竞争战略论文的文献综述

竞争战略论文的文献综述

《营销策划：营销应该透过品牌来整合》 管品牌是一门大生意、大资产，但品牌管理目前还处于初级阶段。真正意义上的品牌战略管理需要全面整合企业经营资源，系统地开辟新的业务范围，创建市场竞争优势。 传统营销受到挑战 时下的市场营销只关注推出新产品的运作过程，把品牌只当作一种单纯、极端的行动指令，局限于广告、包装和商标等宣传活动，即品牌的形象管理方面。从现在开始，企业将面临这样的战略抉择：企业如何保持持久的竞争优势？企业如何扩张新业务？企业如何提升赢利能力？ 新经济时代下高速度和快节奏是新经济时代的特征之一，速度很自然地成为竞争中的一个重要因素，因此，今天的企业必须迫切地反思业务使命和经营战略，调整状态，以适应未来的市场变化与发展。今天竞争者千变万化，技术日新月异，顾客千差万别。企业要想长期立于不败之地，只有不断地创新竞争优势，创造强势品牌。 在“业务如例行公事”的日子里，企业只要生产产品，积极推销和大量的广告投入就能成功，这被称为“营销”。这是种"大街上的人"的普遍营销观点。然而，不幸的是许多企业就是这样认为，也正在这样做，但这些营销观点是一帖造成灾难的配方。目前，大多数企业的营销推广活动多采取一套营销传播“食谱”，并编成详细的指导原则。例如，推广产品需要：“一汤匙”新闻稿、“二杯”电视广告、“二克”报纸广告、“一份宣传册”和“一个”促销。这样很难创造良好的市场效益；或者一时市场反应较好，但却难以持久。广告费不应该白白花掉，而是预期有具体回收计划的投资。广告传播是现代企业经济中最具风险的投资之一，现今人们可以这样认为，至少四分之三的广告开支可以说是颗粒无收。如果一家企业耗资千万元投资一条新的生产线，但却不去考虑它的回报，以及并不确信产品销售额有所提高，您认为这可能吗？我们一定会说“这绝对不可能”。这种事情在市场营销中并不少见，市场攻势破费百万金钱，却难以叩开市场之门。 今天的顾客面对的每一种商品都品目繁多，顾客对产品质量和服务的需求多种多样，而且日益增长，但是对价格的期望则越来越低。 如今因科技的进步，产品的同质化越来越高，一些配销的方式及通路的特点，也很容易被抄袭和效仿，当一个新品上市后，会有“一大群”同类产品跟进，分割开拓者的市场，并迫使你不得不降价，并与其展开拼命的搏杀，而且使你身陷险境，遭受多面冲击和危胁，竞争者努力钻营的结果，将使得流通上获的利润减少，许多厂商把营销网织得很大，也未能获得市场上的优势。传统营销受到前所未有的挑战。 经营品牌而非产品 传统管理模式通常只是在产品资格证上大做文章，而企业不可回避的是要在品牌战略管理上下功夫。许多企业拥有产品管理人员，但有很多问题。随着越来越多的品牌不断扩张，派生出种类繁多的产品，管理职能也分散下放到基层决策机构，长此以往，决策部门在没有基层参与的情况下的决策往往对品牌不利。 品牌不是产品，但它赋予产品意义并确定产品的形式、形象和价值。企业发现，品牌管理已是战略性的管理，需要全面系统的规划管理。品牌向管理人员提出了一系列新问题：企业需要多少新的品牌？如何管理品牌？如何策划品牌扩张？品牌扩张应包括哪些产品和服务项目？品牌扩张应避开哪些领域？如何解决经营范围限制和维持销售额之间的矛盾？战线拉得太长会削弱品牌权益，反之亦然。随着技术进步、产品更新换代和顾客交替更迭，如何保持品牌永久的生命力并使之适应时代的发展，获得永久魅力？如何使单一品牌下的多种产品的销售实现综合平衡并最大限度获取利润？如何利用产品品牌的关系优化品牌形象？品牌是否具有成为国际品牌的潜力？品牌国际化有何利弊？许多企业使用共同品牌。品牌形象策划与企业形象策划之间有何不同？既然品牌有价值，如何衡量评估它的价值并有效地进行调查和管理？是否应把品牌价值列入资产负债表并将其实际经济价值向股东、投资者和商业伙伴公布？ 其中心概念是品牌的品质，不是品牌的形象。这种品质需要界定和管理，是品牌管理的核心。它需要开创新思路、探索新方法。 新经济时代里，无形资产决定企业价值，新经济在向企业展示其无穷魅力的同时，也对企业提出了更高的要求。对于众多的传统企业来讲，认清形势才能更好地抓住机遇，迎接挑战。企业在什么行业并不重要，短期的收入也不重要，关键看它拥有的无形资产。在《解读价值密码：成功企业是如何在新经济中创造财富的》一书中，利伯特认为，新经济时代衡量企业是否会成功有四条标准：一是公司的资产体系，包括知识、无形资产、信息、软件系统等，用反映现代经济的模式来判断；二是看它是否敢于面对风险，不仅是金融、实物方面的风险，还要敢于面对无形资产的风险；三是运用了当代最先进的技术；四是企业的价值取向，不仅是有形的资产，也要看无形资产。 在一些发达国家，一些优秀企业的有形资产与无形资产的比例已达到1:2或1:3。拥有知名品牌的公司，企业的品牌价值已远远超过其年销售总额，如可口可乐、麦当劳、迪斯尼、雀巢等均是如此。许多名牌由于市场覆盖面广，社会知名度高，因此给企业带来了巨大的经济效益。这些无形资产的经济价值要远大于其有形资产，其巨大的产权份量增强了企业发展的后劲，也是公司经济实力的体现。 企业经营的是品牌，而非产品，品牌使企业的内部资源得以优化配置，并为顾客创造真正的价值。 营销应该透过品牌来整合 21世纪将是名牌争夺天下的世纪，我国经济逐步融入国际市场，面临着更加激烈的竞争环境，进入了品牌竞争时代，市场竞争是产品质量、技术服务和价格等诸要素的竞争，诸要素的竞争最终要通过品牌竞争来实现。可以预言：21世纪将是名牌争夺天下的世纪。以名牌的经济实力为后盾来分割世界资源、拓展全球市场，将是国际经济运行的一大特点。 品牌战略是企业竞争取胜之道。当今，企业间的竞争已由单一的商品质量竞争，转向综合经济实力的竞争，而综合实力的竞争，最终是创造自己的品牌。谁要想成为一个优秀企业家，谁就要懂得并能熟练运用品牌战略。 企业创造了产品，市场创造了品牌，企业的竞争优势则集中体现在具有市场竞争优势的品牌。那么，企业不仅应为生产产品建立良好的管理体制和经营机制，更应该确立正确的品牌战略，从而创建有效的市场竞争机制。 品牌战略不仅仅是为了创造名牌，更是为了创造具有持久市场竞争优势的品牌。有了强势的品牌，才能形成强大的市场空间，尽可能地通过营销组织获得更大的销售利润。如果企业急功近利，过度地追求名牌效益，缺乏对未来市场战略性的思考，势必会造成重眼前、轻长远的经营行为。 企业经营机制的建立可控因素较大，而市场的机制较难以掌控，因为市场是在不断地变幻，消费观念的变化、市场结构的变化、竞争格局的变化、社会局势的变化等等，都可能使企业的营销组织及策略发生变化。因此，企业的管理应以市场为导向，营销组织及策略更应该以市场为导向，依据市场的不同时期，不同状况，来进行调整。那么，如何确立科学的营销策略成为现代营销组织探索的重要课题。企业管理是决策者思想及行为的体现，那么市场管理应该是品牌战略的集中体现。如果一个企业要想创造具有市场竞争优势的产品，必须拟定正确的品牌战略，从而全面展开企业的各项营销活动，通过品牌传达齐一的个性，一致的讯息以及采取统一的行动，这样，才能赢得消费者对品牌的认知，获得应有的市场效应。 产品的特征、功能、价值是品牌的一部分，而品牌则会有形象、服务及消费者的认知、忠诚等因素，现代市场营销的成功，不单单是指产品某一时期的营销成功，而应该是为长期保持品牌竞争优势的经营成功。整合不仅仅是集中和统一，更应该是创造品牌价值，才能达到长期持久的整合。所有的整合都应符合品牌战略的宗旨，所有的营销策略都应符合品牌战略的方针及原则，这样，才能进行有效的市场动态管理，依据品牌战略，制订不同时期，不同阶段的营销策略。通过品牌来保证策略的统一性、正确性、系统性。 营销不是策略的罗列，而是战略的具体表现，所有营销策略的目标都是为实现品牌总体战略目标服务的，品牌战略具有指导性、长期性；营销策略具有可操作性、阶段性。营销的各个策略应通过品牌来整合，这样长此以往，才能创造优势品牌，从而创造市场竞争优势。因此，品牌战略企划必须有敏锐的市场分析，简捷清晰的思考，并做出正确的判断。面对激烈的市场竞争，企业应发展出相应的策略去创造市场，而不是一成不变地保守经营。我们相信，现代企业唯有创造具有竞争优势的品牌方能立于不败之地。 产品是工厂所生产的，品牌才是消费者所购买的。 拥有市场比拥有工厂更重要，我们经营的是品牌而非仅销售产品。 产品极易过时落伍，但成功的品牌却能持久不坠。 迈入品牌竞争时代，当前经济界人士提出"迈入二十一世纪的入场券，生死悠关话名牌"，但如何创造品牌，制订品牌战略，这应该是现今企业家所面临的最为迫切的课题，但不管理论如何正确，都必须付诸于具体的实践，没有行动，就无法使理论变成现实。BIR品牌竞争解决之道，通过实战经验创立了一整套行之有效的品牌战略企划系统，把品牌竞争思想，形成具有系统的解决方案。相信，全新的观念，定能引发全新的变革。参考资料：

1. 小能熊知识管理 小能熊知识管理 1.做了班长不知道怎么样才能管理好班级 不知道你现在有多大，我也是个过来人，曾经是大学班长。 现在是班级的团支书。对于做班长，做班干部，我不敢说很有心得，但是我觉得并不是很复杂。 我觉得最重要的是你要有一颗愿意为大家服务，而且愿意配合老师的心。因为你只有先肯定了自己的位置，才能更好的完成你的工作。你是班长，是个干部，但并不是代表你有什么特权，你应该是同学的公仆，老师的助手。最终要是你可以做同学的表率。 你需要有一份感激的心情去感激支持你，帮助你做好班级工作的人。你要爱你的班级，爱你的同学，开开心心地面对每一天的工作，不要有一点麻烦的工作你就心烦了，觉得不能做了。 你必须得先战胜了自己，才能管理好班级啊，不是吗？ 和老师汇报班级的情况是必要的，但是也不是什么都要汇报，考虑清楚，你要想好，和老师说了这些事情之后，对于同学和老师是不是都有帮助。不要给同学和老师带来不必要的误会和麻烦。 无论做什么事情，都要尽心尽力，不要以为你可以瞒过别人！因为你已经不能瞒过你自己了哦！ 关心同学，要让同学感觉得到温暖啊！ 很多细节我是不能教会你的，因为每个人的情况不一样，班级的情况也不一样。我只能告诉你一些宗旨，其他的还是需要靠你自己去思考，多想想。 做班长是个很好的锻炼机会，但是也不能耽误了学习。因为你是同学的榜样嘛！只有你自己的各方面都做的好了，才可能让他人信服啊！ 最后祝你学业有成，工作顺利吧！我们一起努力啊。 2.熊的饲养原则管理有哪些 熊的饲养原则管理做好安全防范工作。 熊是野生动物，虽然在一般情况下不主动伤人，但也要随时注意，小心防范。每天清 扫养熊的铁笼时，要注意查看是否有脱焊的地方。 小熊长 到6个月后，要施行拔牙切爪手术。拔牙是指拔掉犬齿和 切齿，切爪是把熊的前爪爪甲从它的基部剜除，以免再长。 拔牙切爪后，对熊的生长发育没有影响，而对人的安全却 大有好处。（1）搞好环境卫生。 熊爱卫生，铁笼每天至少清扫2 次。夏季每天要给熊冲洗澡1次，冬季要注意室内保温。 繁殖场地要不定期地用石灰消毒，喂熊的用具，每天要 清洗并定期消毒。（2）定时定量喂养。 成年熊每天2次，仔熊和孕、产熊每天喂3次，每次间隔时间要基本一致。喂食量要 适当，不能过多或过少。 （3）适当运动。适当运动能促进熊的食欲，增强体 质，强壮肌肉。 公熊能提高配种能力，母熊能提高受胎 率，防止难产和死胎，小熊能促进骨骼生长和肌肉发达。 笼舍要有运动场地，尽量照顾种熊和发育阶段的小熊， 可以在运动场内活动，小熊通过训练后，定时放人小熊 运动场。 3.一部关于熊出没的动画片,讲的是他们小时候的故事,故事很温馨,很 《熊出没》第八季：熊熊乐园 简介：童年时期的熊大、熊二和光头强相遇，互相追逐，小光头强跟着熊大和熊二来到一个新的世界——大树幼儿园。大树幼儿园里是小动物们的幼儿园，大家发现了闯进来的人类光头强，非常好奇。光头强见到这么多会说话的小动物们很开心，拿出了自己的小汽车要和小动物们一起玩。从没见过小汽车的小动物们把光头强团团围住，只有熊大很不开心，因为以前大家都围着他转的！熊大心中排斥光头强，但是又对光头强充满好奇。在猫头鹰老师的开导下，熊大接受了新朋友，并一起愉快的玩耍、学习。每个角色都有自己的特点，他们从幼儿园玩乐中学会知识和如何管理玩具，相处中学会友好交往和如何处理情感，游戏中学会思考，摩擦中学会解决问题和如何面对挫折。 4.如何做好企业知识管理 进行知识管理主要有以下几步： 1、建立专门的知识管理部门，并设立知识主管 知识主管的主要任务是指导企业建立完善的知识管理体系，将企业的知识资源转化为最大的收益，激励员工进行知识共享和创新，提高企业的竞争力。其主要职责是：了解公司的环境和公司本身，理解公司内的信息需求；建立和造就一个能够促进学习、积累知识和信息共享的环境，使每个人都认识到知识共享的好处，并为公司的知识库作贡献；监督保证知识质量、深度、风格、并与公司的发展一致，其中包括信息的更新等；保证知识库设施的正常运行；加强知识集成，产生新的知识，促进知识共享的过程等等。 2、促进知识共享，鼓励知识创新，营造良好环境 企业实施知识管理，关键在于营造一个利于促进知识共享，鼓励知识创新的工作环境。在这种环境内，人们相互信任，关系融洽，畅所欲言，气氛轻松，思想活跃。其中信任尤为重要，因为每个人的思想都是不同的，要想达到企业内的知识共享，每个员工的想法、点子、建议、意见，都应受组织和其他员工所理解和尊重。此外轻松活跃的气氛也是十分重要的。在轻松活跃的工作氛围中，员工心情舒畅，可以尽情构思。无限想象，从而新想法、新点子、新思维层出不穷，知识创新潜能得到极大发挥。 3、不断e化企业，建立企业的信息网络 现代企业可以借助信息技术，构建一个信息网络，作为联系员工、交流信息、共享知识、合作创新的媒介。例如，安达信咨询公司通过Notes软件把大约2万名咨询人员连接在一个名为“知识交易所”的网络上。这个“知识交易所”拥有2000多个数据库。通过这一网络，该公司的咨询人员不仅可以一天24小时使用上述数据库，而且可以彼此交流最新想法，共享知识，共同创新。 在企业内部网中还应建立企业知识库，集中存储企业活动过程中所需要的各种信息和数据，以及员工的建议。 4、引入激励机制，建立评价体系 知识分为显性知识和隐性知识。显性知识是指已经凝固在一定物质载体上的人类智慧。隐性知识是指存储于人们大脑的经历、经验、技巧、诀窍等尚未公开的秘密知识或只可意会难于表达的知识。隐性知识往往具有独占性，开发利用价值比较高。显性知识实现共享，可以借助于一定的技术和媒体实现，但隐性知识的共享，取决于企业员工的个人意愿。在传统观念中，人们认为自己的隐性知识是其个人价值所在，如果把这部分知识拿出去共享，他就可能因没有价值而失宠甚或丢掉工作。而知识管理不仅仅提倡“知识就是力量”，更重视“共享知识就是力量”。因此，必须建立一套有效的激励机制和评价体系，鼓励员工提供自己的隐性知识供企业共享，并积极进行知识创新。 5、雇佣愿意共享知识的员工 “若你希望有共享知识的员工，最好是从开始做起”，专家谈到；“要创立一个员工共享知识的文化必须从招聘员工这一步开始，因此，我们仅招聘那些我们的员工感觉能够与之进行良好工作的人员。”所以，公司的应聘过程通常持续连续几天，要求应聘者与现在的员工进行广泛的商业及社会交流。这种过程最后以群体讨论的形式达到 *** ，员工将对应聘者的表现评估，只要有一个反对意见，应聘者就不能录取。此外，公司还以员工回答了多少公布的问题，多快能回答问题，当他们获得答案后，是否能经常总结问题并将问题及时公布于公司内部网上等标准来对员工进行绩效评估。 6、建立知识管理的反馈系统 知识管理的实施过程中难免会出现一些问题和变化，通过知识管理的反馈系统可以及时地将这些信息反馈给知识主管，便于知识主管能够快速准确地采取相应的措施，解决出现的问题，以便使企业的知识管理成本降到最小，使知识管理能够顺利进行，从而提高企业的知识管理效用。 除这些方面外，企业还应采取更新经营管理理念，与其他企业开展合作性竞争，保护自身知识产权和无形资产等措施 5.求一篇关于知识管理的论文,1000字以上,谢谢 【摘要】 随着社会的不断进步，人们已经深刻地认识到，只有经济才是社会发展的根本基础。 一个国家综合国力的强弱，源于该国经济的实际发展水平。然而，经济状况的好坏，主要体现在各行业内各个企业的经营状况。 在知识经济到来的今天，知识已被企业提升到战略资源的位置，企业家们采用知识管理势在必行。本文开篇对知识、知识经济及知识管理的概念进行了阐述，接着分析了知识管理与信息管理的区别之所在；接下来，从外部环境的变化、知识管理的特征及其必要性、知识管理对企业发展的作用这三个方面回答了“为什么要实施知识管理”；然后，叙述了企业知识管理的风险及误区，最后从八个方面讲述了企业该如何实施知识管理。 【关键词】知识经济 知识 知识管理1 【Title】How do enterprises carry on knowledge management 【Abstract】 With the constant progress of the society, people have already realized deeply, only economy is the basic foundation of the social development. The power of a national overall national strength, e from the actual development level of this country's economy. However, the quality of the economic situation, reflect the management state of each enterprise in every profession and trade mainly. Today, the knowledge economy es, knowledge has already been promoted to the position of the strategic resource by enterprises, the entrepreneurs adopt knowledge management imperatively. The introductory song of this text explains the concepts of knowledge, knowledge economy and knowledge management, then *** yses the difference between the knowledge management and information management, and then, from three respects, the change from the external environment condition, knowledge management characteristic and necessity , its effects on enterprise, answer " why implement knowledge management? "Then, it narrates the risk of enterprise's knowledge management and mistaken ideas and tell from eight respects finally how enterprises should implement knowledge management. 【Key words】Knowledge economy;Knowledge;Knowledge management 【文献综述】 在知识经济时代，知识逐步取代传统的资源，成为企业竞争优势的核心资源，知识管理应运而生，在全世界掀起了一场新的“管理革命”。管理大师彼得？德鲁克曾说，知识生产力已成为竞争和经济发展的关键，这是不可逆转的发展趋势。 所以，如果说百年前诞生在美国的“泰罗制”开启了企业的“现代管理”之门，从而引起了以“科学管理”取代“经验管理”是企业管理的“第一次革命”，那么为适应知识经济而来的经营环境的变化，全球的企业管理正迎来“第二次革命”，即以“知识管理”为代表的新时代。以知识为核心的智力资产日益成为企业核心竞争力的决定因素，只有那些能够持续创造新知识，将新知识共享于整个组织，并由此开发出新技术、新产品的企业才能够保持持续的竞争优势。 知识经济已经在我国开始发育成长，关于知识经济的研究和实践逐渐从宏观层次转向了微观领域，学术界开始研究知识经济的微观基础即智力资本和企业知识管理。企业界也在积极进行探索。 2000年，国内学术界关于知识管理的研究掀起了一个 *** ，并波及到企业界，引起了企业知识管理的 *** ，知识管理也越来越受到企业界的重视。 一、本文的现实意义和选题目的 我们必须承认，知识管理是适应知识经济的一种新的企业管理模式。 它之所以能够引起理论界与知识界的普遍关注，与它在理论上和实际中的作用是分不开的。这也是研究如何进行知识管理的现实意义之所在。 首先在理论上它丰富了企业管理理论。以知识为基础的企业理论，是在对传统管理理论的反叛中成长起来的一种新的企业观。 众所周知，以波特的竞争战略理论为代表的传统管理理论认为，企业的竞争优势来自于行为结构和市场结构。随着时代发展，这种理论逐渐暴露其不足。 因此，产生了资源学派，其认为企业的竞争优势来源于企业拥有或能支配的资源，如土地、人才、资金、设备、技术等。但逐渐人们又认识到，竞争优势和对企业具有普遍意义的资源之间并不存在直接的因果关系。 透过现象，我们可以看到是企业配置和利用资源的能力给企业带来了竞争优势。企业的这些能力来源于哪里，追根溯源来自于企业拥有的知识。 因此拥有知识的多少及如何利用知识就成为了当今激烈竞争的市场中企业制胜的关键所在。但是知识具体如何对经济资源起作用的以及如何对知识进行管理，我们还未能充分理解，这也需要我们进一步去研究。 其次在实践中知识管理对当今企业管理起了十分重要的作用。据调查，在美国，已有28%的企业在开展知识管理，其余的70%左右的企业也在1999年对企业的知识资源实行全面的知识管理。 这也是势在必行的，因为知识管理在企业管理中起着非常重要的作用。它是培养企业能力的基础性的工作；是企业在知识经济时代做出正确决策的基础。 因为知识具有难计量、共。 6.协同OA为何能实现知识管理 首先，OA是组织中全员信息化的第一台阶，每一个组织都将选择协同OA作为统一工作平台，使用者范围遍及组织中所有人，为知识采集和共享的范围最大化奠定了基础，并且由于协同OA的高性价比，使得组织的知识管理成本降到最低。 其次，OA中普遍具有文档管理、查询功能，配合访问权限的控制，可以实现对知识的分类、检索关键字定义，以及针对不同角色分配学习、访问、检索的权限，构架安全严密的知识扩散体系。 第三，协同OA中工作流技术承载着组织的重要审批流程，这些流程的过程和节点中的信息是组织的历史，是不可或缺的重要的知识的组成部分。因此以协同OA构建组织的知识管理体系无疑是一种非常有价值的增值应用方式。 目前，国内知名的OA厂商有泛微、致远、金和、伟峰OA等。泛微、致远与金和一样都是大型OA，适全大企业，伟峰OA是针对中小企业，是中端产品。 OA选型要看企业的需求。最能满足你的需求、适合你的就是最好的。 OA选型时应该注意三点： 1，要看自己的需求，看看哪个公司能比较好或最好的满足你的需求，只有能很好的满足你的需求的才是比较好； 2，看看这个公司你方面做了多不多案例，案例比较多的一般来说经验比较丰富，软件应该也比较好，并且也可以向该厂商的那些案例客户咨询一下或考查一下，看看这样客户用后的感觉、效果等； 3，看看该软件的可扩展性，易维护性，因为你公司都是向前发展的，到时有新的需求要可以比较容易的扩展，同时易维护也挺重要的，因为一般情况下中小企业都没有专业人维护人员，所以选择一个易维护。 如果你是大企业推荐选用金和OA这类大型OA，如果你是中小企业推荐选用伟峰OA这类中小型OA。 OA选型一定要从企业自身出发哦，考虑好自己的需求，防止出现大而空。 部分成功案例： 枫叶酒店 | 东方航空 | 联合证券 | 西部证券 深圳华南城 | 展辰达化工 | 珠海嘉宝华 时代商业 | 天方房地产 | 世都实业 | 荣超物业 北大深圳医院 | 深圳神视检验 | 凯鸿投资咨询 融通基金管理 | 科维思 | 东吴证券 | 大成基金 加拿大奥雅事务所 | 华林证券 | 嘉合环境工程………… 如果你的企业想提高工作效率或降低办公成功，提升企业的竞争力请你来找伟峰OA. （伟峰OA是最强的平台型OA，能快速适应中小企业的管理变化，帮你构建一体化业务协同管理体系。搜索伟峰OA进入官网） 7.教师如何利用知识管理促进其自身专业发展 【摘要】随着知识管理概念的不断延伸和完善，教育领域也开始慢慢的引进知识管理策略，而作为教育领域中的主体——教师，更要学会运用知识管理的策略来提升自身的专业水平，实现自身专业的不断发展和个人价值的不断提升。 【关键词】知识管理 个人知识管理 教师专业发展 策略 促进 人类社会已从工业时代过渡到了信息时代，在这样一个时代中最重要的特征之一就是知识更新速度比以任何时候都快，而教师又是知识的拥有者、使用者、创造者。因此作为一名教师能否对自己拥有的知识进行好的管理和更新将是决定能否适应教育和社会发展的关键因素，也是决定能否取得其自身专业发展的决定因素之一，因为教师的知识是其自身专业发展的起点。 本文就教师如何利用个人知识管理策略促进其自身的不断发展进行探析，希望能对广大教师的不断提升有所帮助。 一、基本概念 1. 什么是知识 知识是人们对事物的认识和经验（包括技能） 的总和。 从信息的角度看，它是一种能改变人的行为方式、被人所利用的信息；换句话说，知识只是信息中的一部分，是对特定对象的人类个体有用的信息。它可分为“显性知识”和“隐性知识”两种，其中“显性知识”是指以文字、图像、符号表达，以印刷或电子方式记载，可供人们交流的结构化知识，如事实、自然原理和科学知识等。 它本身并不是知识，只是知识的载体，人们接收这种知识载体后，并不能直接获得知识，而是在大脑中重新生成知识。“隐性知识”是指很难用语言、文字表述，即“只可意会、不可言传”的知识，只有通过特定的行为才能表现出来。 [1] 2. 知识管理 知识管理这个概念最早是出现在商业领域，是指一个企业对其集体的知识与技能的捕获，知识管理的目标就是力图能够将最恰当的知识在最恰当的时间传递给最恰当的人，以便使他们能够做出最好的决策。知识管理的内容主要包括知识的采集与加工，交流与共享、应用与创新，也包括隐形知识的显性化。 因为隐形知识虽然不好编码和外显，但是却比显性知识更重要，更能决定一个企业的发展。总之，知识管理是一种激励知识创新并实现其市场价值的战略思想，是通过集体智慧与知识共享来提高竞争力的过程。 然而如今知识管理的概念已不仅仅局限于商业领域，而已经被其他各行各业所吸收和借鉴，甚至也包括各人知识管理，尤其是教育领域更是知识管理应用的主战场，可以说知识管理已经渗透到各个领域，成了现在研究和应用的热点。 3. 个人知识管理 个人知识管理的概念是指个人通过工具或策略来建立自己的知识体系并对知识进行获取，吸收、创新和不断完善的过程。 具体来讲个人知识管理就是个人根据自己的用途和需求，对自己感觉较重要的知识进行重组和整合而成为自己知识库的一部分的过程。个人知识管理的过程可以分为个人知识需求分析、个人知识的收集、个人知识的组织、个人知识的应用、个人知识的更新这五个阶段。 [2] 毋庸置疑，知识管理对于我们每一个人都有重要作用，我们也可能在不自觉的情况下进行着个人知识的管理，只是这种管理还不系统、不科学。但是作为教师则需要进行有效知识管理促进其自身专业发展。 二、教师个人知识管理的实现过程 1. 知识的获取 作为教师其知识获取的途径很多，有从大学里学习所获得，也可以从互联网、电视获得，也可以从其他教师的报告、讲座、研讨会中获得等等，作为一名教师几乎每天都在获取着知识，每一次的讲课实践也是获取知识的有效途径，而教师对这些实践经验进行总结和整理的过程也是一种知识获取的过程。所以说教师个人知识的获取可以归结为内外两种方式，外部方式指通过自己的读书、学习、和其他老师的交流研讨等方式才从外面获得。 而内部获取的方式指教师在实践中反思、总结的经验教训，这是他隐形知识的一部分。 2. 知识的存储 当教师获取知识和经验后肯定要对其进行编码，成为一个体系，这样才有利于自己随时提取和使用，一般情况下由于教师工作的特殊性其获取的知识肯定和自己的备课有关，当然也有一些知识是和自己的专业无关，这样必然面临着其自身所拥有知识的复杂性、无序性。 因此首先要对知识进行去伪存真，让后再把他们构建到自己的认知系统中。目前可以使用的知识存储的工具有数据库，电子文件夹、blog,BBS等。 教师可以根据自己获取知识的类型和性质选择适合的工具进行分类整理和存储，建立自己的知识库。如可以把自己的教学反思写成博客形式，这样不仅能管理知识也能分享知识。 3. 知识的应用 这是教师知识管理最主要的目的，无论教师拥有多少知识，其直接目的就是应用于日常教学，给学生提供指导，完成自己的本职工作。在实践中教师可以对自己所构建的知识体系进行检验，及时查漏补缺，不断完善自己的知识体系，这样又可以在实践中完善自己，提升自己。 同时教师也可以把自己的所思、所想、所悟写成文章或书让更多的人受益，这样也实现了知识的应用。 4. 知识的更新 随着信息的快速更新，知识一般具有一定的应用空间和效度，面度新问题、新情境，教师的知识体系可能无法去解释和解。

什么是企业的营销战略？简单讲就是三个圆的重叠。第一个圆是企业的激情梦想，我们称之为“想做的”。这一点不必过多解释。但在现实中，不少企业只根据“想做的”就设定了自己的战略，这显然过于草率。第二个圆是企业的先天基因，我们称之为“能做的”。企业成长和个人成长是一样的道理，先天基因不同导致擅长的地方不同，发展方向当然要有所区别。潘长江不应该硬要学打篮球，否则不但不容易成功，而且很容易被姚明们踩倒受伤。而姚明则不应该去学跳水，别人空中转体两周半、三周、甚至“一个月”都不是难事，而姚明转体一周，就可能砸到观众席上了。国内企业愿意“一窝蜂式”地定战略，盲目照搬别人的所谓先进理论、成功经验。一说渠道为王就都去拼命建网络，一说品牌为王就都去拼命打广告，一说深度分销就都去搞市场下沉，搞得家家战略趋同，个个模式标准，大家都是一脑子浆糊，最后只能挤到一座独木桥上去打价格战。这都是由于未能发挥自身基因优势的原因。第三个圆是行业的发展趋势，我们称之为“可做的”。如果说前两个圆是从企业内部出发，这第三个圆就是从外部出发，考虑行业的走向和成长空间。上世纪90年代中期，BP机生产企业如日中天，但由于手机技术更新换代的影响，最终整个BP机行业都消亡了。其中只有少数厂家转型成功，继续生存下来。这就是说，除了自己“想做的”、“能做的”，还要看未来环境允许不允许，可做不可做。营销战略要有前瞻性和提前量，这和人们炒股、炒楼是一个道理，当“傻子都赚钱”时你进入，就会发现“自己成了傻子”。综上所述，营销战略是“想做的”、“能做的”、“可做的”三个圆汇聚、重叠的部分，这部分很小，但这才真是企业所需要的，我们称之为“该做的”。那么，如何找到企业“该做的”的事情呢？笔者提出四种解读方式，权作一家之言。一、不可误读战术为战略战略与战术的最大区别，就是前者可以形成巨大合力。简单讲，就是在同一时间、同一空间上，聚集企业研发、生产、物流、营销多部门的力量，打一场轰轰烈烈的歼灭仗。这可以用管理学中的“蓝彻斯特平方原理”来表述。“蓝彻斯特平方原理”起源于二战中飞行员战术的运用。日本学者其后将之应用于营销，美国库普曼教授、戴明博士将其发展为商业竞争战略模式。举一个简单例子。假设战场上红方三个师，黑方一个师，双方每个师战斗力基本相同。如决战当然红方胜，但问题是红方把敌人全部歼灭掉，自己还会剩下几个师呢？关于这个问题，营销老总们的直观判断各有不同。有人说，还是三个师。这显然不对，古语说 “杀人一万，自损三千”。不可能一点损失没有。有人说，剩两个师。这也很可能不对。如果是3-1=2这样的简单问题，根本没必要探讨。还有人说，剩下一个师，这就更不对了。你三个人打人家一个，最后你死的比别人还多，未免太窝囊了一些。说四个师的就更离谱了。那一定是把对手招降了，属于思想政治工作做的好，更不在讨论之列。“蓝彻斯特平方原理”表明，应该还剩下个师，换言之，红方仅损失个师的兵力，就消灭了全部敌人。也就是说，部队战斗力和数量之间是平方关系。3的平方减去1的平方，得数为8，而8则近似等于 的平方。换一种情况，如果红方还是三个师，而黑方是六个师，红方采用每次打一个师的方法，不但可以消灭敌方六个师，而且自己即使不补充兵员也还会有一个半师以上的兵力。这就是战略的魅力。为什么在第三次和第四次反围剿中，红军可以分而制之，击退10倍之敌？为什么淮海战役中，解放军可以用60万完胜80万，其中直接歼敌就达55万人？“伤其十指，不如断其一指”，这是毛军事思想中，集中优势兵力歼敌的成功体现。制订营销战略，必须懂得“平方原理”。当所有资源集中在一个方向上时，其产生的效益将是以平方形式剧增的。现实中，我们发现许多企业的营销战略是发散的，形不成整合力。从架构上，产品、价格、渠道、促销，4P无内在联系，都要做好，都没做好；从手段上，公关、广告、促销、终端、渠道，各有一套思路，关联性不够高；从区域上，各大区之间缺少联动、各自为战，经验不能交流、队伍不能协同。用《亮剑》中李云龙的话讲，一个连一个连地上去送死，这叫“添油战术”，为兵家大忌。孙子兵法谋攻篇中，讲到“识众寡之用者胜”说的正是这个道理。如果对战略的认识，仅停留在简单的战术层面，不能形成战略合力，那么营销的结果自然会让人大跌眼镜。二、没有调查就没有发言权这句话似乎不存在争议，因为毛主席他老人家早就说过。但许多人知道战略来自于调研，却不知背后有两层含义，一是要有规范的调研部门，二是要有正确的调研方法。毛主席打仗为何用兵如神？一个重要的原因是背后有军委三局。军委一局叶剑英，负责参谋和作战；军委二局曾希圣，负责情报和信息；军委三局彭雪枫，负责保卫和联络。没有这三个局，司令就成了光杆司令，失去眼睛和耳朵，胜利就会缺少保障。遵义会议之后，红军遭遇川军名将郭勋祺，当时共有敌人的两个精锐旅追击上来，但由于军委三局不在，我方错误地判断了敌人兵力。红一军团迎上去，想把敌人“蓝彻斯特”了，但差点被敌人“蓝彻斯特”了。关键时刻，朱老总亲自到一线指挥，但即使这样也未能全歼来敌，形成了不利的消耗战。此战不胜，使红军深刻意识到军委三局的价值。其后不久，在那场“北上”、“南下”之争中，张国焘分裂红军率部南下，并暗令陈昌浩扣留红军其他领导人。毛主席当机立断，连夜北上脱离危险境地。脱险之后第一句话，就是问军委三局是否跟上来了，这也足以证明战略部门对于决策者的重要性是无可替代的。在现实中我们经常看到，不少企业对战略调研部门还缺乏深刻认识。有些中小企业老板喜欢“凭企业家直觉”做事，在市场上看到什么，在酒席宴间听朋友说什么，自己就归纳出了战略构想。企业上了规模之后这样做就行不通了，一个人怎么可能行行是专家、战术细节都明白？而调研方法也同样重要。经常看到企业开探讨会时，老板总是愿意先“抛砖引玉”，“这个问题大家是怎么看的呢？我是这样看的……”这样的会议基本可以不开，因为一旦老板先说话，会议上马上会出现两种人。一种人是正找不到机会拍马屁的。给老板送礼没有机会，那么就利用给老板的观点打圆场，来进行“业务拍马”。老板指鹿为马，他就会想方设法配合，说什么鹿的犄角和马的耳朵原本就是一回事。另一种人，则认为老板“战无不胜、攻无不取”，对领导真心崇拜，既然老板想了，自己也就不用再费脑筋。我们发现，探讨会上领导一定要最后发言，多听少说、先听后说，学会基本的调研方法，这样才能得到真实的结论。防止批量出现专门投老板所好的人，坚定企业的错误决定。。三、不懂战术不可以轻谈战略不懂战术会导致最严重的判断失真，战略的制订就一定会出问题。典型的例子就是第五次反围剿的失利。当时，红军军事最高决策者是共 产国际顾问李德，由于缺乏对一线战术的了解，李德照搬照抄所谓国外先进理论，制订了以“堡垒战”和“短促突击”为主的防御战略，希望“御敌于国门之外”。但这种战略显然是没有考虑红军自身特点，缺乏战术支撑。在“堡垒战”方面，红军一无重炮二无钢筋水泥，凭借木桩和沙袋搭建的“半永久性工事”，只能被动挨打，敌人几发重炮下来就能炸掉我们一个营；在“短促突击”方面，红军还有不少人使用的是“汉阳造”---清朝张之洞时期的淘汰产品，而对手则大多是美式装备，这样还没冲到敌人阵地前，就已全部牺牲。当时担当固守广昌南大门重任的彭大将军跳着脚地骂娘，指出这种战略是“崽卖爷田心不痛”的败家子作法，也就很容易理解了。与之相反，毛主席在制订战略中，会充分考虑到用什么样的战术来配合，是否符合红军的战术特点，这样就能使战略不再成为“空中楼阁”。飞夺泸定桥就是这样一个成功案例。当时红军长征中来到大渡河畔的安顺场，前有大河阻挡，后有追兵迫近。只有三两条小船摆渡，显然缓不济急。关键时刻，红军制订了到上游攻取泸定桥的战略转移方案。但从安顺场到泸定桥有320华里，山路行军一天走80华里已经很不错了，这样很难在两天一夜的时间内赶到。毛主席转战南北，亲历一线，深知战略没有战术配合是行不通的。采取以下举措：其一、派最有攻击力的队伍，杨成武的红四团；其二、配置全军最好的轻武器给他们；其三、派出大量宣传队，沿途宣传鼓舞行军士气；其四、做好思想工作，解除后顾之忧。“指挥员不要怕队伍跑散了，有一半人跑到就是成功，我和朱老总给你们当收容队，保证不丢一兵一卒”。正是种种战术上的保障，使红军最终得到了战略上的转机。如果是李德，毛主席评价为“靠着并不准确的地图，打起仗来连战士要吃饭睡觉都不考虑的”指挥者，战略上的最关键一役就不会成功，而中国的近代史恐怕也要重新改写了。不懂战术不可以轻谈战略，这是一项基本原则，现实中却往往被企业忽视。没有营销实战经验，就敢制订营销战略，这就像没当过厨师却非要写菜谱一样，一颗白菜放一吨的盐，谁敢吃啊？而当战略结果不如人意时，决策者总是在下属的执行力上去找原因，却很少检讨自己在战略制订时所存在的不足。细节决定成败，表面看执行细节只是下属的事，但决策者是否了解细节？是否将其纳入到战略制订的思维过程之中？我们应该知道，任何一种战略都必须由具有可行性的战术来构成。四、不是可能而是最大可能企业的营销战略是谈未来的事，既然是预测，那么从理论上讲，任何一种战略都有成功的可能。经常看到有这种争论，有人说：“我这种设想就没有实现的可能性吗？”这是不对的。因为战略比的不是可能，而是最大可能。通常我们会遇到三种情况：有A一定会推出B，我们称之为“必然事件”，即大概率事件；有A可能产生B，但也可能得不到，两者各占50%可能性，这是“或然事件”；有A很可能得不到B，这叫“偶然事件”，即小概率事件。战略只能追求大概率事件，而不能用小概率去冒险。举一个例子。三国时期，曹操决定北征乌恒。出征前，众谋士大多反对，认为此去凶多吉少。曹操力排众议，最后历尽千辛万苦取得胜利。众谋士为此心惊胆战，当初力阻出兵，没想到还真的胜利了，主公回来岂不要我们好看？没想到，曹操回来却却重奖反对出征的谋士，他的话翻译到现在来讲，就是“此次出征我九死一生，虽然取胜但太过冒险，如果总这样做事，那早晚有一天会玩完”。这可以看作是曹操对自己追求小概率战略的一次反省。无独有偶，生活中我们也可以看到这样的例子。历史上“竹林七贤”中年龄最小的王戎，小时候和伙伴玩耍时发现了一棵李树。李子又大又圆，大家去摘时只有他不去。他认为李子生在道路旁边而无人问津一定是苦的，孩子们一尝果然如此，不得不深为佩服。这就是道旁苦李的典故由来。王戎是个聪明的孩子，但他的聪明首先表现在他清醒地意识到，别人不比我傻。既然别人都不傻，那为什么没人摘呢？结论自然是有人试过，但太苦，所以李子大多被留存下来。这个逻辑并不复杂。当然也可能有意外，比如李子以前未熟，但恰好王戎他们遇到时熟了，这样不敢尝试的人反而成了傻瓜。如果放到现在，或是由于道德增强，人们不愿拿公共财产，或是由于上面喷了过多农药，没人敢吃。但在当时，这些都属于小概率事件，所以王戎做出不去摘的行动是正确的，因为最大可能是李子很苦。企业战略制订也是一样的问题。由于未来的不确定性，战略不能保证企业100%成功，但它一定是追求最大概率事件的发生。不能因为小概率事件的存在，就孤注一掷。这是因为企业在营销战略上的投入往往比“要不要爬一次李树”，付出多上不知多少。从这个意义上讲，战略制订不可心存侥幸，更不能反复折腾。

论文差异化竞争战略的文献综述

1、摘要中应排除本学科领域已成为常识的内容；切忌把应在引言中出现的内容写入摘要；一般也不要对论文内容作诠释和评论(尤其是自我评价)。2、不得简单重复题名中已有的信息。比如一篇文章的题名是《几种中国兰种子试管培养根状茎发生的研究》，摘要的开头就不要再写：“为了……，对几种中国兰种子试管培养根状茎的发生进行了研究”。3、结构严谨，表达简明，语义确切。摘要先写什么，后写什么，要按逻辑顺序来安排。句子之间要上下连贯，互相呼应。摘要慎用长句，句型应力求简单。每句话要表意明白，无空泛、笼统、含混之词，但摘要毕竟是一篇完整的短文，电报式的写法亦不足取。摘要不分段。4、用第三人称。建议采用“对……进行了研究”、“报告了……现状”、“进行了……调查”等记述方法标明一次文献的性质和文献主题，不必使用“本文”、“作者”等作为主语。5、要使用规范化的名词术语，不用非公知公用的符号和术语。新术语或尚无合适汉文术语的，可用原文或译出后加括号注明原文。6、除了实在无法变通以外，一般不用数学公式和化学结构式，不出现插图、表格。7、不用引文，除非该文献证实或否定了他人已出版的著作。8、缩略语、略称、代号，除了相邻专业的读者也能清楚理解的以外，在首次出现时必须加以说明。科技论文写作时应注意的其他事项，如采用法定计量单位、正确使用语言文字和标点符号等，也同样适用于摘要的编写。摘要编写中的主要问题有：要素不全，或缺目的，或缺方法；出现引文，无独立性与自明性；繁简失当。9.论文结构要清晰，重点突出自己的思想和内容，不要把别人的工作和自己的工作混淆在一起，一定要有自己的东西在里面。10.严格按照硕士论文书写规范进行论文撰写。论文的整体风格，编排要整洁清爽。论文常被用来进行科学研究和描述科研成果的文章。它既是探讨问题进行科学研究的一种手段，又是描述科研成果进行学术交流的一种工具。论文格式封面论文常指用来进行科学研究和描述科研成果的文章。它既是探讨问题进行科学研究的一种手段，又是描述科研成果进行学术交流的一种工具。它包括学年论文、毕业论文、学位论文、科技论文、成果论文等，总称为论文[1]。论文格式就是指进行论文写作时的样式要求，以及写作标准。直观的说，论文格式就是论文达到可公之于众的标准样式和内容要求。结构论文一般由题名、作者、摘要、关键词、正文、参考文献和附录等部分组成，其中部分组成(例如附录)可有可无。论文各组成的排序为：题名、作者、摘要、关键词、英文题名、英文摘要、英文关键词、正文、参考文献、附录和致谢[2]。题目1.题名规范题名应简明、具体、确切，能概括论文的特定内容，有助于选定关键词，符合编制题录、索引和检索的有关原则。2.命题方式简明扼要，提纲挈领。3.英文题名方法①英文题名以短语为主要形式，尤以名词短语最常见，即题名基本上由一个或几个名词加上其前置和(或)后置定语构成;短语型题名要确定好中心词，再进行前后修饰。各个词的顺序很重要，词序不当，会导致表达不准。②一般不要用陈述句，因为题名主要起标示作用，而陈述句容易使题名具有判断式的语义，且不够精炼和醒目。少数情况(评述性、综述性和驳斥性)下可以用疑问句做题名，因为疑问句有探讨性语气，易引起读者兴趣。③同一篇论文的英文题名与中文题名内容上应一致，但不等于说词语要一一对应。在许多情况下，个别非实质性的词可以省略或变动。④国外科技期刊一般对题名字数有所限制，有的规定题名不超过2行，每行不超过42个印刷符号和空格;有的要求题名不超过14个词。这些规定可供我们参考。⑤在论文的英文题名中。凡可用可不用的冠词均不用。摘要摘要是文章主要内容的摘录，要求短、精、完整。字数少可几十字，多不超过三百字为宜[3]。摘要的规范摘要是对论文的内容不加注释和评论的简短陈述，要求扼要地说明研究工作的目的、研究方法和最终结论等，重点是结论，是一篇具有独立性和完整性的短文，可以引用、推广。关键词关键词是从论文的题名、提要和正文中选取出来的，是对表述论文的中心内容有实质意义的词汇。关键词是用作计算机系统标引论文内容特征的词语，便于信息系统汇集，以供读者检索。每篇论文一般选取3-8个词汇作为关键词，另起一行，排在“提要”的左下方。主题词是经过规范化的词，在确定主题词时，要对论文进行主题分析，依照标引和组配规则转换成主题词表中的规范词语。(参见《汉语主题词表》和《世界汉语主题词表》)。1.关键词规范关键词是反映论文主题概念的词或词组，通常以与正文不同的字体字号编排在摘要下方。一般每篇可选3~8个，多个关键词之间用分号分隔，按词条的外延(概念范围)层次从大到小排列。关键词一般是名词性的词或词组，个别情况下也有动词性的词或词组。应标注与中文关键词对应的英文关键词。编排上中文在前，外文在后。中文关键词前以“关键词：”或“[关键词]”作为标识;英文关键词前以“Key words：”作为标识。关键词应尽量从国家标准《汉语主题词表》中选用;未被词表收录的新学科、新技术中的重要术语和地区、人物、文献等名称，也可作为关键词标注。关键词应采用能覆盖论文主要内容的通用技术词条。2.选择关键词的方法关键词的一般选择方法是：由作者在完成论文写作后，从其题名、层次标题和正文(出现频率较高且比较关键的词)中选出来。论文正文要点⑴引言：引言又称前言、序言和导言，用在论文的开头。引言一般要概括地写出作者意图，说明选题的目的和意义，并指出论文写作的范围。引言要短小精悍、紧扣主题。〈2)论文正文：正文是论文的主体，正文应包括论点、论据、论证过程和结论。主体部分包括以下内容：a.提出问题-论点;b.分析问题-论据和论证;c.解决问题-论证方法与步骤;d.结论。为了做到层次分明、脉络清晰，常常将正文部分分成几个大的段落。这些段落即所谓逻辑段，一个逻辑段可包含几个小逻辑段，一个小逻辑段可包含一个或几个自然段，使正文形成若干层次。论文的层次不宜过多，一般不超过五级。

没积分啊?这么耗经历!地板企业差异化竞争实际上是企业产品差异化竞争,你抓三个点:一品牌战略、二营销战略、三技术创新战略。根据这个写框架。理论部分去看一部企业竞争战略的书。开题报告主要是文献综述，多读点自己抓几个点总结下就好了！

差异化战略属于战略管理里一个比较常见的题目，大概就是通过分析swot分析，找出自身的优点缺点，机会威胁，做出和其他竞争对手不一样的战略或策略。研究背景重点描写宏观和微观环境下企业的情况，行业背景等等，体现公司或者行业特点，可以多看点战略管理方面的论文，都是有套路的。

竞争战略论文参考文献

这个你还是花钱买更好

摘 要随着21 世纪的到来,全球众多企业面临的竞争环境更加易于变化和难以预测。面对竞争环境的快速变化、产业全球化竞争的加剧、竞争者富于侵略性的竞争行为以及竞争者对一系列竞争行为进行反应所带来的挑战,传统战略管理的理论方法无法满足现实商业生活中企业战略管理决策的需要。于是,近年来一些管理学者提出了新的战略理论,即“动态能力论”和“竞争动力学方法”。 关键词：企业发展 竞争 战略管理 发展一， 企业战略管理的产生背景和目的1.企业战略管理产生的背景从50年代起，世界进入了一个更新的时代。进入50年代后，顾客的需求有了很大的变化，这个时代的主要特征是：需求结构发生变化，科学技术水平不断提高，全球性竞争日益激烈，社会、政府和顾客等提高了对企业的要求和限制，资源短缺，突发事件不断出现。这些特点，使企业外部成为一种特别庞大的、复杂的、不熟悉的、变化的、难以预料的环境，企业面临着许多生死攸关的挑战。在这种情况下，企业界必须对环境进行深入分析，采取新的管理方式，正是由于时代的变革导致了企业经营环境的变化，经营环境的变化推动了管理科学的发展，顺应这一发展趋势，战略管理就应运而生。2.公司战略管理的目的是什么？ 二，企业战略管理的含义及其层次 企业战略管理可以定义为一门关于如何制定、实施、评价企业战略以保证企业组织有效实现自身目标的艺术与科学。它主要研究企业作为整体的功能与责任、所面临的机会与风险，重点讨论企业经营中所涉及的跨越如营销、技术、组织、财务等职能领域的综合性决策问题。一般来说，企业战略可以分为三个层次：公司层战略业务层战略和职能层战略。1，? 公司层战略，又称总体战略，是企业最高层次的战略。公司层战略的关注范围是由多个战略业务单位组成的、从事多元化经营的企业整体,2，业务层战略，也称竞争战略，它是在公司层战略的指导下，就如何在某个特定的市场上成功开展竞争制定的战略计划。战略业务单位是指其产品和服务有着不同于其他SBU的外部市场，从事多元化经营的公司往往拥有多个战略业务单位。3、职能层战略，是属于企业运营层面的战略，它是为了贯彻和实施公司层战略和业务层战略在企业各职能部门制定的战略。职能战略是企业内各主要职能部门的短期战略计划，一般可分为研发战略、生产战略、营销战略、人力资源战略和财务战略等。公司层战略、业务层战略和职能层战略共同构成了企业完整的战略体系，只有不同层次的战略彼此联系、相互配合，企业的经营目标才能实现三，企业总体战略及主要解决的问题 总体战略指对企业内外环境进行深入调查研究的基础上，对市场需求，竞争状况，资源供应，企业实力，国家政策，社会需求等主要因素进行综合分析后，所确定的统率和指导企业全局和长远发展的谋划和方略。 企业总体战略的内容要包括：经营范围的选择、为经营范围服务的特异优势、战略推移和可能的时间策略、追求的目标结果。企业总体战略一般可分为：防御型战略、稳定型战略、紧缩型战略、混合型战略、进攻型战略、增长型战略。企业战略管理中存在着许多可供选择的战略类型，这不仅是因为企业决策者的视角不同，而且还因为企业具有不同的层面、不同的内在特质和外部环境，会在不同的条件下选择不同的战略。1.建立明确的公司愿景和企业战略目标。 2.确定企业在产业价值链中的位 3.明确企业的竞争要点及核心竞争能力之所在，从而制定相应的发展战略规划，并决定进入或退出某些市场，以及进入或退出的具体方案。4.高瞻远瞩，把握企业经营战略选择的时机，实现战略的资源配置条件及战略能力提升。5.建立基于战略的企业KPI指标体系，使战略落地。众多中国企业存在的一个共同问题就是战略执行力差。四企业发展战略的类型（1）集中型发展战略：集中资源提高一种产品的市场地位 优点：管理简单，获取专业化生产的规模经济 缺点：环境适应力差，风险较大。 （2）一体化发展战略，包括前向一体化，比如生产企业自己做销售； 后向一体化，比如生产企业自己生产原材料。 优点：减少原材料供应风险，便于掌握市场需求信息，带来更多利润 缺点：管理费用增加，进入新的经营领域所需投入较大，面临风险较大。 （3）多元化发展战略：包括两种形式： 关联（同心）多元化：进入与现有产品相关的经营领域，如由冰箱进入空调业； 优点：风险较小，获取生产、技术、销售方面的协同效应 缺点：企业规模必然扩大，增加管理费用。 无关联（复合）多元化：进入与现有产品在技术或市场方面没有任何联系的新行业领域，如家电企业进入生物制药行业； 优点：分散风险，抓住机会，有利于发挥资源优势 缺点：增加管理费用，分散企业资源，新行业领域带来更大风险。 五，业务战略及主要解决的问题 什么是业务战略？ 集团战略决定子公司的业务战略，子集团的业务战略要依靠母公司的资源配置，子公司在母公司统一管理框架下进行战略规划，同时子公司的战略规划要由母公司直接或间接进行干预，子公司业务战略的规划过程就是母公司进行资源配置，把母公司战略落实到子公司层面的一个过程.由战略反思会议，战略规划启动会，战略规划模板管理，战略汇报管理流程等多个层面组成这一机制。战略管理解决的问题：我们在哪里（现状）？我们要去哪里(目标）？我们怎么去（路径）？我们怎样对去的过程进行统筹管理,我们如何不断优化路径?战略协助发展中迷茫的企业确立方向,统一认识,驱除无谓的争论,把各种矛盾统一在发展的大思路里,把各种措施编织在大格局中,形成一个大的发展规划,用规划来指导资源配置,来约束各种行动,来形成行动的优先顺序.一句话,战略就是对未来发展的一种设计,一条符合逻辑的道路选择,为了这个选择,企业必须用超出正常资源配置的强度和执行力度来赌博。六，基本竞争战略的类型 基本竞争战略基本竞争战略是由美国哈佛商学院著名的战略管理学家迈克尔·波特提出的，分别为：成本领先战略、差异化战略、集中化战略。企业必须从这三种战略中选择一种，作为其主导战略。要么把成本控制到比竞争者更低的程度；要么在企业产品和服务中形成与众不同的特色，让顾客感觉到你提供了比其他竞争者更多的价值；要么企业致力于服务于某一特定的市场细分、某一特定的产品种类或某一特定的地理范围。七，企业战略管理含义及其过程 1.企业战略管理的含义 企业战略管理是企业为实现战略目标,制定战略决策,实施战略方案,控制战略绩效的一个动态管理过程。它是一种高层次性管理，是一项整体性管理，是一种动态性管理。2，企业战略管理的过程是什么 企业战略管理包括战略制订、战略执行、战略控制等过程。 战略制订首先对外部环境和内部环境进行深入细致的分析，然后按以下程序制定战略(1)明确战略思想;(2)分析外部环境和内部条件；(3)确定战略宗旨；(4)制定战略目标；(5)弄清战略重点；(6)制订战略对策； (7)进行综合平衡；(8)方案比较及战略评价。 战略执行战略执行为了有效执行企业制订的战略，一方面要 依靠各个层次的组织机构及工作人员的同配合和积极工作；另一方面，要通过企业的生产经营综合计划、各种专业计划、预算、具体作业计划等等，去具体实施战略目标。 战略控制战略控制是将战略执行过程中实际达到目标所取得的成果与预期的战略目标进行比较，评价达标程度，分析其原因；及时采取有力措施纠正偏差，以保证战略目标的实现。实践表明，推行目标管理是实施战略执行和战略控制的有效方法。九十，企业外部环境与内部条件分析 外部宏观环境分析：1.人口统计因素2.经济环境因素 3.竞争环境因素4.政治法律因素 5.社会文化影响因素6.科技因素这些因素多半是企业无法控制的。外部微观环境分析：1.市场2.供应商3.营销中间机构内部环境因素分析：1.财务2.人员3.研究、开发及设计4.工程和生产5.营销十一，核心竞争力的含义及其特征 企业竞争力的含义 核心竞争力是企业竞争力中那些最基本的能使整个企业保持长期稳定的竞争优势、获得稳定超额利润的竞争力，是将技能资产和运作机制有机融合的企业自组织能力，是企业推行内部管理性战略和外部交易性战略的结果。核心竞争力的特征(1)核心竞争力为企业提供了一个进入多种产品市场的潜在途径(延展性)。(2)核心竞争力能为顾客带来较大的最终用户价值(有用性)。(3)核心竞争力应不易被竞争对手模仿(独特性)。(4)叠加性。即两项或多项核心能力一经叠加，可能会派生出一种新的核心能力。十二，战略实施和战略战控含义及过程 战略实施有三个基本原则：适度合理性的原则、统一领导，统一指挥的原则、权变原则。五种不同的模式：指挥型、变革型、合作型、文化型、增长型。战略实施的阶段经营战略在尚未实施之前只是纸面上的或人们头脑中的东西，而企业战略的实施是战略管理过程的行动阶段，因此它比战略的制订更加重要。再将企业战略转化为战略的性格过程中，有四个相互联系的阶段:战略发动阶段、?战略计划阶段、?战略运作阶段、?战略的控制与评估阶段。总结：战略管理的目的是提高企业对外部环境的适应性，使企业做到可持续发展。企业的存在和发展在很大程度上受其外部环境因素的影响。这些外部环境既复杂多样，又动荡多变。如何在这种复杂多变的外部环境中生存并持续地发展下去，是战略管理的任务和目的。另外，还要创造良好的内环境，以便制定新的战略或及时调整企业现行的战略以适应外部环境的变化，不断提高企业的适应能力，不断地完善和优化企业经营结构，不断提高企业综合素质，不断为顾客、为社会、为职工的福利和成长作大的贡献，成就事业。

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公司战略是指企业根据环境的变化，本身的资源和实力选择适合的经营领域和产品，形成自己的核心竞争力，并通过差异化在竞争中取胜，随着世界经济全球化和一体化进程的加快和随之而来的国际竞争的加剧，对公司战略的要求愈来愈高。公司战略是设立远景目标并对实现目标的轨迹进行的总体性、指导性谋划，属宏观管理范畴，具有指导性、全局性、长远性、竞争性、系统性风险性六大主要特征。公司战略是对企业各种战略的统称，其中既包括竞争战略，也包括营销战略、发展战略、品牌战略、融资战略、技术开发战略、人才开发战略、资源开发战略等等。公司战略是层出不穷的，例如信息化就是一个全新的战略。公司战略虽然有多种，但基本属性是相同的，都是对企业的谋略，都是对企业整体性、长期性、基本性问题的计谋。例如：企业竞争战略是对企业竞争的谋略，是对企业竞争整体性、长期性、基本性问题的计谋；企业营销战略是对企业营销的谋略，是对企业营销整体性、长期性、基本性问题的计谋；企业技术开发战略是对企业技术开发的谋略，是对企业技术开发整体性、长期性、基本性问题的计谋；企业人才战略是对企业人才开发的谋略，是对企业人才开发整体性、长期性、基本性问题的计谋。以此类推，都是一样的。各种公司战略有同也有异，相同的是基本属性，不同的是谋划问题的层次与角度。总之，无论哪个方面的计谋，只要涉及的是企业整体性、长期性、基本性问题，就属于公司战略的范畴。公司战略：是一种应对竞争力量或者寻找产业中最薄弱力量的防御性构筑。摘自--迈克尔．波特 《竞争论》24页影响公司战略的因素第一个影响战略的因素应该是远景规划。使命，核心价值观和远景是远景规划的三个组成部分。也是一个企业存在时最核心的部分。在战略规划的过程中，使命和远景始终指引着战略制定的方向的要求；而核心价值观引导着战略的思考方式以及执行策略。影响战略管理的第二个因素是外部环境。这个外部环境，包括了宏观环境和产业环境。所谓宏观环境主要是看区域的经济状况以及每个经济周期的经济状况。而产业环境则可以借鉴波特的五力模型。包括了：供应商，客户，竞争者，替代者以及潜在的竞争者。同时战略管理也和内部因素是相关的。内部因素包括两个方面，第一是哈默尔和普拉哈拉德所推崇的所谓企业核心竞争力。第二是企业文化，企业文化对公司战略的影响主要包括以下几点（亨利*明茨伯格《战略历程》）：1、决策风格2、阻止战略的转变3、克服对战略改变的阻碍4、主导价值观5、文化冲突基于资源与能力的跨国公司战略管理模式分析基于资源的战略管理模式基于资源的观点认为,公司内部环境同外部环境相比,具有更重要的意义,对企业创造市场优势具有决定性的作用。核心能力的形成需要企业不断地积累战略制定所需的各种资源,需要企业不断学习、超越和创新。企业内部所拥有的资源是决定一个企业能否取得竞争优势的关键,企业所拥有的资源决定了一个企业在市场中的竞争地位。企业可以通过资源关联性增长,实现企业市场的扩展,最优的企业成长战略就是实现开发己有资源潜力与发展新资源间的平衡。随着跨国公司在国际市场的日趋成熟,跨国公司往往倾向于采取在子公司建立专门的R&D机构,实现R&D本化,这一般都离不开对当地人才的引进。像这样以当地人才为依托,才能更好的提升跨国公司的竞争力。IBM、微软、Intel等巨头就纷纷在全球设立了研发机构,这就是一种基于资源的战略模式。基于能力的战略管理模式基于能力的观点认为组织是一个知识系统,在组织中通过学习创造新的知识并把创造的新知识传递到组织层面制度化能够更好地提升企业动态能力。公司能力是公司所积累的存在于公司成员或职能机构中完成某项工作的可能性,是一种主观的行为能力。公司之间的竞争本质在于公司能力的竞争,因而考察公司的竞争战略与竞争优势不能仅从公司外部的产业环境入手,而应该关注公司的内部,公司竞争优势来源于公司的能力(特别是公司的核心能力)。国际市场中资源与能力的协调运用从战略角度来看,跨国公司进入国际市场是建立在对资源的有效利用与核心能力的构建的基础上的。由于跨国经营存在着诸多的不确定性,因而跨国公司需要发展公司的管理结构以降低资源控制的成本。跨国公司可以通过外国直接投资来降低不确定性,但公司在未来战略的实施方面增加了资产成本与机会成本并降低了灵活性。因此,跨国公司在国际市场中的资源与能力很大程度上依赖于之前战略所带来的影响,也就是说,一个成功的跨国公司往往先以在本国市场上的成功为基础。但是,不同市场的特质与环境是不同的,这也是中国很多企业至今未真正走向世界的主要原因之一。并不是所有资源与能力都适合跨国公司,尤其是在新环境中,有些资源与能力根本就不适用。结论基于资源与能力的战略管理模式在跨国公司的发展中扮演了至关重要的角色,跨国公司在国际市场上的发展离不开对资源与能力的协调运用。甚至可以说,全球化的跨国公司是市场不能满足其发展目标时,将资源和能力,尤其是无形资产的资源与能力,跨国进行传送的机制。跨国公司要想在国际市场上崭露头角,开拓出一片新的市场空间,就要从资源与能力的角度来分析并实施其战略。综上所述,在国际市场中合理的利用各种资源与能力才是跨国公司取得核心竞争力从而获得利润的保证。公司战略的三种状态战略形态是指企业采取的战略方式及战略对策，按表现形式，可以分为：拓展型、稳健型、收缩型三种形态。拓展型战略拓展型战略是指采用积极进攻态度的战略形态，主要适合行业龙头企业、有发展后劲的企业及新兴行业中的企业选择。具体的战略形式包括：市场渗透战略、多元化经营战略、联合经营战略。1、市场渗透战略市场渗透战略是指实现市场逐步扩张的拓展战略，该战略可以通过扩大生产规模、提高生产能力、增加产品功能、改进产品用途、拓宽销售渠道、开发新市场、降低产品成本、集中资源优势等单一策略或组合策略来开展，其战略核心体现在两个方面：利用现有产品开辟新市场实现渗透、向现有市场提供新产品实现渗透。市场渗透战略是比较典型的竞争战略，主要包括：成本领先战略、差异化战略、集中化战略三种最有竞争力的战略形式。成本领先战略是通过加强成本控制，使企业总体经营成本处于行业最低水平的战略；差异化战略是企业采取的有别于竞争对手经营特色（从产品、品牌、服务方式、发展策略等方面）的战略；集中化战略是企业通过集中资源形成专业化优势（服务专业市场或立足某一区域市场等）的战略。在教科书上，成本领先战略、差异化战略、集中化战略被称为“经营战略”、“业务战略”或“直接竞争战略”。2、多元化经营战略多元化经营战略是指一个企业同时经营两个或两个以上行业的拓展战略，又可称“多行业经营”，主要包括三种形式：同心多元化、水平多元化、综合多元化。同心多元化是利用原有技术及优势资源，面对新市场、新顾客增加新业务实现的多元化经营；水平多元化是针对现有市场和顾客，采用新技术增加新业务实现的多元化经营；综合多元化是直接利用新技术进入新市场实现的多元化经营。多元化经营战略适合大中型企业选择，该战略能充分利用企业的经营资源，提高闲置资产的利用率，通过扩大经营范围，缓解竞争压力，降低经营成本，分散经营风险，增强综合竞争优势，加快集团化进程。但实施多元化战略应考虑选择行业的关联性、企业控制力及跨行业投资风险。3、联合经营战略联合经营战略是指两个或两个以上独立的经营实体横向联合成立一个经营实体或企业集团的拓展战略，是社会经济发展到一定阶段的必然形式。实施该战略有利于实现企业资源的有效组合与合理调配，增加经营资本规模，实现优势互补，增强集合竞争力，加快拓展速度，促进规模化经济的发展。在工业发达的西方国家，联合经营主要是采取控股的形式组建成立企业集团，各集团的共同特点是：由控股公司（母公司）以资本为纽带建立对子公司的控制关系，集团成员之间采用环行持股（相互持股）和单向持股两种持股方式，且分为以大银行为核心对集团进行互控和以大生产企业为核心对子公司进行垂直控制两种控制方式。在我国，联合经营主要是采用兼并、合并、控股、参股等形式，通过横向联合组建成立企业联盟体，其联合经营战略主要可以分为：一体化战略、企业集团战略、企业合并战略、企业兼并战略四种类型。企业合并战略是指参与企业通过所有权与经营权同时有偿转移，实现资产、公共关系、经营活动的统一，共同建立一个新法人资格的联合形式。采取合并战略，能优化资源结构，实现优势互补，扩大经营规模，但同时也容易吸纳不良资产，增加合并风险。企业兼并战略是企业通过现金购买或股票调换等方式获得另一个企业全部资产或控制权的联合形式。其特点是：被兼并企业放弃法人资格并转让产权，但保留原企业名称成为存续企业。兼并企业获得产权，并承担被兼并企业债权、债务的责任和义务。通过兼并可以整合社会资源，扩大生产规模，快速提高企业产量，但也容易分散企业资源，导致管理失控。稳健型战略稳健型战略是采取稳定发展态度的战略形态，主要适合中等及以下规模的企业或经营不景气的大型企业选择，可分为：无增长战略（维持产量、品牌、形象、地位等水平不变）、微增长战略（竞争水平在原基础上略有增长）两种战略形式。该战略强调保存实力，能有效控制经营风险，但发展速度缓慢，竞争力量弱小。收缩型战略收缩型战略是采取保守经营态度的战略形态，主要适合处于市场疲软、通货膨胀、产品进入衰退期、管理失控、经营亏损、资金不足、资源匮乏、发展方向模糊的危机企业选择。可分为：转移战略、撤退战略、清算战略三种战略形式。转移战略是通过改变经营计划、调整经营部署，转移市场区域（主要是从大市场转移到小市场）或行业领域（从高技术含量向低技术含量的领域转移）的战略；撤退战略是通过削减支出、降低产量，退出或放弃部分地域或市场渠道的战略；清算战略是通过出售或转让企业部分或全部资产以偿还债务或停止经营活动的战略。收缩型战略的优点是通过整合有效资源，优化产业结构，保存有生力量，能减少企业亏损，延续企业生命，并能通过集中资源优势，加强内部改制，以图新的发展。其缺点是容易荒废企业部分有效资源，影响企业声誉，导致士气低落，造成人才流失，威胁企业生存。调整经营思路、推行系统管理、精简组织机构、优化产业结构、盘活积压资金、压缩不必要开支是该战略需要把握的重点。公司战略特征公司战略是设立远景目标并对实现目标的轨迹进行的总体性、指导性谋划，属宏观管理范畴，具有指导性、全局性、长远性、竞争性、系统性、风险性六大主要特征。一、指导性公司战略界定了企业的经营方向、远景目标，明确了企业的经营方针和行动指南，并筹划了实现目标的发展轨迹及指导性的措施、对策，在企业经营管理活动中起着导向的作用。二、全局性公司战略立足于未来，通过对国际、国家的政治、经济、文化及行业等经营环境的深入分析，结合自身资源，站在系统管理高度，对企业的远景发展轨迹进行了全面的规划。三、长远性“今天的努力是为明天的收获”、“人无远虑、必有近忧”。兼顾短期利益，公司战略着眼于长期生存和长远发展的思考，确立了远景目标，并谋划了实现远景目标的发展轨迹及宏观管理的措施、对策。其次，围绕远景目标，公司战略必须经历一个持续、长远的奋斗过程，除根据市场变化进行必要的调整外，制定的战略通常不能朝夕令改，具有长效的稳定性。四、竞争性竞争是市场经济不可回避的现实，也正是因为有了竞争才确立了“战略”在经营管理中的主导地位。面对竞争，公司战略需要进行内外环境分析，明确自身的资源优势，通过设计适体的经营模式，形成特色经营，增强企业的对抗性和战斗力，推动企业长远、健康的发展。五、系统性立足长远发展，公司战略确立了远景目标，并需围绕远景目标设立阶段目标及各阶段目标实现的经营策略，以构成一个环环相扣的战略目标体系。同时，根据组织关系，公司战略需由决策层战略、事业单位战略、职能部门战略三个层级构成一体。决策层战略是企业总体的指导性战略，决定企业经营方针、投资规模、经营方向和远景目标等战略要素，是战略的核心。本书讲解的公司战略主要属于决策层战略；事业单位战略是企业独立核算经营单位或相对独立的经营单位，遵照决策层的战略指导思想，通过竞争环境分析，侧重市场与产品，对自身生存和发展轨迹进行的长远谋划；职能部门战略是企业各职能部门，遵照决策层的战略指导思想，结合事业单位战略，侧重分工协作，对本部门的长远目标、资源调配等战略支持保障体系进行的总体性谋划，比如：策划部战略、采购部战略等。六、风险性企业做出任何一项决策都存在风险，战略决策也不例外。市场研究深入，行业发展趋势预测准确，设立的远景目标客观，各战略阶段人、财、物等资源调配得当，战略形态选择科学，制定的战略就能引导企业健康、快速的发展。反之，仅凭个人主观判断市场，设立目标过于理想或对行业的发展趋势预测偏差，制定的战略就会产生管理误导，甚至给企业带来破产的风险。正确认识何谓战略中国很多企业，在战略规划上常常表现为“有战无略”。这一方面是由于好多企业创战略思维图办人忙于应酬拉关系和营销，不能好好的静下心来思考；但更多的原因却出在对战略管理的认识不够或错误认知，存在着很多的误区。现在，很多企业都把策略当成了战略，就是把做什么、怎么做当成战略了，把具体的操作步骤、流程当作了战略。我们的企业经常是先确定要做什么事情，在这个既定的前提下，将怎么组织人，怎么组织钱，怎么来打市场作为企业的战略。这么做，实际上意味着企业没有战略，而是直接到了策略层面。还有一些企业，比如已经投资布局了几个行业，他们的战略观就是把这几个领域做强做大。这不是战略，这是把目标替代为战略了。战略 策略 战术 即战力战略：是目标和策略的组合，企业远景、使命、命题等的全局规划和方针及定位。战略的核心问题是方向的确定和策略的选择。策略：是创造持久的竞争优势。是提供指导思想和行动的框架。将战略转化为具体目标，计划，行动后的绩效。战术：是执行策略或战略的手段。是执行策略的行动技术。即战力：就是即使进入全新的环境，也能够通过冷静地观察发现事物的本质，继而迅速做出正确的判断与计划的专业能力。外语能力、专业能力、解决问题的能力是三大基本能力。先搞清楚概念战略首先是一种选择、一种取舍。所谓策略，就是如何来组织资源来落实战略。企业的发展战略和企业的经营策略是相互依托的。企业在制定其战略和策略时如果概念混淆，把策略和战术问题当做战略问题来思考，这会导致企业的方向性错误。战略的衡量标准决定战略成功的根本要素：企业核心竞争力能否与行业关键成功要素相匹配。公司战略方向与规划必须以核心竞争力为依托或者是在强化自身的核心竞争力，而这一竞争力必须能够同行业成功关键要素咬合在一起。 很多企业做战略，都存在盲目操作的问题，分析完了自身的能力，然后就进行战略规划，光有能力有什么用啊。比如说我现在有大量的资金，似乎就可以投资房地产，问题是房地产行业关键是靠关系，有钱又有什么用。这一点非常关键，一定要分析核心竞争力和关键成功要素，然后才有成功的可能。战略管理上有这样一句话，战略要一次做成，从这角度看，我们就不难理解了，这是战略的规律。 需要注意的是，行业的成功关键要素是在不断变化与发展的，在行业的不同阶段，行业的成功关键要素是不同的，所以企业要不断发展新的核心竞争力，要考虑怎样同行业将来的成功要素相匹配。这一点不难理解，当行业竞争发展到一定阶段，同一竞争领域的企业之间的核心竞争力相差无几的时候，决定企业能否突围的行业关键要素一定会发生变化。战略的形成是一个科学的规划过程，只要内外环境没有根本性的改变，行业竞争制胜的关键要素没有改变，企业的战略就不需要调整，只要坚持下去就会实现既定的目标，不能被眼前的一些变化所左右。战略目标的实现是有一个实施期的，并非一蹴而就。很多跨国企业刚进入中国市场时，连续亏损，但他们仍然坚持了下来，最后取得了不错的成绩。 当然，在经济全球化的时代，环境的变数呈几何状增长，技术升级越来越快，资金流动愈加频繁，因此企业必须严密关注环境的变化。战略执行体系战略确定了，怎么建立一个战略执行体系并不难。战略执行体系由战略（方向）、策略（组织）、战术、即战力四个层次构成，这四个层次缺一不可。但在实际操作当中，企业一谈战略执行，就是定指标、配资源，超越了策略层直接跑到具体的战术、计划层，执行层上去了。所谓策略，就是如何来组织资源来落实战略。如何把策略落实下去，就需要形成计划。小企业一般可以合二为一，但是集团化战略规划，一定要分两步来做，一定是要先形成策略。在策略层级最为关键的是组织。战略决定组织，组织传承战略，决定因素在组织上，落实在组织上。需要强调的是，这里的组织不仅仅是我们通常所说的组织结构，更多是指组织状态与布局，组织结构只是组织状态与布局最后的一个载体、一个框架。组织是由三个要素构成的：一个是组织结构，一个是流程，一个是责权体系， 三个组到一块才形成完整的组织。企业如果只抓其中一块，比如说单独进行流程变革而没有结构和责权的调整来配合，往往容易导致失败。人是为组织服务的，所有的人要匹配组织，资金、技术等其它的资源同样需要在战略的指引下依靠组织去配置。绩效考核体系的价值从战略角度而言，绩效考核体系是帮助执行层了解公司战略的工具，而不是“秋后算账”的工具。很多公司战略执行失败一个重要原因在于绩效考核体系设计失误，尤其是对企业中层的考核。企业存在一个“倍乘效应”，中层偏一偏，整个组织下来之后就会离题万里。战略执行体系图企业的绩效管理体系必须从战略角度设计，并且企业的战略最后一定要落实到绩效管理体系上。原因有二：一是让企业的战略意图真正被战略执行者理解是很困难的事情； 二是执行者即使理解了愿意不愿意遵照执行也是个很大的问题。这样就需要企业依靠绩效考评体系作为指引与约束。 我们从战略规划或者说推导的过程来看一下绩效考核体系的价值。首先企业要做行业的取舍与选择，比如企业做不做餐饮；如果通过各方面分析确定了要进入餐饮业，再就要分析如何布局了，这就进入执行阶段了，企业要根据自身的价值创造能力与行业竞争关键要素形成战略点；战略路线确定后，剩下就是人与组织搭配的问题了，简单说，就是合适的人做合适的事；最后，以战略为导向，设定企业相关的激励机制与业绩评价体系，评价体系明确了，企业自然会朝着既定战略目标迈进。总结：集团化战略执行步骤首先企业要做行业的取舍与选择 分析如何布局进入执行阶段 确定战略路线 人与组织搭配 最后，以战略为导向，设定企业相关的激励机制与业绩评价体系。公司战略落实中的问题在一个规范、有序的市场环境中，企业要想在竞争中取胜、要想取得长远的发展，必须有一套清晰的战略。没有战略的企业通常只能着眼于现在，为短期的物质利益而疲于经营，最终往往落得销声匿迹。战略定义和决定了企业的核心竞争力，使企业明确自身需要搭建什么样的架构，需要建设什么样的文化，如何去吸引和培养人才。战略源自组织的使命和远景。只有先明确了组织存在的根本理由和价值之所在，预见并逐步清晰了组织要达到的目标状态，才能制定出相应的战略。 战略本身也是一种构想，是对未来的预测，以及对现在的指导。企业的战略构想通常形成于企业的领导者；他们在理解企业的使命和远景的基础上，综合考虑企业外部的政治、经济、社会环境，以及企业的现状，通过一系列非因果决定的逻辑、非线性思考进行战略分析，从而确定企业的战略。战略制定出来之后，就需要考虑如何去落实战略。 战略通常以目标的形式表现出来；因为目标是可见的，便于传递和理解，从而使企业所有成员的努力都能够朝向一个共同的东西，以实现领导者的战略意图。但在现实中，企业即使有了一个好的战略，并制定出了相应的目标，也往往难以落实，这样的例子屡见不鲜，其原因何在？影响战略落实的因素有很多，包括外部环境的变化、企业成员的素质、企业文化等；而从目标本身来看，它能否得到有效的传递，是战略能否得以落实的极为重要的先决条件。在此我们也就不难理解，为什么德鲁克提出的“目标管理”（Management By Objects）[1]能够成为在管理学历史上有着深远影响意义的概念了。

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市场营销毕业论文参考文献汇总

充实的大学生活即将结束，毕业论文是每个大学生都必须通过的，毕业论文是一种有计划的、比较正规的检验学生学习成果的形式，那要怎么写好毕业论文呢？下面是我精心整理的市场营销毕业论文参考文献汇总，欢迎阅读与收藏。

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美国大通银行前副总裁陈朝晖博士认为,当代美国银行依靠吸纳存款与贷款获取利润的空间已经很小了,银行主要依靠高技术性的金融服务技术来获取利润,如告诉客户利用什么样的金融工具可以得到什么样的利润,其风险有多高等随着外资银行的进入，我国银行业将面临更加激烈的竞争，作为国内银行业务新增长点的网上银行也将面临更为严峻的考验。目前我国网上银行定位为传统银行的网上渠道，没有形成特有的发展战略和市场定位。只有尽快确立我国网上银行的竞争战略，加快网上银行的发展步伐，国内商业银行才能在与外资银行的竞争中确立优势，从容应对挑战。

企业竞争战略论文参考文献

民营企业论文篇1 浅谈民营企业发展中 财务管理 问题 摘要：随着改革开放的发展，民营企业已逐步发展成为民营经济的支柱。本文就民营企业发展中出现的财务管理问题进行了梳理，并进一步剖析了财务管理出现问题的原因，进而提出了相应的解决策略，以期更好地提升民营企业的财务管理水平，更好地适应新形势下民营企业的发展情况。 关键词：民营企业;财务管理;问题 近年来，随着改革开放的发展和相关国家政策的鼓励，民营经济取得了飞速发展，民营企业顺应这一潮流，也开始茁壮成长，为经济增长、创造税收、增加就业岗位等多方面做出了重要的贡献，但这只是较为乐观的一个方面，虽然民营企业开始具备一定的竞争力，但是仍然存在着许多的先天不足和缺陷，开始制约民营企业的发展，其中财务管理水平就是其中重要的制约因素之一。 1民营企业发展中财务管理问题分析 在我国民营企业中，普遍存在着对财务管理重视力度不足的现象，未能充分发挥出财务管理的作用，同时受大的经济环境的影响，民营企业的财务管理也受到了一定的阻碍，主要表现为以下几点。 财务管理理念较为落后 在民营企业中，中小型民营企业作为一个集经营权和所有权高度集中的组织，企业老板不仅是投资者，同时也是经营者，集权现象极为明显，但是大多数经营者对于财务管理的科学方法了解并不多，缺乏较为深刻的认识，而且大多数的民营企业对于成本管理、风险管控、时间价值、机会成本等多种概念理解不清晰，所以企业的职责分工不够明确，财务管理和监控不严格，甚至有部分会计信息失真，也不能建立起健全的审计部门，或者保证审计部门的独立性。 财务管理制度不够完善 在民营企业中财务管理的基础工作较为薄弱，相关财务制度不够健全和完善，主要表现为以下几个方面：第一，企业缺乏制度意识，对相关企业制度的建立不够完善;第二，财务管理制度存在着部分漏洞，不够细致和严密，不能适应民营企业的发展进度;第三，即使有部分企业建立了制度，但是对于制度的落实并不关注，执行力不足，制度也未能发挥出应有的效果;第四，企业内部管控制度缺失，对于资产的管理力度不足。 资金筹措能力较差 民营企业财务管理中遇到的最为突出的问题是融资难、抵押难、担保难，对企业发展的资金需求带来了较大的阻碍，资金筹措能力差主要表现为以下几个原因：其一，民营企业缺乏独立的审计部门，未能制作企业财务报表和经营状况，民营企业难以审查财务信息;其二，企业负债过多，降低了企业的信用等级，融资信誉降低，融资难度加大;其三，对于中小型民营企业国家未设立针对性的扶持政策，对于中小企业的倾斜力度不大，也有部分银行受传统观念的影响，对于民营企业贷款的热情度不够，也在一方面增加了民营企业的贷款难度。 投资管理能力不强 在民营企业中，企业投资的随意性较大，对投资方向的把握度不够，缺乏科学性;同时缺乏战略性的规划，更多是追求短期的利益;另外，民营企业由于规模较小，更多的投资资金来源于贷款，为了更好地降低投资风险，会尽可能快的收回成本，在规模扩张上一般考虑得较少。 财务管理监管力度不够 民营企业的经营管理中，家族操作方式较为常见，因此监督管理不够健全和完善，多数的企业并未设立独立的审计部门，甚至会将审计视为内部经济检查，容易引起职工情绪，影响员工结构的稳定性，削弱了管理层的权威，也影响到了企业内部的自主经营权。当然也有部分企业已设置对应的审计部门，但是审计部门的权力并未作出特殊的规定，难以保证审计部门的权威性，导致审计部门的设计也多是流于形式。 2民营企业财务管理问题产生的原因分析 决策模式较为单一 在民营企业中，企业的老板控制着主要的财务，独断专行色彩较为浓厚，因为民营企业在创始阶段，公司大多数的资产基本掌控在老板手中，因此经营权和所有权集中的现象较为普遍，多是由老板单独决策的，这样集权式的经营模式在财务管理极为集中，这样财务内容比较单一，更多将财务管理局限于财务控制之上，但是控制力度又不够，具体体现为决策审核程序不规范、预算体系不够健全、职责划分不清晰，缺乏有效的监控，控制不够全面，面对突发状况不能提出及时有效的改善。 从业人员素质不高 民营企业在发展的起始阶段人员多是内部招聘，因此公司会有许多有血缘关系的人就职于公司，对于他们所谓的外人不够信任，尤其是财务这种重要的岗位多会安排亲戚就任，选择他们认为放心的人，但是这样人员的从业素质就难以得到保证了，很难留住有专业素质的财务人员，即使管理者想要做好财务的管理，但是也力不从心，不具备能够管理的能力。 决策缺乏科学性 在民营企业中， 企业管理 者更多的是应用已有的 经验 来进行决策，这样决策的优势在于灵活性强，方便快捷，但是决策的方式较为草率和粗糙，对相关信息没有进行一个全面的收集，系统性与全面性不足，而且相关财务人员的参与度不足，难以保证决策的科学性和可靠性。 财务管理方式不先进 在当前的民营企业中，财务管理更多的局限于财务核算，对于财务计划、财务预算、信息收集以及财务系统的建立还没有完善。 3改善民营企业财务管理问题的对策建议 拓宽民营企业融资 渠道 一方面，建立健全的民营企业信用担保体系，该体系作为中介机构，不得收取任何中介费用，以承担服务职能为主，不得增加民营企业的额外操作成本，尽可能的为民营企业提供便利。另一方面，可以成立专门的民营企业基金会，通过向金融机构或者民营企业的人员收取会费，对基金实行封闭式的管理，给予民营企业发展一定的资金支持。 增强风险管控能力 在市场经济环境下，企业一方面面临着挑战，另一方面也面临着机遇，企业可能会蒙受一定的损失，但是也可能会给企业带来规模化的发展。因此民营企业的财务管理人员必须具备一定的风险意识，对不确定的事物有敏锐的捕捉能力，并且有一定的预见性，采取有效的 措施 加以规避，将风险控制到最低。具体表现为以下几点：第一，对资金进行有效的管控，建立健全的资金管理制度，确定资金管理责任制。同时企业在筹资上也要做好合理的规划，确保合理的筹资结构，在适当的负债能力下来筹措资金，不可急功近利，贸然增加投资风险，并将资金投入的时间价值与风险价值都考虑其中，核算好项目的投资回报率，控制好资金的分流情况，防止资金的无端流失。第二，健全财务分配和利益分配机制，防止人员的投机主义和寻租现象产生，防止人员外流和技术断层现象的产生。第三，完善财务预警体系，将危险防患于未然，民营企业的财务部门应学会收集多方信息和情报，了解市场行情和动态，更好地对企业的经营活动进行监控，及时发现风险，将异常消灭于萌芽之中。 加强民营企业财务管理观念的培养 财务管理作为企业管理的重要环节之一，极为重要，而资金管理又作为财务管理的重要组成部分，也不可忽视，因此必须将财务管理更好地内化于企业的管理制度当中，并在各个职能部门中得到落实。另外企业开展的任何一项工作都不能离开资金，因此企业的经营者应该对资金的周转有一个更好的认知，将资金管控到位、认识到位，从而落实到企业的经营与管理中。 完善财务的监管工作 在民营企业的经营管理中，必须建立完善的财务控制制度，做好内部审计与监督，一方面在财务流程上不可马虎，做到规范标准，对于一些重要的经营活动或者企业决策，都应该将财务管理纳入其中，应用科学的财务处理流程来对项目或者决策进行评估，并把好资金的审核关。对于民营企业而言，一旦发展到一定规模，就必须有健全的财务体系和财务制度来做好支持，尤其是内部审计，应用审计职能对企业经营活动做好事前、事中、事后的监督和管理，及时发现各个环节存在的问题，并提出针对性的解决策略，化解危机，通过提升整个团队的财务管理水平来优化企业的经营决策。 提高企业财务人员素质 在目前的民营企业中，大多存在着财务管理混乱的现象，企业内部领导腐败的现象也时有发生，制作假账、弄虚作假、伪造事实等现象时有发生，虽然这些都是由多方面因素决定的，但是其中一项重要的原因就是人员素质，由于人员素质较低才导致了上述的一系列问题。因此，加强人员素质建设刻不容缓，对财务人员进行专业的培训和 教育 ，强化财务人员的科学规划意识和内部监督意识，防止腐败现象的产生。当然加强人员素质建设，首要条件就是从领导做起，领导具备一定的示范效应，只有领导起到了带头作用，提高法律意识，具备法律观念，才能从根源上改变企业的财务混乱局面。在当前的民营企业中，财务管理理念较为落后、财务管理制度不够完善、资金筹措能力较差、投资管理能力不强、财务管理监管力度不够。主要是由于决策模式较为单一、从业人员素质不高、决策缺乏科学性等原因决定的，需要从拓宽民营企业融资渠道、增强风险管控能力、加强民营企业财务管理观念的培养、完善财务的监管工作、提高企业财务人员素质等多方面来解决企业财务问题，推动民营企业的健康发展。 参考文献: [1]张晓磊.中小型民营 企业战略 财务管理中存在问题及对策研究[D].天津商业大学,2013. 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[9]王希燕.财务管理在民营企业发展中的作用及遇到问题浅析[J]. 财经 界(学术版),2013(03). 民营企业论文篇2 试谈民营企业内部控制 一、问题的提出 改革开放以来市场经济不断发展为民营企业提供了良好大环境，使得民营经济发展迅速。国有大型企业虽是我国经济支柱，但民营企业的破竹发展之势使其成为拉动经济发展创造市场活力的重要力量。据工商联 报告 显示，民营企业吸纳就业人口达90%，对国民经济贡献率超过60%，可见民营企业对我国经济发展的作用之大。民营企业随着发展开始不断寻求更为长远的目标。从以往的家族式管理治理模式为主到现在逐渐融入现代企业管理制度。随着民营企业的不断扩张，其发展中诸多问题开始显现，如用人制度不完善、内部控制不健全等，使得诸多民营企业因此陨落且普遍寿命较短。 国美控制权之争案例正是民营企业在逐渐融合现代企业制度发展过程中出现的一典型案例，其反映出民营企业在转型过程中面对的家族民营企业的原始风险以及创始人与经理人的控制权之争风险，为其他众多企业的转型改革敲醒了警钟，更加表明完善公司治理与内部控制对民营企业健康发展意义重大。实际上，民营企业的公司治理与内部控制是密切联系的，完善的治理结构作为健全的内控机制的基础，是推动内控发展的重中之重;同时，完善的内控也是健全的公司治理的重要举措和环节。因此，基于公司治理视角来研究民营企业的内部控制具有重要意义，是民营企业实现可持续健康发展的长远目标的关键。 二、公司治理与内部控制的耦合关系 内部控制是指企业的董事会以及管理层等通过执行具有控制职能的程序来合理保证企业经营的效率效果等;公司治理是指企业董事会、监事会、所有者等重要关系之间的处理权责划分的一个制度安排。内部控制与公司治理的有效耦合是民营企业能够有效应对转型期风险，提高经营效率和效果从而实现企业可持续健康发展的关键，耦合主要体现在以下几个方面。 1.理念的同源性—委托代理理论 内部控制的本质就是基于企业的经营者与所有者之间的委托代理关系，是经营者接受所有者的委托，为了达到增强企业经营的效率效果、保证相关信息的真实公允等目的，即通过经营者的行为来满足委托人所期望的利益最大化，而开展的内控工作和采取的诸多管理活动等。而公司治理更是基于企业两权分离导致的问题所采取的有关制度安排，合理安排企业的重要利益关系之间的权责利关系。所以，如何基于内部控制与公司治理的委托代理理论这一同源性理念来实现企业内控与公司治理的相互互动和耦合，事关企业的可持续长远发展。 2.功能交叉性和重叠性 首先从控制主体层面来看，公司治理链条重要节点包括总经理、董事会和股东;内部控制链条重要节点包括总经理、董事会、执行岗位和职能经理。可见，总经理和董事会是两者控制主体的共同部分。其次，激励与控制是内控与公司治理的共同基本控制方式。再者，从目标层面来看，两者虽然具体目标存在一定差异性，但根本目标是相同的，都是最终服务于企业的目标，都是为了追求企业经营绩效的提高、资产的安全完整等。 3.平台载体的统一性 健全完善的信息系统是企业内部控制与公司治理得以有效运行的重要保障。对于企业的内控来说，是否具有完善的信息沟通系统，决定了内控运行的效果。反过来，内部控制的目标之一就是合理保证企业信息的真实完整。对于公司治理来说，完善的会计信息系统与完善的公司治理机制也是互相促进互相支持的。一个完善健全的管理信息系统需要企业每一个员工的共同努力，各尽其责，充分认知内部控制机制对于不同岗位职员的不同角色要求，认真承担起其角色应担负的职责。同时，不仅仅是要做到企业信息的及时下达，同时还要注重信息的准确上传以及企业内外的畅通沟通和传达。 三、民营企业公司治理中内部控制存在的问题 1.股权配置不合理 我国的民营企业多是由以前的家族式企业发展过来的，民营企业在成立初期往往面对融资难等问题，所以多是通过家庭内部成员来筹集资金，应对民营企业成立初期的诸多风险。同时家族治理既能够降低企业资源成本又能够迅速建立共同利益目标，种种优势使得家族模式成为许多民营企业初期成立时的共同选择，并且一直影响到民营企业后续的长远发展。据不完全统计，企业所有者占有资本占到独资、合伙和公司这几种形式的民营企业公司资本的76%左右，股权高度集中是民营企业的突出现状。 2.内部人控制风险突出 我国民营企业内部控制人主体日益多元化，内部人控制风险越发突出。表现为对中小股东利益的吞噬、侵害所有者权益等行为。在民营企业的经营决策中，获取信息占优势的一方则能够更大程度上获取决策权，内部人控制则使得中小股东的利益被损害，更难以获得决策权。这种大股东权益最大化既不利于企业的转型改革，更不利于民营企业融合现代企业制度实现企业的可持续健康发展。 3.内部监督不到位，缺乏激励约束机 制监事会是监督企业董事会及经理的重要部门，我国民营企业许多监事会选聘机制的流于形式使得其不能充分行使其监督职能。同时，缺乏专门的内审机构和人员也导致内部监督的不到位。对于经营者的激励约束机制不到位，没有采取很好的绩效考核以及奖金制度等一系列的激励和约束措施，使得民营企业在引入代理人之后，出现了代理人虚报信息等行为出现，不利于企业经营业绩的增长。 4.人事管理不科学 民营企业的用人机制存在严重的任人唯亲现象，人事管理不科学。我国民营企业经理人市场的不完善性，而且存在代理人道德风险等问题，使得我国多由家族治理模式发展起来的民营企业的创始人不愿意聘请外部管理人员来管理企业，所以多是任人唯亲，使得企业用人机制不科学，难以吸取众多的外部优秀人才，集思广益，共同促进民营企业的长远发展。同时，对于民营企业一些重要岗位的重要职责更是家族内成员担任，重要决策也多是这些家族企业人员控制。 四、基于公司治理视角完善民营企业内部控制对策 1.优化企业股权结构，合理平衡内部人利益 首先要完善职业经理人市场，通过制定相关市场法规，建立具有竞争性的完善经理人市场来增强由家族治理模式发展起来的民营企业对执业经理人的信任度。同时要优化股权结构，完善人事管理机制，善于引进外来优秀人才为企业所用，而不是任人唯亲。再者，通过建立配套的人才考核评估体系来加强对经理人及相关人员的激励和约束，以企业利益为己任，增强企业经营的效率和效果。 2.健全监督检查制度 监事会作为监督企业董事和经理层的专门监督部门要充分行使其监督职责。首先，要加强对监事会成员的日常培训和学习，让每个成员充分认知自身职责所在，同时在培训和学习中提高其专业素质和休养，增强工作能力。其次，通过监事会的定期汇报工作来督促监事会职责的行使。再者，可以增设内审部门和人员以及利用外部的会计师事务所等外审部门来加强对民营企业的监督。通过设立专门的委员会来监督董事会相关决策是否科学民主，以及经营层是否将正常落实到位。健全的监督检查制度是实现民营企业公司治理和内部控制目标的重要保障。 3.建立有效的激励约束机制 有效的激励约束机制对于提高一个企业员工的积极性和工作活力，从而增强企业业绩实现长远目标具有重要意义，无论是对于公司治理还是内部控制来说，有效的激励约束机制都是及其重要的。一方面可以采取有效的业绩评价机制，通过及时的跟踪记录来对人员工作进行评分，根据评分进行相应的奖励或处罚，既让优秀员工起到模范作用，又对犯错人员进行警示。另一方面可以通过将整个企业目标进行层层划分，分成若干小目标并落实到每一个员工的身上，让每一位员工都切实感受到自身参与到企业目标制定和实现的过程中，从而激发工作的动力和积极性，增强企业经营效率和效果。 4.完善内部控制 首先，要积极营造良好的企业文化和氛围，充分发挥主观能动性调动员工的工作热情。企业文化是一种强有力的软实力，更是一种无形的企业管理制度，良好的企业文化可以促进内部控制的不断完善和落实。内部控制作为一项系统工程，不是一朝一夕或者个别高管层就能执行的，需要企业每一个员工的切实参与。企业可以通过制定具体的 规章制度 以及培训学习等，来增强员工对内控的认知和关注度，以及自我责任意识，促进企业在内部控制运行过程中及时发现问题，并采取措施解决，从而实现企业内控目标和增强经营的效率效果。其次要促进企业管理与信息技术的高效融合，利用管理信息系统等平台，以真实完整的会计信息等为载体，来保障内部控制运行的效率和效果。同时通过这种高效结合来增强企业决策的科学性，便于企业准确把握风险点，积极采取措施予以应对，实现内部控制的价值。 参考文献： [1]王博.浅谈我国民营企业内部控制存在的问题及改进对策[J].中国总会计师,2013:66. [2]刘杨.公司治理与内部控制相互关系研究[J].财会通讯,2011:72. [3]李维安,戴文涛.公司治理、内部控制、风险管理的关系框架—基于战略管理视角[J].审计与经济研究,2013:30. 猜你喜欢： 1. 有关民营企业创新论文 2. 企业成长论文 3. 民营企业技术创新论文 4. 企业经营现状 5. 我国民营企业的现状

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摘 要随着21 世纪的到来,全球众多企业面临的竞争环境更加易于变化和难以预测。面对竞争环境的快速变化、产业全球化竞争的加剧、竞争者富于侵略性的竞争行为以及竞争者对一系列竞争行为进行反应所带来的挑战,传统战略管理的理论方法无法满足现实商业生活中企业战略管理决策的需要。于是,近年来一些管理学者提出了新的战略理论,即“动态能力论”和“竞争动力学方法”。 关键词：企业发展 竞争 战略管理 发展一， 企业战略管理的产生背景和目的1.企业战略管理产生的背景从50年代起，世界进入了一个更新的时代。进入50年代后，顾客的需求有了很大的变化，这个时代的主要特征是：需求结构发生变化，科学技术水平不断提高，全球性竞争日益激烈，社会、政府和顾客等提高了对企业的要求和限制，资源短缺，突发事件不断出现。这些特点，使企业外部成为一种特别庞大的、复杂的、不熟悉的、变化的、难以预料的环境，企业面临着许多生死攸关的挑战。在这种情况下，企业界必须对环境进行深入分析，采取新的管理方式，正是由于时代的变革导致了企业经营环境的变化，经营环境的变化推动了管理科学的发展，顺应这一发展趋势，战略管理就应运而生。2.公司战略管理的目的是什么？ 二，企业战略管理的含义及其层次 企业战略管理可以定义为一门关于如何制定、实施、评价企业战略以保证企业组织有效实现自身目标的艺术与科学。它主要研究企业作为整体的功能与责任、所面临的机会与风险，重点讨论企业经营中所涉及的跨越如营销、技术、组织、财务等职能领域的综合性决策问题。一般来说，企业战略可以分为三个层次：公司层战略业务层战略和职能层战略。1，? 公司层战略，又称总体战略，是企业最高层次的战略。公司层战略的关注范围是由多个战略业务单位组成的、从事多元化经营的企业整体,2，业务层战略，也称竞争战略，它是在公司层战略的指导下，就如何在某个特定的市场上成功开展竞争制定的战略计划。战略业务单位是指其产品和服务有着不同于其他SBU的外部市场，从事多元化经营的公司往往拥有多个战略业务单位。3、职能层战略，是属于企业运营层面的战略，它是为了贯彻和实施公司层战略和业务层战略在企业各职能部门制定的战略。职能战略是企业内各主要职能部门的短期战略计划，一般可分为研发战略、生产战略、营销战略、人力资源战略和财务战略等。公司层战略、业务层战略和职能层战略共同构成了企业完整的战略体系，只有不同层次的战略彼此联系、相互配合，企业的经营目标才能实现三，企业总体战略及主要解决的问题 总体战略指对企业内外环境进行深入调查研究的基础上，对市场需求，竞争状况，资源供应，企业实力，国家政策，社会需求等主要因素进行综合分析后，所确定的统率和指导企业全局和长远发展的谋划和方略。 企业总体战略的内容要包括：经营范围的选择、为经营范围服务的特异优势、战略推移和可能的时间策略、追求的目标结果。企业总体战略一般可分为：防御型战略、稳定型战略、紧缩型战略、混合型战略、进攻型战略、增长型战略。企业战略管理中存在着许多可供选择的战略类型，这不仅是因为企业决策者的视角不同，而且还因为企业具有不同的层面、不同的内在特质和外部环境，会在不同的条件下选择不同的战略。1.建立明确的公司愿景和企业战略目标。 2.确定企业在产业价值链中的位 3.明确企业的竞争要点及核心竞争能力之所在，从而制定相应的发展战略规划，并决定进入或退出某些市场，以及进入或退出的具体方案。4.高瞻远瞩，把握企业经营战略选择的时机，实现战略的资源配置条件及战略能力提升。5.建立基于战略的企业KPI指标体系，使战略落地。众多中国企业存在的一个共同问题就是战略执行力差。四企业发展战略的类型（1）集中型发展战略：集中资源提高一种产品的市场地位 优点：管理简单，获取专业化生产的规模经济 缺点：环境适应力差，风险较大。 （2）一体化发展战略，包括前向一体化，比如生产企业自己做销售； 后向一体化，比如生产企业自己生产原材料。 优点：减少原材料供应风险，便于掌握市场需求信息，带来更多利润 缺点：管理费用增加，进入新的经营领域所需投入较大，面临风险较大。 （3）多元化发展战略：包括两种形式： 关联（同心）多元化：进入与现有产品相关的经营领域，如由冰箱进入空调业； 优点：风险较小，获取生产、技术、销售方面的协同效应 缺点：企业规模必然扩大，增加管理费用。 无关联（复合）多元化：进入与现有产品在技术或市场方面没有任何联系的新行业领域，如家电企业进入生物制药行业； 优点：分散风险，抓住机会，有利于发挥资源优势 缺点：增加管理费用，分散企业资源，新行业领域带来更大风险。 五，业务战略及主要解决的问题 什么是业务战略？ 集团战略决定子公司的业务战略，子集团的业务战略要依靠母公司的资源配置，子公司在母公司统一管理框架下进行战略规划，同时子公司的战略规划要由母公司直接或间接进行干预，子公司业务战略的规划过程就是母公司进行资源配置，把母公司战略落实到子公司层面的一个过程.由战略反思会议，战略规划启动会，战略规划模板管理，战略汇报管理流程等多个层面组成这一机制。战略管理解决的问题：我们在哪里（现状）？我们要去哪里(目标）？我们怎么去（路径）？我们怎样对去的过程进行统筹管理,我们如何不断优化路径?战略协助发展中迷茫的企业确立方向,统一认识,驱除无谓的争论,把各种矛盾统一在发展的大思路里,把各种措施编织在大格局中,形成一个大的发展规划,用规划来指导资源配置,来约束各种行动,来形成行动的优先顺序.一句话,战略就是对未来发展的一种设计,一条符合逻辑的道路选择,为了这个选择,企业必须用超出正常资源配置的强度和执行力度来赌博。六，基本竞争战略的类型 基本竞争战略基本竞争战略是由美国哈佛商学院著名的战略管理学家迈克尔·波特提出的，分别为：成本领先战略、差异化战略、集中化战略。企业必须从这三种战略中选择一种，作为其主导战略。要么把成本控制到比竞争者更低的程度；要么在企业产品和服务中形成与众不同的特色，让顾客感觉到你提供了比其他竞争者更多的价值；要么企业致力于服务于某一特定的市场细分、某一特定的产品种类或某一特定的地理范围。七，企业战略管理含义及其过程 1.企业战略管理的含义 企业战略管理是企业为实现战略目标,制定战略决策,实施战略方案,控制战略绩效的一个动态管理过程。它是一种高层次性管理，是一项整体性管理，是一种动态性管理。2，企业战略管理的过程是什么 企业战略管理包括战略制订、战略执行、战略控制等过程。 战略制订首先对外部环境和内部环境进行深入细致的分析，然后按以下程序制定战略(1)明确战略思想;(2)分析外部环境和内部条件；(3)确定战略宗旨；(4)制定战略目标；(5)弄清战略重点；(6)制订战略对策； (7)进行综合平衡；(8)方案比较及战略评价。 战略执行战略执行为了有效执行企业制订的战略，一方面要 依靠各个层次的组织机构及工作人员的同配合和积极工作；另一方面，要通过企业的生产经营综合计划、各种专业计划、预算、具体作业计划等等，去具体实施战略目标。 战略控制战略控制是将战略执行过程中实际达到目标所取得的成果与预期的战略目标进行比较，评价达标程度，分析其原因；及时采取有力措施纠正偏差，以保证战略目标的实现。实践表明，推行目标管理是实施战略执行和战略控制的有效方法。九十，企业外部环境与内部条件分析 外部宏观环境分析：1.人口统计因素2.经济环境因素 3.竞争环境因素4.政治法律因素 5.社会文化影响因素6.科技因素这些因素多半是企业无法控制的。外部微观环境分析：1.市场2.供应商3.营销中间机构内部环境因素分析：1.财务2.人员3.研究、开发及设计4.工程和生产5.营销十一，核心竞争力的含义及其特征 企业竞争力的含义 核心竞争力是企业竞争力中那些最基本的能使整个企业保持长期稳定的竞争优势、获得稳定超额利润的竞争力，是将技能资产和运作机制有机融合的企业自组织能力，是企业推行内部管理性战略和外部交易性战略的结果。核心竞争力的特征(1)核心竞争力为企业提供了一个进入多种产品市场的潜在途径(延展性)。(2)核心竞争力能为顾客带来较大的最终用户价值(有用性)。(3)核心竞争力应不易被竞争对手模仿(独特性)。(4)叠加性。即两项或多项核心能力一经叠加，可能会派生出一种新的核心能力。十二，战略实施和战略战控含义及过程 战略实施有三个基本原则：适度合理性的原则、统一领导，统一指挥的原则、权变原则。五种不同的模式：指挥型、变革型、合作型、文化型、增长型。战略实施的阶段经营战略在尚未实施之前只是纸面上的或人们头脑中的东西，而企业战略的实施是战略管理过程的行动阶段，因此它比战略的制订更加重要。再将企业战略转化为战略的性格过程中，有四个相互联系的阶段:战略发动阶段、?战略计划阶段、?战略运作阶段、?战略的控制与评估阶段。总结：战略管理的目的是提高企业对外部环境的适应性，使企业做到可持续发展。企业的存在和发展在很大程度上受其外部环境因素的影响。这些外部环境既复杂多样，又动荡多变。如何在这种复杂多变的外部环境中生存并持续地发展下去，是战略管理的任务和目的。另外，还要创造良好的内环境，以便制定新的战略或及时调整企业现行的战略以适应外部环境的变化，不断提高企业的适应能力，不断地完善和优化企业经营结构，不断提高企业综合素质，不断为顾客、为社会、为职工的福利和成长作大的贡献，成就事业。