建筑企业的风险管理模式研究论文

建筑企业的风险管理模式研究论文

项目成本管理浅论随着国内建筑市场的不断完善，科学进行项目管理已经是建筑企业必然的选择，经过近几年招投标运做，工程造价一再下降，建筑企业的利润降低，项目成本的压力增大，成本控制已经成为项目成败的关键。下面仅就国有建筑企业项目成本管理谈一点我自己的看法。因项目成本管理涉及到项目管理的方方面面，每一点都值的深刻探讨且内容丰富，因此，我只能简要的提出自的观点，而不展开深入讨论。1、完善体系，确定程序项目成本管理首先应成立以项目部经理为主导的项目成本控制领导小组，建立成本控制体系，确定项目部成本控制涉及部门和人员，并将项目成本控制的各要素责任到人，项目经理同项目部主要管理人员签订岗位目标责任书。通过宣传、教育、体制管理等加强全员责任心，强化现场管理，将成本落实到工班长的日常管理中，形成事事有人负责，全员共同参与，形成完善的项目成本控制体系。项目部在项目成立之初，进行项目成本预测和评估，确定项目成本控制依据，制定费用计划，编制主要项目成本控制办法，在生产中严格按照项目成本控制办法进行过程控制，并按照项目部项目成本核算和控制办法进行项目成本核算，将实际发生费用同预测费用进行对比，并对结果进行评价，分析原因，形成项目成本分析报告，总结前期项目成本控制成果，找出项目成本控制重点，并根据分析报告重新进行项目成本预测修订、改进控制措施，从而形成项目成本控制不断改进、不断提高的良性循环，成本控制流程图如下图。并根据前期运行参数，科学估算后其费用，及时同主管领导进行沟通，交换项目管理信息，让主管领导及时掌握项目运行中不利因素，并给与帮助。2、确定项目管理目标项目经理应参与项目的招投标、项目合同的签订，充分了解建设方的要求，同产品使用单位接触，了解用户对产品要求，同时要同公司主管领导沟通，了解公司在项目上的意图并贯彻落实，然后根据公司给与的资源和公司的施工能力，进行科学严谨现场调查资料，从而进行准确全面的项目费用预测，确定项目管理的成本管理目标，同时确定质量和进度目标，作为项目计划编制的基础。3、编制项目资源计划。计划是项目管理中最重要的环节，计划作为项目管理的依据，编制计划应注意以下几方面：确保计划的科学有效：编制计划应有项目经理主持，各职能部门全员参与，各个部门提出意见进行修改，从而避免一个部门编写，导致计划操作性不强，同时也可以使项目部有关部门了解项目管理目标和计划，从而确保计划在项目部有效运行。编制计划应根据项目管理目标，根据现场调查资料和公司的施工能力，先进行项目的进度计划，根据项目的进度计划编制项目的资源计划，确定项目的里程碑事件，计划中应编制运行中的控制措施，并要对突发事件进行预想，根据突发事件的性质采取措施并预留处理突发事件的时间和费用。编制计划应进行实施方案的优化选择。达到最优。为确保计划的技术性、经济性，应组织人员对计划不断进行优化，在满足安全、质量、进度的前提下，达到资源消耗小且平滑，在项目有效期内资源消耗尽可能为一条平滑的直线，然后按照资源需求向公司申请资源，根据公司调拨的资源重新进行资源的优化，达到资源的有效利用和保存。4、制定成本控制措施，强化事中控制：因为成本管理只有在过程中方可有效控制，当发现成本亏损后已经无法挽回，因此成本管理最重要的是在项目运行中进行控制，控制应从以下几方面进行：、强化工费控制依照资源计划确定职工上岗人数和使用民工人数。并随时根据工程施工进度和工作量的大小进行调整，这也要求人力资源的需求尽可能平直，从而有利于人心稳定、技术水平和协作程度的稳步提高并可减少人员往返的费用等。施工中应认真执行考勤制度，切实科学安排生产，确保充分利用项目部的人力资源。加强民工费用的管理，项目部要根据工作量对民工工费进行预测和控制，特别是计工员应经常深入现场对民工的人数、作业内容和工作量的大小要及时作好记录，并要经常与带工人员实行核对，为民工费的结算提供真实的依据。进行科学有效的激励，尽可能做到责权利统一，满足员工的期望，准确了解职工的心理状态，及时进行疏导，提高他们的工作积极性。严格材料管理制度：做好计划统计工作。接到设计图纸，应组织人员进行设计资料的审核，根据设计资料进行现场测量和调查，将所有参与人员的问题收集讨论，在问题处理完后方可根据施工图纸，用两组人分别进行材料统计，统计后核对无误方可提供给物设部门，物设部门加上正常材料损耗，做为采购和发放的依据。物资的科学采购，采购要兼顾经济性、有效性，首先要进行自制外购分析和经济批量分析，采购要求采购人员做到货比三家，质量择优，价钱合理，就近采购，减少运费。采购要求两人以上共同参与，由项目分管领导审批后实施。必要时可采取招、议标办法，保证所购材料价钱最低，质量最优，服务最好。确保任何人所经办采购的自购料都不得高于市场价。强化材料进货检验进场材料要求符合有关规定，各类证件齐全，并要求厂家提供必要的技术资料，必要时应邀请质量员、技术员共同进行检验，从而确保进场材料质量。实行定额发料。物资部门依据技术部门提供的材料计划，按照班组的材料计划发料，并记录用料地点、部位，达到可追朔性，坚持领发、交回登记，日清月结，健全帐卡。实行收支动态管理，保证“帐、卡、物、资金”相符。物资部门建立材料消耗台帐，每天消耗的材料须及时下帐，随时掌握材料动态情况，出现问题及时联系有关部门进行分析，找出原因，及时处理。机费控制按照施工进度计划编制机械需求计划，并进行购买、租赁分析，确定机械使用计划，项目部统一对项目部所有机械进行调查、核实、登记，统一调用。项目部要坚持做到认真算帐，充分准备，集中区段，集中劳力，统一指挥，提高机械使用率和工作效率，减少机械费用的支出，降低工程成本。进行租赁、使用自己设备分析，确定使用方式，例如：对所有车辆实行单车核算，如果单车各项费用总和超过租车费用，将对该车实行封存、停用，司机下岗。加强机械的养护，延长机械使用寿命，司机应爱惜自己所驾驶车辆，经常检查保养车辆，减少维修费用，保持设备状态良好，车容干净卫生。材料、工班对使用的机具、工具经常保养检查，爱护使用，以延长其使用寿命。加强技术管理工作，认真审核设计文件，优化设计方案，一方面审核设计的科学性、可行性，能否满足需要，能否被使用单位接受，一方面在保证工程质量的前提下考虑降低工程成本的可能性。认真向作业层施工技术交底工作，技术交底一律以文字为依据，做到图文并茂。严格执行技术交底资料复核和双方签认制，避免因技术交底错误返工，造成经济损失。组织人员进行科技攻关，推广使用新材料、新工艺、新技术，节约人力、物力。进行质量成本分析，根据有关要求准确描述本项目应达到的质量水平。科学索赔，增加预算外收入设置验工计价人员，负责进行合同管理，在施工过程中及时收集量差、料差、拆迁、过渡等索赔的基础资料。组织进行调概、验工计价、变更索赔等活动，争取包价外效益最大化。严格财务制度，精打细算，节约非生产性开支：严格财务报销制度，控制非生产性开支，并定期进行财务分析，财务开支做到有规章，有计划，有总结，有分析。所有费用应定期同同项目费用计划对比、分析。对招待费、通讯费等更应进行严格的控制，加强事前批准、事中监督、事后审查机制，对于超支、超量使用的必须作特别审批，追查原因，落实责任。5、强化核算，科学分析，动态控制单项工程和月季度核算每月、每季度或每个单项工程完工后应进行核算，并将核算值同预算费用、评估费用、项目估算费用分别对比，从而了解单项工程的盈亏、同公司对比的施工效率和现场落实施工工艺的程度。从而真正的反映项目运行情况，并根据核算结果，按照完成情况估计在目前情况下完成项目所需的总费用，并将结果在适当的范围内传播，确保上级领导和项目参与人员了解项目运行的情况，对项目的运行结果有比较清晰的认识，从而使项目组织齐心协力完成项目。进行分析，采取措施根据核算结果，召集有关部门进行分析，对于已经发生的超支应用技术经济方法分析超支原因，分析节约可能性，但必须禁止从剩余工作中节约，应从成本最优的目标出发，进行技术、质量、工期、进度综合优化，分析前期失误及其原因，在今后施工中避免和消除，分析原来控制成功之处继续发扬，并不断完善成本管理机制，从而控制成本。6、强化成本风险管理项目是在复杂的自然和社会环境进行，受众多因素的影响，对于这些内外因素项目管理者不可能完全认识或没有能力完全控制，加上项目一次性特征增加了项目的不确定性，这些都可能造成项目经济损失，同时为防止这些损失必须进行的预防措施也要消耗费用，因此进行项目成本管理必须进行成本风险管理，风险管理涉及风险识别、风险估计、风险评价、风险应对办法和风险监控，成本风险管理应注意以下几条：进行成本风险识别：再进行成本风险管理前必须进行成本风险识别，国有建筑企业项目成本风险主要有变化无常的建筑市场、不合格材料的使用、合同不完善、设计变更、设计文件不全、政策改变、工期延长、技术决策造成质量事故、安全事故、管理松散、应用新工艺、新技术、新材料等。针对这些因素，联系以前相同项目的经验教训，组织有关人员进行识别，充分发挥每个人的聪明智慧，让参与的全体成员自发地提出自己的主张和想法，并进行汇总和评价。进行风险的评价和监控：对于识别出的因素应进行估计、评估，并尽可能量化，确定估计值的变化范围及限定条件，然后根据评估的结果，根据风险的性质、风险发生的概率或风险后果大小编制风险应对计划，采取减轻、预防、转移、回避、自留和后备等措施进行控制，并在实施过程中不断进行监控，从而控制项目部成本风险。国有建筑企业项目成本风险管理包含了各种风险管理方法，根据当前成本风险管理的现状，我认为主要应加强以下几项：施工组织中预留风险处理的费用、时间，做好风险出现的应急办法，从而降低风险造成的后果，增强风险的承受能力。采取活泼多样的事故预想活动，分析出事故存在的原因，并将其传播到每个职工，从而达到事前控制，有效预防，降低项目风险的目的。进行有广泛人员参加的设计文件审核会，未经审核的设计文件不得应用于现场，将问题提前发现，提前解决，避免出现因设计文件导致的损失。做好技术管理工作，加强安全技术学习，提高业务能力，并组织对有关人员进行安全质量教育，加强安全质量监督、检查，制定安全质量预防措施。最大限度的避免因管理不到位，安全质量监督不力造成经济损失。在积极应用新工艺、新技术、新材料的同时，应加强技术攻关和工艺审核，必须对新工艺、新技术、新材料有充分的认识方可应用到现场，防止因此造成的返工和浪费。加强信息收集，强化管理体系，了解市场变幻，并采取一定措施防止因材料供应、合同不完善、设计变更、政策改变、建设方导致的工期延长、管理松散等原因造成成本失控。

浅论建筑施工组织设计编制方法的改进 施工组织设计作为指导施工全过程各项活动的技术经济的纲领性文件，是施工技术与施工项目管理有机结合的产物，它是工程开工后施工活动能有序、高效、科学合理地进行的保证。 从施工组织设计编制的特点看：施工组织设计是以单个工程为对象进行编制的，一般情况下是各个施工企业分别独立进行，它有很强的技术性和综合性，需要编制人员有足够的建筑工程理论基础和一定的实践经验。施工组织设计的内容必须适应工程项目和业主、设计、监理的特殊要求，同时也必须符合国家有关法律、法规、标准及地方规范的要求。施工组织设计编制必须满足最终的一个基本要求即对施工过程起到指导和控制作用，在一定的资源条件下实现工程项目的技术经济效益，达到施工效益与经济效益双赢的目的。 施工组织设计编制目前所存在的缺陷： 1.目前所累积的建筑施工技术资源得不到有效、充分的应用，特别是其中的智力资源，这一方面是编制人员自身素质和经验不足造成的；另一方面是传播渠道不足不畅通所致。对早已有的成功经验没有进行借鉴，所编制的内容缺乏新技术、新工艺，没有起到提高劳动效率、降低资源消耗的作用。往往有这种情况，某施工组织设计编制人员在构想的内容，早已是有经验可以借鉴，但他不仅没有借鉴，甚至根本不知道有这项成果的存在，这就给编制人员带来了大量的重复劳动。 2.有的施工组织设计编制人员缺乏技术理论基础和具体施工经验，编制中只是对技术规范照搬照抄，而未对具体工程的特点进行有针对性的规划和设计，没有起到指导施工作用。 3.施工组织设计必须对每个建筑工程逐个进行编制，以适应不同工程的特点，但不同编制人员对于同类型的施工工艺在进行编制工作的同时，作了大量不必要的重复劳动，降低了工作效率。 4.现在编制的施工组织设计只作为技术管理制度的一项工作，它主要追求施工效益而很少考虑经济效益，存在只注重组织技术措施，而没注重经济管理的内容，以至在实施过程中不讲成本，没有实现经济效益的目标。 5.目前施工组织设计的编制经常是技术部门的几个技术人员包揽，技术部门搞编制，生产部门管执行，出现设计与实施分离的现象，以至造成施工组织设计只是个形式而已，不能真正起到指导施工的作用。 随着科学技术的发展和建筑水平的不断提高，施工企业管理体制的进一步完善，原有的传统施工组织设计编制方法已不能适应现在的要求。目前我国已加入了WTO，建筑施工企业为了适应日益激烈的市场竞争形势，适应建筑市场和新型施工管理体制的需要，要具备建造现代化建筑物的技术力量和手段，就必须对现在的施工组织设计的编制方法进行改进。实施办法如下： 1.运用系统的观念和方法，建立施工组织设计编制工作的标准。行业管理部门如能对建筑工程的大中型项目施工组织设计进行收集，经过分析和归纳，整理并发布，则能使先进的施工组织设计更能发挥效益，减少编制人员重复劳动，而且能推广先进经验。 2.企业应改变施工组织设计由技术部门包揽的做法，实行谁主管项目实施，就由谁负责主持编制并执行的方法。使施工组织设计能较好的服务于施工项目管理的全过程。 3.施工组织设计的内容就是根据不同工程的特点和要求，根据现有的和可能创造的施工条件，从事实出发，决定各种生产要素的结合方式。选择合理的施工方案是施工组织设计的核心，应根据多年积累的建筑施工技术资源，同时借鉴国内外先进施工技术，运用现代科学管理方法并结合工程项目的特殊性，从技术及经济上互相比较，从中选出最合理的方案来编制施工组织设计，使技术上的可行性同经济上的合理性统一起来。 4.施工组织设计内容应简明扼要，突出目标，结合企业实际满足招标文件的需要，要具有竞争性，能体现企业的实力和信誉。 5.建筑施工企业应实行施工组织设计的模块化编制，更多的运用现代化信息技术，以便进行积累、分组、交流及重复应用，通过各个技术模块的优化组合，减少无效劳动。 6.努力贯彻国家质量管理和保证体系标准，走质量效益型发展道路，建立并完善科学的、规范的质量保证体系。逐项地编制质量保证计划，应与施工组织设计工作同时进行，并努力使二者有机结合起来。 建筑施工组织设计必须扩大深度和范围，对设计图纸的合理性和经济性做出评估，实现设计和施工技术的一体化。施工企业要建立施工组织设计总结与工法制度，扩大技术积累，加快技术转化，使新的技术成果在施工组织设计中得到应用。 目前已是知识经济时代，信息技术在工程项目中已起到越来越大的作用，建筑施工企业应大力发展与运用信息技术，重视高新技术的移植和利用，拓宽智力资源的传播渠道，全面改进传统的编制方法，使信息在生产力诸要素中起到核心的作用，逐步实现施工信息自动化、施工作业机器化、施工技术模块化和系统化，以产生更大的经济效益，增强建筑施工企业的竞争力，从而使企业能在日益激烈的竞争中获得更好的生存环境。

施工企业管理 （一） 明确企业性质，强化市场意识，推进观念创新 1、实施战略管理。根据国家有关产业政策和发展规划，经常分析企业面临的市场态势，正确估价企业的现实状况，时刻以市场为导向，审时度势、精心谋划，不断调整企业的经营方针、经营策略。牢固树立强化战略管理是对未来企业发展投资的观念。 2、加快企业内部市场化进程。要按照新的管理体制和运作机制，建立健全以适应市场竞争需要的企业内部任务竞争市场、设备租赁市场、人才流动市场、劳务调配市场。通过市场调节，公平竞争，优胜劣汰，形成竞争激励机制。牢固树立市场竞争是解决揽管脱节、责权分离、职能错位、效益不佳和搞活机制、锻炼队伍、寻求发展、调动各方面积极性实现最佳效益的主要手段和观念。 3、加强企业信息化建设。完善内部信息化运行管理体制，注重培养和引进高层次信息管理与技术人才，加大各管理层的计算机配备与计算机网络建设投入。充分利用网络信息快，覆盖面大的优势，为企业扩大宣传，收集信息，建立良好的沟通互动渠道。 通过提高计算机普及程度，运用网络技术，建成企业经营管理信息系统，实现企业内部各层次、部门间的业务信息连通，达到资源共享、信息的便捷交流的目的，以提高企业的决策管理水平、指挥和执行、业务管理的效率。逐步实现企业内外的电子商务活动，形成综合电子商务系统，促进企业管理运行模式积极的变革。 （二）发挥集团优势，扩大经营空间，推进经营方式的创新 1、强化经营管理，下大力承揽工程任务。要牢固树立经营管理第一、承揽任务为先的思想，在人、财、物的配置上，充实和加强经营力量。既要培养和造就一支职业化、专家型、高水平的经营队伍，又要充分调动方方面面的积极因素，广交四海朋友，多集有效信息，形成天南海北找市场，千方百计揽任务的“大经营”局面；要建立多层次、多方位、持久稳定的信息网络，完善和配套反映灵敏、高度自如的操作决策机制；要加快业务培训，提高标书编制水平、协调水平和经营决策水平，不断总结经验教训，努力提高中标率；要建立经营工作责任体系，强化约束和激励机制，划分责任区，明确责任人，加大经营投入，搞好内部协调，严格执行经营业绩奖励制和经营失误责任追究制。 2、扬长避短，努力培育企业的核心竞争力。要着力发展特色、培植优势、创建名牌、巩固强项、突出专业，敢于在承建高、精、尖、新、特等项目上下功夫。 3、搞好联合经营、争取更大的经营空间。要继续坚持横向拓展、纵向延伸的经营方式，根据市场实际，联合金融融资部门、勘察设计单位、有实力的大型企业、高等院校以及有关中介机构组成的联合体，发挥联合经营优势，拓展市场空间，争取更多的市场份额，谋取更大的经济效益。 （三）改革管理体制，优化资源配置，推进制度创新 1、调整组织结构，优化管理体制。要按照《公司法》的要求，建立以资本为纽带，以资产经营为手段，以法人治理结构为标志的现代企业集团。集团内建立起以产权关系为联结纽带，适度集权和放权管理相结合、宏观政策导向调控与自主经营相统一的母子公司管理体制和运作机制，组成一个系统的战略共同体和利益共同体。集团公司尊重子公司的独立法人财产权，不干涉子公司的具体经营活动，着力使集团公司形成以生产、资产和资本经营为核心主体的决策中心、资金融通中心、信息情报中心、重大项目投资开发中心。负责对企业的产权管理、市场开发、战略规划、经营决策、宏观调控、资金融通、班子建设、综合协调以及母公司本级的生产、资产和资本经营活动。对子公司行使出资人的职权，保证国有资产的保值增值和母公司本级经营的健康发展，开展“揽、干、管、算、收”五个环节的经营管理。新的管理体制建立以后，必须依照《公司法》的规定，制定股东会、董事会、监事会制度和总经理工作制度，并严格按议事规则，界定各自的责任和权利。真正形成权责明确、各负其责，运作有序、有效制衡的法人治理结构和管理机制。 2、调整机构编制，优化管理人员。各级组织机构的配置，要现代企业制度的要求，坚持“立足市场、突出中心、精干高效、运作有序”的原则。以优化生产要素为前提实行按需设岗，竞聘上岗，按岗聘用，人尽其才的管理机构，成为真正适应市场要求的、有利于生产与资产经营管理的、精干高效运作的业务部门。 3、调整劳动力结构，优化施工队伍。内部劳动力结构调整分两步走。第一步是对目前所有工程队根据市场需求和项目管理的特点，实行改组、改造和重组。组建一批具有独立经营能力、能直接参与市场并可承担中型以下工程项目的经营管理型作业队；成立一批技术密集型的专业化工程队；建立一批以带外部劳务为主、管理密集型的架子队。以此三种形式形成紧密型劳务市场的基本队伍。第二步是建立面向社会的劳动力市场及劳务基地。对内部职工要向四个方面分化，一是培训带民工的管理骨干，具备工长、领工员水平；二是培训专业人员（“十一大员”）；三是培训特殊作业人员；四是用活政策，对老、弱、病、残人员实行退休、退职、内养。通过调整、改组、分化，真正形成能适应市场要求的竞争力强的基本劳务队伍；五是要采取内引外联、竞争上岗的方法，有选择地使用部分技术精、管理严、质量好、施工能力强的民工队伍充实劳务层，并根据施工需要实行动态管理。也可以通过自愿参股联营等多种动工纳入集团系统，实行半紧密型管理；六是在劳动力配置上要坚持“以我为主，劳务补充”的原则，实行长期合同工、农民合同工、季节工、临时工、清工和劳务工相结合的多种用工制度。 （四）以项目管理为重点，强化过程控制，推进管理创新 1、实行两层分离和优化组合，完善工程项目的动态管理体制。工程项目部实行管理层与作业层两层分开。集团对所有工程项目实行内部招标，通过招标选聘等竞争动工建立项目经理部。项目经理部实行由开工到竣工、验收全过程的管理机制。项目经理通过招聘、选举、指派、自荐等竞争方式，择优上岗；项目经理部实行“经理负责、全员管理、集体承包、风险抵压”体制，认真兑现合同承诺的各项指标，保证工期、质量、安全、成本始终处于受控状态。 2、抓好工程质量，多创优质工程。一是增强法制观念，强化创优意识。要认真贯彻《建筑法》、《合同法》、《招标投标法》、《建设工程质量管理条例》和国家有关质量标准、质量监察一系列法规条例。坚持依法办事、按标准办事，把创优质工程作为企业自下而上发展的重要前提；二是建立质量责任体系，强化全员责任。工程项目部要建立以项目经理为首的全体人员参加的质量责任保证体系和责任追究制度；三是贯彻九千标准、强化过程控制。要根据工程项目的构成情况、难易程度、施工合同要求，确定创优目标，明确创优标准，编制创优计划，分解好岗位创优和工序创优责任。从激励和约束两个方面，增强项目创优责任感和紧迫感。 3、加强成本管理，努力挖潜增效。一是要从实际出发，在项目认真评估的基础上，编制好工程项目的目标成本、确定合理的上交指标，并签订项目责任承包合同，强化责任风险。要建立健全工程项目部成本分析、成本核算、成本责任体系，使目标成本有据可依、有序可循、层层分解、人人明白；二是加强作业层的责任成本包干定额，防止效益流失；三是要优化施工方案，合理配置生产要素，强化项目运作过程中的实际成本管理，挖掘内部潜力、开源节流、降低物耗，减少非生产性开支，努力实现工程项目的最佳效益；四是加强机械设备的管理，提高设备的营运交通。要遵循优化配置的原则，按照工程项目需要、结构情况、合同要求、施工周期，以市场运作的方式，合理配置项目机械设备，增强机构设备的有效运营，实现投入产出的最佳结合。 4、加强资金管理，严格财经制度。工程项目部要实行财务会计委派制。财务管理要以资金管理为中心，加强工程项目部各个环节资金的预算编制，分析了解资金运作和执行情况，严格财政纪律，限帛预算外资金的支出；要加大工程款的回收力度，及时清理和处理工程项目部债权债务，力求做到竣工决算到位，工程款拨付到位；要坚持项目经理在大额资金运动集体研究的前提下“一支笔”签字制度，杜绝政出多门、资金流失、账外循环等不良现象；要认真工程项目的跟踪审计和竣工审计，确保工程项目最终效益的事实可靠，并据此兑现项目承包合同。 5、抓好现场标准化管理，确保安全“零事故”目标的实现。要抓好安全教育，增强全员安全意识和防护能力，建立健全工程项目部安全责任体系，签订安全责任状。真正做到层层有安全目标、级级有安全措施人人有安全责任；要按照贯标程序文件要求的《施工过程安全控制程序》，抓好安全标准化检查和监控，实现安全“零事故”目标；要抓好安全文明卫生标准化工地建设，做到因地制宜、布局合理、整洁一致、操作方便、安全卫生，保护环境。从整体上提高工程项目安全文明施工水平，树立工程项目的良好形象。 （五）坚持以人为本，强化培训教育，推进科技创新 1、抓好培训教育。知识更新在当今知识经济社会显得尤其重要。必须认真搞好集团公司《职工教育培训规划》和《科技开发规划》，有计划、分类别、按层次对各级领导干部、项目经理、管理人员、技术人员、一线职工进行培训。不断提高各级各类人员管理水平和技术能力。优化职工的知识结构、技能结构。 2、建立科技创新体系。要坚持以重难点工程建设项目和新产品开发为中心，以科技成果转换为关键，以降低工程成本和提高工程质量、提高经济效益和社会效益、发展技术优势为目标，建立以集团公司为龙头、以子公司和工程项目部为主体、以科技机构、高等院校的协作为辅助，以高、新、尖、难、特工程为重点的技术创新格局；加大科技的投入，创造高质量、高品味、高效益的精品工程。 3、积极应用新技术。要通过实施“先导创新工程”、“技术开发工程”、“成果转化工程”，积极开发应用新技术。要攻克长大隧道、软土地基特殊处理施工、特大桥高墩翻模、大跨度连续梁悬灌、深基坑支护、桩基检测、建筑钢筋连接、高性能混凝土和商品混凝土、高速铁路、计算机应用等技术以及产业信息技术，努力实现新技术的转化，增加科技含量，创造新的经济增长点。 项目管理与项目成本控制 施工项目管理是现代企业制度的重要组成部分，建筑施工企业建立现代企业制度必须进行施工项目管理，只有搞好施工项目管理才能够完善现代企业制度，使之管理科学。施工项目管理是市场化的管理，市场是施工项目管理的环境和条件；企业是市场的主体，又是市场的基本经济细胞；施工企业的主体又是由众多的工程项目单元组成的，工程项目是施工企业生产要素的集结地，是企业管理水平的体现和来源，直接维系和制约着企业的发展。施工企业只有把管理的基点放在项目管理上，通过加强项目管理，实现项目合同目标，进行项目成本控制，提高工程投资效益，才能达到最终提高企业综合经济效益的目的，求得全方位的社会信誉，从而获得更为广阔的企业自身生存、发展的空间。 一、施工项目管理的内容和特点 施工项目管理的内容是研究如何以高效益地实现项目目标为目的，以项目经理负责制为基础，对项目按照其内在逻辑规律进行有效地计划、组织、协调和控制，以适应内部及外部环境并组织高效益的施工，使生产要素优化组合、合理配置，保证施工生产的均衡性，利用现代化的管理技术和手段，以实现项目目标和使企业获得良好的综合效益。施工项目管理是为使项目实现所要求的质量、所规定的时限、所批准的费用预算所进行的全过程、全方位的规划、组织、控制与协调。项目管理的对象是项目，由于项目是一次性的，故项目管理需要用系统工程的观念、理论和方法进行管理，具有全面性、科学性和程序性。项目管理的目标就是项目的目标，项目的目标界定了项目管理的主要内容是“三控制二管理一协调”，即进度控制、质量控制、费用控制、合同管理、信息管理和组织协调。 施工项目的生产要素有劳动力、材料、机械设备、技术和资金，这些要素具有集合性、相关性、目的性和环境适应性，是一种相互结合的立体多维的关系，这就说明项目是具有系统性的施工，施工项目管理是具有系统管理的特点的。加强施工项目管理，必须对施工项目的生产要素详细分析，认真研究并强化其管理。对施工项目生产要素进行管理主要体现在四方面：(1)&127;对生产要素进行优化配置，即适时、适量、比例适当、位置适宜地配备或投入生产要素以满足施工需要；(2)&127;对生产要素进行优化组合，即对投入施工项目的生产要素在施工中适当搭配以协调地发挥作用；(3)&127;对生产要素进行动态管理。动态管理是优化配置和优化组合的手段与保证，动态管理的基本内容就是按照项目的内在规律，有效地计划、组织、协调、控制各生产要素，使之在项目中合理流动，在动态中寻求平衡；(4)&127;合理地、高效地利用资源，从而实现提高项目管理综合效益，促进整体优化的目的。 二、项目管理的施工系统 项目管理的施工系统包括技术、社会、经济三个分系统，这三者是施工项目系统的三个不同的侧面，三者密切相关、相互作用、相互影响。 (1)&127;技术系统。技术系统是三个分系统的核心，因为施工项目管理的最终目的是向业主交付低成本高质量的工程产品。施工活动关键是技术性活动，只有采取先进的技术措施，才能做到低投入高产出，并创造优质产品。确定科学、合理的施工方案与施工工艺是技术系统的重要内容。 (2)&127;社会系统。施工项目是由人来操作的，故必然产生人与人之间的联系，即为社会系统。项目管理，人是第一要素。工程施工项目的第一责任人项目经理除必须具备较高的政治素质、具有较全面的施工技术知识、具有较高的组织领导工作能力，而这组织领导工作能力高低的体现关键就在于能否充分调动广大劳动者的积极性，这也是顺利实现项目目标的关键所在。 (3)经济系统。经济系统是项目管理施工系统的关键分系统，是“目标分系统”之一。工程施工是一种生产活动过程，同时也是经济活动过程。工程施工势必投入“人、材、机”及资金，投入太多会造成浪费，投入不足又会影响施工进度与工程质量。 经济系统是与技术系统、社会系统相伴随而发生的，是一个投入和产生的系统。施工过程中的每个环节都要进行投入产生分析，搞好责任成本管理，对所有资源要素按时间节奏进行动态优化组合，以保证以最低的投入获得最大的产生，也就是说，工程 项目在施工生产过程中的每一环节就要进行项目成本控制，成本核算过程与施工生产过程同步进行，在时间上保持一致，这样才能保证项目成本核算的准确性和一致性，才能真正做好项目成本控制。 项目成本控制，指在项目成本的形成过程中，对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正半要发生和已经发生的偏差，把各项生产费用控制在计划成本的范围之内，保证成本目标的实现。施工项目成本控制的目的，在于降低项目成本，提高经济效益。 一、项目成本控制原则 施工项目成本控制原则是企业成本管理的基础和核心，施工崐项目经理部在对项目施工过程进行成本控制时，必须遵循以下基本原则。 （一）成本最低化原则。施工项目成本控制的根本目的，在于通过成本管理的各种手段，促进不断降低施工项目成本，以达到可能实现最低的目标成本的要求。在实行成本最低化原则时，应注意降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘各种降低成本的能力，使可能性变为现实；另一方面要从实际出发，制定通过主观努力可能达到合理的最低成本水平。 （二）全面成本控制原则。全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理，亦称“三全”管理。项目成本的全员控制有一个系统的实质性内容，包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核算等等，应防止成本控制人人有责，人人不管。项目成本的全过程控制要求成本控制工作要随着项目施工进展的各个阶段连续进行，既不能疏漏，又不能时紧时松，应使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。 （三）动态控制原则。施工项目是一次性的，成本控制应强调项目的中间控制，即动态控制，因为施工准备阶段的成本控制只是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制订成本控制的方案，为今后的成本控制作好准备；而竣工阶段的成本控制，由于成本盈亏已基本定局，即使发生了纠差，也已来不及纠正。 （四）目标管理原则。目标管理的内容包括：目标的设定和分解，目标的责任到位和执行，检查目标的执行结果，评价目标和修正目标，形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环，即PDCA循环。 （五）责、权、利相结合的原则。在项目施工过程中，项目经理部各部门、各班组在肩负成本控制责任的同时，享有成本控制的权力，同时项目经理要对各部门、各班组在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评，实行有奖有罚。只有真正做好责、权、利相结合的成本控制，才能收到预期的效果。 二、项目成本控制措施 降低施工项目成本的途径，应该是既开源又节流，或者说既增收又节支。只开源不节流，或者只节流不开源，都不可能达到降低成本的目的，至少是不会有理想的降低成本效果。控制项目成本的措施归纳起来有三大方面：组织措施、技术措施、经济措施。 （一）组织措施。项目经理是项目成本管理的第一责任人，全面组织项目部的成本管理工作，应及时掌握和分析盈亏状况，并迅速采取有效措施；工程技术部是整个工程项目施工技术和进度的负责部门，应在保证质量、按期完成任务的前提下尽可能采取先进技术，以降低工程成本；经营部主管合同实施和合同管理工作，负责工程进度款的申报和催款工作，处理施工赔偿问题，经济部应注重加强合同预算管理，增创工程预算收入；财务部主管工程项目的财务工作，应随时分析项目的财务收支情况，合理调度资金；项目经理部的其它部门和班组都应精心组织，为增收节支尽责尽职。 （二）技术措施 1．制订先进的、&127;经济合理的施工方案，以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的。施工方案包括四大内容：施工方法的确定、施工机具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织。正确选择施工方案是降低成本的关键所在。 2．在施工过程中努力寻求各种降低消耗、&127;提高工效的新工艺、新技术、新材料等降低成本的技术措施。 3．严把质量关，&127;杜绝返工现象，缩短验收时间，节省费用开支。 （三）经济措施 1．人工费控制管理。主要是改善劳动组织，减少窝工浪费；实行合理的奖惩制度；加强技术教育和培训工作；加强劳动纪律，压缩非生产用工和辅助用工，严格控制非生产人员比例。 2．材料费控制管理。主要是改进材料的采购、运输、收发、保管等方面的工作，减少各个环节的损耗，节约采购费用；合理堆置现场材料，避免和减少二次搬运；严格材料进场验收和限额领料制度；制订并贯彻节约材料的技术措施，合理使用材料，综合利用一切资源。 3．机械费控制管理。主要是正确选配和合理利用机械设备，搞好机械设备的保养修理，提高机械的完好率、利用率和使用效率，从而加快施工进度、增加产量、降低机械使用费。 4．间接费及其它直接费控制。&127;主要是精减管理机构，合理确定管理幅度与管理层次，节约施工管理费等等。 项目成本控制的组织措施、技术措施、经济措施，三者是融为一体、相互作用的。项目经理部是项目成本控制中心，要以投标报价为依据，制定项目成本控制目标，各部门和各班组通力合作，形成以市场投标报价为基础的施工方案经济优化、物资采购、经济优化、劳动力配备经济优化的项目成本控制体系。 综上分析，施工项目管理与项目成本控制是相辅相成的，只有加强施工项目管理，才能控制项目成本；也只有达到项目成本控制的目的，加强施工项目管理才有意义。施工项目成本控制体现了施工项目管理的本质特征，并代表着施工项目管理的核心内容。施工项目成本控制是施工项目管理绩效评价的客观、公正的标尺。还有一部分是企业成本控制的,可是字数超过10000字了,不能在这里发了!~

项目成本管理浅论随着国内建筑市场的不断完善，科学进行项目管理已经是建筑企业必然的选择，经过近几年招投标运做，工程造价一再下降，建筑企业的利润降低，项目成本的压力增大，成本控制已经成为项目成败的关键。下面仅就国有建筑企业项目成本管理谈一点我自己的看法。因项目成本管理涉及到项目管理的方方面面，每一点都值的深刻探讨且内容丰富，因此，我只能简要的提出自的观点，而不展开深入讨论。1、完善体系，确定程序项目成本管理首先应成立以项目部经理为主导的项目成本控制领导小组，建立成本控制体系，确定项目部成本控制涉及部门和人员，并将项目成本控制的各要素责任到人，项目经理同项目部主要管理人员签订岗位目标责任书。通过宣传、教育、体制管理等加强全员责任心，强化现场管理，将成本落实到工班长的日常管理中，形成事事有人负责，全员共同参与，形成完善的项目成本控制体系。项目部在项目成立之初，进行项目成本预测和评估，确定项目成本控制依据，制定费用计划，编制主要项目成本控制办法，在生产中严格按照项目成本控制办法进行过程控制，并按照项目部项目成本核算和控制办法进行项目成本核算，将实际发生费用同预测费用进行对比，并对结果进行评价，分析原因，形成项目成本分析报告，总结前期项目成本控制成果，找出项目成本控制重点，并根据分析报告重新进行项目成本预测修订、改进控制措施，从而形成项目成本控制不断改进、不断提高的良性循环，成本控制流程图如下图。并根据前期运行参数，科学估算后其费用，及时同主管领导进行沟通，交换项目管理信息，让主管领导及时掌握项目运行中不利因素，并给与帮助。2、确定项目管理目标项目经理应参与项目的招投标、项目合同的签订，充分了解建设方的要求，同产品使用单位接触，了解用户对产品要求，同时要同公司主管领导沟通，了解公司在项目上的意图并贯彻落实，然后根据公司给与的资源和公司的施工能力，进行科学严谨现场调查资料，从而进行准确全面的项目费用预测，确定项目管理的成本管理目标，同时确定质量和进度目标，作为项目计划编制的基础。3、编制项目资源计划。计划是项目管理中最重要的环节，计划作为项目管理的依据，编制计划应注意以下几方面：确保计划的科学有效：编制计划应有项目经理主持，各职能部门全员参与，各个部门提出意见进行修改，从而避免一个部门编写，导致计划操作性不强，同时也可以使项目部有关部门了解项目管理目标和计划，从而确保计划在项目部有效运行。编制计划应根据项目管理目标，根据现场调查资料和公司的施工能力，先进行项目的进度计划，根据项目的进度计划编制项目的资源计划，确定项目的里程碑事件，计划中应编制运行中的控制措施，并要对突发事件进行预想，根据突发事件的性质采取措施并预留处理突发事件的时间和费用。编制计划应进行实施方案的优化选择。达到最优。为确保计划的技术性、经济性，应组织人员对计划不断进行优化，在满足安全、质量、进度的前提下，达到资源消耗小且平滑，在项目有效期内资源消耗尽可能为一条平滑的直线，然后按照资源需求向公司申请资源，根据公司调拨的资源重新进行资源的优化，达到资源的有效利用和保存。4、制定成本控制措施，强化事中控制：因为成本管理只有在过程中方可有效控制，当发现成本亏损后已经无法挽回，因此成本管理最重要的是在项目运行中进行控制，控制应从以下几方面进行：、强化工费控制依照资源计划确定职工上岗人数和使用民工人数。并随时根据工程施工进度和工作量的大小进行调整，这也要求人力资源的需求尽可能平直，从而有利于人心稳定、技术水平和协作程度的稳步提高并可减少人员往返的费用等。施工中应认真执行考勤制度，切实科学安排生产，确保充分利用项目部的人力资源。加强民工费用的管理，项目部要根据工作量对民工工费进行预测和控制，特别是计工员应经常深入现场对民工的人数、作业内容和工作量的大小要及时作好记录，并要经常与带工人员实行核对，为民工费的结算提供真实的依据。进行科学有效的激励，尽可能做到责权利统一，满足员工的期望，准确了解职工的心理状态，及时进行疏导，提高他们的工作积极性。严格材料管理制度：做好计划统计工作。接到设计图纸，应组织人员进行设计资料的审核，根据设计资料进行现场测量和调查，将所有参与人员的问题收集讨论，在问题处理完后方可根据施工图纸，用两组人分别进行材料统计，统计后核对无误方可提供给物设部门，物设部门加上正常材料损耗，做为采购和发放的依据。物资的科学采购，采购要兼顾经济性、有效性，首先要进行自制外购分析和经济批量分析，采购要求采购人员做到货比三家，质量择优，价钱合理，就近采购，减少运费。采购要求两人以上共同参与，由项目分管领导审批后实施。必要时可采取招、议标办法，保证所购材料价钱最低，质量最优，服务最好。确保任何人所经办采购的自购料都不得高于市场价。强化材料进货检验进场材料要求符合有关规定，各类证件齐全，并要求厂家提供必要的技术资料，必要时应邀请质量员、技术员共同进行检验，从而确保进场材料质量。实行定额发料。物资部门依据技术部门提供的材料计划，按照班组的材料计划发料，并记录用料地点、部位，达到可追朔性，坚持领发、交回登记，日清月结，健全帐卡。实行收支动态管理，保证“帐、卡、物、资金”相符。物资部门建立材料消耗台帐，每天消耗的材料须及时下帐，随时掌握材料动态情况，出现问题及时联系有关部门进行分析，找出原因，及时处理。机费控制按照施工进度计划编制机械需求计划，并进行购买、租赁分析，确定机械使用计划，项目部统一对项目部所有机械进行调查、核实、登记，统一调用。项目部要坚持做到认真算帐，充分准备，集中区段，集中劳力，统一指挥，提高机械使用率和工作效率，减少机械费用的支出，降低工程成本。进行租赁、使用自己设备分析，确定使用方式，例如：对所有车辆实行单车核算，如果单车各项费用总和超过租车费用，将对该车实行封存、停用，司机下岗。加强机械的养护，延长机械使用寿命，司机应爱惜自己所驾驶车辆，经常检查保养车辆，减少维修费用，保持设备状态良好，车容干净卫生。材料、工班对使用的机具、工具经常保养检查，爱护使用，以延长其使用寿命。加强技术管理工作，认真审核设计文件，优化设计方案，一方面审核设计的科学性、可行性，能否满足需要，能否被使用单位接受，一方面在保证工程质量的前提下考虑降低工程成本的可能性。认真向作业层施工技术交底工作，技术交底一律以文字为依据，做到图文并茂。严格执行技术交底资料复核和双方签认制，避免因技术交底错误返工，造成经济损失。组织人员进行科技攻关，推广使用新材料、新工艺、新技术，节约人力、物力。进行质量成本分析，根据有关要求准确描述本项目应达到的质量水平。科学索赔，增加预算外收入设置验工计价人员，负责进行合同管理，在施工过程中及时收集量差、料差、拆迁、过渡等索赔的基础资料。组织进行调概、验工计价、变更索赔等活动，争取包价外效益最大化。严格财务制度，精打细算，节约非生产性开支：严格财务报销制度，控制非生产性开支，并定期进行财务分析，财务开支做到有规章，有计划，有总结，有分析。所有费用应定期同同项目费用计划对比、分析。对招待费、通讯费等更应进行严格的控制，加强事前批准、事中监督、事后审查机制，对于超支、超量使用的必须作特别审批，追查原因，落实责任。5、强化核算，科学分析，动态控制单项工程和月季度核算每月、每季度或每个单项工程完工后应进行核算，并将核算值同预算费用、评估费用、项目估算费用分别对比，从而了解单项工程的盈亏、同公司对比的施工效率和现场落实施工工艺的程度。从而真正的反映项目运行情况，并根据核算结果，按照完成情况估计在目前情况下完成项目所需的总费用，并将结果在适当的范围内传播，确保上级领导和项目参与人员了解项目运行的情况，对项目的运行结果有比较清晰的认识，从而使项目组织齐心协力完成项目。进行分析，采取措施根据核算结果，召集有关部门进行分析，对于已经发生的超支应用技术经济方法分析超支原因，分析节约可能性，但必须禁止从剩余工作中节约，应从成本最优的目标出发，进行技术、质量、工期、进度综合优化，分析前期失误及其原因，在今后施工中避免和消除，分析原来控制成功之处继续发扬，并不断完善成本管理机制，从而控制成本。6、强化成本风险管理项目是在复杂的自然和社会环境进行，受众多因素的影响，对于这些内外因素项目管理者不可能完全认识或没有能力完全控制，加上项目一次性特征增加了项目的不确定性，这些都可能造成项目经济损失，同时为防止这些损失必须进行的预防措施也要消耗费用，因此进行项目成本管理必须进行成本风险管理，风险管理涉及风险识别、风险估计、风险评价、风险应对办法和风险监控，成本风险管理应注意以下几条：进行成本风险识别：再进行成本风险管理前必须进行成本风险识别，国有建筑企业项目成本风险主要有变化无常的建筑市场、不合格材料的使用、合同不完善、设计变更、设计文件不全、政策改变、工期延长、技术决策造成质量事故、安全事故、管理松散、应用新工艺、新技术、新材料等。针对这些因素，联系以前相同项目的经验教训，组织有关人员进行识别，充分发挥每个人的聪明智慧，让参与的全体成员自发地提出自己的主张和想法，并进行汇总和评价。进行风险的评价和监控：对于识别出的因素应进行估计、评估，并尽可能量化，确定估计值的变化范围及限定条件，然后根据评估的结果，根据风险的性质、风险发生的概率或风险后果大小编制风险应对计划，采取减轻、预防、转移、回避、自留和后备等措施进行控制，并在实施过程中不断进行监控，从而控制项目部成本风险。国有建筑企业项目成本风险管理包含了各种风险管理方法，根据当前成本风险管理的现状，我认为主要应加强以下几项：施工组织中预留风险处理的费用、时间，做好风险出现的应急办法，从而降低风险造成的后果，增强风险的承受能力。采取活泼多样的事故预想活动，分析出事故存在的原因，并将其传播到每个职工，从而达到事前控制，有效预防，降低项目风险的目的。进行有广泛人员参加的设计文件审核会，未经审核的设计文件不得应用于现场，将问题提前发现，提前解决，避免出现因设计文件导致的损失。做好技术管理工作，加强安全技术学习，提高业务能力，并组织对有关人员进行安全质量教育，加强安全质量监督、检查，制定安全质量预防措施。最大限度的避免因管理不到位，安全质量监督不力造成经济损失。在积极应用新工艺、新技术、新材料的同时，应加强技术攻关和工艺审核，必须对新工艺、新技术、新材料有充分的认识方可应用到现场，防止因此造成的返工和浪费。加强信息收集，强化管理体系，了解市场变幻，并采取一定措施防止因材料供应、合同不完善、设计变更、政策改变、建设方导致的工期延长、管理松散等原因造成成本失控。浅谈项目管理中的三大要素电化处助理工程师刘兵项目管理是以每一单位责任目标工程项目为对象，以评估综合指标为依据，以获取最佳经济效益和社会效益为目标，动态配置生产要案，有效地控制工期、质量、安全和成本，从开工到竣工交付的一次性的全过程、全方位的施工管理模式。项目管理的好与差将直接影响一个公司的经济效益，直接关系着公司的兴衰与荣辱，生存与发展。而项目经理是项目目标管理的第一执行人和责任人，对项目的工期、质量、安全、成本、效益和后续的任务开发全面负责。故此，项目管理就是项目经理对一个项目的管理。要谈项目管理，我认为：项目管理其主要管理范围为管人、管物、管财兼顾片区开发这三大要素。先谈谈管人。一个项目是否能够优质高效按期竣工，并能更大限度的创造效益，把人用好是关键，这是项目管理的重中之重。要用好人首先项目经理自己必须具备优良的素质，具有一颗公正严明，开拓创新的心胸。能够奖罚分明，坚持原则，用一视同仁的心态对待项目部的每一个人。一句话，自己要有高尚的人格魅力。这样才能在用人的时候优化组合，优化配置，做到用人不疑，疑人不用，最大限度的把一个人的作用发挥到极至。关于项目部的人员配制，我认同西安铁路工程集团电气化工程处的《项目管理实施细则》第二章第八条的配制方法。但最重要的一点，用人的时候尽量优化精简。被用的人必须业务精、能力强、有高度的责任心。这样在管理的时候才能指哪打哪，才能心往一处想劲往一处使。在管人的时候，项目经理应该针对每位职工的脾性用一种积极健康的激情化心态来管理。在管理人的过程中，要把属于他自己的职权完全的交给他，这一点很重要。比如，作为一名干技术的，当他深入现场发现了职工不规范施工，他完全可以让其整改。这时如果项目部为了因赶工期而睁一只眼闭一只眼的话，就会很容易一边打消职工的工作积极性，一边助长职工没规矩的气焰，使项目部管理走向恶性化管理。施工管理也是对人的管理过程。以往的施工管理模式是：早点名，晚碰头。即早上点名时由生产副经理安排这一天的生产任务，晚上碰头会上计划下一天的工作内容。这样的结果是，累了一天的工班长没有足够的时间休整，当第二天早上临时安排备料的时候就显得忙乱不堪，致使早上点名之后半小时至一小时之内出不了工。因此，我认为应该换一种施工管理模式，即在管理过程中，每个月组织项目总工，副经理，工程科长编制本月合理的施工计划。由工程科长编制，总工监督，副经理协助。编制的月施工计划应细化到每一天每一个环节。在这个月的施工中生产副经理，工程科每天专人深入现场监督实施情况，物设科据此准备相应的用料，计财科制定相应的用款计划，工班严格按此计划合理化安排施工，遇上特殊情况特殊处理。全项目部各口在施工过程中围绕这个施工计划，有的放矢，这样就会让施工管理规范化、中心化、明朗化、目标化。工班管理是管理人的最前延，工班成员是项目的工期、质量、安全的第一执行人和责任人，因此，班组管理不容忽视。我的思路是：一个班组配制6-8（不包括防护员）人，正副班长各一人。班长必须具备技术人员以上业务水平，有高度的责任心，对制定的月施工计划了如指掌并能合理安排人员进行规范化施工。班组成员个个对技术标准应该很熟悉，应具备人人都能带民工干活完成一个单项工程的能力。因此，在班组选人的时候应该实行优胜劣汰，定员定岗，定薪。工资上限固定，进行月月考核制度，做到奖勤罚懒，奖罚分明。在施工中还可以适当开出一部分小单位工程让班组自己承包，调动职工自己的组织性，能动性。班组成员应按时休假，这一点很重要。一个工班6-8人，在工程不是很忙的时候完全可以轮流休假。工程人员常年在外，能让职工有一个团聚的盼头既能稳定职工情绪又能让职工保持旺盛的战斗力。这样人人都充满激情，人人都操起心负起责任来，工程的工期、质量、安全也就得到了保证。再谈谈管物。项目部工程科与物设科应通力合作将材料计划作得详尽周密。工程科要根据施工平面图作一个最详尽的材料计划，此计划完全依据平面图走。在施工中遇上过渡，变更的材料计划在此之上以第一时间与物设科联系变更。材料计划作好之后，剩下的就是物设科对材料的采购，盘点与发料了。一个项目是否能够节约成本，增加效益，材料关是龙头。顾此，我认为材料采购应该由项目部来完成。物设科等工程科将材料计划提出来之后，应根据平面图进行材料复查，清库盘点之后物设科应编制一清单，应把招标料、普通用料、加工料分项列出。对于招标料与普通料应进行市场调查，本着质优价廉来采购，经理应指派正派廉洁的专人参与采购。对能加工完成的材料，项目部修理组必须自己动手将此加工好。这对节约成本起着至关重要的作用。其次，材料出库物设科应记录在册，材料用在什么地方，什么位置，要做到绝不多发料，绝不漏发料。要做到这一点必须将用料具体部位化（即每一支柱，每一软横跨的用量物设科必须统计造册）。这样在发料的时候才能知道材料的何去何从，避免了材料浪费。最后谈谈管财。项目财务管理分为收入管理与成本管理。一说起财务管理当前最热门的说法就是：滚动开发，开源节流。但，如果项目成本计划作不好，控制、核算、分析和考核工作做不到位，如何谈合理使用资金，如何谈提高经济效益呢？对于收入管理，采用新工艺，新技术施工，副经理要加强现场管理提高工作效率，只有在短时间内完成的产值越多，包价内的收入才会越多。这是最简单的道理，在这里不多说了。最重要的一点，项目总工应依据施工现场，本着节约人力、物力、财力为准则提出最佳的设计变更，对旧线改造工程提出最优化的过渡方案。并及时和设计部门与建设单位联系，作好工程包价外的费用清算。只有这样才能增加工程包价外的收入。成本管理分为五大部分，即人工费，材料费，机械费，直接费与间接费。笔者认为，精简人员优化人员多用民工以减少人工费；杜绝材料采购价格不合理现象，减少材料浪费，减少用料以节约材料费（材料费在一个项目工程中占有项目成本费用的63%~65%，是成本管理中的重中之重，必须严格材料管理。）；尽量减少机械使用频率，少使用多干活；优化管理，优化组合，利用新工艺新技术进行施工管理，克服困难尽量压缩不合理的开支以减少直接费与间接费。对于成本管理，计财科应根据工程科制定的每月生产计划进行局部详尽的目标成本计划，认真核算分析。结合自身管理现状，根据设计图工作量或概（预）算中工、料、机消耗定额与现行的价格平均水平编制成本控制计划，并与目标成本对比分析，若产生缺口应事先制定切实可行的针对措施。先从内部作好成本控制。总之，对于项目管理的三大要素，笔者能想到的管理方法，大家都能想到，重要的是方法想出来了，制度提出来了，规则划出来了，最终还得看执行情况。一句话，一个字，“严”。如果制度不严，再好的制度也是一纸空文。项目经理应该严制度，高标准地对项目进行管理，只有这样，项目部才能为企业创造产值，创造效益。自己内部都管不好，对于想搞局部开发那真是天方夜谭。只有效益好了，管理到位了，企业知名度，信誉度提高了，项目部的局部开发才会走上正规的良性发展道路。谈到这里我想应该为此文划上一个句号了。最后我还想要说的是：规范管理，优化人才，从严治理，这不仅仅是一个项目部生存和发展的法宝，也应该是一个企业生存和发展的法宝。

企业风险管理文化构建研究论文

对于 企业管理 者来说，企业内部控制与风险管理二者互为前提，相辅相成。下面是我为大家整理的内部控制与风险管理论文案例分析，供大家参考。 内部控制与风险管理论文篇一 《 企业风险管理与内部控制浅论 》 【摘要】 企业在经营活动中不可避免的会遇到不同的风险，除了客观存在的不可控的风险外，大部分的企业风险是可控的，可以通过加强内控制度、规范操作流程来建立较为科学的风险控制体系，同时内部监督的强化也可以规避风险，使风险降低到可承受的程度。 【关键词】企业管理 风险管理 内部控制 一、内部控制与风险管理的定义 企业内部控制是现代企业管理的重要手段，是由企业董事会、管理层及其员工共同实施的，旨在合理保证实现 企业战略 、经营效果、财务 报告 、资产评估等基本目标的控制活动，究其本质是保证企业在合理的范围内保证企业基本目标的实现。企业风险管理是一个过程，是由企业董事会、管理层以及其他人员共同实施的，应用于战略制定及企业各个层次的活动，旨在识别可能影响企业的各种潜在事件，并按照企业的风险偏好管理风险，为企业目标的实现提供合理的保证。《内部控制——整体框架》一书中，提出风险管理的控制要素包括控制环境、风险评估、控制活动、信息和沟通、监督等。由此可知，任何企业所面临的环境都存在较多的不确定因素，气压应该在掌握客观的外部环境的基础上，通过一定的控制 方法 ，制定控制流程和 措施 ，以期能达到实现企业的目标。 二、风险管理与内部控制的内在关系 风险管理的目的是要防止风险、及时地发现风险、预测风险可能造成的影响，并设法把不良影响控制在最低程度。内部控制就是企业内部采取的风险管理，内部控制制度的制定依据主要是由风险甚至完全由风险因素(在某些极端情况下)来决定的。维护投资者利益、保全企业资产、创造新的价值是内部控制或风险管理的根本作用。作为企业制度组成部分的企业内部控制的目的就是保证会计信息的准确可靠，防止经济欺诈，保护财产安全，同时保护企业名誉，以免造成经济损失等。而在新的技术与市场条件下对内部控制的自然扩展的风险管理来说，内部控制推动了风险管理。 企业内部控制的动力主要来自于对风险的管理，当企业进行风险运营时，内控系统就成为了必要的、高效的、有效的风险管理方法，因此，企业风险管理体系应该达到的状态就是能够满足企业内控系统的要求。换句话说，风险管理是内部控制概念的自然延伸，新技术和市场推动内部控制走向风险管理。总而言之，企业在实际经营过程中，风险管理与内部控制是密不可分的。 三、目前企业面临的主要风险 经济全球化的不断发展和经济的快速增长导致现代化企业面临的风险与日俱增，市场化程度越高，企业风险的表现就越明显，可以说，企业风险是时时在，处处有。 企业风险主要分为外部风险和内部风险，外部风险主要指外部存在的诸多因素，如国家法律、正常变动、市场供求状况或竞争力等。内部风险主要指企业的资源配置、行业地位、业务流程、财务能力以及管理人员的价值取向、 岗位职责 、激励机制和团队精神等。 四、针对主要风险企业可采取的内控管理措施 无论企业自身发展或和迎接风险与挑战来说，建立健全企业内控制度已成为当下急需解决的问题。企业只有根据实际的经营情况制定科学合理的内部控制制度，同时加以严格执行，才能够达到防范风险的目标。本文所指的内部控制主要包括人、财、物与信息。具体来说，主要包含以下内容： (一)实施内部控制的原则和要素，确保实现有效的风险管理 企业内部控制的原则是指全面性、重要性、制衡性、适应性。要素主要包括五个方面即内部环境要素(治理结构、机构设置及权责分配、内部审计机制、人力资源政策、 企业 文化 )，风险评估要素(目标设定、风险识别、风险分析、风险应付)，控制活动要素(不相容职务分离控制、授权审批控制、会计系统控制、财产保护控制、预算控制、运营分析控制、绩效考评控制)，信息与沟通要素(信息质量、沟通制度、信息系统、反舞弊机制)，内部监督要素(日常监督、专项监督)等。在实际操作中企业应时刻检视所制定的 规章制度 、流程、工作要求等是否符合四原则和五要素的内涵，有利于确保风险管理的成效。 (二)加强 人力资源管理 ，完善用人制度 企业在管理时较容易出现缺乏相关制度和流程，人员未严格执行相关制度流程，或人员业务能力、自身素质不高的现象，这将导致提升企业的用人风险。因此充分调动企业人力资源的积极性、主动性和创造性已成为现代企业管理必须解决的问题。首先应该建立严格的招聘程序，把好进口关;其次要定期组织理论和实践培训，把好素质关;最后应制定较为合理科学的奖惩激励机制，把好分配关。 (三)强化财产安全管理，确保企业利润 强化财产管理，即指强化对存货、能源及固定资产的物化管理。存货风险主要指各种原因引起的存货损坏而对企业造成的损失，一旦存货出现危机，那么也将影响企业经营方向或现金的流向。有部分企业对财产物资的内控管理过于宋笋，制度得不到落实，因此造成库存物资的损毁、报废、短缺等情况，致使单位造成比较严重的经济损失。因此要想降低企业风险必须健全物资财产的内部控制管理，应加强定期盘点、账实核对、登记明细、财产 保险 、监控监管等工作，从而确保财产的安全，促进企业有效经营，以求企业实现更好的发展。其次应严格执行资金授权批准制度，在做好节约资源的基础上，能够有的放矢的运用资金。企业的资金流动主要用于采购、付款、销售、收款等，应制定刚性的管理制度，并要求各职能部门的职权范围和责任，确保能够职工按照相应管理条例予以执行，以保证资金安全。 (四)职工各司其职，完善落实风险管理 企业层面的内部控制国家出台了细分为十八项的规范指引，是对五要素的进一步细化，为企业的规范运作起到了十分详细的指导作用，每个指引明确了风险点，如何控制潜在的风险等，是企业建立内控体系的重点参照内容，也是企业必须坚持执行的规范内容。但是更为重要的是无论是风险管理还是内部控制的实施最主要的是人的执行力，所以企业实施风险防范管理体系的最关键因素是参与意识和全员素质的提高。 内部控制与风险管理论文篇二 《 企业内部控制与风险管理研究 》 [摘 要] 企业如何对自身的特点进行合理可行的内部控制制度设计并予以持续有效的实施,成为企业目前内部控制实践中的焦点和难点。本文针对内部控制与风险管理之间的关系,探讨了我国企业应当如何完善自身的内部控制,加强风险管理,以达到有效防范各种风险,减少损失的目的。 [关键词] 内部控制 风险管理 内部审计 美国次贷危机引发的全球性金融危机,对我国的经济发展产生了强烈冲击,经济增长速度明显放缓,世界范围内的经济危机对我国实体经济的负面影响持续蔓延,市场环境变得更加动荡不安,经营风险加大,由此也引发了企业对如何加强风险管理的思考。 一、风险管理 风险表现为发生损失的可能性。风险管理就是企业识别、评估和应对各种经营风险的过程。企业的经营风险是不可避免的,企业应当结合不同发展阶段和业务拓展情况,积极进行风险管理,尽可能地降低风险,有效地减少可以避免的损失。 内部控制,是指为了合理保证企业财务报告的可靠性、经营的效率和效果、资产的安全以及对法律法规的遵守,由企业治理层、管理层和全体员工设计和执行的政策和程序。作为每个企业管理中非常重要的一环,良好的内部控制,是企业重要的风险管理手段之一,加强企业内部控制对提高企业经营管理水平、风险行为防范能力,确保企业战略目标得以实现具有重要意义。2009年公布的《中国上市公司2009年内部控制白皮书》统计结果表明:内部控制越好的公司投入资本回报率越高,内部控制的加强有助于提高投入资本回报率。 现阶段,由于我国的市场经济体制尚不完善,市场环境的不规范性较为突出,再加上许多企业正处于转型期,各种不确定因素加剧。因此,我国企业迫切需要完善其内部控制,有效地防范和应对企业面临的各种风险。 二、我国企业内部控制与风险管理的现状 1.管理层的内部控制观念薄弱,员工不参与风险管理 有些管理人员对内部控制的认识和理解上存在偏差,认为内部控制只是企业内部的各种规章制度的简单汇总。他们错误地认为内部控制只能起到日常管理员工的作用,对其在风险管理中的重要性认识不足。有的企业内部控制的可操作性不强,风险管理水平较低。他们通常只重视风险的应对,而轻视风险的预防,导致企业出现重大以外事件的可能性增大。殊不知有效地预防风险,比风险发生后再想办法去补救以及事后纠正更有利于降低企业的损失,而且事先防范风险比事后应对风险更容易掌握主动权。 有的企业没有树立全员参与风险管理的观念,认为风险管理只是企业治理层和管理层的事情,与一般的基层员工无关。没有让企业的一线员工参与风险管理,其后果通常是难以发现风险管理过程中的薄弱环节,防患于未然。让企业的每一位员工在工作时,都考虑风险因素,才能从源头上防范风险。 2.内部控制设计存在缺陷,风险管理机制不健全 传统的内部控制设计仅仅局限于对财务信息的真实性和可靠性的监督管理,对于财务风险以外的其他风险则往往不加以考虑。而合理的内部控制设计应全方位地考虑企业所面临的各种风险,如市场风险、金融风险、法律风险和投资风险等也应当包含在内。企业应该抓住经营管理过程中的所有关键控制点,根据实际情况设计相应的内部控制,而且要防止企业管理层可能出于欺诈目的或屈从于外部压力的因素(如时间或成本等)而凌驾与内部控制之上,内部控制可能会被规避,形同虚设。 3.缺乏有效的风险监管措施 保障制度的有效执行,需要有效的监督加以配合。有效地执行设计合理的内部控制,才能真正达到防范风险的目的。所以,对内部控制的监督是重要的风险管理措施之一。目前,我国许多企业忽视对内部控制的监督制度,尤其缺乏可以量化的风险管理制度。例如,内部审计是一种风险监督的重要措施。但由于内部审计工作不带有强制性,也不能对外出具具有法律效力的审计报告;所以,我国的内部审计工作长期以来一直得不到重视,很多企业不是没有建立内部审计制度,就是内部审计没有真正发挥其监督管理的作用。比如,从岗位设置看,目前企业大部分的内部审计部门,基本上与其他职能部门平行,大多数中小企业甚至还没有独立的内部审计部门。从已有岗位设置的企业来看,这种机制也往往会使内部审计机构及人员受集团利益因素制约、中国传统的人际关系的影响,无法独立、客观、真实、公正、深入地开展工作,做出的审计处理也往往因管理体制的制约,致使许多内部审计过程流于形式,工作也缺乏自身应有的地位和威信,使内部控制这样的有效机制,变成“内部人控制”的机制。 三、完善内部控制,加强风险管理 1.加强员工业务素质培训,提高员工业务能力 随着社会主义市场经济的发展和现代企业制度的建立和完善,企业面临着严峻的挑战。企业包括会计人员在内的现有员工的知识结构、业务能力和法制观念已不能满足需要。对于企业来讲,员工应具备良好职业道德、专业能力和职业技能,但是企业往往现有的员工并不能完全具备这些能力,提高员工风险意识和职业技能是企业应该补上的重要一课,企业要针对人员的现状,应采取多种措施加强员工 教育 培训,并注意内部控制管理模式,体现相关培训体系性和实效性。只有通过提升全体员工的职业意识和基本职业技能,提高全体员工理性对待企业和工作的能力,才能适应国家发展经济的需要,提高整个企业的团队职业形象和职业技能,进而提高企业的经济效益。 2.重视以风险管理为导向的企业文化建设 有些企业存在员工因为缺乏合理对待公司和工作的心态而带来的浮躁和动荡。建设以风险管理为导向的企业文化,其目标就是培育员工积极向上的价值观和社会责任感,倡导诚实守信、 爱岗敬业 、开拓创新的团队合作精神,树立现代管理理念,重视内部控制,强化风险意识。在加强员工业务素质培训的同时,还要开展诚信教育,增强其自我约束能力。努力建立以诚信为基础的企业文化,一方面可以保证企业的经营合法合规,另一方面可以防范由于员工的失德行为给企业带来不必要的损失。而且口碑好的企业文化还有助于提高企业的知名度,树立良好的社会形象,为企业带来创造无形的收益。 3.规范内部控制,加强风险管理 规范企业内部控制的是一项非常重要的工作,合理的内部控制制度可以体现的经营管理的各个环节。按照相互制约和牵制的原理,建立科学合理的内部控制,即合理设置管理机构和工作岗位,明确员工的权利和责任,才能保证企业日常经营活动的正常进行,同时让企业的风险管理制度化、程序化。但是管理人员在设计监督管理时,必须从人性化的角度考虑,防止管理制度设计过分苛刻,导致妨碍正常生产经营的情况发生。同时,针对某些存在特殊风险的事项或交易(如重大的投资支出等),还要建立相应的特别内部控制,以防其给企业造成重大损失。 企业应当制定有利于其可持续发展的人力资源政策,考核制度实行奖惩结合,让员工的薪酬与企业风险管理的绩效相结合,激励全体员工积极参与风险管理,设置全面风险内部控制组织体系,形成至上而下的全员风险管理和全过程的风险管理制度。 4.加强内部监管,纠正偏差 企业要以风险管理为中心,将风险管理流程贯穿于日常经营和管理各个阶段,建立一个以风险管理为核心的内部控制,对风险管理进行岗位责任制的识别、监督、分析和评价。加强对企业风险的监管,特别是针对企业发展战略、组织结构、经营活动、业务流程、关键工作岗位等发生重大调整或变化的情况下,对内部控制的某些方面进行的专项监督是非常必要的。努力构建与内部控制相结合的可量化的风险预警机制,事先制定风险管理解预案,对这样才可以全方位、全过程、进行风险管理,及时地发现、识别和评估风险,积极地进行风险应对,掌握经营的主动权。企业还应结合内部监督发现的实际情况,定期对内部控制的有效性进行 自我评价 ,并及时纠正在监督检查过程中发现的内部控制缺陷,同时进行必要的整改。 企业应当保证内部审计机构设置、人员配备和工作的独立性。大力推行以风险为导向的内部审计方法,内部审计机构应当结合内部审计监督,对内部控制的有效性进行监督检查。如果企业能够充分发挥内部审计的作用,尤其应对关键控制点实施重点监管,可以达到事半功倍的效果。 四、结语 商场上许多成功的案例告诉我们:经营成功的企业离不开良好的内部控制状况与风险管理体制。面对当今变幻莫测的市场环境和激烈的市场竞争,企业面临的风险无处不在。可是,我国企业的内部控制和整体风险管理制度还明显落后于西方发达国家。在我国在加入WTO以后,企业更需要学会积极主动地承担风险和管理风险,把内部控制框架的建立与企业的风险管理相结合,不断完善企业的内部控制,建立起风险管理的壁垒,有效地防范风险,积极应对风险。 参考文献: [1]王建和:我国企业内部控制与风险管理[J].中国西部科技.2005(6):21-22. [2]杨光:浅议企业内部控制与风险管理[J].中国乡镇企业会计.2009(6) [3]赵闽:企业内部控制与风险管理融合的路径选择[J].2008(7) [4]李晶.COSO框架下企业内部控制与风险管理的思考[J].天津管理干部学院学报.2008(1) [5]张潇蔚:COSO框架对我国企业内部控制与风险管理的启示[J].2009(12) 内部控制与风险管理论文篇三 《 企业财务风险管理与内部控制 》 摘 要 由于财务风险存在的客观必然性，企业要积极主动的采取科学有效的措施防范应对风险，通过科学分析评估企业现有和潜在的财务风险，找出关键的风险因素，建立起财务风险防范体系，尽可能降低财务风险，提高企业经济运行质量和效益，保证企业健康持续地发展。 关键词 财务风险 原因 内部控制措施 一、企业财务风险出现的原因 1.法人治理结构不完善 法人治理结构是指公司内部股东、董事、监事及经理层之间的关系。目前公司治理普遍存在的问题有：董事会不能发挥应有作用，监事会的功能非常有限。董事会、监事会如果没有履行好相应职责，导致经理层缺乏有效监督和制衡，使得公司和股东利益受损。 2.财务决策机制缺乏科学性和预见性 许多企业没有建立科学的决策机制，存在凭 经验 决策和凭主观决策的现象，这样往往会导致决策失误，将对财务收益和资金回收产生不利后果。例如，在进行投资决策时，企业决策者可能因为信息不对称，难以获取充分有效的信息或者获取信息成本较高，往往市场调研不深入，科学论证不充分，使得投资过于盲目，从而蒙受巨大的损失。另外，目前大部分企业还未建立财务风险预警、防控系统，财务决策缺乏预见性。 二、财务活动过程中形成风险 1.筹资风险 企业可以通过负债筹资和权益筹资两种方式筹资。不同筹资结构的选择直接影响筹资成本的高低和筹资风险的大小。负债可以使企业迅速筹集所需资金，但同时，债务有偿还期限、偿还方式和资金使用价格即利率的规定。如果企业内部自身经营过程中没有有效使用所筹集到的资金，现金流出现问题，无法按期足额偿还债务，将面临信用下降、股价下跌，甚至破产倒闭的风险。同时，债务筹资成本受利率政策、通货膨胀等外部因素影响，这些企业自身无法完全控制。权益筹资通常是指企业通过增发股票进行筹资，涉及股票的发行数量、发行时机、筹资成本等。当投资者投入的资金不能产生预期的投资收益时，投资者就会抛售股票，引起股票价格下跌，使企业再筹资的难度加大，筹资成本也会上升。影响权益筹资风险的因素有股权筹资的规模、企业的资本结构、企业的经营状况、资本市场环境等。 2.投资风险 企业为了保证并扩大经营规模会运用现有资金进行投资以取得投资收益，投资收益的取得也具有很大的不确定性。如果企业管理者没有进行科学的投资分析与决策，会引发盲目扩张或丧失发展机遇，使得投资占用的资金没有取得利用效益，反而影响现金流，进而导致企业获利水平和偿债能力存在不确定性。 3.资金回收风险 资金回收风险主要来自于结算资金回收时间和金额的不确定性。如果客户因为经营不善拖欠应收账款，资金不能按时足额收回，必然给企业带来直接的经济损失，影响企业的资金周转，使资金链断裂，再生产资金不足，这时企业势必要采取其他方式筹集再生产所需的资金，进而增加了企业的财务成本，引起财务状况的恶化，严重时，还会导致企业破产。 4.收益分配风险 收益分配指企业的净利润在企业留用与投资者之间的分配，两者存在此消彼长的关系。如果企业给投资者过高的回报，必然造成留存收益不足，影响企业今后的生产经营活动。相反，如果企业增加留存收益而减少对投资者的分配，又会挫伤投资者的积极性，影响企业的声誉和价值。因此，企业在分配收益的方式、时间和金额上的不同权衡和取舍，给企业价值带来不确定性。 5.宏观经济和国家政策 宏观经济和国家政策是外生的，企业只能被动式适应。 危机、危机，在风险来临之前要有遇知，在风险来临后，要有积极应对的措施，在风险中抓住机遇，化解财务风险。 三、财务风险内部控制措施 引起财务风险的因素既有来自外部的系统风险，也有来自内部的非系统风险。对于企业来说，系统风险不可控而非系统风险是可以通过分析内外部因素的变动，采取科学有效的内部管理措施预防控制的。 1.完善法人治理结构 法人治理机构是否完善是决定企业管理水平高低的根源，是企业能否有效控制各项经营财务活动的关键。在实行所有权与经营权两权分离的制度安排上，为了切实建立起完善的 公司法 人治理结构和有效的公司治理机制，就要科学地配置公司的控制权。要保证股东大会的最终控制权，保证董事会独立决策权，保证经理自主经营管理的权力。要从企业的实际出发，建立起适应企业自身行业和规模特点的科学有效的激励和监督机制，既保障所有者利益，又赋予经营者充分经营自主权，调动其积极性，确保企业管理和控制的有效运行。 2.建立科学的财务风险预警机制 财务风险的形成并非一朝一夕之事，它有一个较长的潜伏期，企业完全可以通过定性分析和定量分析相结合，对潜在的财务风险进行监测、预警，促使管理者及时采取有效的措施应对财务危机，把风险降到最低程度。因此，企业应对偿债能力、盈利能力、营运能力、成长能力、现金流量等财务指标和公司治理等非财务指标方面进行全面分析，不同企业应根据影响自己企业财务风险的关键因素不同建立适合自己企业的财务危机预警模型。财务人员要时刻关注和分析企业的财务风险，以企业的财务报表为基础，结合经营计划和其他相关资料，运用财务危机预警模型对 财务管理 全过程实施监控，一旦发现某些预警指标异常，通过预警模型判断企业可能发生财务风险时，企业应及时找出原因并采取应对措施，以避免和减少风险损失。 3.适度负债，防范筹融资风险 负债具有财务杠杆作用，既能为所有者带来财务杠杆收益，又有可能由于企业经营不善，利润下降，给所有者收益造成更大的损失，所以企业应该适度负债，防范筹融资风险。具体来说，首先，根据生产经营情况和资金周转状况合理预测资金需求量，适度举债，并通过测算资金成本、各筹资方案的风险分析，选择风险小、资金成本率低的筹资方案，并确定合理的资金结构，注意短期负债和长期负债合理搭配。其次，提高资金使用效益，加强流动资金的投放和管理，盘活存量资产，加快闲置设备的处理，以保障债务的按时足额偿还。 4.科学决策，防范投资风险 企业在投资过程中，要深入市场调研，掌握充分有效的投资信息，并重点对项目投资的必要性、技术上的可行性、经济上的合理性进行严密科学的论证，通过预测各项方案投资回收期、投资收益率等未来收益情况，排除高风险低收益的方案，以确保投资决策的科学性。企业还可以合理地进行投资组合，既要敢于进行风险投资，以获取超额利润，又要克服冒险主义和盲目投资，尽可能控制风险，分散风险。只有提高决策者的决策水平，把有限的资金投放到最需要的项目和效益较好的项目上，才能充分发挥资金的效能，实现企业盈利。 5.建立科学合理的信用风险管理制度，防范资金回收风险 资金回收的一个重要的风险点就是应收账款。应收账款的运用能使企业的利润增加，但是并没有形成企业的现金流入，反而由于利润的增加使得相关的税收支出增加，加快现金的流出速度，使得现金净流量减少。所以，针对应收账款的管理，首先，根据客户财务状况和资信状况的不同，采取不同的销售方式和结算方式。其次，定期分析账龄，紧密跟踪应收账款的还款情况，制定合理的收账政策，控制风险，减少坏账损失。最后，对于可能发生的坏账损失，应提取坏账准备金，弥补风险损失，防范资金回收风险对企业正常经营活动的干扰。 6.制定合理的收益分配政策，防范收益分配风险 留存收益是保障企业再生产的一个重要资金来源，收益应当留存一定数量于企业内部，同时又不能忽视收益分配的信号传递作用，收益的分配方式、时间和分配数量往往向投资者传递着某种信息，是投资者进行投资决策的一个重要依据，因此，企业在制定收益分配政策时，既要考虑收益对再生产的重要意义，还要考虑收益分配政策向投资者传递的信号对企业未来筹资的影响。所以，企业宜结合自身的战略目标，根据目前实际盈利多少和稳定与否情况，合理分配收益在投资者和企业留存之间的比例，既要保证企业再生产的资金需求，又要稳定投资者的信心，以减少财务风险。 参考文献： [1]生艳梅，徐禄帆，张延军.我国企业财务外包风险分析及防范措施.价值工程.2012(22).

当前，国际金融危机远未结束，而我国跨国公司在风险管理方面存在着各种问题，须提升其风险管理水平以应对此次危机。本文首先对中国跨国公司面临的风险进行了分类分析，然后将风险管理与内部控制这两个密切关联的范畴进行了逻辑的统一，并借鉴国内外相关论述对中国跨国公司风险管理内部问题进行了探讨。最后本文针对性地提出了一些对策和建议。

关键词 中国跨国公司风险管理内部问题

一、引言

对全世界而言，跨国公司是国际经济的行为主体和世界经济增长的引擎。根据目前联合国跨国公司中心的统计，跨国公司年生产总值占整个世界生产总值的50%，它们控制了世界生产的40%，国际贸易的60—70%，国际技术贸易的60—70%，对外直接投资的90%;对一个国家而言，跨国公司是一个国家国民经济的支柱，是国家综合实力的重要标志之一。培育和发展中国跨国公司是我国政府提出的“走出去”战略的重要组成部分，对促使我国从经济大国向经济强国的转变和增强我国的综合国力具有极其重要的作用。据联合国贸易与发展会议(UNCTAD)的数据统计，中国大陆已有2000家跨国公司母公司，海外分支机构有万家。

当前，国际金融危机虽然没有继续蔓延加剧，但也远远没有结束，这导致世界经济剧烈的变动，跨国公司的经营环境不断恶化。多数发达国家跨国公司的风险管理已经步入全面风险管理阶段，《财富》世界500强企业中已有40%实施了全面风险管理，有30%实施了部分风险管理。虽然中国跨国公司的发展速度非常快，和发达国家跨国公司相比而言，其风险管理仍处于风险管理的策划实施阶段向部分风险管理阶段的过渡过程之中。“企业风险管理现状调查”则从另一个侧面，说明了包括各类跨国公司的我国企业还处于风险管理建设的初级阶段：有71%的企业只是建立了一定的风险管理流程，但流程缺乏相互的约束机制;有的企业“已建立完整的风险管理体系，但体系尚未全面开始运作”;另外还有的企业“没有建立风险管理方法和制度，风险的防范只依赖于员工的责任心和个人行为”。面对此次危机的冲击，世界企业500强类跨国公司尚且力不从心;我国的跨国公司须减少其风险管理过程中不利因素的影响，进一步提升其风险管理能力，以应对此次危机。

二、中国跨国公司的风险分析

分析和识别风险的范围和类别，是跨国公司实施风险管理的基本前提。我国跨国公司从事跨国经营活动，所面临的是与国内完全不同的、更为复杂的、全球化的不确定性约束。从不同角度出发，按照不同的标准，对我国跨国公司面临的风险可以采取不同的分类法分析。本文以目前学术界普遍采用的风险分类法并结合Miller风险一体化管理的研究框架来进行分类分析：即按照风险的可控程度，将我国跨国公司面临的风险分为跨国公司自身几乎无法控制的一般环境风险(宏观环境风险);跨国公司自身虽然不能控制但可以施加影响以改变风险影响程度的行业环境风险(中观环境风险);跨国公司自身可以控制的企业变量风险(微观环境风险)。

(一)宏观环境风险(一般环境风险)

宏观环境风险或一般环境风险是指那些影响各行业跨国经营环境的因素，包括一是政治风险，即指政治不稳定性与政治制度的主要因素变化相联系，其中的因素包括政治稳定性、意识形态等内容。二是政府政策风险，指影响商业环境的政府政策的不稳定性，其中包括无法预期的财政和货币改革、政府规章制度的变化以及收入汇出限制等。三是宏观经济风险，指包括经济活动水平、价格水平、汇率和利率水平的不确定性波动;四是社会风险，指当人们面对与他们自身价值观不相符的信仰和价值观时，可能会产生社会危机。社会风险可能是政治风险的前身，当然两种风险分属于两个不同的利益相关者集团——社会和政府。五是自然条件风险，是指影响经济产出的自然现象。如地理位置因素对跨国公司国际化区位因素选择的影响。六是文化风险，学者何曼青认为，不同的文化背景决定了供应者、竞争者、顾客与跨国公司发生业务往来的方式和偏好，以及与跨国公司进行竞争的战略、策略和技巧，同时还到跨国公司的其国际经济合作2009年第8期他环境因素如政治、法律、经济等发生作用。

(二)中观环境风险(行业环境风险)

中观环境风险或行业环境风险是指各行业内影响跨国经营的因素。一是投入物市场风险，指围绕着获取充足数量和质量的投入物，并投入到生产过程中的行业不确定性，主要包括技术、原材料品质、数量和价格等。二是产品市场风险，是指对行业产出需求无法预料的变化。这种改变可能因为消费者品味的变化，因替代品的可获取性的变化，因互补品供应的变化，或者因国内外政府政策对进口货物的不可预知性需求变化而变化。三是竞争风险，指由于无法预测产品市场中可获取的产品数量和类型，企业可能遭受来自同行业厂商的竞争压力，主要包括竞争者的价格、经营战略、其选择的市场的不稳定性，以及对本国和外国新进入者的威胁。四是技术风险，Miller认为技术创新影响着一个行业的产品或生产过程，同时也对这个行业构成了威胁，因为它可能会使行业内已经建立起的竞争和协作模式产生混乱。学者许晖认为技术风险还应包括由于跨国公司在行业个某些方面的技术领先性，导致专有技术有可能遭到窃取和非法占有的可能性。

(二)微观环境风险(企业变量风险)

微观环境风险或企业变量风险是指企业自身可以控制的，影响跨国经营的因素。一是生产风险，指跨国公司生产运营的不确定性，包括劳动力不确定性、公司投入物供应的不确定性以及生产不确定性。二是责任风险，指跨国公司在生产、销售过程中因担负产品质量、环境污染、人身安全等责任而面临的风险。三是研发风险，Miller称研发行为的不确定性结果就是对当公司投资于研发过程中出现的完成项目及项目产出特性的时间框架的不确定。四是信用风险，指企业面临的应收账款回收等涉及资金回收的问题。五是行为风险，指公司管理者或员工的本位主义行为，Miller在研究中认为，公司层面风险中的行为风险与公司内的代理关系有关。六是人力资源风险，或称劳动力不确定性，指员工生产率的变化、训练员工的有效性、员工和工会问题等风险。七是交易风险，指汇率风险对特定的、可识别的外币交易的现金流所产生的影响。八是投资风险，即跨国公司投资于东道国面临的经济状况、政治条件和政府政策的持续不确定性的集中体现。九是财务风险，指在跨国公司各项财务活动中，由于内外部各种不确定性因素的作用，使财务系统运行偏离预期目标而形成的经济损失的机会性或可能性。

三、中国跨国公司风险管理的内部问题

根据统计资料显示：有50%的企业风险来源于企业各级管理层，有30%的企业风险来源于自企业员工，只有20%的企业风险来源于企业外部。因此，分析企业风险管理的问题必须从企业风险管理的内部问题入手。与我国跨国公司的微观环境风险(企业变量风险)不同的是，风险管理的内部问题应该是微观环境——企业变量的核心因素，这同时也是与《内部控制——整体框架》(Inter， nal Control Integrated Frame—work，ICIF)框架和《企业风险管理——整体框架》(Enterprise Risk

Management-Integrated Framework，ERM)框架的内部问题都密切关联的核心因素——“内部环境”。

继美国发起机构委员会(Committee of Sponsoring Orga-nization)COSO于1992年发表《内部控制——整体框架》报告之后，又于2004年9月发表了《企业风险管理——整体框架》。与ICIF相比，由于ERM是ICIF某种程度上的拓展和延伸，这暗示着现代企业管理的风险管理与内部控制有密切的相关性。学术界对于风险管理与内部控制这二者的关系持两类意见：第一种观点认为风险管理包含在内部控制中，理由是ICIF中将风险评估作为企业内部控制的一个组成要素;第二种观点认为内部控制是风险管理的一部分，理由是ERM在借鉴ICIF的基础上发展起来，并在框架中明确指出风险管理包含内部控制。鉴于风险管理与内部控制二者的特殊关系，以及我国学者还没有将“内部控制”与“风险管理”进行逻辑统一并运用于跨国公司这一特殊企业组织。因此，可以将ERM框架与内部控制框架进行逻辑统一，然后再来分析我国跨国公司风险管理的内部问题。

从COSO的ERM框架来看，企业风险管理包括内部环境、目标设定、事项识别、风险评估、风险应对、控制活动、信息与沟通、监控等八个相互关联的构成要素。由于“内部环境”影响着企业风险管理战略和目标的制定、风险的识别和控制活动、信息与沟通体系以及监控措施的设计与运行，因此根据ERM框架，可以确定“内部环境”就是企业风险管理的核心因素，它是所有其他构成要素的基础;从国内外权威机构发布的内部控制框架的时间顺序来看，在1988年美国注册会计师协会发布《会计准则公告第55号》(SASNO，55)公告中，提出了内部控制结构由三部分组成，它们是控制环境、会计系统、控制程序。该公告首次将控制环境正式纳入内部控制范畴，凸显对环境控制的重要性认识。1992年美国COSO发表的《内部控制——整体框架》(ICIF)在内部控制理论的发展史上占有非常重要的地位，其提出的内部控制系统由五部分组成：控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通和监督。2007年我国企业内部控制标准委员会发布的《企业内部控制规范——基本规范》中提出，内部环境是影响、制约企业内部控制建立与执行的各种内部因素的总称，是实施内部控制的基础。美国的SASNO，55和ICIF都始终把“控制环境”放在首位，说明其居于整个内部控制的核心地位;结合我国的基本规范可以看出，内部控制中强调的“控制环境”主要是指对企业内部环境的控制上，强调的是内部环境问题，这与ERM框架中强调的“内部环境是企业风险管理的核心”实质上是一致的。因此对我国跨国公司风险管理的内部问题分析就应该从我国跨国公司“内部环境”的内容要素人手。ERM框架、SASNO，55、ICIF和基本规范关于内部环境的内容要素的提法各有差别但是基本上一脉相承的，概括起来，内部环境的内容要素主要包括企业文化、治理结构、内部监督和管理方法等四个方面。这四个方面的不利因素构成了其风险管理内部问题的主要原因：

(一)从企业文化角度来看：我国跨国公司缺乏科学的、统一的风险管理价值观。

一方面，风险管理理念是风险管理价值观的核心要素，而我国跨国公司管理者和员工的风险管理理念都存在非科学性。COSO报告曾明确指出，企业里的每个人对企业风险管理都有责任。但是，我国多数跨国公司的管理者的风险管理理念落后，导致其行为常常凌驾于风险管理规则之上，甚至有一些管理者还存在道德风险问题。这些跨国公司的员工工作时只凭领导意识办事，对风险管理的准则和制度也是一种选择性遵守。另一方面，我国跨国公司整体缺乏统一的风险管理价值观。近年来我国跨国公司的风险管理意识得到了一定的增强，但仍缺乏将风险管理意识上升为统一的风险管理价值观。这集中体现在，我国跨国公司母、子公司风险管理价值观的不统一。母公司的管理人员往往认为整个跨国公司的风险管理就是各个子公司各项制度、规章的统一和各方面资料、数据的汇总，忽视了研究子公司的业务营运风险及其与跨国公司整体风险的相关性;同时，子公司的管理人员也仅仅认为只要遵照母公司的规章制度即可，忽视了应与母公司形成互动式的风险管理。这种不统一的、非互动式的风险管理导致跨国公司整体风险管理能力长期低于应有的水平。这反过来又会加深子公司对母公司风险管理能力的怀疑，从而形成恶性循环。

(二)从公司治理结构角度来看：我国跨国公司的治理结构不规范。

企业风险管理的建设及有效运行，有赖于企业良好的公司治理结构。然而，我国跨国公司虽然形式上也建立了法人治理结构，具有了现代企业的形式，但远未达到内部权力相互制衡的效果，这是导致企业“一把手”的行为凌驾于风险管理制度之上的根本原因。问题最为突出的方面表现在：股东大会流于形式、董事会作用严重弱化、监事会的权力虚置。

首先，我国大多数跨国公司在历史发展过程中最大的一个特点，就是其大多由国有企业股份化、集团化改造而成，政府在公司形成过程中扮演了很重要的角色，股权过于集中，国有股“一股独大”，使股东大会流于形式。这使得我国跨国公司占比重最大的国有跨国公司风险管理设计与实施的依据不明，不能充分代表全部产权人的利益，造成终极所有国际经济合作2009年第8期者缺位，“内部人控制”现象严重。其次，我国国有跨国公司股东会(国资委)和董事会的公司法地位很高，但实际上高级管理人员的推荐、任免权，均由上级组织人事部门代为行使，这使董事会对经理人员的监管作用难以发挥。股东会和董事会在公司治理结构上被悬空，在地位上被下置，充其量只有具体经营事项的部分决策价值和应付外部监管的形式价值。这使得公司管理当局长期处于一些政府官员的直接干预之下，董事会不可能对政府的不当干预进行法律上的阻隔。因此，外部行政风险在这种董事会的构架下无法防范，从风险成因上来讲，这种权力缺陷是我国国有跨国公司各类风险事件发生的主要诱因。再次，我国跨国公司监事会的作用被严重弱化。2006年版《公司法》规定：董事会对股东会负责，但《公司法》却只规定了监事会的职权规定，却并没有明确它到底对谁负责，监事会地位尚不明确。在实践中，由于监事对董事会的依附性较强和缺乏监督手段，其主要职责限于事后的检查，基本不具备实时监控的职能，“监事会不监事”的现象比比皆是。 (三)从内部监督角度来看：我国跨国公司的内部审计不到位。

风险管理过程必须被施以恰当的监督。通常，企业的专项监督职能由内部审计来完成，内部审计是风险管理内部监督的主要内容，其作用发挥的好坏直接影响到风险管理的效果。而我国跨国公司的内部审计大多是应国家审计的需要而建立起来的，国家对公司内部审计机构实行双重领导体制，在行政上由企业主要负责人直接领导，在业务上接受国家审计机关的指导。由于这种审计制度的建立带有明显的外部政府压力的倾向，会导致以下问题：监事会内部审计模式的低效，内部审计局限于财务职能，内审人员缺乏风险管理的专业知识。

首先，我国跨国公司一般采取的是以监事会为中心的内部审计模式，而监事会往往只有监督权和建议权，对董事和经理并没有直接的制裁权，一般要通过股东大会才能执行，从而在客观上削弱了监督效率。有实证研究表明，监事会领导的内部审计模式的公司规模最大，但公司业绩最差。其次，我国跨国公司的内部审计仅是作为一个财务领域的职能部门，重点集中在检查会计报表等财务数据的真实性上面，很少触及经营管理的其他领域，没有发挥出世界500强公司的风险导向型内部审计对风险管理做出整体的分析、评价以及建议。据调查，现阶段我国企业有的被调查单位的内部审计机构在风险管理中不发挥任何作用;再次，世界500强公司实施的风险导向型内部审计，对具体实施人员有着很高的要求，要求他们精通于常规的审计程序的基础上，还应该具备风险管理的专业知识和经验。当前，我国跨国公司的内部审计人员大都是财会人员出身，其中少有接受过风险导向型内部审计的专业训练，缺乏相关的知识与经验，因此难以充分发挥内部审计在风险管理中的重要作用。

(四)从管理方法角度来看：我国跨国公司风险管理方法较为落后。

据ERM所述，企业风险管理各环节都需要一定的方法来支持。首先，跨国公司是一个多分支的组织系统，母公司与子公司之间的信息常常是不对称的，这可能会产生子公司提供不完全信息、虚假信息和延缓信息的提供等行为，而信息的真实性、及时性直接影响到风险管理的准确性和及时性。由于我国多数跨国公司内部在风险管理信息系统建设方面的滞后，导致其母公司与子公司之间不能形成有效的风险管理信息共享与互换，甚至有的子公司的下属部门即便发现了风险也没有相应的渠道向母公司汇报。其次，与发达国家跨国公司大量运用数理统计模型等先进计量方法进行风险管理相比，由于风险管理信息上的不完全等各种现实原因，我国多数跨国公司还仍是采用定性分析等较为落后的方法进行风险管理。这直接导致我国跨国公司不能准确地预测风险、识别风险和评估风险，进而影响我国跨国公司风险管理目标的顺利实现。

四、中国跨国公司风险管理内部问题的对策

(一)培育风险管理的企业文化环境。

从本质上讲，企业风险管理是培育在一种文化背景下具有统一认知和行为的模式。因此，我国跨国公司应将风险管理作为企业文化的重要内容并贯穿企业文化建设始终，以培养和加强管理层及普通员工科学的、统一的风险管理价值观，并自觉地落实风险管理的各种准则和制度到日常各项工作中;要通过企业风险管理文化的培育，将风险管理自然渗透到母公司和子公司以及跨国公司的各个业务单元、各个岗位和各个工作环节，使每个岗位和每个人在开展每项业务时都要考量上、下游风险及其相关性因素，以形成防范风险的互动式风险管理。在营造企业风险管理文化环境方面，我国跨国公司可以依靠书面形式的行为准则和规章制度来规范员工的行为，可以举办针对全体员工的风险管理培训，还可以在企业内部组织包括普通员工在内的风险管理工作内部评价，形成一个开放的风险管理文化环境，以发现更多的隐患。

(二)改进公司治理结构。

有研究表明，只有建立以科学的现代治理结构为基础的权力产生和运行机制，才可以理顺企业内部的各种权力结构，提升企业的风险管理能力。首先，在股东大会建设方面，要使股东大会真正成为代表全体股东利益的机构就要完善征集股票表决权办法和分类表决制，并通过一定切实可行的措施保障中小股东在股东大会上行使权力。其次，在董事会建设方面，一是完善独立董事制度，发挥其在决策中监督，在管理中监督的作用，并使独立董事的收入不与所任职的企业直接相关，防止独立董事作用异化，最终达到防止大股东操纵董事会。二是在董事会内部设立专门委员会——风险管理委员会，使董事会通过风险管理委员会的指导与推动作用，来实现企业的风险管理战略。三是针对我国国有跨国公司股东会和董事会在公司治理结构上被悬空的问题，在现有组织人事管理体制不发生重大变化的前提下，国有跨国公司应在治理结构上要利用权力整合与制衡原则，将政府组织人事部门和国资委“设定”为两家不同的“股东”。组织人事部门以人事权力为基础享有“股东会”的部分权利，包括董事长(兼党委书记)和董事会高管资格审查委员会主任(兼主管组织工作的副书记)的两名董事高管间接任命权(依公司法应通过国资委履行董事任命，因为国资委是法律上的唯一股东)：国资委以资产管理权为基础，经组织人事部门的授权，享有部分人事任免权利，包括任命董事总经理和董事常务副总经理。这样就可以在董事会层面产生了权力的制衡效果，同时没有回避实际治理过程中的干部管理权问题。最后，在监事会建设方面，必须保证监事会责权利的完整性，应从相关法规和制度上规定监事会履行职责的人员编制、资金来源，确保监事会责权利的落实。同时，强化监事会权力和责任，并通过相关的实施细则或条例、办法对监事会的职责予以细化，明确监事会失察的法律责任，使风险控制真正落到实处。如果能建立起监事会领导下的风险管理制度，通过事前介入、事中参与和事后监督也能在很大程度上降低企业风险。

(三)强化内部审计。

鉴于我国跨国公司还处于建立风险管理流程的阶段，其内部监督的主要内容——内部审计并没能在风险管理中真正发挥出作用。因此，现阶段我国跨国公司的内部审计在企业风险管理中应定位于建议者、协调者和监督者的角色，主要通过管理咨询和建议、管理协调和管理监督途径来参与风险管理。首先，对于内部审计模式，由于监事会的非有效监督，以监事会主导的内部审计有职能缺陷。审计模式可以调整监事会领导内部审计为以董事会领导内部审计。实践证明，董事会领导内部审计，在发现问题及时性、信息传递速度方面的效率较高，对提高风险管理决策科学性和风险管理效率非常重要;其次，对于内部审计职能，由于我国会计标准的变化，现代企业的财务资料操作会越来越规范，企业所有者真正关心的是如何实现企业价值最大化，如何有效防范风险。这就要求内部审计工作重点必须从传统财务领域的“查错防弊”扩展到企业内部的管理、决策及效益服务等企业经济管理和业务活动的各个层面、各个方面，内部审计的职能也应从审查的监督向评价、咨询、建议和协调等方面拓展;最后，对于内审人员的素质，内审部门要努力按照国际内部注册审计师协会审计准则的要求建立内部审计质量控制制度，强化审计的风险管理意识，提高内审人员的业务素质。其途径的选择，包括多专业地选拔内审人员，优化内审人员的知识结构，注重对其综合能力(审计、风险管理等)的培养和考核，加强对内审人员的后续教育和岗位培训，必要时可成立有关业务方面的专家小组，参与内审工作等等。

第四，建设先进有效的风险管理系统。

为了能降低我国跨国公司的母公司与子公司等各级信息的不对称程度，以达到防范风险的目的。首先，从信息流动方向来看，我国跨国公司应确保自上而下和自下而上两个相反方向的信息流动均畅通;其次，从信息沟通渠道来看，风险管理信息系统中需要沟通的信息必须以一个有效设计的风险管理组织结构作为沟通渠道来传递这些信息。各级风险管理部门负责收集和传递各个风险信息，整个跨国公司最高的风险管理委员会作为沟通渠道中关键性的角色应将这些信息汇总并处理;最后，从风险管理系统的有效性来看，真正有效的风险管理系统在准确地对风险值做出计算的同时，还能够实现事前与事后相结合，对已经避免的风险进行追踪，对正在发生的风险进行预测等。具体来讲，母公司必须在整个跨国公司内部建立一套有效的风险管理系统：一是建立覆盖整个跨国公司经营全过程的风险管理信息系统，通过固定化业务流程等，实现企业运营业务信息向风险信息的自动转换。二是建立涵盖整个跨国公司风险管理各个流程的风险预警分析系统，即采用现代风险管理技术——模型计量等风险管理方法，量化风险指标、收集风险预警重要信息，预测企业发生各种风险的可能性及其大小。

摘要】随着经济的快速发展，企业在壮大的过程中，逐渐面对了越来越多的风险，建立风险管理体系的重要性和紧迫性逐步突显出来。本文介绍了风险管理的理论与方法研究，并对风险管理的内涵及过程进行了阐述，指出建立风险管理体系将有助于提升企业风险管理水平，从而创造更好的经济效益。【关键词】风险 风险管理 安全生产一、引言20世纪80年代中期，自改革开放、实行市场经济体制以来，国外各种介绍风险管理的理论与书籍被介绍到中国，风险管理的课程已经逐步在走进大学课堂。风险管理教学、研究和应用开始起步，企业经营领域的风险管理专著开始面世，在许多大型工程的建设过程中，也已开始应用风险分析的理论，风险管理研究已成为管理学科研究领域中重要的课题。风险管理力求把风险导致的各种不利后果减少到最低程度，使之正好符合有关方在时间和质量方面的要求。一方面，风险管理能促进决策的科学化、合理化、减少决策的风险性；另一方面，风险管理的实施可以使生产活动中面临的风险损失降至最低。目前我国大部分企业没有专门的人员或机构进行企业风险管理活动，每个人或部门往往只针对自己工作中的风险独立地采取一定对策，缺乏系统性、全局性。企业中的风险管理基本上是一种被动式管理；企业中风险管理活动往往是间断性的，缺乏系统、科学的风险管理理论方法指导。构建企业风险管理体系，是在对相关信息采集的基础上，分析可能导致生产活动中出现风险的根源性因素，通过定性与定量相结合的方法发现企业各生产环节管理与运作过程中的潜在风险。充分重视企业风险管理，建立风险管理体系，并对风险分析的理论方法进行全面、深入、细致的研究，将对成功实现企业目标，达到资源的优化配置起到重要的理论指导作用。二、风险管理的内涵1.风险的含义风险和危险是不同的，风险包含着一种不确定性，每个结果的概率是可知或可以估计的，而危险则只意味着一种不好的预兆。因此，有时虽然有危险存在，但不一定要冒此风险，我们要想方设法去改变风险发生的条件，使之不发生，甚至带来转机。综上所述，可以这样定义的风险：风险就是活动或事件消极的，人们不希望的后果发生的潜在可能性。具体地说，风险一般应具备以下要素：（1）事件（不希望发生的变化）；（2）事件发生具有不确定性；（3）风险的影响（后果）；（4）风险的原因。将风险表示为事件发生的概率及其后果的函数，即R=f（P，C） （1）式中，R——风险，P-概率，C-后果。风险和不确定性是我们很容易混淆的概念：不确定性是客观事物永远发展变化的客观特性，是产生风险的原因。虽然风险和不确定性这两个概念经常互相使用，但它们并不是一回事。不确定性仅仅考虑事件发生的肯定程度，而风险则要考虑事件发生后果的严重程度。不确定性在某些特定的情况下并不完全是坏事，关键要看不确定性是在向着我们希望的方向发展，还是相反。再次说明，风险是针对不希望发生的事件而言的，它包括以下两个方面：（1）发生的可能性；（2）一旦发生，后果的严重程度。由此知道，有两类事件的风险性质是没有争议的，一类事件是“高可能性，严重后果”，对这类事件可以立即判定属于高风险问题；另一类事件是“低可能性，轻微后果”，对这类事件我们可以立即判定属于低风险问题。有两类事件的风险等级的判定是容易引起争议的，它们是：（1）高可能性，轻微后果；（2）低可能性，严重后果。这两类风险性质的判定与个人的主观判断有很大的关系，不同的人由于持有不同的立场、观点，以及所处的环境不同，会有不同甚至相反的判断。图中的后果严重程度如果逐步增大的话，人们在做出决定时会越犹豫，在这种情况下，对项目风险等级的判定会更加依赖个人的解释。这时，主管人员一方面要依靠不同领域的专家，另一方面也要做好准备，对判定风险问题作最后的决断。2.风险管理的含义风险管理涉及到各个行业，每个行业都有其自身的特点，企业风险管理是指生产过程中，风险管理部门对可能遇到的各种风险因素进行识别、分析、评估，以最低成本实现最大的安全保障的过程。从表层上分析，风险管理就是对生产活动或行为中的风险进行管理，从深层上研究，风险管理是指主体通过风险识别、风险量化、风险评价等风险分析活动，对风险进行规划、控制、监督，从而增大应对威胁的机会，以成功地完成并实现总目标。风险管理的主体是管理人员，客体是生产活动中的风险或不确定性，大型、复杂的生产活动过程应设置专门的风险管理机构和相应的风险负责人。风险管理是一个过程，由风险的识别、量化、评价、控制、监督等过程组成，通过计划、组织、指挥、控制等职能，综合运用各种科学方法来保证生产活动顺利完成；风险管理技术的选择要符合经济性原则，充分体现风险成本效益关系，不是技术越高越好，而是合理优化达到最佳，制定风险管理策略，科学规避风险；风险管理具有生命周期性，在实施过程的每一阶段，均应进行风险管理，应根据风险变化状况及时调整风险应对策略，实现全生命周期的动态风险管理。三、风险管理过程及方法风险管理过程包括风险规划、风险识别、风险评价、风险处理和风险监控几个阶段：1.风险规划风险规划，指决定如何着手进行风险管理活动的过程。风险规划确定一套完整全面有机配合、协调一致的策略和方法并将风险其形成文件的过程，这套策略和方法用于识别和跟踪风险区；拟定风险缓解方案；进行持续的风险评估，从而确定风险变化情况并配置充足的资源。在进行风险规划时，主要考虑的因素有：风险管理策略、预定义角色和指责、各项风险容忍度、工作分解结构、风险管理指标体系。规划开始时，我们要制定风险管理策略并形成文件。早期的工作是：确定目的和目标；明确具体区域的职责；明确需要补充的技术专业，规定评估过程和需要考虑的区域；规定选择处理方案的程序；规定评级图；确定报告和文档需求，规定报告要求和监控衡量标准。如有可能，还要明确如何评价潜在资源的能力。风险规划过程的运行机制是为风险管理过程提供方法、技巧、工具或其他手段、定量的目标、应对策略、选择标准和风险数据库。其中，定量的目标表示了量化的目标；应对策略有助于确定应对风险的可选择方式；选择标准指在风险规划过程中制定策略；风险数据库包含历史风险信息和风险行动计划等。风险管理计划在风险规划中起控制作用。风险管理计划要说明如何把风险分析和管理步骤应用到项目之中。该文件详细的说明风险识别、风险评估、风险处理和风险监控的所有方面。风险管理计划还要说明项目整体评价的风险的基准是什么，应当使用什么样的方法以及如何参照这些风险评价基准对项目整体进行评价。2.风险识别风险识别是风险管理的第一步，即识别实施过程中可能遇到（面临的、潜在的）的所有风险源和风险因素，对它们的特性进行判断、归类，并鉴定风险性质。风险识别的目的是减少的结构不确定性。亦即发现引起风险的主要因素，并对其影响后果做出定性的估计。该步骤需要明确两个问题：明确风险来自何方（确定风险源），并对风险事项进行分类；对风险源进行初步量化。风险的识别是风险管理的基础，应是一项持续性、反复作业的过程和工作。因为风险具有可变性、不确定性，任何条件和环境的变化都可能会改变原有风险的性质并产生新的风险。对风险的识别不仅要通过感性认识和经验进行判断，更重要的是必须依靠对各种客观统计资料和风险记录进行分析、归纳和整理，从而发现各种风险的特征及规律。常用的风险识别方法有：专家调查法（头脑风暴法、德尔菲法、访谈法、问卷调查法）、情景分析法、故障树分析法等。我们简单介绍一下目前应用广泛的故障树方法。故障树方法简称FTA，是用于大型复杂系统可靠性和安全性分析的一个有力工具。利用FTA来分析一个系统时，我们关心的是找出造成某个不希望的事件（顶端事件）发生的各种可能原因，FTA使用演绎的方法找出使顶端事件发生的可能的次级事件，反映了各次级事件引起顶端事件发生的逻辑关系，这种关系用图形表示出来就像一颗以顶端事件为根的倒长着的树，故障树因此得名。3.风险分析和评价风险分析和评价是在对风险进行识别的基础上，对识别出的风险采用定性分析和定量分析相结合的方法，估计风险发生的概率、风险范围、风险严重程度（大小）、变化幅度、分布情况、持续时间和频度，从而找到影响安全的主要风险源和关键风险因素，确定风险区域、风险排序和可接受的风险基准。在分析和评价风险时，既要考虑风险所致损失的大小，又要考虑风险发生的概率，由此衡量风险的严重性。风险分析和评价的目的是将各种数据转化成可为决策者提供决策支持的信息，进而对各风险事件后果进行评价，并确定其严重程度排序。在确定风险评价准则和风险决策准则后，可从决策角度评定风险的影响，计算出风险对决策准则影响的度量，由此确定可否接受风险，或者选择控制风险的方法，降低或转移风险。在分析和评价风险损失的严重性时应注意风险损失的相对性，即在分析和评估风险损失时，不仅要正确估计损失的绝对量，而且要估计组织对可能发生的损失的承受力。在确定损失严重性的过程中，必须考虑每一风险事件和所有风险事件可能产生的所有类型的损失及其对主体的综合影响，既要考虑直接损失、有形损失，也要考虑间接损失、无形损失。风险影响与损失发生的时间、持续时间、频度密切相关，这些因素对安全生产的影响至关重要。风险分析和评价的方法主要有：专家打分法、蒙特卡罗模拟法、概率分布的叠加模型（CIMM模型）、随机网络法、风险影响图分析法、风险当量法等。4.风险处理风险处理就是对风险提出处置意见和办法。通过对风险识别、估计和评价，把风险发生的概率、损失严重程度以及其他因素综合起来考虑，就可得出发生各种风险的可能性及其危害程度，再与公认的安全指标相比较，就可确定的危险等级，从而决定采取什么样的措施以及控制措施应采取到什么程度。有效处理风险，可以从改变风险后果的性质、风险发生的概率或风险后果大小三个方面提出多种策略。5.风险监控风险监控就是通过对风险识别、估计、评价、处理全过程的监视和控制，从而保证风险管理能达到预期的目标。监控风险实际上是监控生产活动的进展和环境，即情况的变化，其目的是：核对风险管理策略和措施的实际效果是否与预见的相同；寻找机会改善和细化风险控制计划，获取反馈信息，以便将来的决策更符合实际。在风险监控过程中，及时发现那些新出现的以及预先制定的策略或措施不见效或性质随着时间的推延而发生变化的风险，然后及时反馈，并根据对生产活动的影响程度，重新进行风险识别、估计、评价和处理，同时还应对每一风险事件制定成败标准和判据。风险监控还没有一套公认的技术可供使用，由于风险具有复杂性、变动性、突发性、超前性等特点，风险监控应该围绕风险的基本问题，制定科学的风险监控标准，采用系统的管理方法，建立有效的风险预警系统，做好应急计划，实施高效的风险监控。风险监控应是一个连续的过程，它的任务是根据整个（风险）管理过程规定的衡量标准，全面跟踪并评价风险处理活动的执行情况。有效的风险监控工作可以指出风险处理活动有无不正常之处，哪些风险正在成为实际问题，掌握了这些情况，管理部门就有充裕的时间采取纠正措施。同时，建立一套管理指标体系，使之能以明确易懂的形式提供准确、及时而关系密切的风险信息，是进行风险监控的关键所在。风险监控的主要方法有：审核检查法、监视单、风险报告等。四、总结风险管理是一个全寿命的动态过程，与管理的四个阶段，即启动、规划、实施和结束阶段密切结合，渗透在寿命周期的全过程之中。在企业有效开展风险管理能够促进各单位决策的科学化、合理化，减少决策的风险性，能为企业提供安全的经营环境，能够保障企业经营目标的顺利实现，能够促进企业经营效益的提高。无论从理论还是从实践的角度来说，大胆创新、探索性地恰当运用风险管理的理论与方法，已成为关注的一个热点，对于提升企业管理水平、加强安全保障、创造更好的经济效益具有十分重要的意义。参考文献：[1]符志明：航天风险管理[M].北京：机械工业出版社，[2]符志民著：研发项目开发风险种类和风险事件[M].管理与改革，2002[3]严 武：风险统计与决策分析[M].北京：经济管理出版社，1996

建筑风险管理研究论文遇到的难点

建筑行业普遍存在的“高杠杆”问题，是环境因素与经营因素两相作用的结果。在金融强监管的宏观环境下，在房地产收紧的中观背景下，建设项目周期长、建设资金周转慢的经营现状，以及垫资施工、资金占用等经营乱象，都促使建筑企业不断进行债务性融资。

一般而言，建筑企业主要通过银行或非银行金融机构贷款或发行债券等方式融入资金，其中金融机构是其主要融资来源，也是企业杠杆资金的主要源头。相应的，金融机构授信额度作为金融机构依据企业资信和经济状况向其授予的信用额度，亦是制约建筑企业贷款、开具保函等授信业务的关键。而在授信额度有限的情况下，不少建筑企业走上了“高杠杆、高负债、高周转”之路，这则进一步加剧了其财务风险与经营风险。

随着“防风险、降杠杆”任务渐成主导，降低财务杠杆、转变高负债经营模式，也逐渐成为建筑企业健康发展的重要前提。

1、优化经营结构，降低企业运行杠杆

杠杆好比一把双刃剑，在发挥财务杠杆效应的同时也为企业带来了财务风险。因此“降杠杆”并不意味着舍弃杠杆，关键在于舍弃短线保利思维、发展精细经营策略。一方面，建筑企业应优化业务结构，提高杠杆应用效率。在应用杠杆模式经营时，企业需充分考量负债筹资可能引发的财务风险。具体而言，投标阶段企业应立足长远，坚决杜绝亏损项目、大额垫资项目，适当放弃资金占用大、投资回报低的项目，踊跃承接业主资信良好、资金下拨到位的项目；施工阶段企业应动态把控回款节点，积极应对可能的回款困难，与此同时也要强化建设成本管控，多方位提高项目毛利率；竣工阶段企业应敦促结算提速，进一步加速结算资金周转。

另一方面，建筑企业应优化资本结构，最大化杠杆收益。在负债筹资时，企业应在资本成本与杠杆收益间权衡利弊，确保投资利润率大于债务利息率。长远看来，企业应结合自身实力合理进行负债经营，如在盈利能力、筹资能力、偿债能力不足时主动降低负债比率，采用国际公认的50%资产负债率警戒水平等。换言之，建筑企业应积极利用杠杆提高长期效益，而非博取短期利益。唯有如此方能以财务杠杆撬动发展杠杆，实现可持续发展。

2、盘活企业资产，提高资产运营效率

“降杠杆”不仅要求降低负债，也要求盘活资产。近年来工程建设领域先后开展的清理规范保证金、清理拖欠工程款及民营企业账款等专项工作，都是清理存量资产、盘活闲置资产的顶层设计。以工程保证金为例，名目繁多的巨额现金往往被无息占用短则数月、长则数年，这对于产值利润率不足3%的建筑行业而言可谓雪上加霜。因此，加强长期挂账保证金清理力度，提高保函对保证金的替代比例渐成重要趋势。其中，保函中的工程保险保函具有显著的“降杠杆”作用：工程保证保险是一种高杠杆的保险产品，保费相对较低，而保障额度却很高。对于投保企业而言，一方面通过这种杠杆作用能够使用较少资金而实现高额资金利用，另一方面也得以利用高杠杆产品释放企业授信额度，进一步争取金融机构授信。

而在盘活沉淀资金后，建筑企业也需提高资金使用效率：合理分配固定资金与流动资金，优化资金管理；加强内源融资、减少外源融资，降低融资成本。而后通过提高融资能力、强化履约能力，建筑企业才能真正提升核心竞争力。

3、运用社会资金，畅通资金融通渠道

“降杠杆”不仅要求“节流”，也要求“开源”。积极引入保险资金、社保基金等社会资金作为工程项目投资资金，也是建筑领域“降杠杆”的有效措施。以保险资金为例，其参与“降杠杆”大有可为。由于保费收入和保额赔偿或给付常常在时间上不一致，这一特征赋予保险以聚集社会资金的能力。且保险资金的长期、稳定特征契合工程建设项目期限长、资金需求大的特点，能够较好满足“降杠杆”策略对资金的逆周期需求。且随着保险新“国十条”以及《关于保险业支持重大工程建设有关事项的指导意见》等政策的不断放开，保险资金的可应用范围已不再局限于交通、通讯、能源、市政和环保五个行业的基础设施，不仅支持棚户区改造、新型城镇化建设等民生工程和重大工程，投资模式也增加了政府和社会资本合作（PPP模式）、债权投资计划、股权投资计划等。

引入社会资金参与项目投资，一方面能够降低建筑企业资金压力，另一方面也能与第三方共享收益、共担风险。此外，建筑企业还可应用市场化债转股、发行中长期金融工具等直接融资方式，作为金融机构贷款这一间接融资方式的有益补充；有效运用金融风险管理工具，也是降低杠杆率、防范系统性金融风险的创新之举。

最后，从中观层面卡紧高杠杆源头，也是建筑领域“降杠杆”的重要措施。主管部门应严格规范工程款支付与结算，强化工程造价监管：通过落实工程预付款制度，减少垫资施工的情况发生；通过推行施工过程结算，一方面缩短竣工结算时间，加快资金周转率，另一方面遏制拖欠工程款，卡紧高杠杆源头。

一、我国建筑企业风险的特点 我国的许多建筑施工企业对风险管理尚处于初步认识和依靠经验积累，方法上简单操作，缺少规范和有效的科学管理程序，抵御风险能力弱。 2.建筑企业风险的可变性。可变性是指建筑企业各种风险在质和量上的变化，随着项目的进行，有些风险将得到控制，有些风险会发生并得到处理，同时在项目的每一阶段都可能产生新的风险。 3.建筑企业风险的多样性和多层次性。建筑工程项目周期长、规模大、涉及范围广、风险因素数量多且种类繁杂致使其在寿命周期内面临的风险多种多样，而且大量风险因素之的内在关系错综复杂。这是建筑企业风险的主要特点之一。 二、对策1.提高避险意识，增强防险能力。（1）提高风险意识。建筑施工企业各级领导必须树立强烈的风险意识和危机意识，面对复杂多变的市场形势，时刻保持清醒头脑，分析方方面面的风险，制定应对风险的有效措施，做到在顺境中居安思危，在逆境中居险思变。（2）善于预测风险，提前避险。要做好风险预测，把可能产生的风险分析透彻。要成立专门的组织机构，配备各方面高素质的专业人员，从企业自身的实际情况出发，分析风险的大小和危害程序，为实施风险决策提供比较可靠的依据。（3）风险决策要慎重。为避免风险决策失误，要充分征求方方面面的意见和建议。（4）合同签订要避害。在合同签订前，必须熟悉和掌握国家有关法律法规，认真研读条款，分析合同文本，通过合同谈判的方式，对条款进行拾遗补缺，避免损害自身利益的条款存在。（5）培育员工风险管理意识。在建设和谐企业文化中，增强员工对企业的使命感、责任感、认同感，使员工认识风险管理的重要性，树立员工风险管理意识，确保企业风险管理系统的有效运行。 2.加强建筑施工企业的施工过程管理。（1）确保工期和质量，这是施工企业的立身之本，也是发包方最重要的反索赔借口。（2）积极办理签证。签证一要有据（有发包方的指令、设计变更、会商纪要、图纸会审记录、工程变更前后的实景照片和录像等）；二要及时，过期的签证（比如变更后超过28天）可能丧失权利；三要按程序办理，国内建设工程示范文本和FIDIC合同条款对签证程序都有明确规定；四要注意签证权限，有些发包方对现场一般人员和监理人员未授予签证、变更确认权，要防止无效签证。（3）要注意保留证据，包括影响工期的证据、催促发包方提供甲供材料或要求发包方决策事项的函件、免责事由的通知、因不可归责于承包方原因导致价格和成本增加的证据、催促分包单位质量整改的通知等。（4）应特别关注开发商的非预期性的违约。对于发包方拖欠预付款、进度款、拖延结算及结算款风险，施工企业可给予适度的容忍。但是如果发包方经常拖欠，则须审慎对待。 3.防范企业管理过程中的风险。（1）制定全面、系统、动态的管理制度和岗位说明书制度。管理制度和岗位说明书制度应随着内外环境因素变化、自身管理要求的提高，不定期进行调整，使管理制度和岗位说明书始终具有指导作用。（2）定期对员工进行岗位技能培训 。坚持对员工上岗前的培训，以管理制度和岗位说明书为主要培训教材。管理制度和岗位说明书的调整，应及时对相关员工进行培训。（3）实施对员工执行管理制度和岗位说明书制度的检查。完善的管理制度和岗位说明书制度没有被严格执行就形同虚设。开展不定期检查，督促员工责任性提高，确保制度的有效执行。（4）重视检查结果的整改落实措施。许多企业有对规章制度的执行情况的检查，但普遍对整改落实不重视，规章制度失去了权威性。（5）加强对员工的考核。良好的管理制度要得到严格执行，检查结果的整改要求要得到落实，对员工的工作质量进行考核，有助于提高员工的责任性，保证基础管理工作的正常开展，防管理失控的风险。（6）制定适应本企业实际的风险管理目标。当前建筑企业风险管理目标趋向更高层次的战略控制目标，风险管理的重点由传统的关注业务执行的合法性与合规性，向关注业务执行效率、效果以及风险控制转变，这一转变过程是将科学的目标体系转变成易于理解、执行的科学风险管理政策体系，即要求各级管理部门负责制定清晰、统一的风险管理政策，提高风险管理制度的系统性和可操作性。 4.财务集权管理体制，防范财务风险。（1）实行会计委派制。财务人员统一管理，统一委派，保证财务信息的真实性。（2）建立资金结算中心。依托银行网络，对企业内部的所有资金进行合理的调度分配，实现使用效率的最大化，减少不必要的债务。（3）统一融资。在资金结算中心成功运行的基础上，将企业整体资金实力集中呈现给金融机构，有利于融资谈判，以获得低成本的资金，降低财务费用，获得必要的支持。 5.建筑企业索赔管理。在充满风险的建筑市场中索赔就是承包商保护自身利益的一种方式。索赔主要是在合同实阶实施。同时它也是承包商为避免风险所采用的最后一种手段。所以在项目管理人员的头脑中建立索赔意识是十分重要的。 [2]是建明。浅议建筑企业的风险及风险管理[J].建筑施工，2008. [3]李凯。

1.规避投标风险。开发商是资金链的龙头，其支付能力是当前施工企业必须认真面对的风险。(1)加强标前调查，对拟投标项目的风险进行充分的分析。(2)编制标书时应审慎报价，避免低价恶性竞争。价格上留有余地，才有一定抗风险的能力。(3)注意合同条款与合同风险。施工企业应尽可能争取套用主管部门推广使用的示范合同文本，特别应约定签证索赔事项的程序与权限、竣工结算时间、材料与人工市场价格波动时合同价款的调整方法、延迟支付工程款的违约责任等，垫资合同还应约定由建设单位支付垫资的利息(未约定利息时按不支付利息处理，相当于施工企业无偿结款给开发商使用)。有条件时，尽可能请专业律师帮助审查招投标文件和合同条款。 2.防范建筑施工项目合同风险。在策略安排上，承包商应善于在合同中限制风险和转移风险，达到风险在双方中合理分配。承包商对于业主在何种情况下可以免除责任的条款应认真研究，切忌轻易接受业主的免除条款。否则，合同履行中业主就有可能引用所谓法律障碍和合同依据为借口，对承包商的损失拒绝补偿，并应用免除条款对其拒绝付款推卸责任，承包商将会遭受重大经济损失。由此，对业主的风险责任条款一定要规定得具体明确。(1)施工合同是否合法，业主的审批手续是否完备健全，合同是否需要公证和批准。(2)合同是否完整无误，包括合同文件的完备和合同条款的完备。(3)合同是否采取了示范文本，与其对照有无差异。(4)合同双方责任和权益是否失衡，确定如何制约。(5)合同实施会带来什么后果，完不成的法律责任是什么以及如何补救。(6)双方合同的理解是否一致，发现歧义及时沟通。在合同的签订和实施过程中，不要轻易相信任何口头承诺和保证，少说多定是一个必须养成的工作习惯。 3.加强财务风险防范。建筑企业在财务活动中由于各种客观存在的不确定因素的影响，使企业财务实际收益和预期收益发生偏离，因而产生了蒙受损失的机会或可能性。当前建筑市场竞争日趋激烈，建筑企业所处的经济环境复杂多变，经营过程中各种不确定因素增加，增大了建筑企业财务风险。(1)建立财务评价体系。财务支付能力是衡量企业财务状况的一项重要指标，建立一个以现金支付能力为标准的建筑企业评价体系十分必要。(2)建立资金管理体系。资金是企业的血液，提高建筑企业资金运行效益，保证建筑资金合理、安全使用是增强建筑企业抵御财务风险能力必要措施。(3)盘活现有存量资产。建筑企业的大量的资金积压和沉淀是以存量资产的形态存在的。 因此合理利用现有资源，是实现建筑企业资产经营，防范财务风险的关键。(4)加强成本控制管理。建筑企业应建立有效的内部成本控制管理体系，制定科学的目标利润管理指标，生产过程实行严格的成本核算和监控制度。 4.全面提高安全质量管理。只有搞好安全质量管理，建筑企业才能持续发展，增强实力，加强其抵御风险的能力。我国建筑企业应从生产施工和安全质量管理两方面同时入手，采用新技术和先进的管理模式来提高安全质量管理的效率。对于容易造成群死群伤等危险性较大的分部分项工程，如深基础、开挖、支护、降水及模板工程、吊装工程、脚手架工程等，应单独编制专项的安全施工方案;同时，要有针对性地制订安全技术措施和企业内部监控措施，保证产品或工程的质量。 5.外部风险的防范。建筑市场瞬息万变，外部环境每天都在发生变化。企业要密切关注外部因素的变化，注意政策变化趋势，监控市场要素的价格变化。在预计外部环境因素发生变化时，对于能够规避、化解、转移的外部风险，要及时采取相应的措施，调整策略，尽量减少外部因素风险对企业带来的不利影响。如预计汇率和利率变化，可适度适时的利用金融衍生工具避险。预测主要建筑材料市场价格变化趋势，可进行适量的期货交易。

试述工程项目风险管理的研究现状与我国的对策有哪些呢，下面中达咨询招投标老师为你解答以供参考。一、风险管理与工程项目风险管理概述风险管理作为一门新兴学科，在工程工程项目管理方面得到了广泛的运用。虽然风险管理思想的萌芽可以追溯到远古时代原始人类的生存活动，但是作为系统的科学方法，则产生于本世纪初的德国。第一次世界大战之后，德国发生了严重的通货膨胀，造成经济衰竭，因此提出了包括风险管理在内的企业经营管理问题。1929-1933年美国卷入最严重的世界性经济危机，使风险管理问题成为许多经济学家研究的重点。1931年，美国管理协会保险部首先提出风险管理概念，1932年成立纽约保险经纪人协会，由纽约几家大公司组织定期的讨论风险管理的理论与实践问题，该协会的成立标志着风险管理学科的兴起。但是，风险管理真正在美国工商企业中引起足够重视而得到推广则始于20世纪50年代。当时，美国企业界发生了两件大事，其一是美国通用汽车公司的自动变速器装置引发火灾，造成巨额经济损失；其二是美国钢铁行业因团体人身保险福利问题及退休金问题诱发长达半年的工人罢工，给国民经济带来难以估量的损失。这两件大事促进了风险管理在企业界的推广，从此风险管理得到了蓬勃发展。1963年，美国出版的《保险手册》刊载了《企业的风险管理》一文，引起欧洲各国的普遍重视，以后对风险管理的研究逐步趋向系统化、专门化，风险管理也成了企业管理科学中一门独立的学科。工程项目风险管理是风险管理和工程项目管理相结合的一门学科。一方面，工程项目风险是在工程项目管理中出现的风险，工程项目中各种不同确定因素的变动对工程项目管理过程有重大影响，工程项目风险管理要结合工程项目风险的特点并与工程项目管理过程相适应；另一方面，工程项目风险是风险在工程项目中的特殊表现形式，工程项目风险管理是风险管理在工程项目管理领域的延伸，它要按照风险管理的一般原则进行管理。工程项目风险管理研究是从分析工程项目风险起源入手，探讨降低工程项目风险、为工程项目提供安全保障、促使工程项目顺利进行的方法；工程项目风险管理的目的是寻找对工程项目风险进行有效管理的途径，以上这些都属于工程项目风险管理理论研究的范围。工程项目风险管理对策的制定和实施，以及根据实施效果的反馈信息对计划调整和再实施等，都属于工程项目风险管理的实务研究。因此，在工程项目风险管理研究过程中，可以将理论研究与实务研究有机的结合在一起，通过工程项目风险管理理论研究更好的指导工程项目风险管理实务研究，从而实现工程项目风险管理理论研究的根本目的；再通过工程项目风险管理实务研究，进一步丰富和发展风险管理理论。二、工程项目风险管理研究现状项目管理者联盟，项目管理问题。（一）国外的研究从出版的著作和发表的论文看，英国学者J•R•Turner所著《TheHandbookofProject-basedManagement》有一章专门讨论了工程项目风险管理的问题，最具有代表性的期刊是由英国Butterworth-HeinemannLtd主办的《InternationalJournalofProjectManagement》，其中经常刊登有关工程项目风险管理的文章。常刊登有关工程项目风险方面文章的杂志还有：英国的《ProjectAp-praisal》、美国的（JournalofRiskandUncertainty），（RiskAnalysis），（TheEngineeringEconomist）等，与此有关的还有其他杂志（Insurance：MathematicsandEconomics），（DecisionSciences），（ManagementScience），（Econometrics）等。论文的主要内容集中在技术方法的开发和理论体系的完善上，也有一定数量的应用报告和体会的文章。从开发的软件和应用方面来看，己经开发的软件如美国的PalisadeCorporation的“AnalyticalPowerTools”系列软件、英国的“RiskNet”软件、挪威的“Dyn-Risk”软件、芬兰的“Riskman”软件等。在西方工业发达国家，工程项目风险管理的应用范围很广，己经从最初的国防、航天和建设部门广泛应用到医药、化工、矿山、石油等部门。值得注意的是，英美等国的许多部门在应用工程项目风险管理技术的同时，还编著并且不断修订针对本部门特点的工程项目风险管理手册，从而保证了采用工程项目风险管理的科学化、规范化和制度化，如美国防务系统管理学院编著的《RiskManagement：ConceptsandGuidance》就是美国国防部关于在武器装备研制中如何减少和控制风险的规范化著作，此书1989年版本的中译本已经于1992年由我国国防科工委军用标准化中心译出版。（二）我国研究的现状我国对于风险问题的研究是从风险决策开始的，起步很晚。“风险”一词是在1980年首次由周士富提出的，这与我国改革开放前长期实行的高度集中统一的中央计划经济体制是相适应的。1991年，顾昌耀和邱苑华在《航空学报》上首次将嫡扩展到复数并且用于风险决策研究。十多年来，我国有关风险分析、风险决策的论著已经有一些，但是讨论工程项目风险的著作并不多，讨论工程项目风险管理的则更少。从出版的著作和发表的论文方面看，我国的工程项目风险管理着重于工程项目进度、费用的控制，这主要是从引进国外的网络计划技术开始的。由著名的数学家华罗庚教授倡导，于20世纪60年代初我国开始对网络计划技术方面进行研究，并在一些部门进行了试点应用，华罗庚教授将网络计划技术概括为统筹法，后来也有人称之为统筹学。同时，我国杰出的科学家钱学森也从系统工程的角度积极倡导科学管理，并把计划协调技术应用于我国国防建设的重要工程项目中，取得了令人满意的结果。从开发的软件和应用方面来看，各高校的管理学院、计算技术所、北京梦龙科技开发公司、大连同洲电脑有限公司（中日合资）等单位都对工程项目管理的进度开发过一些软件，但是主要是采用计划协调技术而没有针对工程项目风险。工程项目风险分析在我国也曾经应用于实践，如三峡工程工程项目、上海地铁建设工程项目、大亚湾核电站工程项目等。从上述国内外研究的综述可以看出：在工程项目风险管理方面，无论是理论研究还是实务应用，与西方发达的国家相比，我国都有很大差距，我国的水平仍然处于引进、吸收和消化阶段。为了尽快缩小国内外差距并力争有所突破和创新，不仅要求我国的工程项目经理们提出一系列直接针对现实工程项目风险问题的对策，也要求经济管理科学工作者们提出一整套有利于理解现实问题、能够解决现实问题、适合中国国情的工程项目风险管理理论，同时还要对各种历史和现实问题进行细致的实证分析，用丰富详实的经验材料对各种理论的科学性和各种方法的有效性做出检验，并不断的拓宽应用范围，这些都是摆在我国工程项目风险管理理论研究工作者和实际管理人员面前的一些艰巨的任务。三、我国工程项目风险管理存在的问题及政策建议工程项目风险管理是指工程项目管理人员对可能导致损失的工程项目不确定性进行预测、识别、分析、评估和有效的处置，以最低的成本完成最大安全保障的科学管理方法。工程项目风险管理以观察、实验和分析损失资料为手段，以概率论和数理统计为数学工具，以系统论为科研方法去研究工程项目的部门、进度、成本、市场等各个方面可能存在的风险，从而寻求控制风险的规律。通常风险管理过程可以分为四个阶段：风险识别、风险评估、风险量化处理和风险监督。从上述概念可以看出：风险管理强调对工程项目目标的主动控制，对工程进行过程中遭遇的风险或干扰因素可以做到防患于未然，以避免和减少损失。目前，工程项目管理界已经把风险管理和目标管理列为工程项目管理的两大基础，认为只有把这两者有机的结合起来，才能较好的实现建设工程项目管理的目标。然而，工程项目风险管理在我国建设领域中仍然是薄弱环节，加强工程项目风险管理，提高工程项目的抗风险能力，仍是一个很重要的课题。（一）工程项目风险管理存在的问题第一，由上所述，在工程项目风险管理方面，无论是理论研究还是应用，我国与西方发达的国家相比，仍有很大差距，我国的水平仍然处于引进、吸收和消化阶段。在当今全球化的时代特点下，竞争的需要和信息技术的支撑，促使了工程项目管理的全球化发展：国际间的工程项目合作日益增多以及国际化的专业活动日益频繁。但是，我国工程项目管理的国际化水平还有待提高。第二，法律法规不够健全。我国虽己出台了《担保法》和《保险法》，但由于缺乏针对建设工程项目的具体规定，在实践中难以操作。保证担保和保险虽能有效帮助企业转移风险、规避风险，但是保险业只承担纯粹的自然灾害和意外事故所导致的损失，转移的是意外和自然灾害风险。《建筑法》第48条规定：“建筑施工企业必须为从事危险作业的职工办理意外伤害保险，支付保险费。”根据此条规定，建筑职工意外伤害保险属强制性保险，投保人是施工企业。该保险一般都是在合向签证时办理，真正出现工伤事故时，企业考虑的是企业的形象，只要未产生严重的影响，基本上都是采用“大事化小，小事化了”的私了办法。目前己开办的建筑工程保险和安装工程保险，由于保险的费用来源不明确，加之保险的条款中规定是“由业主或主承包商统一投保的方式”，所以，国内工程保险的投保率都很低。第三，风险识别和风险处理手段落后。风险管理技术是20世纪初60年代以来的现代工程项目管理中不可缺少的工具，我国在70年代末、80年代初引进工程项目管理理论与方法时，由于当时管理水平较低和人们风险意识较差，风险管理理论与方法未能及时引进，直到80年代中期以来，风险管理理论才逐渐被引入，在一些大型土木工程工程项目中运用。更多关于工程/服务/采购类的标书代写制作，提升中标率，您可以点击底部官网客服免费咨询：

建筑企业成本风险控制研究论文

你可以参考下楼上两位“道友”的范文，结合自己做过的某个重大项目谈谈经验，比如遇见的困难，是如何克服的，从中学习到了什么等等，这样可能更好。个人见解，仅供参考！

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浅谈建筑工程成本分析与控制【摘要】现阶段施工企业都把“利润”作为企业最重要的管理核心，这是企业保持改革、稳定和可持续发展的基础。作为施工企业如何更进一步去搞好工程的成本管理这一核心工作，本文主要对建筑工程中成本分析与成本控制如何操作更符合工程项目施工的实际，下面我从以下几个方面谈点体会供大家参考 。【关键词】+模式；成本分析标准；成本效益 成本分析与控制的必要性我们的工程成本控制，不仅要反映投资决策、设计、发包和施工，被动地控制工程造价，更要主动地影响投资决策，影响设计、发包和施工，主动地控制工程成本。现阶段进行成本控制的主要形式是+模式：其中成本分析与成本控制通常相互交替发生，并相互影响。当成本计划确定后首先就要分析计划实现的可行方式，当成本控制出现偏差时，又要及时分析偏差产生的原因及纠偏措施，为成本考核提供依据。 成本分析的定义及标准格式. 成本分析的定义：成本分析主要指对建设项目的成本数据进行科学体系的分类，以标准统一的成本分析格式进行分析，从而得以简化成本的审核和同比。成本分析的结果报告可以清晰的体现一栋建筑物的成本是如何在建筑物的组成构件之间分配的。当进行建筑物的成本比较时，往往会将项目成本比较建立在工程相似基础上，将那些工程差异较大，没有可比性的项目分开。成本分析是成本控制的基础，它的主要目的是：.. 明确在一座建筑物的各个元素上已经花费了多少成本。.. 判断一下项目成本是否已经被平衡分配。.. 对不同建筑物中相同元素的成本可以进行同比分析。.. 其他建筑物可参照使用的成本数据。. 成本分析的格式化标准针对各类建筑物的成本分析需要明确成本分析体系及其相应的格式，否则，成本无法实现有效的同比和控制。成本分析标准表格有两种形式：简明成本分析和详细成本分析。其中简明成本分析只提供工程和几个基本组成元素成本的相关信息，以平米建筑面积的成本表示。 详细成本分析则包含了大量信息：比如工程的建筑形式、建筑物的选址/现场情况、市场状况包括招投标水平、劳动力和原材料的获取情况、承包合同的详细说明、还有包括建筑物的设计特点例如建筑面积、屋顶面积、外墙面积、墙面/地面比和楼层高度。通过汇总建设项目所有成本信息、并转换成建筑物的所有元素和元素组的成本信息。然后，将这些内容用总元素成本造价和每平米建筑面积单方造价来表示。同时，也要列出每个元素的单位数量和元素单价，在进行类似项目成本比较时，这些信息非常具有参考价值。 工程成本控制的基本思路经过成本分析我们可以得到对成本影响较大的关键元素，想要行之有效的控制成本，就需要对这些关键元素进行控制，控制的状态是动态的，在确定控制目标值后，应在在项目实施过程中阶段性地收集完成目标的实际数据，然后将实际数据与计划值比较，若出现较大偏差时采取纠正措施，以确保目标值的实现。成本控制的全过程分为三个阶段：事前控制、事中控制、事后控制。三个阶段应以事前控制为主，即在项目投入阶段就开始，可以起到事半功倍作用。为达到工程成本在“施工前”计划目标值测定的科学合理性，首先必须把满足工程项目施工生产作为前提。同时目标值的确定必须适应市场经济运行规则，以企业自身的管理水平和综合实力为基础。企业基础管理工作水平的高低对项目法施工的管理有直接的影响，分析要细、有深度。将着力点放在加强管理和内部挖潜上构思，强调对确定成本目标值的调查和分析，明确影响成本主体的内因和外部条件，才能达到预测的准确性，符合实际施工管理要求，为竣工后的总结评估提供科学的依据。 工程成本控制的关键点. 控制成本效益成本收益主要包括工程签约合同造价、施工过程中的设计变更增、减工程造价、现场签证、施工中采用“四新”技术(新材料、新工艺、新设备、新技术)和科技成果创造的效益，施工中的量、价控制节余、施工结算中的收益等。. 控制施工进度成本合理地加快工程的施工进度，缩短施工周期是节约机械设备、“三大”工具租赁费用、节省现场管理费用的有效途径。施工中按照“精干、合理、科学、高效”的原则，优化配置各种施工资源。加强对各分部分项工程施工计划的节点控制和动态管理，加强施工调度，避免因施工计划不周和盲目调度造成的窝工损失、机械利用率降低、物料积压等而使施工成本增加，加大周转料具的合理投入，提高利用率和周转次数降低成本，加大科技含量，推广应用“四新”技术，合理采用“新技术、新工艺”。. 控制质量成本严格按施工图纸、施工规范、操作规程、质量验收评定标准组织施工。制定工程质量预控目标，严格监督、检查，确保各分部、分项工程一次交验合格，减少返工、浪费造成的损失支出。例如：在框架中间层端节点处，根据柱截面高度和钢筋直径，梁上部纵向钢筋可采用直线锚固或端部带�0�2弯折段的锚固方式。在承受静力荷载为主的情况下，水平段的粘结能力起主导作用。据有关资料表明，当水平段投影长度不小于.la,垂直段投影长度为d时。已能可靠保证梁筋的锚固强度和刚度，故我们应及时纠正以前必须要满足总锚长不小于受拉锚固长度的要求，避免材料的浪费。. 控制安全生产、文明施工、形象成本根据工程的特点，施工周边环境状况，制定满足本工程施工生产的安全防护措施方案。合理投入安全用工、用料，在实施中进行重点监控，确保不发生安全事故。同时要做好不可预见成本风险的分析和预控，编制相应的应急措施;尽量减少场内材料、工用具的二次转运。制定文明施工责任制度细则，分片包干，使各作业场地做到工完料尽、场清，降低非生产用工费用的支出。 项目在施工过程中降低成本的基本方法. 人工费控制：把施工成本管理责任制度与对项目管理者的激励机制结合起来，以增强管理人员的成本意识和控制能力。人工费控制实行量价分离的方法，做好人工成本的询价，同时防止重复用工、返工损失等造成的人工费的超支，严格控制其它非生产性用工。. 材料费控制：以施工消耗定额为计算依据，同样按“量价分离”的原则将各分部、分项工程的工程量进行精确计算后实行限额领料，超支自负;节约分成。对于超量要查找原因，明确责任，经处理后才能另补料单领用。加强材料的计划管理，做到“货比三家”，择优选购;减少材料的库存成本和运输成本，降低材料采购成本价。. 机械费控制：根据不同的建筑物合理的选择机械及组合方式。合理调控施工生产顺序，尽量避免设备的停置造成的窝工，做好机操人员与生产班组的协调和配合工作，提高设备的台班产量。. 经营招待费控制：协调处理好业主、监理、质检、材检、安检、消防和环保等行业管理部门的关系，把好质量、安全、文明施工关，确保各分部、分项工程质量交验一次合格，技术档案资料签字手续一次到位，避免重复交验所浪费的人力物力财力。. 办公费用控制：加强对施工生产区，办公、生活区用水、用电的控制和管理，禁止长明灯、长流水现象发生。积少成多，全方位的进行成本控制。. 财务管理控制：必须建立一套健全的财务管理制度，按规定的权限和程序对项目资金的使用和费用的结算支付进行审核、审批，使其成为施工成本控制的一个重要手段。 结束语随着施工企业标准化、规范化、程序化、信息化管理的不断完善和深入发展，施工企业的管理重心和管理责任转向工程项目本身。只有通过对加强各项目的监督、管理降低成本，才能获得管理效益。

项目成本管理浅论随着国内建筑市场的不断完善，科学进行项目管理已经是建筑企业必然的选择，经过近几年招投标运做，工程造价一再下降，建筑企业的利润降低，项目成本的压力增大，成本控制已经成为项目成败的关键。下面仅就国有建筑企业项目成本管理谈一点我自己的看法。因项目成本管理涉及到项目管理的方方面面，每一点都值的深刻探讨且内容丰富，因此，我只能简要的提出自的观点，而不展开深入讨论。1、完善体系，确定程序项目成本管理首先应成立以项目部经理为主导的项目成本控制领导小组，建立成本控制体系，确定项目部成本控制涉及部门和人员，并将项目成本控制的各要素责任到人，项目经理同项目部主要管理人员签订岗位目标责任书。通过宣传、教育、体制管理等加强全员责任心，强化现场管理，将成本落实到工班长的日常管理中，形成事事有人负责，全员共同参与，形成完善的项目成本控制体系。项目部在项目成立之初，进行项目成本预测和评估，确定项目成本控制依据，制定费用计划，编制主要项目成本控制办法，在生产中严格按照项目成本控制办法进行过程控制，并按照项目部项目成本核算和控制办法进行项目成本核算，将实际发生费用同预测费用进行对比，并对结果进行评价，分析原因，形成项目成本分析报告，总结前期项目成本控制成果，找出项目成本控制重点，并根据分析报告重新进行项目成本预测修订、改进控制措施，从而形成项目成本控制不断改进、不断提高的良性循环，成本控制流程图如下图。并根据前期运行参数，科学估算后其费用，及时同主管领导进行沟通，交换项目管理信息，让主管领导及时掌握项目运行中不利因素，并给与帮助。2、确定项目管理目标项目经理应参与项目的招投标、项目合同的签订，充分了解建设方的要求，同产品使用单位接触，了解用户对产品要求，同时要同公司主管领导沟通，了解公司在项目上的意图并贯彻落实，然后根据公司给与的资源和公司的施工能力，进行科学严谨现场调查资料，从而进行准确全面的项目费用预测，确定项目管理的成本管理目标，同时确定质量和进度目标，作为项目计划编制的基础。3、编制项目资源计划。计划是项目管理中最重要的环节，计划作为项目管理的依据，编制计划应注意以下几方面：确保计划的科学有效：编制计划应有项目经理主持，各职能部门全员参与，各个部门提出意见进行修改，从而避免一个部门编写，导致计划操作性不强，同时也可以使项目部有关部门了解项目管理目标和计划，从而确保计划在项目部有效运行。编制计划应根据项目管理目标，根据现场调查资料和公司的施工能力，先进行项目的进度计划，根据项目的进度计划编制项目的资源计划，确定项目的里程碑事件，计划中应编制运行中的控制措施，并要对突发事件进行预想，根据突发事件的性质采取措施并预留处理突发事件的时间和费用。编制计划应进行实施方案的优化选择。达到最优。为确保计划的技术性、经济性，应组织人员对计划不断进行优化，在满足安全、质量、进度的前提下，达到资源消耗小且平滑，在项目有效期内资源消耗尽可能为一条平滑的直线，然后按照资源需求向公司申请资源，根据公司调拨的资源重新进行资源的优化，达到资源的有效利用和保存。4、制定成本控制措施，强化事中控制：因为成本管理只有在过程中方可有效控制，当发现成本亏损后已经无法挽回，因此成本管理最重要的是在项目运行中进行控制，控制应从以下几方面进行：、强化工费控制依照资源计划确定职工上岗人数和使用民工人数。并随时根据工程施工进度和工作量的大小进行调整，这也要求人力资源的需求尽可能平直，从而有利于人心稳定、技术水平和协作程度的稳步提高并可减少人员往返的费用等。施工中应认真执行考勤制度，切实科学安排生产，确保充分利用项目部的人力资源。加强民工费用的管理，项目部要根据工作量对民工工费进行预测和控制，特别是计工员应经常深入现场对民工的人数、作业内容和工作量的大小要及时作好记录，并要经常与带工人员实行核对，为民工费的结算提供真实的依据。进行科学有效的激励，尽可能做到责权利统一，满足员工的期望，准确了解职工的心理状态，及时进行疏导，提高他们的工作积极性。严格材料管理制度：做好计划统计工作。接到设计图纸，应组织人员进行设计资料的审核，根据设计资料进行现场测量和调查，将所有参与人员的问题收集讨论，在问题处理完后方可根据施工图纸，用两组人分别进行材料统计，统计后核对无误方可提供给物设部门，物设部门加上正常材料损耗，做为采购和发放的依据。物资的科学采购，采购要兼顾经济性、有效性，首先要进行自制外购分析和经济批量分析，采购要求采购人员做到货比三家，质量择优，价钱合理，就近采购，减少运费。采购要求两人以上共同参与，由项目分管领导审批后实施。必要时可采取招、议标办法，保证所购材料价钱最低，质量最优，服务最好。确保任何人所经办采购的自购料都不得高于市场价。强化材料进货检验进场材料要求符合有关规定，各类证件齐全，并要求厂家提供必要的技术资料，必要时应邀请质量员、技术员共同进行检验，从而确保进场材料质量。实行定额发料。物资部门依据技术部门提供的材料计划，按照班组的材料计划发料，并记录用料地点、部位，达到可追朔性，坚持领发、交回登记，日清月结，健全帐卡。实行收支动态管理，保证“帐、卡、物、资金”相符。物资部门建立材料消耗台帐，每天消耗的材料须及时下帐，随时掌握材料动态情况，出现问题及时联系有关部门进行分析，找出原因，及时处理。机费控制按照施工进度计划编制机械需求计划，并进行购买、租赁分析，确定机械使用计划，项目部统一对项目部所有机械进行调查、核实、登记，统一调用。项目部要坚持做到认真算帐，充分准备，集中区段，集中劳力，统一指挥，提高机械使用率和工作效率，减少机械费用的支出，降低工程成本。进行租赁、使用自己设备分析，确定使用方式，例如：对所有车辆实行单车核算，如果单车各项费用总和超过租车费用，将对该车实行封存、停用，司机下岗。加强机械的养护，延长机械使用寿命，司机应爱惜自己所驾驶车辆，经常检查保养车辆，减少维修费用，保持设备状态良好，车容干净卫生。材料、工班对使用的机具、工具经常保养检查，爱护使用，以延长其使用寿命。加强技术管理工作，认真审核设计文件，优化设计方案，一方面审核设计的科学性、可行性，能否满足需要，能否被使用单位接受，一方面在保证工程质量的前提下考虑降低工程成本的可能性。认真向作业层施工技术交底工作，技术交底一律以文字为依据，做到图文并茂。严格执行技术交底资料复核和双方签认制，避免因技术交底错误返工，造成经济损失。组织人员进行科技攻关，推广使用新材料、新工艺、新技术，节约人力、物力。进行质量成本分析，根据有关要求准确描述本项目应达到的质量水平。科学索赔，增加预算外收入设置验工计价人员，负责进行合同管理，在施工过程中及时收集量差、料差、拆迁、过渡等索赔的基础资料。组织进行调概、验工计价、变更索赔等活动，争取包价外效益最大化。严格财务制度，精打细算，节约非生产性开支：严格财务报销制度，控制非生产性开支，并定期进行财务分析，财务开支做到有规章，有计划，有总结，有分析。所有费用应定期同同项目费用计划对比、分析。对招待费、通讯费等更应进行严格的控制，加强事前批准、事中监督、事后审查机制，对于超支、超量使用的必须作特别审批，追查原因，落实责任。5、强化核算，科学分析，动态控制单项工程和月季度核算每月、每季度或每个单项工程完工后应进行核算，并将核算值同预算费用、评估费用、项目估算费用分别对比，从而了解单项工程的盈亏、同公司对比的施工效率和现场落实施工工艺的程度。从而真正的反映项目运行情况，并根据核算结果，按照完成情况估计在目前情况下完成项目所需的总费用，并将结果在适当的范围内传播，确保上级领导和项目参与人员了解项目运行的情况，对项目的运行结果有比较清晰的认识，从而使项目组织齐心协力完成项目。进行分析，采取措施根据核算结果，召集有关部门进行分析，对于已经发生的超支应用技术经济方法分析超支原因，分析节约可能性，但必须禁止从剩余工作中节约，应从成本最优的目标出发，进行技术、质量、工期、进度综合优化，分析前期失误及其原因，在今后施工中避免和消除，分析原来控制成功之处继续发扬，并不断完善成本管理机制，从而控制成本。6、强化成本风险管理项目是在复杂的自然和社会环境进行，受众多因素的影响，对于这些内外因素项目管理者不可能完全认识或没有能力完全控制，加上项目一次性特征增加了项目的不确定性，这些都可能造成项目经济损失，同时为防止这些损失必须进行的预防措施也要消耗费用，因此进行项目成本管理必须进行成本风险管理，风险管理涉及风险识别、风险估计、风险评价、风险应对办法和风险监控，成本风险管理应注意以下几条：进行成本风险识别：再进行成本风险管理前必须进行成本风险识别，国有建筑企业项目成本风险主要有变化无常的建筑市场、不合格材料的使用、合同不完善、设计变更、设计文件不全、政策改变、工期延长、技术决策造成质量事故、安全事故、管理松散、应用新工艺、新技术、新材料等。针对这些因素，联系以前相同项目的经验教训，组织有关人员进行识别，充分发挥每个人的聪明智慧，让参与的全体成员自发地提出自己的主张和想法，并进行汇总和评价。进行风险的评价和监控：对于识别出的因素应进行估计、评估，并尽可能量化，确定估计值的变化范围及限定条件，然后根据评估的结果，根据风险的性质、风险发生的概率或风险后果大小编制风险应对计划，采取减轻、预防、转移、回避、自留和后备等措施进行控制，并在实施过程中不断进行监控，从而控制项目部成本风险。国有建筑企业项目成本风险管理包含了各种风险管理方法，根据当前成本风险管理的现状，我认为主要应加强以下几项：施工组织中预留风险处理的费用、时间，做好风险出现的应急办法，从而降低风险造成的后果，增强风险的承受能力。采取活泼多样的事故预想活动，分析出事故存在的原因，并将其传播到每个职工，从而达到事前控制，有效预防，降低项目风险的目的。进行有广泛人员参加的设计文件审核会，未经审核的设计文件不得应用于现场，将问题提前发现，提前解决，避免出现因设计文件导致的损失。做好技术管理工作，加强安全技术学习，提高业务能力，并组织对有关人员进行安全质量教育，加强安全质量监督、检查，制定安全质量预防措施。最大限度的避免因管理不到位，安全质量监督不力造成经济损失。在积极应用新工艺、新技术、新材料的同时，应加强技术攻关和工艺审核，必须对新工艺、新技术、新材料有充分的认识方可应用到现场，防止因此造成的返工和浪费。加强信息收集，强化管理体系，了解市场变幻，并采取一定措施防止因材料供应、合同不完善、设计变更、政策改变、建设方导致的工期延长、管理松散等原因造成成本失控。浅谈项目管理中的三大要素电化处助理工程师刘兵项目管理是以每一单位责任目标工程项目为对象，以评估综合指标为依据，以获取最佳经济效益和社会效益为目标，动态配置生产要案，有效地控制工期、质量、安全和成本，从开工到竣工交付的一次性的全过程、全方位的施工管理模式。项目管理的好与差将直接影响一个公司的经济效益，直接关系着公司的兴衰与荣辱，生存与发展。而项目经理是项目目标管理的第一执行人和责任人，对项目的工期、质量、安全、成本、效益和后续的任务开发全面负责。故此，项目管理就是项目经理对一个项目的管理。要谈项目管理，我认为：项目管理其主要管理范围为管人、管物、管财兼顾片区开发这三大要素。先谈谈管人。一个项目是否能够优质高效按期竣工，并能更大限度的创造效益，把人用好是关键，这是项目管理的重中之重。要用好人首先项目经理自己必须具备优良的素质，具有一颗公正严明，开拓创新的心胸。能够奖罚分明，坚持原则，用一视同仁的心态对待项目部的每一个人。一句话，自己要有高尚的人格魅力。这样才能在用人的时候优化组合，优化配置，做到用人不疑，疑人不用，最大限度的把一个人的作用发挥到极至。关于项目部的人员配制，我认同西安铁路工程集团电气化工程处的《项目管理实施细则》第二章第八条的配制方法。但最重要的一点，用人的时候尽量优化精简。被用的人必须业务精、能力强、有高度的责任心。这样在管理的时候才能指哪打哪，才能心往一处想劲往一处使。在管人的时候，项目经理应该针对每位职工的脾性用一种积极健康的激情化心态来管理。在管理人的过程中，要把属于他自己的职权完全的交给他，这一点很重要。比如，作为一名干技术的，当他深入现场发现了职工不规范施工，他完全可以让其整改。这时如果项目部为了因赶工期而睁一只眼闭一只眼的话，就会很容易一边打消职工的工作积极性，一边助长职工没规矩的气焰，使项目部管理走向恶性化管理。施工管理也是对人的管理过程。以往的施工管理模式是：早点名，晚碰头。即早上点名时由生产副经理安排这一天的生产任务，晚上碰头会上计划下一天的工作内容。这样的结果是，累了一天的工班长没有足够的时间休整，当第二天早上临时安排备料的时候就显得忙乱不堪，致使早上点名之后半小时至一小时之内出不了工。因此，我认为应该换一种施工管理模式，即在管理过程中，每个月组织项目总工，副经理，工程科长编制本月合理的施工计划。由工程科长编制，总工监督，副经理协助。编制的月施工计划应细化到每一天每一个环节。在这个月的施工中生产副经理，工程科每天专人深入现场监督实施情况，物设科据此准备相应的用料，计财科制定相应的用款计划，工班严格按此计划合理化安排施工，遇上特殊情况特殊处理。全项目部各口在施工过程中围绕这个施工计划，有的放矢，这样就会让施工管理规范化、中心化、明朗化、目标化。工班管理是管理人的最前延，工班成员是项目的工期、质量、安全的第一执行人和责任人，因此，班组管理不容忽视。我的思路是：一个班组配制6-8（不包括防护员）人，正副班长各一人。班长必须具备技术人员以上业务水平，有高度的责任心，对制定的月施工计划了如指掌并能合理安排人员进行规范化施工。班组成员个个对技术标准应该很熟悉，应具备人人都能带民工干活完成一个单项工程的能力。因此，在班组选人的时候应该实行优胜劣汰，定员定岗，定薪。工资上限固定，进行月月考核制度，做到奖勤罚懒，奖罚分明。在施工中还可以适当开出一部分小单位工程让班组自己承包，调动职工自己的组织性，能动性。班组成员应按时休假，这一点很重要。一个工班6-8人，在工程不是很忙的时候完全可以轮流休假。工程人员常年在外，能让职工有一个团聚的盼头既能稳定职工情绪又能让职工保持旺盛的战斗力。这样人人都充满激情，人人都操起心负起责任来，工程的工期、质量、安全也就得到了保证。再谈谈管物。项目部工程科与物设科应通力合作将材料计划作得详尽周密。工程科要根据施工平面图作一个最详尽的材料计划，此计划完全依据平面图走。在施工中遇上过渡，变更的材料计划在此之上以第一时间与物设科联系变更。材料计划作好之后，剩下的就是物设科对材料的采购，盘点与发料了。一个项目是否能够节约成本，增加效益，材料关是龙头。顾此，我认为材料采购应该由项目部来完成。物设科等工程科将材料计划提出来之后，应根据平面图进行材料复查，清库盘点之后物设科应编制一清单，应把招标料、普通用料、加工料分项列出。对于招标料与普通料应进行市场调查，本着质优价廉来采购，经理应指派正派廉洁的专人参与采购。对能加工完成的材料，项目部修理组必须自己动手将此加工好。这对节约成本起着至关重要的作用。其次，材料出库物设科应记录在册，材料用在什么地方，什么位置，要做到绝不多发料，绝不漏发料。要做到这一点必须将用料具体部位化（即每一支柱，每一软横跨的用量物设科必须统计造册）。这样在发料的时候才能知道材料的何去何从，避免了材料浪费。最后谈谈管财。项目财务管理分为收入管理与成本管理。一说起财务管理当前最热门的说法就是：滚动开发，开源节流。但，如果项目成本计划作不好，控制、核算、分析和考核工作做不到位，如何谈合理使用资金，如何谈提高经济效益呢？对于收入管理，采用新工艺，新技术施工，副经理要加强现场管理提高工作效率，只有在短时间内完成的产值越多，包价内的收入才会越多。这是最简单的道理，在这里不多说了。最重要的一点，项目总工应依据施工现场，本着节约人力、物力、财力为准则提出最佳的设计变更，对旧线改造工程提出最优化的过渡方案。并及时和设计部门与建设单位联系，作好工程包价外的费用清算。只有这样才能增加工程包价外的收入。成本管理分为五大部分，即人工费，材料费，机械费，直接费与间接费。笔者认为，精简人员优化人员多用民工以减少人工费；杜绝材料采购价格不合理现象，减少材料浪费，减少用料以节约材料费（材料费在一个项目工程中占有项目成本费用的63%~65%，是成本管理中的重中之重，必须严格材料管理。）；尽量减少机械使用频率，少使用多干活；优化管理，优化组合，利用新工艺新技术进行施工管理，克服困难尽量压缩不合理的开支以减少直接费与间接费。对于成本管理，计财科应根据工程科制定的每月生产计划进行局部详尽的目标成本计划，认真核算分析。结合自身管理现状，根据设计图工作量或概（预）算中工、料、机消耗定额与现行的价格平均水平编制成本控制计划，并与目标成本对比分析，若产生缺口应事先制定切实可行的针对措施。先从内部作好成本控制。总之，对于项目管理的三大要素，笔者能想到的管理方法，大家都能想到，重要的是方法想出来了，制度提出来了，规则划出来了，最终还得看执行情况。一句话，一个字，“严”。如果制度不严，再好的制度也是一纸空文。项目经理应该严制度，高标准地对项目进行管理，只有这样，项目部才能为企业创造产值，创造效益。自己内部都管不好，对于想搞局部开发那真是天方夜谭。只有效益好了，管理到位了，企业知名度，信誉度提高了，项目部的局部开发才会走上正规的良性发展道路。谈到这里我想应该为此文划上一个句号了。最后我还想要说的是：规范管理，优化人才，从严治理，这不仅仅是一个项目部生存和发展的法宝，也应该是一个企业生存和发展的法宝。

企业资金管理风险的管控研究论文

中小企业融资风险管控问题分析论文

为了确保工作或事情有序地进行，我们需要事先制定方案，方案是解决一个问题或者一项工程，一个课题的详细过程。写方案需要注意哪些格式呢？以下是我收集整理的中小企业融资风险管控问题分析论文，仅供参考，大家一起来看看吧。

摘要： 部分企业由于规模有限，资金保障渠道不充足，加之内部管理综合能力的欠缺，现有资金来源往往融资不通畅，在一定程度上影响了企业的内部资金来源。随着经济体制的变革，各项管理机制也在不断优化和完善，从现阶段的发展形式来看，企业的融资来源有了显著改善。总之，加强中小企业财务融资风险管控可以提升企业的竞争实力，降低融资风险，为中小企业内部经济的稳步发展打造和谐的发展环境，提升行业的整体水平，进而带动整个市场的有序发展。

关键词： 中小企业；资金保障；融资渠道；风险；环境

网络的发展加速了全球经济交流的发展，市场大环境稳步上升，我国的经济整体水平也得到了显著提升，企业在社会经济发展中起到了重要作用，不同企业之间的经济交流明显增加，呈多元化发展趋势。由于企业发展性质的不同，在实际运营中难免会出现诸多干扰因素，给企业的经济发展带来诸多不利影响，阻碍内部融资进程。据市场调查数据分析，现阶段企业在发展中都会面临资金问题，特别是中小企业的融资来源。如果不有效解决，加大融资风险，将会严重阻碍企业发展目标的实现。因此，企业管理者要提高对该环节的重视程度，综合以往经验，有效预防风险，做好内部管理工作，为后期生产运营工作的稳步发展解决后顾之忧。

1、加强中小企业融资风险防 范 的意义

现阶段的融资工作归属于企业内部财会工作，是服务于企业内部发展的一项积极有益的发展措施。在具体的操作阶段，常常会受到外界的不利因素干扰，阻碍企业内部经济的正常发展，影响企业的正常收益。如果融资管理不当，与预期发展方向不一致，将会加大风险发生的概率，使企业收益收到影响，负债增加，缺乏足够的偿还能力，正常生产运营受到严重的影响。要想彻底防范风险，企业应该不断完善内部管理体系，提前做好防范措施，对于可能出现的问题提高应对能力。科学有效的风险管理措施，不断优化的内部管理机制，对企业发展运营加强管控，有效规避融资风险，为中小企业提供优质的市场发展环境，最终保障企业内部经济的持续稳定增长[1]。

2、中小企业融资方式

直接融资和间接融资

一直以来，银行都是中小企业融资的重要渠道，在企业的资金输入中，银行的作用大致分为直接融资和间接融资两种模式。直接融资，主要操作模式为利用自身的固定资产或者股票证券等财产，吸引社会各界投资者参与购买，进而获取一定数额的资金来源。这种运作模式在金融业务的协助下，为投资人和企业搭建起桥梁，无须银行参与。同时，这种融资模式问题处理方式相对较为直接，周期较长，一旦产生交易无法逆转。通过银行参与而产生的融资，性质则相反，不具备流通性能，相对间接，期限短，可逆转。在银行的协助下将分散的资金集中存储，随后分配给有需求的企业，在其辅助下建立连接，同时保证融资双方的.共同利益。

内源融资和外源融资

此外，融资项目根据来源渠道还可分为内部和外部两部分。内部融资来源于企业自身的资金，主要包括闲置资金以及部分经营收益，等等。这些都是企业在发展中的重要资金来源，这种内部融资的操作可有效避免企业内部机密外泄，降低负债风险，为企业经济持续稳定发展提供完备的保障。由于部分中小企业的自有资金无法满足发展需求，常常会需要外部企业的资金支持，也就是我们常说的外源融资。这些企业主要有一些社会机构(非金融类)的信用贷款以及民间的融资，有时还会有外企投资。这种操作方便、快捷、可操作性强，资金相对充沛，因此备受各行业的中小企业欢迎。但是也有一定的弊端，在融资过程中如果处理不当，极易导致企业机密外泄，风险性相对较大，因此在具体实施阶段要制定完备的管理制度，时刻提高警惕性[2]。

3、中小企业财务融资风险的管控问题

财务融资风险控制意识薄弱

从中小企业的发展现状来看，管理者的风险意识相对较为薄弱，没有系统化的管控机制。内部管理体系风险防范意识较差，风险因素出现时毫无察觉，一旦发生更是手足无措，无法有效应对融资风险。虽然事后也会有些适当的处理措施，挽回一部分损失，但是已既成事实，给企业造成了不可弥补的损失。由于缺乏有效的内外风险管理策略，对于整个融资过程缺乏规范化的动态管理，一些风险因素被略过，管理者无法及时发现，企业的内部机密被窃取，造成不可弥补的重大损失。此外，还有一部分企业的高层在管理中目光短浅，过分看重金钱的作用，奉行利益至上，更是无视融资风险的严重性。企业内部的员工也是一人多用，员工积极性普遍不高，无有效的管理制度，因此工作中也是问题百出，风险来袭也毫无防范意识。

缺乏科学的融资规划

中小企业受规模和资金限制，管理者水平有限，融资计划只注重眼前实际，缺乏长远考虑。在具体的融资规划上单纯依靠企业自身的年度发展目标制定，导致整个计划无长远性，整体预见性不足。对于企业的综合指标、长远发展计划、未来资金需求、来源渠道均无有效规划，无法实现长久的资金保障，导致后期发展中资金链短缺。融资运作和企业内部财务管理脱节，整个操作资金损耗过大，造成企业运营成本飙升，负债风险增加[3]。

财会机制不完善

据市场调查，现阶段的中小企业内部结构相对单一，员工多为亲属关系，管理上也大多碍于情面，缺乏标准化的执行依据。特别是在财务管理上，如果未形成科学有效的管理制度，将会埋下重大安全风险隐患，增加风险发生的概率。更有甚者，在融资阶段，银行对企业情况缺乏足够的了解，信息不匹配，估算结果失真，风险系数较高，因此无法获取足够的银行贷款。时间久了，在银行中的信誉缺失，融资渠道关闭。还有一部分企业即使获得了短期的融资，但由于财务管理不得当，整个运作中的风险管控不到位，无法及时发现潜在问题。其一，由于内部管理上的缺陷，内部人员责权划分不明确，内部无科学有效的融资计划，下达不及时，在决策中常常掺杂个人因素，无法有效规避风险[4]。其二，在企业内部融资中无系统化的管理机制，信息匹配度不高，在一定程度上影响项目融资额度的提升，导致部分企业资金不足，影响正常的生产。

融资渠道不畅

从融资来源分析，银行的信用贷款是中小企业的主要发展渠道。对于信贷管理，银行有着较为严格的标准，但是现阶段这些企业无论从规模上还是管理上都存在诸多不足，在融资过程中很难经受住银行的重重考核，往往获取的资金额度较小，无法满足自身的发展需求。虽然也在积极拓宽其他途径，无论是股票还是债券，都受到一定的政策制约，获批整体额度不高，融资渠道无有效保障。另外的一些渠道存在较大的波动，受市场环境的干扰较大，不利于操作，更是无法形成稳固的融资来源。

4、中小企业提升财务融资风险管理与控制水平的具体对策

建立科学的融资规划体系

按照中小企业的发展目标制定与其匹配的融资实施计划。以发展的眼光看问题，从企业自身的经营现状、内部结构、发展方向和资金需求等综合分析，同时要参照全方位的发展要素，确保融资计划符合企业长期的经济发展需求。融资工作的开展不能与财务管控出现矛盾，二者共同服务于企业发展，从而为企业赢得更大的收益。按照财务的发展方向制定融资计划，使融资工作更好地服务于财务工作。加强内部管理，做好融资长期规划，从资金的渠道做好合理规划，制定长期规范化融资管理计划，制定科学的管控结构。

合理确定资金需要量和筹资时机

融资工作的开展要综合市场多方发展要素，掌握国际汇率变化，全面衡量市场、财政及资金的管控措施。根据可能对融资结果产生干扰的各种条件和实时发展动态，科学地选择融资时间，随时关注国家政策的变动并及时调整融资计划。结合自身发展运营汇总的资金需求为参考依据，制定切实可行的财务管理制度，经过科学测算，得出企业在不同时段的资金使用情况，有计划地开展企业融资工作，满足日常生产运营的需求[5]。

开拓新的融资渠道

中小企业的融资阶段，要积极引进新进的工具，根据企业的需求完成定制服务。同时，要做好企业财务管理工作，不断优化和创新企业应收款、各种性质的贷款的内部管理，形成完善的管理体系，降低企业的融资风险。中小企业常见的融资模式为动产的抵押、租赁等，要不断完善，充分发挥这些资源的作用，为企业发展运营提供更加完善的保障。不断学习，不断拓展融资来源，努力学习现代化科技，充分发挥网络的作用，借助网络平台的优势，研发网贷、众筹、三方运营等多种融资模式，利用网络信贷业务的高流动性、调节性强等特征，减少企业的成本投入，提升实际运作效率。

完善制度建设，努力提高企业管理水平

要想提升企业融资的实际应用效果，就要加强内部管理，组建一支高水平的工作团队。结合发展实际不断完善内部管理体系，制定科学有效的财务管理制度，接受公众的监督指导，更好地服务于企业融资工作。合理划分内部结构，职能、产权划分明确，不断完善内部管理，紧跟市场发展的步伐，不断提升管理制度，为企业赢得更大的经济收益，提升企业外部形象。中小企业要敢于创新和变革，从技术和管理上不断升级，在国家相关政策的指引下，提升自身的管理水平以及风险防范能力。

强化内部风险监督机制

要想从根本上改善中小企业融资问题，就要从制度入手，不断完善原有风险管控体系，加强监管，将风险隐患扼杀在源头。第一，在管理中要明确划分各部门职责，做到专人专岗。此外，提高中小企业在融资中的风险防范意识就应该充分调动每个部门的主观能动性，积极做好风险防控预案。重点加强财务部门的风险监管，同时要在决策阶段吸取以往工作经验教训，不断优化和完善管理融资风险防御体系，为企业发展运营提供全方位的保障。第二，将责任落实到个人，同时发挥管理层的作用，加强对财务基层工作的管控。确保在中小企业的融资管理中各个部门协调作业，有序推动企业的正常发展。

完善财会风险预警机制

中小企业结构单一，生产经营中多多少少都会存在一定的问题，如果财务管理制度存在漏洞，就会影响企业的融资效果，埋下安全隐患，甚至给企业带来毁灭性的伤害。企业要根据自身的资金风险承受能力，制定与之匹配的融资计划和管理制度。在实际操作中，要合理规避可预见性风险，制定科学有效的风险预警管理体系，为企业的发展扫清障碍，降低融资风险发生的比例。主要根据财务日常数据报表的结构和数据等选择适宜的工作指标，完成个性化风险防控制定工作，为中小企业经济的稳步发展奠定扎实的基础。

提升信用水平

在市场经济体制下，信用是企业的外部形象，直接影响到企业的市场竞争地位，因此企业要不断提升自身信用，对外树立良好的企业形象。我国现阶段的中小企业发展相对闭塞，与市场信息严重脱节，对政策的变化了解不够及时，导致部分行为违反市场规则，影响了企业本身的信用，因此企业在融资中整体信用度不高。要想改变这种状况，重点从以下几点入手。第一，积极学习，深入了解行业发展动态，自上至下提升对企业信用的重视。制定长期的信用培训方案，打造企业文化，提升内部员工的凝聚力，培养全员的团队意识，认识到信用在企业发展中的重要性。第二，充分了解企业的发展现状，为实现内部经济的持久发展打造个性化征信标准，同时在基础工作中严格按照标准执行。第三，不断优化信用管理技术，积极学习，敢于创新，同时加强外部宣传，积极参加评级活动，不断提升企业对外形象。

5、结语

在经济体制改革的背景下，中小企业的发展迎来了更多的挑战和机遇。为了争取更大的市场发展空间，中小企业在融资运作中要综合考虑，制定全面的防范措施，合理规避风险。提升全员对融资风险的认识，从基础工作抓起，完善内部管理制度，从源头上为企业融资排除一切风险干扰因素。在管理上要兼顾制度的完善和执行效率的提升，同时要打造多样化渠道，解决中小企业融资来源单一的问题，为企业的持续稳定发展提供更加充足的资金保障。

6、参考文献

[1]赵宇红,周宝湘.中小企业融资管理对策探析[J].中小企业管理与科技(下旬刊),2017(03):47-48.

[2]郑方松.探讨新时期我国中小企业财务风险及管控策略[J].全国流通经济,2017(07):33-36.

[3]荣燕.中小企业财务融资风险评价研究[J].经济与社会发展研究,2014(11):107+126.

[4]陈凌夷.浅谈中小企业财务管理存在的问题及对策[J].才智,2013(21):261-263.

[5]郭爱兰.多元融资策略下的中小企业财务融资瓶颈分析[J].北方经贸,2012(09):79+81.

企业在竞争激烈的市场经济条件下,要想生存或谋求发展壮大,除了技术领先、资本雄厚之外,管理在其中起到越来越重要的作用。下面是我为大家整理的浅谈企业资金成本管理论文，供大家参考。

《 资金成本在 企业管理 中应用探究 》

摘要:当前我国处在 经济高速 发展阶段，随着经济体制改革的不断深入， 企业间竞争也日趋激烈，更好的控制企业成本，增强资金利用的有效率成为了企业竞争，提高企业效益的一道关键环节。在企业管理当中，资金成本管理的控制结果最终的目的是给企业带来成本效益，但是在现今的众多企业内部对成本管控不是很重视，管理观念、 方法 落后，管理部门负责不到位等原因，导致企业资金成本管理效率低下，给企业造成一定效益损失。本文从资金管理的内容、存在的问题以及解决 措施 三个方面谈谈对提高企业资金成本管理的一些意见和建议。

关键词:资金成本 企业管理 原则 问题 优化

有一句至理 名言 说得好，“掌握了资金命脉，就掌握了企业发展的走向”。这句话虽然有所偏颇，但是也不无道理。企业的生产、经营活动实质就是一场经济活动，资金运动就是其真实本质。目前，在很多企业当中都存在着资金管控以及资金流动方面的问题，造成企业缺少资金进行生产、经营，那么企业的经济效益也就很难提高。由此，加强企业资金管理，提高资金利用效率，合理安排资金流动成为了现今企业发展必须面临的重要研究方向。在经济“多元化、全球化”的今天，传统的资金管理理念已不能满足企业快速发展的需要，我们也只有在日后的不断管理实践中，进一步解决企业资金管理的困惑。

一、资金成本管理概述

(一)资金成本管理的目标

众所周知，企业的生产、经营活动都是已经济效益为最终目的的。在企业生产、经营活动中不可避免的会有资金的投入，投入越多，成本就越高，风险也就越大。在这种情况下，企业要更好的健康发展，必须要对内部资金进行有效管理。由此可见，企业资金成本管理的目标就是在企业正常的运营模式下，尽可能的降低成本，提高资金的利用有效率，降低资金投入所带来的风险，为企业带来更加丰厚的利润，使企业的发展始终立于不败之地。

(二)资金成本管理的原则

很多企业内部的资金管理缺少相应的管控措施，原则化的缺失造成了企业资金管理的混乱，造成了企业效益低下。在企业高速发展的情势下，企业内部需要真正抓好资金成本的管理落实，贯彻资金成本管理原则，真正提高资金管理使用效益率。资金管理的原则就是在适应国家政策的情况下，根据企业内部管理决策有计划的进行资金的有效利用，专项资金、流动资金等项目不能相互交叉使用，与此同时，要将分级管理与统一管理相结合，建立资金管理责任机制，提高企业内部部门的资金节约意识，把各个部门结合起来，相互协调，共同管理控制好资金成本。

二、资金成本在企业管理中存在的问题

(一)资金管理制度不够健全

企业资金管理中很重要的一个原因就是资金管理的制度不够健全。在这种情况下，企业内部的资金流动管理差，流向不明确，管理方法不适宜等因素造成了企业在生产经营中的资金浪费，增加了企业经营风险。企业在如何有效、不浪费的进行资金投入，使企业效益最大化等问题上，缺乏一套 科学有效的管理制度，久而久之企业资金管理将会更加松散。

(二)资金管理模式模糊

我国许多企业习惯了旧的管理模式，缺乏针对性的资金管理方式，生产经营的资金投入决策缺乏科学手段。这种模糊的管理模式，使资金在生产中消耗过多，企业投入成本过高，造成企业资金紧张，致使企业内部各部门资金互相受到牵制，资金周转严重受阻。

(三)资金预算编制粗糙

企业资金管理的好坏，直接影响了企业今后发展的整体规划。当前，很多企业没有相关的资金管理计划，资金管理控制不到位，资金管理人员散漫懈怠，致使资金预算编制相对粗糙，使企业资金流向查无根据，并造成企业资金损失。

(四)资金信息化管理程度低

随着我国经济体制的不断变革，信息化管理模式早已走进了企业的生产经营当中。然而，很多企业不重视信息化管理的重要性，在资金管理上缺乏科学的有效手段，造成资金管理能力低下，最终影响企业自身发展。

三、企业资金成本管理的优化

(一)健全资金管理制度

企业要提高资金的使用效率首先必须要制定相关的资金管理制度，健全管理机制，并定期对资金的使用情况进行检查、分析，及时发现纠正发现的问题，做到“合理使用、减少浪费”，促进资金使用的合理化、有效化。

(二)明确资金管理模式

企业必须明确资金的管理模式，将资金管理模式系统化，并对资金管理做好合理规划，充分利用财务杠杆，以达到企业获利最大化。

(三)完善资金预算管理

企业应及时做好资金的预算管理工作，根据资金预算进行相关的资金投入，减少不必要的资金浪费，降低企业投入成本。

(四)加强资金信息化管理

现今，是信息化、 科学化时代。信息化管理的参与，大大降低了人为的工作失误、降低了人工成本。企业要抓好信息化管理这一有效管理机制，提高资金使用的管理水平，减少资金投入失误，提高资金使用有效率，为企业的经营活动获取更高的 经济效益。

四、结论

随着我国市场经济的不断 发展、完善，资金管理在企业发展当中的重要性日趋明显。企业的资金运动涉及到企业生产经营的各个方面，努力改善资金管理模式，提高资金使用有效率已然成为企业高速发展的有效助力。

参考 文献：

[1]杜杰,论企业集团资金管理的新理念[J].2007,2

[2]王君彩, 现代企业集团 财务管理 研究[M].北京: 中国财政经济出版社,2005,6

[3]杨周南,财务管理信息化的解决方案[J]. 会计师,2005,7

《 略论制造型企业资金与成本管理的结合 》

【摘要】随着社会经济的高速发展，人们的生活水平不断提高，带动了其对消费品的高要求。这一社会现状无疑给我国制造型企业发展带来一定的影响，要想在激烈的社会竞争中利于不败之地，推动企业的可持续发展，做好企业内部资金规划，加大成本管控成为许多常见的措施。而在很多制造型企业中，其资金管理与成本管控中无可避免的还存在许多不足之处，需要采取一定的有效对策，才能进一步推动制造型企业的长远发展。

【关键词】制造型企业 资金 成本管理 对策

一、引言

在全球经济一体化的大环境下，企业之间的竞争也日趋激烈，对各大企业而言，树立什么样的经营理念，采取什么样的经营模式，才能最大化的在社会市场中取得竞争优势成为当务之急。而相对的制造型企业间的竞争更加激烈，呈现出机遇与挑战并存的局面。

为了让制造型企业在市场竞争中取得优势，对其经营管理也提出了更多要求，但很多制造型企业资金管理不到位，资金浪费现象严重，且成本管控工作也没能发挥应有的作用。因此做好制造型企业内部的资金规划，加大成本管控成为行之有效的手段之一，当然在这一过程中，有效的将资金管理与成本管控完美结合，将更利于企业的长远健康发展。

二、制造型企业资金与成本管控中存在的主要问题分析

(一)缺乏将资金管理与成本管控二者结合的意识

就资金管理而言，主要是从资金筹集、使用上出发对整个企业的资金进行合理的规划，以确保企业资金的合理运转，能有效的杜绝出现企业资金断流的现象。而成本控制则是以最大程度节约资金支出为目的，通过对成本的规划与监督，达到企业成本管控的目的。如：日本丰田汽车制造公司的成本管控意识十分高，在企业员工管理中，要求员工使用的A4纸张，都需要正反两面都是用才可以。正是这样细致的成本管控，使得丰田汽车制造公司在市场上具有极大的价格优势，在激烈的竞争中占据了国际市场的一席之地。

然而在很多制造型企业中根本没能清楚认识到资金管理与成本管控意识的重要性，不仅没有将二者相互结合，还多将二者分开单独进行管理，这样往往会出现资金与成本规划不匹配的现象，还会大大的降低企业资金的利用率。尤其是过多的企业存货，给资金管理带来极大不便，削弱了资金的流动性，无形中增加了企业的资金成本与生产成本，将企业置于经营风险中，大大影响了整个企业的运营利润。

(二)缺乏完善的内部控制体系，资金管理与成本管控严重脱节

就我国制造型企业的分析发现，许多企业的内部控制体系都相当薄弱，甚至还有一些根本没有建立内部控制体系，因此难以将企业资金管理与成本管控二者很好的结合起来考虑，导致很多制造型企业的资金管理与成本管控呈现严重脱节的情况，难以及时获取资金流与成本管控的信息，使得资金管理与成本管理效率降低。尤其是制造型企业的生产环节较多，如果没能注重对资金的合理调配，以及成本的有效管控，很可能提高企业的成本，在竞争中失去价格优势，处于劣势地位。具体表现为两方面：

一是在进行资金规划时忽略了成本管控的重要性。如：在很多制造型企业在进行资金筹集时，关于资本结构往往只看到了筹资成本或是债务危机，而没能延伸到与其相关资产结构所蕴含的成本支出。或是在利用企业资金投资时，更关注资金断流后会出现的危机预防措施，以及怎样提升企业资金使用效率，而忽略了最重要的一个因素――投资成本，可能会对成本管理计划产生一定的牵制。

二是成本管控过程中也缺乏对资金管理方案的考虑。成本管控计划制定需要从全局出发，针对制造型企业的经营现状，制定出完善的成本管控计划并严格执行，然而在实际进行中，往往难以充分考虑到资金管理方案。长此以往，就会出现制造型企业成本管控计划脱离了资金管理方案的现象，执行起来很难，无形中也增加了成本差异分析以及纠正的难度，反而不利于制造型企业的长远可持续发展。

(三)资金管理人员素质有待提高，成本管控体系不健全

从某方面而言，我国制造型企业资金管理与成本管控工作不到位，主要还是因为对其管理重视度不高。因此，在资金管理人员配置上，专业技能与职业素质等也普遍偏低，同时很多制造型企业都没有建立健全成本管控体系，无法对全面及时的掌握整个企业的资金情况，以及成本管控工作进行及时的跟踪反馈，而是将这些工作重担纷纷压在了财务部门的成本核算与管控上，根本不利于企业的长远发展。

三、完善创造型企业资金管理与成本管理的有效措施分析

(一)加强资金管理与成本管控相结合的观念意识

对制造型企业的发展而言，“正确的思维才是行为的先导”，因此要想让资金管理与成本管控二者完美结合，共同推动企业的发展，首先需要的就是转变理念，树立正确的资金管理与成本管理相结合的意识。通过制造型企业领导的以身作则，紧跟时代发展的步伐，不断更新管理理念，全面、深刻、正确的认识到资金管理与成本管控相结合对企业发展的重要作用，才能上行下效的在整个企业形成正确的观念意识，让工作人员也能更好的认识到资金管理与成本管控之间的密切关系，树立起成本管控意识。

制造型企业各部门都充分建立起资金管理与成本管理意识，就能从各部门的历史数据中找到资金管理与成本管控的着手点，确立相应的成本管控指标，并在平时的工作中进行严格监管，不断的分析各部门实际的成本消耗与指标成本的差距，才能真正的找到制造型企业经营中存在的不足。同时还需要将资金管理与成本管理二者有效结合，即在进行资金管理时，要多考虑考虑成本管控，就不会出现对成本管控出现牵制的局面。同样，在进行成本管理时，也要结合资金管理方案制定行之有效的计划，二者才能相互促进，实现1+1>2的效果。

(二)健全内部控制体系，实现资金管理与成本管控的完美结合

对于制造型企业来说，无论是基于企业内部管理还是长远发展战略，都需要建立健全资金内部控制体系，实现资金管理与成本管控的完美结合。完善的内部控制体系，能进一步推动制造型企业的运营效率，提高盈利能力。而要想实现资金管理中有成本管控，成本管控中有资金管理，也需要从具体方面着手进行。 一是建立MRP(物料需求)系统，控制存货的数量，降低企业存货的资金占用;成本管控的同时提出科学的资金需求。

首先，运行此系统要求我们根据市场销售及运输周期、生产周期进行产成品的期量标准设置，同时对原材料也要进行期量标准设置;然后由市场部根据市场销售预测在系统内下达销售计划，系统会根据销售计划、系统内存货数量、期量标准自动运算产生生产订单，生产订单产生后，系统会根据生产订单、BOM清单(产成品耗用物料清单)、材料库存数量、材料期量标准计算出生产出订单所需产成品的物料需求订单，采购部门根据物料需求订单组织采购，保证生产工作正产开展。这样采取“以销定产，以产定购”的方式组织材料物资采购，企业存货数量在保证正常生产经营的同时，将会大大降低，同时资金占用也会大降低;这样当我们进行成本管控的同时，就可以提出准确的资金需求计划。

二是进行成本差异分析，分析成本可控原因点，看是生产环节浪费还是材料成本过高或者是 其它 原因，制定科学的成本管控计划。

三是采取了以上方式后，我们在做资金管理规划时，才可以兼顾成本管控，有效的推动成本管控目标的实现，这样成本管控与资金管理就可以相辅相成。另外资金管理规划可以从筹资、投资、资金调度3方面进行来保证资金的取得;多方面的考虑成本管控计划，更利于资金管理计划的顺利实现。

(三)加大资金管理人员的素质培养，完善成本管控体系

在制造型企业中实现资金管理工作，管理人员是不可或缺的重要参与者。为了有效的提升资金管理人员的整体素质，可以通过定期培训，或是引进优秀的资金管理人才等方式来改善，通过打造一支综合素质过硬的制造型企业资金管理队伍，确保制造型企业资金管理工作的顺利进行，以便在社会市场竞争中保持优势。

同时成本管控作为企业内部控制的一个重要组成部分，也需要建立健全完善的成本管控体系，提高制造型企业的盈利能力。尤其是将成本管控与资金管理二者很好的结合，共促进其长远发展，成为行之有效的策略。

四、结语

在激烈的社会市场竞争中，资金管理与成本管控都是推动制造型企业长远可持续发展的有效途径，完美的将二者进行结合，更利于进一步凸显其在社会市场竞争中的优势。

参考文献

[1]吴芳.略论房地产企业资金与成本管控的结合[J].经济研究导刊，2015，12：132-133.

[2]李瑞.略论生产型企业资金与成本管控的结合[J].会计师，2015，11：37.

[3]王春梅.略论生产型企业资金与成本管控的结合[J].中国经贸，2015，15：182-183.

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企业资金管理是财务工作的一项重要内容,对于企业的经营管理有着重要的影响。下面是我为大家推荐的浅谈企业资金管理论文，欢迎浏览。

《 企业资金管理研究 》

摘 要：资金是企业进行各项事务的血液，资金管理在企业 财务管理 中拥有非常关键的地位，企业的兴衰在很大程度上取决于企业的资金管理水平。本文就我国企业资金管理中存在的问题进行了分析，并提出了几点解决对策。

关键词：企业;资金管理;问题;对策

1.前言

近年来，市场竞争越来越激烈，企业的生存环境也就变得越来越艰难，所以目前企业面临的一个十分重要的课题就是要加强企业财务管理，更好地避免财务风险。财务管理中一个十分重要的组成部分是资金管理，它是造成财务风险的最直接的导火索，在 企业管理 中拥有非常关键的地位。本文将就目前我国企业资金管理中存在的问题进行分析，并对存在的问题提出相应的解决对策。

2.企业资金管理中存在的问题

资金管理水平不高及配置不够合理

当今，我国很多企业存在资金不足的情况，但是又在很多方面占用较多的资金，导致资金的使用效率很差。很多企业在使用资金的过程中，资金的使用效率不高很大程度是由于集中管理与内部多层次管理机构分散占用资金引起的，虽然几乎所有企业都有制订各自的资金使用计划，但是真正按照计划进行资金使用的企业是少之又少，很多企业的计划操作性很差，使得企业的资金得不到很好的运转[1]。

资金内部控制制度不够健全

一整套健全的资金管理制度是企业正常运营不可或缺的保证。一套与企业规模相适应的资金管理制度在防止贪污和保证企业资金安全方面具有十分重要的作用。不严格遵守 规章制度 和钻制度的空子等现象在一些企业中十分普遍，导致企业在执行制度过程中取不到预想的效果。另外，很多企业，特别是一些国有企业的领导对资金管理部门进行比较大的行政干预，导致企业资金不能很好的流动。还有就是投资者在资金管理的过程中得不到可靠的信息。由于我国有些企业管理水平不高导致内部资金信息严重不透明，了解的只有很少的高层管理人员，使得我国很多企业都存在会计信息失真的现象，进而导致投资者不能很好地进行投资决策。

筹集资金不恰当及投资欠缺理性

据悉，我国许多中小企业在资金的筹集方面往往没有合理的预测和决策，对企业究竟需要多少资金以及资金应该如何使用等均不是很清楚，如果企业想要保证做出科学的决策，在筹资前就必须对这些问题进行全面而细致的考虑。但是很多企业由于谨慎的投资筹资意识加上专业的技术人员的缺乏，在进行投资决策的时候只凭 经验 和直觉[2]。很多中小企业在筹资的时候往往会存在“少、急、次数多”的问题，加上信誉不是很高，导致筹资成本相对增加，再加上在投资的时候常常不能很好地估计投资项目的规模，技术力量不强，后续资金不足和产品同质化等问题的出现，导致许多项目出现高投入、低产出的现象。例如，新疆片区某中型a企业。该公司是一家2008年改制企业。由于企业经营管理涉及不同的产业，资金集中管理执行收支两条线制度。造成下属子分公司资金流动资金紧缺。当下属企业在实际生产运营过程中遇到紧急支付资金的情况无法及时解决。需要办理层层审批手续。投资领域受到转型前企业的历史影响因素较多。导致资金流向不熟悉的行业，造成了投资3年左右，没有收到良好的投资收益。

3.加强企业资金管理的对策

对资金进行全面预算

企业的正常经营离不开一套完善的资金预算制度，企业在进行监督、审计、控制、考核的时候的基本依据就是一套健全的资金预算制度。资金的预算管理由资金预算调整及执行跟踪管理、预算编制、监督考核三部分组成。所以。资金管理对企业存亡起着关键作用，而资金预算管理更是关键的关键，企业想要提高经济效益，唯有把好资金预算管理这个关，采取相应的管理和控制手段，对资金流转环节进行疏通。

完善企业内部监督管理制度

健全的财务管理制度可以让企业的财务人员有章可循。首先，企业必须建立资金业务的岗位责任制，明确相关部门和岗位的职责权限，保证办理资金业务的各岗位相互分开、制约和监督;其次，严格的用款审批制度，尤其是大额的资金的审批;最后，不仅要重点对项目完成情况、预算的执行情况和资金的使用效益等进行资金监督，还要对监督预算的合法性、合理性、内控的严密性以及项目决策的经济性[3]。另外，内部审计监督和控制制度的健全及完善对企业来说也是至关重要的，并且仅仅监督财务会计信息和经营业绩还远远不够，更重要的是要对企业规章制度和重大经营决策贯彻执行情况进行审计和监督，在管理审计中投入更多的人力物力，加强资金的事中控制，以使得能够按计划有序地进行企业的资金经营活动。

调整资本结构，重视短期筹资能力拓展

合理的债务与股权的比例，也即资本结构，能够很好地促进企业计划目标的实现。因此，企业在进行资金的管理中，要尽可能对债务与股权以及风险与收益进行权衡，并且朝着为企业创造最大利润的目标，在举债与募股两个方面进行筹资决策。其次，举债的时候要好好地利用各种短期融资的手段，以更好地解决企业资金不足的困扰。举个例子，如果一个企业原计划想利用长期资金的手段进行融资一些项目的时候，可是如果由于金融市场不好的原因而导致没有办法借到长期资金的话，就可以试着先利用短期资金，等以后金融市场变好了再用长期资金替代短期资金。如今企业能够使用的主要短期融资手段有商业信用和银行短期借款。短期资金融资的好处应该被越来越多的企业所关注起来，管好、用好它，努力经营，增加盈利，保持企业良好的财务状况，尽可能地避免或降低短期资金融资的高风险。

4.结语

总之，资金对企业的作用就像血液对于人的作用一样，所以资金管理对于企业的作用就不言而喻的重要。一个企业想要得到可持续的发展，就必须提高管理水平，而做好资金管理工作又是提高企业管理水平的关键所在。每一个企业都应该研究如何提高企业的资金管理水平，它是企业整体规划的一个关键环节。想要使得资金管理水平变得越来越高，企业必须要尽早发现资金管理中存在的问题，分析解决资金管理中的问题。(作者单位：新疆陆美工贸有限责任公司)

参考文献

[1] 袁庆辉.加强企业资金管理提高资金运营效果[J].中国市场.2010，34(04)：23-25.

[2] 郝向峰.浅谈企业资金管理存在的问题及解决对策[J].商场现代化.2009，24(06)：35-38.

[3] 王雪丽，魏建梅.企业资金管理现状分析及对策探讨[J].财会月刊，2005，15(03)：12-15.

《 浅议企业资金管理 》

[摘 要]资金管理是企业做大做强的最重要的保证，针对目前，企业中存在的一些问题，该文从在加强资金管理的一些具体途径中做了比较祥细的阐述。

[关键词]企业， 资金管理

随着我国市场经济体制改革的进一步深化，企业将被全方位地推向市场，已逐步建立起较为完善的现代企业制度，企业之间的竞争的关键在于财务资金管理。

一、加强企业资金管理的意义

资金管理是企业的管理战略，通过管理使资金统一结算、统筹安排、合理使用，避免了资金体外循环带来的风险。在企业的财务活动中，资金始终是一项值得重视的流动资产，资金管理就是企业财务管理的核心。

二、企业资金管理方面存在的问题

1.缺乏严格的监控。有些企业内部存在着监控不到位的情况，资金管理制度形同虚设。单位主要领导虽然是所在单位资金安全监督管理的第一责任人，但并没有按规定程序批准单位预算及筹资、投资方案，监督资金使用情况，没有组织建立健全资金管理的内部控制制度，监督执行不到位。

2.预算制度落实不到位，不能合理控制资金的使用。企业在可持续发展的基础上，应当及时追踪和分析企业成本，收益的来源。很多企业还没有建立和健全预算管理制度，有些企业就算是有了预算管理制度，却没有成为企业生产和经营活动所依据的制度，预算的科学性、刚度、执行层面的重视度、 方法 和考核都存在一定问题。

3.货币资金管理混乱。货币资金是企业所拥有的现金、银行存款和其他货币资金。而有些企业存在货币资金管理制度不完善，没有实行不相容职务相分离，从组织机构设置上没有确保资金流通的安全。原始单据管理混乱，没有认真履行定期对账、报账的制度，不能明确各种票据的购买、保管、领用、背书转让、注销等环节的职责权限和程序等。

三、对于加强资金管理所提出的几点建议

1.加强各类货币资金的管理。(1)货币资金是生产经营活动中停留于货币形态的那一部分资金，包括现金、银行存款和其他货币资金。各企业单位应该按照有关要求开立管理银行账户，不应当多头开户，规范银行账户管理，对各银行账户进行及时清理。对于账户的开立、变更、撤销等工作，实行审批、备案制度。积极建立结算中心，各类账户都应由结算中心集中管理。(2)执行大额资金使用联签制度，单位主要负责人、总会计师、财务负责人必须对本单位大额资金使用共同签字批准。大额联签的具体体现形式应由统一的规 范文 本。需要具备的基本项目和要素应包括：名称、事由、部门、责任人、资金的性质、规模、各责任人的意见等。大额资金使用的财务经办人和经办部门财务负责人应当对合法合规手续的完备性负责。凡不符合规范手续的应当拒绝办理。(3)各企业单位应当遵循财会部门归口集中管理、满足经营需要、确保资金安全的原则，实行审批、备案管理制度。企业各车间、班组等不能开设银行账户，需要支付的各项资金都应当由财务部门支付。各企业单位应不定期对本单位的账户进行全面清理。(4)在办理资金业务时，不得一人办理货币资金全过程业务，严禁交办理资金业务相关的印章和票据集中一人保管，印章与空白票据要分别管理，财务专用章与企业法人章要分开管理。

2.严格执行预算管理。资金是每个企业的血液，全面预算管理则是资金管理的必要手段。企业全面预算包括财务预算、生产预算、固定资产投资预算、人力资源和劳动工资预算等等。各方面的预算都离不开资金管理。各企业要树立精细化管理的理念。各方面资金的预算指标与执行过程、信息反馈要精细化。于此同时加强预算支出定额管理。目前，有些企业对预算定额管理不够重视，这样会导致资金管理计划性不强，加大了资金成本。各企业每年初应当对全年资金的需求量进行预测。各企业结合实际情况，确定出最佳的资金量，编制年度资金预算。在年度资金预算的基础上，根据本单位生产经营业务进度和各相关预算、计划调整情况，编制月度滚动预算。各部门在运营过程中确需增加资金投入时，应当提出申请追加预算。

3.建立和完善内部控制制度。建立和完善货币资金内控制度，规范会计行为，依据国家有关法律法规的规定及要求，完善单位内部货币资金控制制度，建立健全监督机制。单位的主要负责人对本单位实施内部会计控制的有效性负总责，并且明确各级管理部门各职能部门在预算安排、计划管理、固定资产、对外投资、项目招标等经济活动中的管理权限，制定严格可行的审批制度，明确审批的权限、方式、程序、责任以及相关的内部控制制度。企业对于重大的业务及事项，应该实行集体决策审批或联签制度，任何个人不得单独进行决策或擅自更改集体决策。

企业在筹资活动中应当由财务部门根据经营战略、预算情况与资金现状等因素，提出筹资方案。组织相关专家进行可行性研究论证，经过审批，确定方案。建立健全对外投资管理制度，所有对外投资项目必须做到先对项目进行调查研究和论证，然后进行集体决策。

企业在对外投资活动中应当根据企业发展战略、经济环境等确守投资项目。项目立项申请批准后，投资单位应当组织有关部门人员或者委托具有相应资质的中介机构对其进行科学、深入、细致的可行性研究，确保对外投资得到合理的回报。

企业应该加强资金营运的过程管理，统筹协调内部各机构的资金需求，切实做好资金在采购、生产、销售等各个环节的平衡，比较全面地提升资金营运效率。要严格按照预算要求，组织协调资金的调度，确保资金及时收付，来实现资金的合理占用及营运的良性循环。定期召开资金调度会议或者资金安全检查，以便于对资金预算执行情况进行综合的分析。一但发现异常情况，要及时采取 措施 ，妥善处理，一定要避免资金冗余或者资金链的断裂。

总之，货币资金对于企业经营活动的顺利进行起着决定性作用，如果一个企业没有资金或是资金不足，再好的计划、项目，都是一纸空文，没有任何意义。通过本文对企业资金管理中相关问题以及采取的相应措施的分析中可以看到，有效的资金管理可以优化资金的结构，拓宽筹资 渠道 ，盘活沉淀资金，提高资金的使用效率，使企业朝着更好的方向发展。

参考文献：

[1]薛映桃.浅谈如何加强企业资金管理及控制[J].现代经济信息,2009,(21)

[2]范晓蓉.关于企业加强流动资金管理的理论思考.会计之友(中),2011年第6期

[3]殷明勋.浅谈如何加强资金预算管理.铁道财会,2011第12期

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