委派自己信得过的人员。这从党在领导民族民主革命时期的诸多史实中可以证明。可摆在我们面前的问题是，当党从一个革命党转变为领导数以亿计中国人民进行社会主义建设的唯一执政党以后，党应该如何去行使作为领导核心的各种权力？是包揽一切行政事务在内的所有管理事务，还是只管路线方针政策和重大宏观决策？在笔者看来，作为执政党理所当然应该把工作重心摆在路线方针政策的制定、重大宏观问题的研究和决策以及党的自身建设等方面。据此，党对行政的领导应该是路线、方针和政治思想领导而非具体行政事务领导。各级党组织应该对行政首长履行全面领导职责起保证监督作用，而非凌驾于行政首长之上的政府决策指挥中心。只有把上级党委与政府以及地方各级的党政之间的关系摆正了、理顺了，才可望在公共行政领导体制改革方面有所突破。还有一种错误观念便是不正确地理解集体领导、集体负责、集体决策和个人负责的关系，人为地将集体领导和个人负责对立起来。认为个人负责容易走向专断独裁，脱离党的领导。把现代管理中的集体决策机制和集体负责的集体领导体制相等同，用现代管理中对集体决策机制的强调来证实我国现行的职权不清、责任不明、职责权脱节的行政集体领导体制的正确性与合理性。以上两种种不正确认识成为制约公共行政领导体制改革深化的观念羁绊和障碍。（二）心理因素公共行政领导体制改革，实质上是一种充满政治意义且涉及各种错综复杂关系处理的政治行政变革过程，同时，又伴随着复杂的社会政治心理矛盾变化过程。因此，心理因素也是制约变革中不可忽视的重要层面。阻碍我国公共行政领导体制改革的社会心理因素集中体现在两个方面：一方面是害怕失控的心理。许多人特别是各级党政领导者非常担忧改革现行行政领导体制，实行以行政权力和行政领导职能为基本特征的行政领导模式会带来历史上诸侯割据常出现的种种不良现象。与其将来控制不住，不如现在抓住不放。我国自八十年代中期开始提出向公共行政简政放权和为政企“松绑”，至今已近二十多年。然而，迄今仍然在现实中未能建构好，而是党政之间的诸多含糊领导。这不能不说与上述害怕失控的心理直接相关。另一方面是害怕犯错误的心理。一些领导虽然已经认识到现行公共行政领导体制的种种弊端，但因为害怕犯错误、担风险便都不敢越雷池一步，大都持等待观望态度，等待别人尝试或上级领导的部署。这两种心理因素影响了行政领导体制改革的步伐。（三）利益和权力的障碍进行公共行政领导体制改革，就必然会损害一些既得利益者。尤其是行政部门内部领导体制的变革，所涉及的机构和人的面很大且利益非常具体。这就必然会增加改革的难度。具体来讲，就是改革下来的各类干部如何安置的问题。这是一个二难问题：如果这些干部得不到妥善安置，他们势必利用手中既得权力来阻挠改革的进行；而如果将他们逐一妥善安置，那么改革会流于形式，达不到预期目的。我国每次机构精简总是越简（减）越多，其中缘由多与此相关。再一个便是权力，在长期的行政体制中，行政领导特别是一把手的权力大，一旦改革便会削减其权力，这样便然会使所掌握既有权力者的阻挠，或是更严重的把权力上收。而权力的平衡和制约在我国公共行政体制中是缺乏的，拥有权力的人自然会牢牢把握手中的权力，在权力的框架内把领导体制改革置之一边。故利益和权力的影响是制约我国公共行政领导体制改革深化的最大障碍。二、深化我国公共行政领导体制改革的几点对策稳健改革我国现行公共行政领导体制已势在必行。按照我国社会改革发展的要求和公共行政规律去建构适应新形势的行政领导体制，是我们面临的必然选择。同时，针对上述探讨影响公共行政领导体制改革的障碍，为此，笔者认为，可采取如下对策：首先，从宏观层面切入——理顺党委、人大、政府三个不同机构的关系。虽然这里谈的是公共行政领导体制，但是在我国的特殊体制下，是需要探析清楚的。我过从中央到地方的各级党组织、人民代表大会和政府机构，是我国的不同领导机关，这三者的领导职能和工作方式是不一样的，但三者之间的关系长期以来并不十分明确。比如在党组织与人大的关系问题上，我们一直讲，人民代表大会要接受和体现党的领导，但对党如何领导人大，却缺乏必要的原则和规定；再如党委与政府的关系问题，一个时期中，我们曾大讲实行党政分开，但最近几年党政分开似乎不再重提，不仅如此，随着改革的推进，有些地方机构反而实行党政合一。党委、人大、政府三者之间关系不明，权力运行上必然会相互交叉。因此，鉴于目前的情况，改革中应该明确：第一，党委与人大的关系，既是一种领导关系，也是一种工作关系，党的各项决议和政策要按科学的程序提交人大讨论和建议实施。第二，党委与政府的关系，从根本上说是一种分工负责的关系，党的领导主要是政治领导、思想领导和组织领导，党委不要过多地干预政府工作，而应在如何充分发挥监督和保证作用上下功夫。在当前，要特别重视党政不分的问题，要通过改革，逐步改变由党组织直接代替政府作决定、发指令的现象。第三，人大与政府的关系，本质上是一种决策与执行的关系，政府对人大定期报告工作是一种制度，人大对政府工作的监督与检查不能流于形式。公共行政领导只有在党委、人大、政府三者之间的关系理顺上，才能负起哪些是行政领导该负的责任，能够把现行推行的行政首长负责制的改革有效推进。其次，从微观层面切入——转变领导观念，明确领导职能。要提高公共行政机关效能，需要明确的领导职能。随着公共行政的发展，行政领导职能的实现对实现领导活动得开展起到决定作用，。这就要求各级各类公共行政领导者必须摆脱传统领导观念和体制的束缚，树立“领导就是服务”、“领导是引领和指导督导”的观念和思想，克服心理因素的障碍，按照公共行政领导活动的基本规律和我国公共行政领导活动实践的发展要求，改革现有的公共领导体制，在公共行政领导职能上更具科学化、规范化，职能履行上明确、透明，不出现职能的交叉和混乱。再次，从微观层面切入——注重制度建设、强化权力的有效监控。领导组织结构的本质是领导活动中权、责、利之间的关系。公共行政领导者在进入相应的职位的同时，不仅获得了权力也承担相应的责任，并由此获得相应的利益。将职、权、责、利相统一建构起来，并与公共行政领导直接挂钩，是公共行政领导体制改革的关键。许多案例和行政实践都证明，权力越集中，便会愈加滥用权力。以权谋私，以利见利，以致腐败滋生、行政效能低下，公共行政部门形象大损。权力的监控，可以是公共行政部门内部的领导者、被领导者、同级乃至部门外部人员建构起来的力量以实现对领导权力的制约监督；可以在领导选举、考试及限任制度等公共行政领导权力获得的制度上进行制约；可以通过各种领导责任制度的制约，使公共行政领导者在行使职权过程中不出现权力“越位”的情况的权力运行制度制约；可以建构弹劾、引咎辞职、罢免和法律惩处等各项权力废除制度的制约。另外，在权力有效监控上还有一个重要的力量，便是舆论、媒体的监控，在公共行政信息公开化的体制改革进程中，舆论和媒体的追踪和报道，将对领导权力运行起到一种外在的有力监控压力，让公共行政领导职、权、责、利高度的统一。再次，从微观层面切入——改革公共行政组织人事制度，加强公共行政领导队伍建设。深化公共行政人事制度改革，要建立起能上能下、能尽能出、有效激励、严格监督、竞争择优、充满活力的用人机制；通过扩大民主，引入竞争机制，促使优秀人才脱颖而出的更新交替机制；逐步实现公共行政领导干部选拔任用、考核、交流和监督等工作的规范化，从制度上防止和克服用人的不正之风和腐败现象。最终建成一套更加科学、民主、透明、公开、公平、合理、正常、稳定、良性运行的公共行政人事机制。这样一个机制应该包括公共行政领导综合性人事机制、识人用人机制、流动调节机制、监督控制机制、绩效管理机制和择优汰劣机制，而且每个环节都是行之有效、具有高度可操控性的。最终以此推动公共行政领导队伍的全面建设。最后，建构科学发展、不断创新的新型公共行政领导体制。新型公共行政领导体制核心是公共行政领导人才开发机制，开发优质人力资源的效能效用，进而在公共行政整个环节中使领导能够“在其政，谋其位”，推陈出新，提高公共行政效益效能。新型的公共行政领导体制下，公共行政领导的能力和潜质的有效发挥有制度和体制上的保障，公共行政领导的整个工作系统是一个科学化、规范化和创新化的系统。改革和完善公共行政领导体制是解放和发展生产力的客观要求，科学的公共行政领导体制将能够开发出巨大的领导力，释放更多的组织能量，形成发展动力和竞争实力，提高公共行政力，推动社会生产力的发展。公共行政领导体制改革势在必行，它的改革步伐不能停滞，不能一蹴而就，是一个循序渐进的过程，需要公共行政体制环境、改革环境的同时并举。一个科学有效的公共行政领导体制无疑会对我国特色社会主义现代化建设发挥着巨大的促进作用，没有科学有效的公共行政领导体制就不可能推动我国公共行政体制的建设，为此，从宏观和微观上的推进，扎实做好公共行政领导体制的改革，在体制和机制保障公共行政领导的科学化、高效化。

领导者与被领导者关系研究论文

领导者与被领导者之间的关系是领导活动中的基本关系，二者之间的相互依存、相互制约，既有协调统一的一面又有冲突的一面。

由于两者所处的社会地位不同，观察和处理问题的角度不同以及各自所代表的利益要求不同，二者之间常会产生一定的冲突。然而，他们都处于相同的组织中，都是为了同一个组织的生存与发展共同努力，故其利益具有相容性。

其关系主要体现在：

1、领导者对被领导者的影响

一是认可与激励。领导者对下属的任用及对其工作成就的认可，既能给下属创造希望，又能使下属产生强大的工作动力。另外，一个优秀的领导者常常成为下属仿效的榜样。

二是信息分享。领导者通过与下属经常有效地沟通，既相互分享了信息，又使下属清楚了解组织对他的情况及其努力的方向与可能的预期结果，激发员工的工作热情。

三是满足下属对资源的需求。领导者通过及时了解和掌握下属的需求并对其需求予以适当的满足，特别是通过资源的提供满足下属成长的需要，会对下属产生巨大的影响，从而使其对组织做出有效的贡献。

2、被领导者对领导者的影响

一是领导者的决策效能依赖于被领导者的忠实执行与实施程度。

二是领导者权威的大小取决于被领导者的认可及心理认同的程度。

三是被领导者有时也有选择领导者的权利，被领导者在一定程度上决定了领导者的命运。

四是服从与追随。被领导者受领导者的魅力所吸引并被折服时，就会产生积极主动的追随行为，从而会强化领导者的领导力。

作为领导活动的主体，领导者与被领导者对环境的作用主要体现在主动地适应、有限地改造与影响。其中，适应能力的大小是决定领导者与被领导者能否在一定的环境条件下获得发展的重要因素。领导环境对领导主体的影响是主要的。主要体现在以下方面：

1、环境决定了领导主体的价值取向与行为理念

不同的环境条件下，人们的价值观与行为取向会产生较大的差异。特别是在不同的政治体制、经济体制与社会环境条件下，由于价值观和行为理念不同，领导行为与领导方式也会产生较大的差异。

2、领导环境的变化是推动领导变革的重要力量

领导环境的变化必然会对领导主体行为产生较大影响。为了自身的生存与发展，也为另外其所在组织的生存与发展，领导主体不仅自身要根据环境变化而产生新的要求，提高自身的素质，改变自己的行为方式，同时其领导活动要根据领导环境的要求进行相应的变革。

3、特定时期的领导环境决定着领导变革的最大限度

创新与变革是领导的一个重要特征，也是领导成功的重要途径。但是，创新与变革的力度超越了环境最高承受度，则会引起环境的抗拒与阻碍。总的来看，一种沿袭传统、崇尚保守的环境会阻碍领导变革的成功。

相反，在一种开放自由的环境中，领导环境会为领导变革提供充足的文化资源。因此，领导者的创新与变革，应根据环境情况审时度势，采取不同的策略。

领导者与被领导者之间的影响，那就是因为领导的好，他就会有效益被领导。主要就是以服从为关键

领导者和被领导者是从属关系，领导者因为有众多的被领导者拥护，才能拥有发号施令的权利，而被领导者在领导者的带领下才能用施展才华的平台，这就是两者之间的影响和作用。