战略管理课程论文要求怎么写的高
摘要:企中国入世以后,经济得到了巨大的发展,但同时也面临许多问题。国内市场遭遇抢滩,“走出去”的过程也并非一帆风顺。面对这样的现实,中国企业应该重新审视自己的国际定位,充分利用自身的比较优势,制订新的国际战略,有效利用国际国内两种资源,迅速提升企业的核心竞争力。这样才能走得更快更稳。 关键词:中国企业 国际战略 引言 作为世界大国,中国理应在经济上扮演更为重要的角色。随着中国加入世界贸易组织,中国经济进一步融入了全球经济的脉搏。入世给中国企业带来了希望,但挑战也随之而来。 入世几年来,中国的经济的确得到了巨大的发展,但也要看到中国企业从规模、技术到营销、人力资源等构成企业核心竞争力的重要环节都不占绝对优势。国内市场上,相对成熟的国际跨国公司积极抢滩,部分行业已成为外国品牌的天下;而以为“走出去”就风光无限的中国企业,在对跨国营销还十分陌生的情况下,又不得不面对诸如“反倾销”、“市场经济地位”等种种难题。“走出去”的道路漫长而曲折,现在正是中国企业重新审视国际定位,调整国际战略的时候。 但是对中国企业来说为什么要实施全面国际化呢?因为原来中国企业的发展比较快,机遇起了重要的作用。今天我们的对手都变成了国际化的公司,但所有到中国来的外国企业并不一定是为了要与你决战而来的,它是看着中国市场来的。所以如果过去说与狼共舞,现在应该改一句话:与狼共生共赢! 正文 一、国际化的海尔 (一)多元化向国际化转移 1998年海尔从多元化开始向国际化转移,这个转移要经过以下几步:首先是加快出口,通过加快出口促进本土化设厂,通过本土化设厂来创造本土化名牌,通过创造本土化名牌来获得更多的用户资源,然后整合更多的资源,增强企业在全球的竞争力和抗风险能力。 首先要加快出口。加快出口的速度并不是简单地增加创汇额,而是怎么样能够保证在当地的份额。比方说在美国设立一个工厂,盈亏平衡点是20万台,海尔在美国就是出口超过这个数后才建厂的。很多在国外设厂的出现了问题,很重要的原因就是因为还没有市场就去设厂。 1998年以来,海尔出口创汇高速增长,这种高速增长反映在当地的市场销量上,所以海尔选择在当地本土化设厂,几年下来海尔在海外设立了13个工厂。设立这些工厂目的不是当地产、当地销,而是为了提升企业的竞争力,能够成为当地的名牌。也可以通过设厂提高企业的竞争力,比方说美国设厂,遇到的第一个问题就是必须和美国市场联网,包括信息化、物流……一下子把海尔在国内的物流推进起来,使海尔马上和国际接轨。 通过本土化的名牌运作获得了更多的用户资源,订单增加了很多,这时候不一定再继续去设厂,原来13个工厂都是海尔投资或合资的,而现在有了订单,可以找很多工厂来代理,海尔付给一定的加工费。所以今年以来海尔没有自己投资或合资来建工厂,而在全球的制造基地却增加了9个,这9个制造基地叫做国际合作工厂,只是拿来订单生产或承包一两条生产线,这就是海尔在全球结成的一个整体的生产运作经营的一个网络,这个网络可以有效的规避风险,比如现在的反倾销风险,乃至更麻烦的技术壁垒。 (二)拥有全球用户资源才能成为经济全球化的世界名牌 海尔所做的这一些都是为了创出世界名牌。因为在经济全球一体化和信息化时代,对世界名牌的要求就是你在这个行业里必须拥有全球的用户资源,一个区域名牌还不算世界名牌。因为现在世界上每一个行业都有几个领导者,瓜分了这个行业的全球市场,才是真正的世界名牌。比如说饮料是可口可乐和百事可乐,就差不多瓜分了全球市场,胶卷、汽车行业、流通行业更是如此,家电行业也是如此。甚至即使做 O EM,小打小闹也不行,台湾的电脑没有自己的品牌,绝大多数是给 I BM、惠普等作定牌,但是数量占了全世界笔记本电脑总量的65%,没有人可以与之抗衡。一个专门给耐克做定牌的企业,这个厂做到了全世界第一,一年做1亿双,赚3亿美金。但一个小鞋厂就不可能赚到钱。而这个厂为什么能赚到钱?因为它从研发开始一直到加工全部都有,甚至可以根据市场调研设计出多种新产品供耐克选择,所以这已经不是简单意义上的 O EM,而是ODM,在某种意义上这也是核心竞争力。海尔的目标是成为一个世界级品牌,还有很多路要走,但不管路有多远,也不管路有多难,海尔会努力去做,一直到取得最后的成果 (三)海尔提升国际竞争力的目标 海尔的目标是成为世界名牌。如果按照一个行业是由几个大的品牌来瓜分的话,海尔还有一段非常远的距离。所以提升国际竞争力的目标,从外部来讲就是成为世界名牌,从内部来讲支持成为世界名牌的就是市场链的流程再造。并且海尔的世界名牌与其他行业的世界名牌还不太一样,很重要的一点就是要在每一个地方成为本土化的世界名牌,因为白色家电的特点是每个区域的需求都不一样。 全球化的采购、全球化的制造、全球化的设计、全球化的销售都是海尔一直在做的,但是加入 W TO以后,对于海尔来讲很重要的一点也是很大的不同是全球化的流通,这个过去海尔不太熟悉。要做到全球化的流通,首先要获得大的订单,这必须要放眼全球市场,找全球的大客户,再去满足这个大客户的需求。所以企业的组织结构必须要按照大客户的需求来改变。 二、如何打造国际化海尔呢?我们从三方面研究: (一)管理的国际化:创造员工忠诚度 管理的国际化不是管理模式的国际化,而是人的国际化。把人变成企业有价值的资产,使人能够成为创新的资源。员工的创新是企业最有价值的资产。管理的本质不在于控制员工的行为,而在于给员工提供创新的空间。所以企业每一个人应该在开放的系统中创新,这与不同历史阶段的国际化管理是有区别的。海尔今天的管理国际化应该是在一个开放的系统,使每个人有一个创新的空间,换句话说每个人都要成为一个SBU(策略事业单位,即自主创新的主体),成为老板,每个人都对着市场,每个人的价值应该体现在为用户创造的价值上,这就是管理的国际化。海尔的第一个SBU(负责集团钢板采购)已经盈利了。为什么能做到这一点?主要是三点:第一点,角色的转变。原来叫采购员,现在叫采购经理。原来只是一个执行钢板计划的工作人员,现在是一个创造市场资源的经营者;第二点,部门之间关系的转变。原来部门之间的关系是职能关系,现在把部门关系变成市场关系;第三点,他有一张经营成果兑现表。 除企业里每个人要成为SBU外,作为企业自身也要成为一个国际化的企业组织结构,即一个开放的系统。主要对着三个方面:第一对着企业的上游,就是企业的分供方。海尔把和上游的关系改变了,变为过去我来买你的部件,现在我来买你的设计;第二对着企业的下游,也就是海尔的客户,海尔就是他的分供方。比如,沃尔玛以及很多的大连锁都是海尔的客户,与他们之间的关系,不是卖给你产品,而是卖给你一个解决方案;第三就是对着海尔的竞争对手。现在没有任何一个企业可以打败它所有的竞争对手,也没有任何一个企业可以满足用户的所有需求。因此,对抗不如对话,竞争不如竞合。 所以,要做到管理的国际化,最大的问题是不可能按照国际化大公司的路亦步亦趋,必须通过创新走一条更快的道路,但是这个创业对海尔自身来讲就非常困难。 每个员工都成为SBU是一个很有创意的提法,人作为首要因素被考虑也是对的,但如果强调每一个人都是最重要的,则永远做不好团队的事情。从战略本身来说,战略经营单位是指利用最核心资源组成的,能够影响、带动其他单位的单位。如果把每一个个体都变成一个战略经营单位,会有怎样的结果,这是很难想象的。所谓创新应该是在常人理性框架范围之内的,超出这个范围就是另类,另类是边缘化的东西,很难达到动员他人的目的。 (二)服务的国际化:创造用户忠诚度 服务的国际化其实到最后只有一条,就是要得到用户资源、用户的忠诚度。海尔之所以成功是因为海尔不断地在帮助海尔的用户成功,在用户成功的过程当中自身也获得了成功。出了问题的服务不叫服务,叫补偿。真正满意的服务是帮用户解决潜在的问题。互联网时代,企业仓库是错误的设置。客户不等于用户。中国企业如果仅仅从怎么压缩库存、怎么加快应收出发,什么用处都没有,惟一的办法就是从根本上给用户创造有价值的定单,再来快速生产满足用户需求,就可以真正地实现与用户的零距离。同时,也真正实现企业本身的成长,这是服务的国际化。 (三)品牌的国际化:创造国际竞争力 品牌的国际化不是你的商标有多么响,品牌的国际化应是在世界各地有国际竞争力本土化的品牌的总和。前几年海尔曾提出一个原则叫“国门之内无名牌”也是这个道理。到现在为止,只听到过海尔到美国设厂有风险,从来没听说过有人提出不到美国设厂风险是不是更大。海尔到美国设厂的风险是创世界名牌过程当中的风险,而不到美国设厂的风险是必死无疑的风险。 管理的国际化、服务的国际化和品牌的国际化中,前两项是为最后一项服务的。品牌国际化的基因就应该是员工的创新力,也就是管理国际化给品牌国际化培育了不断发展的基因,服务的国际化应该是品牌国际化拓展过程当中的一个源泉。如果品牌竞争力不断提升,反过来又会给管理的国际化也就是说员工的创新提供一个更大的空间。海尔现在的目标就是从白电五强向白电顶峰冲击,海尔的路还很远。 三、从海尔的成功看中国企业的国际化战略 对于企业如何实施国际化战略,国内众说纷纭,莫衷一是,使人感到有些茫然。我们根据中国企业的整体现状,总结出四条规律,可以称之为必经之路:第一,加强产品优势,提高抗冲击能力;第二,改变观念,实施现代化管理;第三,提高科研能力,不断改进产品;第四,增强企业信誉,塑造品牌形象。我们可以从国内走国际化道路,在最成功的海尔集团身上进行验证。 (一)强产品优势,提高抗冲击能力 海尔集团是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂的基础上发展起来的。 刚起步时,海尔只有一个产品,而且品质不佳,无人知晓,海尔集团通过不懈地对新产品的开发和质量控制,现在已经拥有42大门类8600余规格品种的名牌产品群,产品虽多质量却毫不含糊,在市场上都具有极强的竞争力。 国内企业必须有自己的拳头产品,有稳定的过硬质量作为基础,才有资格和实力参与国际竞争,打出品牌形象,不然,在激烈的国际竞争中根本就没有发言权,企业的跨国化生产营销也无从谈起。海尔先后获得德国TV、VDE认证;加拿大CSA安全、节能认证,美国UL安全、质量认证(并且是中国首家以生产企事业自己的名称列入美国UL名录的企业);海尔电冰箱产品在德国电冰箱产品抽查检验中获“++”第一名;1998年,荣获中华人民共和国国家质量奖;1992年,海尔通过ISO9001质量体系认证。海尔产品出口世界各地甚至在高科技产业发达的欧美地区设厂经销所依靠的王牌也正是其过硬的产品质量。 (二)改变观念,实施现代化管理 美国《财富》杂志每年都要评选出世界500强企业排名,据相关调查资料显示,历年的世界500强企业都有一个显著的特点:有一整套健全有效的经营管理模式,而且这套模式并不是一朝一夕形成的,是企业在长期的发展中历经修订和考验逐步形成的,可以说,是这些企业集团管理的精华凝聚,有相当强的活力和效率。 在这方面,海尔集团不但吸收了很多国际先进的管理方式,而且把他们升华修订,创造了独特的“OEC”管理法、“PDCA”管理法等一整套的独有的管理方式,并且卓有成效,为海尔的腾飞打下了坚实的基础。 (三)提高科研能力,不断改进产品 海尔集团的产品技术含量比较高,历来重视科研能力的提高,与荷兰飞利浦公司、美国C-MOLD公司、美国NETSCREEN等15个研究机构成立技术联盟,整合了国外科技资源,提高了产品竞争力。而且建立了国际一流的海尔中央研究院,联合美国、日本、德国等国家和地区的28家具备一流技术水平的公司、科研机构通过技术合作建成了综合性科研基地。在变频空调方面,海尔就由于技术领先取得了巨大成功。今年“五一”期间,海尔“金超人”空调市场火爆,只因这种具备48种独特送风方式的全直流变频空调,可随时调节吹出的风量,解决了现有空调器出风方向固定不变、冷热不均、舒适性差的最大缺点,达到了“人在中间坐,风从周围绕”的舒适效果。目前,该技术已在海尔最近上市的其他空调中采用。据中国家电协会统计,2000年,海尔生产的变频空调总量位居同业第一,其中40%以上都是最新的直流产品。 (四)增强企业信誉,塑造品牌形象 国内的大企业相对于当今进入世界500强的跨国公司来说,有一个明显的不同之处就是:进入500强的这些跨国公司,很多是“百年企业”,这些企业在其长时间的经营过程中形成的良好信誉,成了这些企业持续发展的强大支撑平台。这样,做久促进了做大和做强,而做强、做大又反过来使企业做得更久,形成了良性循环。在无形资产变得越来越关键与重要的现在和将来,做久将会越来越成为这一良性循环的主导环节,因为做久是无形资产积累的必要途径之一。要真正形成这样的良性循环,企业就必须从主导环节入手,扎扎实实地抓好做强、做大这两个基础环节。 海尔在面对市场方面确定的基本原则是“首先卖信誉,其次卖产品。”正是从这一理念出发,从90年代开始,海尔总裁张瑞敏制定了海尔创世界名牌的战略,并在这一战略思想下,确定了“先难后易”的出口原则,目前海尔已在海外有62家经销商3万多个营销网点。为了更好地参与国际竞争,海尔提出了“本土化战略”。从1996年开始,海尔已在菲律宾、印度尼西亚、马来西亚、美国等地建立海外生产厂。1999年4月,海尔在美国南卡州生产制造基地的奠基,标志着海尔在海外第一个“三位一体本土化”的海外海尔诞生,即设计中心 在洛杉矶、营销中心在纽约、生产中心在南卡州。海尔的“本土化战略”目的在于通过当地融智与融资,发展成为本土化的世界名牌。 如今海尔的世界名牌战略已经取得了巨大的成功,“海尔·中国造”已堂而皇之地遍及全球市场,使其生产经营和销售服务彻底实现了国内市场国际化、国际竞争国内化。 1997年,美国《家电》杂志公布全世界范围内增长速度最快的家电企业,海尔超过GE、西门子等世界名牌,名列榜首。1998年11月30日,英国《金融时报》报道:在亚太地区声誉最佳的公司评比中,海尔位居第七,是唯一进入前十名的中国企业。从海尔集团正确实施国际化战略,在短短的17年内从一个亏损小厂转变为大型跨国公司的脚步中,我们可以看到中国企业走向国家化的艰辛和努力,也表明,中国企业完全有能力在未来的国际竞争中占得一席之地。 结语 十六大已经确定了“走出去”战略。十六大报告指出,实施“走出去”战略是对外开放新阶段的重大举措,鼓励有比较优势的各种所有制企业对外投资,带动商品和劳务出口,形成一批有实力的跨国企业和著名品牌。 改革开放30年来,我国积极参与经济全球化进程,大力开展对外贸易,吸引外商投资,加快与国际市场融合,对外开放水平不断提高。2007年我国商品进出口总额达到21738亿美元,居世界第三位,利用外资21亿美元,居世界第五位。我国已经成为一个贸易大国、利用外资大国。 然而,随着经济全球化深入发展,我国面临的国际经济环境也发生了剧烈变化,世界各国、各地区之间的经济相互依存关系和国际分工不断深化,国际产业转移出现了新趋势。如何抓住这个机遇,积极参与国际竞争,成为提高我国企业国际竞争力,转变经济发展方式的关键。同时,近年来我国对外贸易顺差不断加大,外资大规模流入,而对外投资相对较少,使得我国的国际收支很不平衡,外汇储备达到了近2万亿美元,贸易摩擦亦不断加剧,因此我们有必要采取多方面措施,逐步改变国际收支不平衡的局面,保持国民经济水平平稳较快发展。 面对新的形势和情况,国家提出必须大力调整产业结构,转变对外贸易增长方式,拓展对外开放的广度和深度,提高开放型经济水平,充分利用国际国内两种资源、两个市场,把“引进来”和“走出去”更好地结合起来,加速对外直接投资,推动我国企业“走出去”发展,逐步实现国际化经营,成为有实力的跨国企业。 企业“走出去”发展,不仅可以提高我国企业在国际市场的核心竞争力,帮助企业利用国内国外两个市场,在全球范围内优化配置资源和生产要素,缓解国内产能过剩,推动产业升级,而且有利于解决贸易顺差不断增加所带来的国际收支不平衡问题,有利于减少与欧美国家的贸易摩擦。因此,中国企业实施“走出去”的国际化战略意义重大,已经成为我国参与国际合作和竞争新的战略举措。 以上仅供参考!
伴随着全球化时代的来临,互联网技术得到了极大的发展空间,进而创造出了一个新的时代——互联网时代。在互联网时代中,各个领域受发展影响,逐渐衍生出了新的技术、服务、产品类型,进而构建出活力十足的业态市场。在这一基础上,为了确保各个企业能够在新时代背景下实现可持续发展,就需要进行企业战略管理的创新。鉴于此,笔者在文中就“互联网+”时代的企业战略管理创新开展了分析,首先阐述了“互联网+”时代企业面临的挑战,然后指出了传统企业战略管理工作中存在的问题,最后提出了“互联网+”时代的企业战略管理创新的有效解决意见,以期提升企业战略管理的工作水平。关键词:“互联网+”时代;企业战略管理;管理组织架构前言:近几年来,我国经济水平出现了极为明显的提升,与此同时,互联网技术的研发,也逐渐发展为经济水平提升的关键性因素。换一种角度来讲,互联网时代的到来,不仅改变了传统经济市场中旧式产业的架构,也在极大层面上为企业战略管理工作开展提供了新的管理理念。该项创新,是一种源自于企业经营管理本质上的创新,进一步推动了我国经济市场模式的创新。基于此,针对“互联网+”时代的企业战略管理创新这一课题进行深入研究具有一定现实意义。一、“互联网+”时代企业面临的挑战从服务的角度来看,“互联网+”时代的到来,为市场发展提供了更加多样化的渠道,尤其是伴随着“网络客服中心”这一行业的出现,为企业的发展带来了新的客户驱动方法。但是多数企业并未将客户作为经营的核心,使得其自身在“互联网+”时代中的生存空间越来越小[1]。站在经济发展的视角来讲,“互联网+”时代下的经济市场中新增了众多的新颖产品以及服务方式,并于此前提下拓展了各个行业的生产材料来源。在这一基础上,企业想要在新形势下的经济市场中实现可持续发展,就面临组织架构重设、新市场的开拓挑战,只有充分的迎接该类挑战并取得成功后,才能在“互联网+”时代背景下的经济市场中获得立足之地。二、传统企业战略管理工作中存在的问题(一)总体的企业管理框架过于陈旧在“互联网+”时代中,传统经济市场状态下各个企业设定出来的组织架构的创新工作开展已经迫在眉睫,唯有如此,才能真正适应当前阶段下的“互联网+”市场发展潮流[2]。但是,我国目前多数企业的管理者并未意识到该点内容,在企业管理工作的开展过程中依旧按照传统陈旧的“金字塔”框架完成企业管理。在信息技术不断更新的当前时代,互联网为企业管理组织架构的创新提供了很多新的思维方向,而旧的金字塔企业架构并不适应该新时代下的市场发展规律。另外一方面,传统企业战略管理的组织形式也不适用于市场发展的变化速率,继而致使企业的管理工作开展效果并不理想。换言之,传统的企业管理金字塔框架无法凸显出“互联网+”时代的创新性,进而抑制了企业资源的管理优势发挥。(二)企业战略管理规划落后于时代发展在“互联网+”时代下,企业依照传统市场经济环境特点制定的战略管理规划严重落后于新时代的经济发展水平。在新时代来临之前,市场经济几乎全部依赖于计划路径的发展方向前行,此种“计划”的管理理念,在很大程度上束缚了企业战略管理的创新性发展[3]。在这一前提下,由于企业未能有效拓展自身的管理思路,所呈现出来的“创新”必然就会成为纸上谈兵。与此同时,传统的管理模式也在一定的角度上局限了企业营销的模式,该种主导性极强的偏向性指导,导致企业在市场中的营销浮于表层,缺乏相应的内涵。具体表现上来讲,仅是通过电视媒体广告、固定位置广告牌的传统营销方法来提升企业自身的市场营销印象,显得手段单一、效果不能令企业满意。而“互联网+”时代网络营销模式的出现,在很大程度上为企业的战略管理提供了新的信息互通渠道,比如,百度搜索引擎、腾讯、搜狐、360等知名网站宣传,再比如7亿微信客户端营销,企业APP等等手段宣传影响,其覆盖面广、影响力透彻、传播速率之快是传统手段无法比拟的。天猫双十一的巨大成功就是典范。如果企业管理者仍旧不将此类信息渠道利用起来,必然会导致自身被市场经济的发展潮流所淹没。(三)新型企业战略管理人才匮乏现阶段,在部分企业中,管理者在进行企业人才管理时,所使用的管理方法依旧是单调的流程式管理,严重缺少适应灵活市场发展的管理活泛性。通常情况下,传统企业日常管理的过程中,会事先制定好具体的规范框架进行对员工行为、工作内容的约束,该种管理模式的监督力度极大[4]。在应用该类管理方法的企业中进行工作时,员工普遍会出现心理上的压抑以及紧张之感,同时这也代表了企业管理者对于员工的极度不信任。从另外一种角度来讲,该种管理方法比较趋向于“中央集权”式管理,无法实现有效、灵动的提高员工综合素质的管理目标。三、“互联网+”时代的企业战略管理创新(一)创新企业战略管理组织架构在前文中提到了金字塔形式的企业战略管理框架,该框架的管理价值在于能够通过层级与层级之间的特定关系将信息进行传递,是一种较为陈旧的信息互通流程,虽然在沟通上具备一定的时效性,但是该种时效性远远无法满足管理者与员工之间的沟通需求,进而反向发展为抑制双方顺利沟通的关键因素。在这一基础上,根据“互联网+”时代发展的特征进行企业战略管理组织架构的创新,不但有效的提升了管理层级之间的沟通效率,也在一定程度上调动了企业员工的工作积极性[5]。比如微信管理,利用网络的广泛性流通,建立微信管理群,及时、简介、实时是它的最大特点。创新型的扁平化企业战略管理组织框架的形成,为企业的管理者与普通员工之间搭设了一条更为通畅的沟通渠道,帮助员工激发出自身对于工作的深入探索热情。与此同时,企业管理者在进行创新战略管理方案实施时,首先需要为员工提供有效的企业经营常态培训条件,然后为员工构建有效的自我价值实现平台。(二)创新管理理念在“互联网+”时代背景下,企业想要可持续发展,就必须将传统态势下的“计划性”管理理念摒除掉。有效掌握市场的发展规律,在进行制定企业战略管理规划时,注重“竞争意识”的培养,使得企业与消费用户之间具有强度更高的粘性,同时为市场消费者提供更多的消费条件[6]。只有在这一基础上,企业才能通过极具个性化的服务吸引更多的潜在用户,进而实现企业调控和管理的新常态。另一方面,作为企业的管理者,还需要时刻将管理创新的理念根植于脑海中,把企业长期经营过程中积累下来的陈旧管理理念替换掉,充分融合当前“互联网+”时代下的合作共赢理念,进而扩大企业自身的经营范围。(三)遵循“以人为本”企业战略管理新原则在传统的企业管理工作中,经常会将管理工作划分为多个层次,并于多个层次中再次进行细化为多个科室部门。在该种管理模式下,各个小部门、小科室内,经常会出现苛刻普通员工的问题,给普通员工的未来发展设定了局限空间,进而抑制员工对待工作的积极性。在这种企业战略管理模式的管理之下,人才培养就会成为“口头文章”。在“互联网+”时代下,现代化的企业管理模式注重柔性化员工管理,即运用“以人为本”的新型管理原则代替强制性的“监督式”管理原则,实现以人为本的管理,对于员工自我价值的实现也具有一定的促进意义。另一方面,在“互联网+”时代下,整个社会的发展都比较趋向于以人为本,崇尚人权主义,基于此,只有企业管理者在制定管理战略时将员工放置在管理工作的核心位置上,才能从根本上为员工制造企业归属感,进而产生通过更加努力的工作成果去回报企业的动力,同时,此种战略管理方法也有助于企业内部员工向心凝聚力的提升。比如目前流行的合伙人制度,将会是未来的主流趋势。四、总结综上所述,伴随着的“互联网+”时代的来临,各个行业中的企业都面临着诸多的发展经营挑战,此时,企业内部的战略管理工作开展效果就成为市场经营的关键内容。在这一前提下,笔者在文中专门针对“互联网+”时代的企业战略管理指出了存在的不足之处,并一一给出了解决建议。由于篇幅的限制,相关的研究内容并不全面,希望文中的部分研究内容能够为企业管理者提供管理思路,并为后续关于该课题的研究奠定基础。
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需要搞清楚几个问题1,企业的长远目标或愿景2,企业的核心价值观3,企业的核心竞争力4,资源配置与客观环境
SWOT是一种分析方法,用来确定企业本身的竞争优势(strength),竞争劣势(weakness),机会(opportunity)和威胁(threat),从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机结合。因此,清楚的确定公司的资源优势和缺陷,了解公司所面临的机会和挑战,对于制定公司未来的发展战略有着至关重要的意义。 SWOT分析的步骤: 1、罗列企业的优势和劣势,可能的机会与威胁。 2、优势、劣势与机会、威胁相组合,形成SO、ST、WO、WT策略。 3、对SO、ST、WO、WT策略进行甄别和选择,确定企业目前应该采取的具体战略与策略。 SWOT矩阵: 优势 劣势 机会 so战略(增长性战略) wo战略(扭转型战略) 威胁 st战略(多种经营战略) wt战略(防御型战略) 竞争优势(S)是指一个企业超越其竞争对手的能力,或者指公司所特有的能提高公司竞争力的东西。例如,当两个企业处在同一市场或者说它们都有能力向同一顾客群体提供产品和服务时,如果其中一个企业有更高的赢利率或赢利潜力,那么,我们就认为这个企业比另外一个企业更具有竞争优势。 竞争优势可以是以下几个方面: ●技术技能优势:独特的生产技术,低成本生产方法,领先的革新能力,雄厚的技术实力,完善的质量控制体系,丰富的营销经验,上乘的客户服务,卓越的大规模采购技能 ●有形资产优势:先进的生产流水线,现代化车间和设备,拥有丰富的自然资源储存,吸引人的不动产地点,充足的资金,完备的资料信息 ●无形资产优势:优秀的品牌形象,良好的商业信用,积极进取的公司文化 ●人力资源优势:关键领域拥有专长的职员,积极上进的职员,很强的组织学习能力,丰富的经验 ●组织体系优势:高质量的控制体系,完善的信息管理系统,忠诚的客户群,强大的融资能力 ●竞争能力优势:产品开发周期短,强大的经销商网络,与供应商良好的伙伴关系,对市场环境变化的灵敏反应,市场份额的领导地位 竞争劣势(W)是指某种公司缺少或做的不好的东西,或指某种会使公司处于劣势的条件。 可能导致内部弱势的因素有: ●缺乏具有竞争意义的技能技术 ●缺乏有竞争力的有形资产、无形资产、人力资源、组织资产 ●关键领域里的竞争能力正在丧失 公司面临的潜在机会(O): 市场机会是影响公司战略的重大因素。公司管理者应当确认每一个机会,评价每一个机会的成长和利润前景,选取那些可与公司财务和组织资源匹配、使公司获得的竞争优势的潜力最大的最佳机会。 潜在的发展机会可能是: ●客户群的扩大趋势或产品细分市场 ●技能技术向新产品新业务转移,为更大客户群服务 ●前向或后向整合 ●市场进入壁垒降低 ●获得购并竞争对手的能力 ●市场需求增长强劲,可快速扩张 ●出现向其他地理区域扩张,扩大市场份额的机会 危及公司的外部威胁(T): 在公司的外部环境中,总是存在某些对公司的盈利能力和市场地位构成威胁的因素。公司管理者应当及时确认危及公司未来利益的威胁,做出评价并采取相应的战略行动来抵消或减轻它们所产生的影响。 公司的外部威胁可能是: ●出现将进入市场的强大的新竞争对手 ●替代品抢占公司销售额 ●主要产品市场增长率下降 ●汇率和外贸政策的不利变动 ●人口特征,社会消费方式的不利变动 ●客户或供应商的谈判能力提高 ●市场需求减少 ●容易受到经济萧条和业务周期的冲击 由于企业的整体性和竞争优势来源的广泛性,在做优劣势分析时,必须从整个价值链的每个环节上,将企业与竞争对手做详细的对比。如产品是否新颖,制造工艺是否复杂,销售渠道是否畅通,价格是否具有竞争性等。 如果一个企业在某一方面或几个方面的优势正是该行业企业应具备的关键成功因素,那么,该企业的综合竞争优势也许就强一些。需要指出的是,衡量一个企业及其产品是否具有竞争优势,只能站在现有潜在用户角度上,而不是站在企业的角度上。 企业在维持竞争优势过程中,必须深刻认识自身的资源和能力,采取适当的措施。因为一个企业一旦在某一方面具有了竞争优势,势必会吸引到竞争对手的注意。一般地说,企业经过一段时期的努力,建立起某种竞争优势;然后就处于维持这种竞争优势的态势,竞争对手开始逐渐做出反应;而后,如果竞争对手直接进攻企业的优势所在,或采取其它更为有力的策略,就会使这种优势受到削弱。所以,企业应保证其资源的持久竞争优势。 资源的持久竞争优势受到两方面因素的影响:企业资源的竞争性价值和竞争优势的持续时间。 评价企业资源的竞争性价值必须进行四项测试: 1、这项资源是否容易被复制?一项资源的模仿成本和难度越大,它的潜在竞争价值就越大。 2、这项资源能够持续多久?资源持续的时间越长,其价值越大。 3、这项资源是否能够真正在竞争中保持上乘价值?在竞争中,一项资源应该能为公司创造竞争优势。 4、这项资源是否会被竞争对手的其他资源或能力所抵消? 影响企业竞争优势持续时间的主要因素有三点: (1)建立这种优势要多长时间? (2)能够获得的优势有多大? (3)竞争对手做出有力反应需要多长时间? 如果企业分析清楚了这三个因素,就可以明确自己在建立和维持竞争优势中的地位。 当然,SWOT分析法不是仅仅列出四项清单,最重要的是通过评价公司的强势、弱势、机会、威胁,最终得出以下结论:(1)在公司现有的内外部环境下,如何最优的运用自己的资源;(2)如何建立公司的未来资源。
伴随着全球化时代的来临,互联网技术得到了极大的发展空间,进而创造出了一个新的时代——互联网时代。在互联网时代中,各个领域受发展影响,逐渐衍生出了新的技术、服务、产品类型,进而构建出活力十足的业态市场。在这一基础上,为了确保各个企业能够在新时代背景下实现可持续发展,就需要进行企业战略管理的创新。鉴于此,笔者在文中就“互联网+”时代的企业战略管理创新开展了分析,首先阐述了“互联网+”时代企业面临的挑战,然后指出了传统企业战略管理工作中存在的问题,最后提出了“互联网+”时代的企业战略管理创新的有效解决意见,以期提升企业战略管理的工作水平。关键词:“互联网+”时代;企业战略管理;管理组织架构前言:近几年来,我国经济水平出现了极为明显的提升,与此同时,互联网技术的研发,也逐渐发展为经济水平提升的关键性因素。换一种角度来讲,互联网时代的到来,不仅改变了传统经济市场中旧式产业的架构,也在极大层面上为企业战略管理工作开展提供了新的管理理念。该项创新,是一种源自于企业经营管理本质上的创新,进一步推动了我国经济市场模式的创新。基于此,针对“互联网+”时代的企业战略管理创新这一课题进行深入研究具有一定现实意义。一、“互联网+”时代企业面临的挑战从服务的角度来看,“互联网+”时代的到来,为市场发展提供了更加多样化的渠道,尤其是伴随着“网络客服中心”这一行业的出现,为企业的发展带来了新的客户驱动方法。但是多数企业并未将客户作为经营的核心,使得其自身在“互联网+”时代中的生存空间越来越小[1]。站在经济发展的视角来讲,“互联网+”时代下的经济市场中新增了众多的新颖产品以及服务方式,并于此前提下拓展了各个行业的生产材料来源。在这一基础上,企业想要在新形势下的经济市场中实现可持续发展,就面临组织架构重设、新市场的开拓挑战,只有充分的迎接该类挑战并取得成功后,才能在“互联网+”时代背景下的经济市场中获得立足之地。二、传统企业战略管理工作中存在的问题(一)总体的企业管理框架过于陈旧在“互联网+”时代中,传统经济市场状态下各个企业设定出来的组织架构的创新工作开展已经迫在眉睫,唯有如此,才能真正适应当前阶段下的“互联网+”市场发展潮流[2]。但是,我国目前多数企业的管理者并未意识到该点内容,在企业管理工作的开展过程中依旧按照传统陈旧的“金字塔”框架完成企业管理。在信息技术不断更新的当前时代,互联网为企业管理组织架构的创新提供了很多新的思维方向,而旧的金字塔企业架构并不适应该新时代下的市场发展规律。另外一方面,传统企业战略管理的组织形式也不适用于市场发展的变化速率,继而致使企业的管理工作开展效果并不理想。换言之,传统的企业管理金字塔框架无法凸显出“互联网+”时代的创新性,进而抑制了企业资源的管理优势发挥。(二)企业战略管理规划落后于时代发展在“互联网+”时代下,企业依照传统市场经济环境特点制定的战略管理规划严重落后于新时代的经济发展水平。在新时代来临之前,市场经济几乎全部依赖于计划路径的发展方向前行,此种“计划”的管理理念,在很大程度上束缚了企业战略管理的创新性发展[3]。在这一前提下,由于企业未能有效拓展自身的管理思路,所呈现出来的“创新”必然就会成为纸上谈兵。与此同时,传统的管理模式也在一定的角度上局限了企业营销的模式,该种主导性极强的偏向性指导,导致企业在市场中的营销浮于表层,缺乏相应的内涵。具体表现上来讲,仅是通过电视媒体广告、固定位置广告牌的传统营销方法来提升企业自身的市场营销印象,显得手段单一、效果不能令企业满意。而“互联网+”时代网络营销模式的出现,在很大程度上为企业的战略管理提供了新的信息互通渠道,比如,百度搜索引擎、腾讯、搜狐、360等知名网站宣传,再比如7亿微信客户端营销,企业APP等等手段宣传影响,其覆盖面广、影响力透彻、传播速率之快是传统手段无法比拟的。天猫双十一的巨大成功就是典范。如果企业管理者仍旧不将此类信息渠道利用起来,必然会导致自身被市场经济的发展潮流所淹没。(三)新型企业战略管理人才匮乏现阶段,在部分企业中,管理者在进行企业人才管理时,所使用的管理方法依旧是单调的流程式管理,严重缺少适应灵活市场发展的管理活泛性。通常情况下,传统企业日常管理的过程中,会事先制定好具体的规范框架进行对员工行为、工作内容的约束,该种管理模式的监督力度极大[4]。在应用该类管理方法的企业中进行工作时,员工普遍会出现心理上的压抑以及紧张之感,同时这也代表了企业管理者对于员工的极度不信任。从另外一种角度来讲,该种管理方法比较趋向于“中央集权”式管理,无法实现有效、灵动的提高员工综合素质的管理目标。三、“互联网+”时代的企业战略管理创新(一)创新企业战略管理组织架构在前文中提到了金字塔形式的企业战略管理框架,该框架的管理价值在于能够通过层级与层级之间的特定关系将信息进行传递,是一种较为陈旧的信息互通流程,虽然在沟通上具备一定的时效性,但是该种时效性远远无法满足管理者与员工之间的沟通需求,进而反向发展为抑制双方顺利沟通的关键因素。在这一基础上,根据“互联网+”时代发展的特征进行企业战略管理组织架构的创新,不但有效的提升了管理层级之间的沟通效率,也在一定程度上调动了企业员工的工作积极性[5]。比如微信管理,利用网络的广泛性流通,建立微信管理群,及时、简介、实时是它的最大特点。创新型的扁平化企业战略管理组织框架的形成,为企业的管理者与普通员工之间搭设了一条更为通畅的沟通渠道,帮助员工激发出自身对于工作的深入探索热情。与此同时,企业管理者在进行创新战略管理方案实施时,首先需要为员工提供有效的企业经营常态培训条件,然后为员工构建有效的自我价值实现平台。(二)创新管理理念在“互联网+”时代背景下,企业想要可持续发展,就必须将传统态势下的“计划性”管理理念摒除掉。有效掌握市场的发展规律,在进行制定企业战略管理规划时,注重“竞争意识”的培养,使得企业与消费用户之间具有强度更高的粘性,同时为市场消费者提供更多的消费条件[6]。只有在这一基础上,企业才能通过极具个性化的服务吸引更多的潜在用户,进而实现企业调控和管理的新常态。另一方面,作为企业的管理者,还需要时刻将管理创新的理念根植于脑海中,把企业长期经营过程中积累下来的陈旧管理理念替换掉,充分融合当前“互联网+”时代下的合作共赢理念,进而扩大企业自身的经营范围。(三)遵循“以人为本”企业战略管理新原则在传统的企业管理工作中,经常会将管理工作划分为多个层次,并于多个层次中再次进行细化为多个科室部门。在该种管理模式下,各个小部门、小科室内,经常会出现苛刻普通员工的问题,给普通员工的未来发展设定了局限空间,进而抑制员工对待工作的积极性。在这种企业战略管理模式的管理之下,人才培养就会成为“口头文章”。在“互联网+”时代下,现代化的企业管理模式注重柔性化员工管理,即运用“以人为本”的新型管理原则代替强制性的“监督式”管理原则,实现以人为本的管理,对于员工自我价值的实现也具有一定的促进意义。另一方面,在“互联网+”时代下,整个社会的发展都比较趋向于以人为本,崇尚人权主义,基于此,只有企业管理者在制定管理战略时将员工放置在管理工作的核心位置上,才能从根本上为员工制造企业归属感,进而产生通过更加努力的工作成果去回报企业的动力,同时,此种战略管理方法也有助于企业内部员工向心凝聚力的提升。比如目前流行的合伙人制度,将会是未来的主流趋势。四、总结综上所述,伴随着的“互联网+”时代的来临,各个行业中的企业都面临着诸多的发展经营挑战,此时,企业内部的战略管理工作开展效果就成为市场经营的关键内容。在这一前提下,笔者在文中专门针对“互联网+”时代的企业战略管理指出了存在的不足之处,并一一给出了解决建议。由于篇幅的限制,相关的研究内容并不全面,希望文中的部分研究内容能够为企业管理者提供管理思路,并为后续关于该课题的研究奠定基础。
摘要:企中国入世以后,经济得到了巨大的发展,但同时也面临许多问题。国内市场遭遇抢滩,“走出去”的过程也并非一帆风顺。面对这样的现实,中国企业应该重新审视自己的国际定位,充分利用自身的比较优势,制订新的国际战略,有效利用国际国内两种资源,迅速提升企业的核心竞争力。这样才能走得更快更稳。 关键词:中国企业 国际战略 引言 作为世界大国,中国理应在经济上扮演更为重要的角色。随着中国加入世界贸易组织,中国经济进一步融入了全球经济的脉搏。入世给中国企业带来了希望,但挑战也随之而来。 入世几年来,中国的经济的确得到了巨大的发展,但也要看到中国企业从规模、技术到营销、人力资源等构成企业核心竞争力的重要环节都不占绝对优势。国内市场上,相对成熟的国际跨国公司积极抢滩,部分行业已成为外国品牌的天下;而以为“走出去”就风光无限的中国企业,在对跨国营销还十分陌生的情况下,又不得不面对诸如“反倾销”、“市场经济地位”等种种难题。“走出去”的道路漫长而曲折,现在正是中国企业重新审视国际定位,调整国际战略的时候。 但是对中国企业来说为什么要实施全面国际化呢?因为原来中国企业的发展比较快,机遇起了重要的作用。今天我们的对手都变成了国际化的公司,但所有到中国来的外国企业并不一定是为了要与你决战而来的,它是看着中国市场来的。所以如果过去说与狼共舞,现在应该改一句话:与狼共生共赢! 正文 一、国际化的海尔 (一)多元化向国际化转移 1998年海尔从多元化开始向国际化转移,这个转移要经过以下几步:首先是加快出口,通过加快出口促进本土化设厂,通过本土化设厂来创造本土化名牌,通过创造本土化名牌来获得更多的用户资源,然后整合更多的资源,增强企业在全球的竞争力和抗风险能力。 首先要加快出口。加快出口的速度并不是简单地增加创汇额,而是怎么样能够保证在当地的份额。比方说在美国设立一个工厂,盈亏平衡点是20万台,海尔在美国就是出口超过这个数后才建厂的。很多在国外设厂的出现了问题,很重要的原因就是因为还没有市场就去设厂。 1998年以来,海尔出口创汇高速增长,这种高速增长反映在当地的市场销量上,所以海尔选择在当地本土化设厂,几年下来海尔在海外设立了13个工厂。设立这些工厂目的不是当地产、当地销,而是为了提升企业的竞争力,能够成为当地的名牌。也可以通过设厂提高企业的竞争力,比方说美国设厂,遇到的第一个问题就是必须和美国市场联网,包括信息化、物流……一下子把海尔在国内的物流推进起来,使海尔马上和国际接轨。 通过本土化的名牌运作获得了更多的用户资源,订单增加了很多,这时候不一定再继续去设厂,原来13个工厂都是海尔投资或合资的,而现在有了订单,可以找很多工厂来代理,海尔付给一定的加工费。所以今年以来海尔没有自己投资或合资来建工厂,而在全球的制造基地却增加了9个,这9个制造基地叫做国际合作工厂,只是拿来订单生产或承包一两条生产线,这就是海尔在全球结成的一个整体的生产运作经营的一个网络,这个网络可以有效的规避风险,比如现在的反倾销风险,乃至更麻烦的技术壁垒。 (二)拥有全球用户资源才能成为经济全球化的世界名牌 海尔所做的这一些都是为了创出世界名牌。因为在经济全球一体化和信息化时代,对世界名牌的要求就是你在这个行业里必须拥有全球的用户资源,一个区域名牌还不算世界名牌。因为现在世界上每一个行业都有几个领导者,瓜分了这个行业的全球市场,才是真正的世界名牌。比如说饮料是可口可乐和百事可乐,就差不多瓜分了全球市场,胶卷、汽车行业、流通行业更是如此,家电行业也是如此。甚至即使做 O EM,小打小闹也不行,台湾的电脑没有自己的品牌,绝大多数是给 I BM、惠普等作定牌,但是数量占了全世界笔记本电脑总量的65%,没有人可以与之抗衡。一个专门给耐克做定牌的企业,这个厂做到了全世界第一,一年做1亿双,赚3亿美金。但一个小鞋厂就不可能赚到钱。而这个厂为什么能赚到钱?因为它从研发开始一直到加工全部都有,甚至可以根据市场调研设计出多种新产品供耐克选择,所以这已经不是简单意义上的 O EM,而是ODM,在某种意义上这也是核心竞争力。海尔的目标是成为一个世界级品牌,还有很多路要走,但不管路有多远,也不管路有多难,海尔会努力去做,一直到取得最后的成果 (三)海尔提升国际竞争力的目标 海尔的目标是成为世界名牌。如果按照一个行业是由几个大的品牌来瓜分的话,海尔还有一段非常远的距离。所以提升国际竞争力的目标,从外部来讲就是成为世界名牌,从内部来讲支持成为世界名牌的就是市场链的流程再造。并且海尔的世界名牌与其他行业的世界名牌还不太一样,很重要的一点就是要在每一个地方成为本土化的世界名牌,因为白色家电的特点是每个区域的需求都不一样。 全球化的采购、全球化的制造、全球化的设计、全球化的销售都是海尔一直在做的,但是加入 W TO以后,对于海尔来讲很重要的一点也是很大的不同是全球化的流通,这个过去海尔不太熟悉。要做到全球化的流通,首先要获得大的订单,这必须要放眼全球市场,找全球的大客户,再去满足这个大客户的需求。所以企业的组织结构必须要按照大客户的需求来改变。 二、如何打造国际化海尔呢?我们从三方面研究: (一)管理的国际化:创造员工忠诚度 管理的国际化不是管理模式的国际化,而是人的国际化。把人变成企业有价值的资产,使人能够成为创新的资源。员工的创新是企业最有价值的资产。管理的本质不在于控制员工的行为,而在于给员工提供创新的空间。所以企业每一个人应该在开放的系统中创新,这与不同历史阶段的国际化管理是有区别的。海尔今天的管理国际化应该是在一个开放的系统,使每个人有一个创新的空间,换句话说每个人都要成为一个SBU(策略事业单位,即自主创新的主体),成为老板,每个人都对着市场,每个人的价值应该体现在为用户创造的价值上,这就是管理的国际化。海尔的第一个SBU(负责集团钢板采购)已经盈利了。为什么能做到这一点?主要是三点:第一点,角色的转变。原来叫采购员,现在叫采购经理。原来只是一个执行钢板计划的工作人员,现在是一个创造市场资源的经营者;第二点,部门之间关系的转变。原来部门之间的关系是职能关系,现在把部门关系变成市场关系;第三点,他有一张经营成果兑现表。 除企业里每个人要成为SBU外,作为企业自身也要成为一个国际化的企业组织结构,即一个开放的系统。主要对着三个方面:第一对着企业的上游,就是企业的分供方。海尔把和上游的关系改变了,变为过去我来买你的部件,现在我来买你的设计;第二对着企业的下游,也就是海尔的客户,海尔就是他的分供方。比如,沃尔玛以及很多的大连锁都是海尔的客户,与他们之间的关系,不是卖给你产品,而是卖给你一个解决方案;第三就是对着海尔的竞争对手。现在没有任何一个企业可以打败它所有的竞争对手,也没有任何一个企业可以满足用户的所有需求。因此,对抗不如对话,竞争不如竞合。 所以,要做到管理的国际化,最大的问题是不可能按照国际化大公司的路亦步亦趋,必须通过创新走一条更快的道路,但是这个创业对海尔自身来讲就非常困难。 每个员工都成为SBU是一个很有创意的提法,人作为首要因素被考虑也是对的,但如果强调每一个人都是最重要的,则永远做不好团队的事情。从战略本身来说,战略经营单位是指利用最核心资源组成的,能够影响、带动其他单位的单位。如果把每一个个体都变成一个战略经营单位,会有怎样的结果,这是很难想象的。所谓创新应该是在常人理性框架范围之内的,超出这个范围就是另类,另类是边缘化的东西,很难达到动员他人的目的。 (二)服务的国际化:创造用户忠诚度 服务的国际化其实到最后只有一条,就是要得到用户资源、用户的忠诚度。海尔之所以成功是因为海尔不断地在帮助海尔的用户成功,在用户成功的过程当中自身也获得了成功。出了问题的服务不叫服务,叫补偿。真正满意的服务是帮用户解决潜在的问题。互联网时代,企业仓库是错误的设置。客户不等于用户。中国企业如果仅仅从怎么压缩库存、怎么加快应收出发,什么用处都没有,惟一的办法就是从根本上给用户创造有价值的定单,再来快速生产满足用户需求,就可以真正地实现与用户的零距离。同时,也真正实现企业本身的成长,这是服务的国际化。 (三)品牌的国际化:创造国际竞争力 品牌的国际化不是你的商标有多么响,品牌的国际化应是在世界各地有国际竞争力本土化的品牌的总和。前几年海尔曾提出一个原则叫“国门之内无名牌”也是这个道理。到现在为止,只听到过海尔到美国设厂有风险,从来没听说过有人提出不到美国设厂风险是不是更大。海尔到美国设厂的风险是创世界名牌过程当中的风险,而不到美国设厂的风险是必死无疑的风险。 管理的国际化、服务的国际化和品牌的国际化中,前两项是为最后一项服务的。品牌国际化的基因就应该是员工的创新力,也就是管理国际化给品牌国际化培育了不断发展的基因,服务的国际化应该是品牌国际化拓展过程当中的一个源泉。如果品牌竞争力不断提升,反过来又会给管理的国际化也就是说员工的创新提供一个更大的空间。海尔现在的目标就是从白电五强向白电顶峰冲击,海尔的路还很远。 三、从海尔的成功看中国企业的国际化战略 对于企业如何实施国际化战略,国内众说纷纭,莫衷一是,使人感到有些茫然。我们根据中国企业的整体现状,总结出四条规律,可以称之为必经之路:第一,加强产品优势,提高抗冲击能力;第二,改变观念,实施现代化管理;第三,提高科研能力,不断改进产品;第四,增强企业信誉,塑造品牌形象。我们可以从国内走国际化道路,在最成功的海尔集团身上进行验证。 (一)强产品优势,提高抗冲击能力 海尔集团是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂的基础上发展起来的。 刚起步时,海尔只有一个产品,而且品质不佳,无人知晓,海尔集团通过不懈地对新产品的开发和质量控制,现在已经拥有42大门类8600余规格品种的名牌产品群,产品虽多质量却毫不含糊,在市场上都具有极强的竞争力。 国内企业必须有自己的拳头产品,有稳定的过硬质量作为基础,才有资格和实力参与国际竞争,打出品牌形象,不然,在激烈的国际竞争中根本就没有发言权,企业的跨国化生产营销也无从谈起。海尔先后获得德国TV、VDE认证;加拿大CSA安全、节能认证,美国UL安全、质量认证(并且是中国首家以生产企事业自己的名称列入美国UL名录的企业);海尔电冰箱产品在德国电冰箱产品抽查检验中获“++”第一名;1998年,荣获中华人民共和国国家质量奖;1992年,海尔通过ISO9001质量体系认证。海尔产品出口世界各地甚至在高科技产业发达的欧美地区设厂经销所依靠的王牌也正是其过硬的产品质量。 (二)改变观念,实施现代化管理 美国《财富》杂志每年都要评选出世界500强企业排名,据相关调查资料显示,历年的世界500强企业都有一个显著的特点:有一整套健全有效的经营管理模式,而且这套模式并不是一朝一夕形成的,是企业在长期的发展中历经修订和考验逐步形成的,可以说,是这些企业集团管理的精华凝聚,有相当强的活力和效率。 在这方面,海尔集团不但吸收了很多国际先进的管理方式,而且把他们升华修订,创造了独特的“OEC”管理法、“PDCA”管理法等一整套的独有的管理方式,并且卓有成效,为海尔的腾飞打下了坚实的基础。 (三)提高科研能力,不断改进产品 海尔集团的产品技术含量比较高,历来重视科研能力的提高,与荷兰飞利浦公司、美国C-MOLD公司、美国NETSCREEN等15个研究机构成立技术联盟,整合了国外科技资源,提高了产品竞争力。而且建立了国际一流的海尔中央研究院,联合美国、日本、德国等国家和地区的28家具备一流技术水平的公司、科研机构通过技术合作建成了综合性科研基地。在变频空调方面,海尔就由于技术领先取得了巨大成功。今年“五一”期间,海尔“金超人”空调市场火爆,只因这种具备48种独特送风方式的全直流变频空调,可随时调节吹出的风量,解决了现有空调器出风方向固定不变、冷热不均、舒适性差的最大缺点,达到了“人在中间坐,风从周围绕”的舒适效果。目前,该技术已在海尔最近上市的其他空调中采用。据中国家电协会统计,2000年,海尔生产的变频空调总量位居同业第一,其中40%以上都是最新的直流产品。 (四)增强企业信誉,塑造品牌形象 国内的大企业相对于当今进入世界500强的跨国公司来说,有一个明显的不同之处就是:进入500强的这些跨国公司,很多是“百年企业”,这些企业在其长时间的经营过程中形成的良好信誉,成了这些企业持续发展的强大支撑平台。这样,做久促进了做大和做强,而做强、做大又反过来使企业做得更久,形成了良性循环。在无形资产变得越来越关键与重要的现在和将来,做久将会越来越成为这一良性循环的主导环节,因为做久是无形资产积累的必要途径之一。要真正形成这样的良性循环,企业就必须从主导环节入手,扎扎实实地抓好做强、做大这两个基础环节。 海尔在面对市场方面确定的基本原则是“首先卖信誉,其次卖产品。”正是从这一理念出发,从90年代开始,海尔总裁张瑞敏制定了海尔创世界名牌的战略,并在这一战略思想下,确定了“先难后易”的出口原则,目前海尔已在海外有62家经销商3万多个营销网点。为了更好地参与国际竞争,海尔提出了“本土化战略”。从1996年开始,海尔已在菲律宾、印度尼西亚、马来西亚、美国等地建立海外生产厂。1999年4月,海尔在美国南卡州生产制造基地的奠基,标志着海尔在海外第一个“三位一体本土化”的海外海尔诞生,即设计中心 在洛杉矶、营销中心在纽约、生产中心在南卡州。海尔的“本土化战略”目的在于通过当地融智与融资,发展成为本土化的世界名牌。 如今海尔的世界名牌战略已经取得了巨大的成功,“海尔·中国造”已堂而皇之地遍及全球市场,使其生产经营和销售服务彻底实现了国内市场国际化、国际竞争国内化。 1997年,美国《家电》杂志公布全世界范围内增长速度最快的家电企业,海尔超过GE、西门子等世界名牌,名列榜首。1998年11月30日,英国《金融时报》报道:在亚太地区声誉最佳的公司评比中,海尔位居第七,是唯一进入前十名的中国企业。从海尔集团正确实施国际化战略,在短短的17年内从一个亏损小厂转变为大型跨国公司的脚步中,我们可以看到中国企业走向国家化的艰辛和努力,也表明,中国企业完全有能力在未来的国际竞争中占得一席之地。 结语 十六大已经确定了“走出去”战略。十六大报告指出,实施“走出去”战略是对外开放新阶段的重大举措,鼓励有比较优势的各种所有制企业对外投资,带动商品和劳务出口,形成一批有实力的跨国企业和著名品牌。 改革开放30年来,我国积极参与经济全球化进程,大力开展对外贸易,吸引外商投资,加快与国际市场融合,对外开放水平不断提高。2007年我国商品进出口总额达到21738亿美元,居世界第三位,利用外资21亿美元,居世界第五位。我国已经成为一个贸易大国、利用外资大国。 然而,随着经济全球化深入发展,我国面临的国际经济环境也发生了剧烈变化,世界各国、各地区之间的经济相互依存关系和国际分工不断深化,国际产业转移出现了新趋势。如何抓住这个机遇,积极参与国际竞争,成为提高我国企业国际竞争力,转变经济发展方式的关键。同时,近年来我国对外贸易顺差不断加大,外资大规模流入,而对外投资相对较少,使得我国的国际收支很不平衡,外汇储备达到了近2万亿美元,贸易摩擦亦不断加剧,因此我们有必要采取多方面措施,逐步改变国际收支不平衡的局面,保持国民经济水平平稳较快发展。 面对新的形势和情况,国家提出必须大力调整产业结构,转变对外贸易增长方式,拓展对外开放的广度和深度,提高开放型经济水平,充分利用国际国内两种资源、两个市场,把“引进来”和“走出去”更好地结合起来,加速对外直接投资,推动我国企业“走出去”发展,逐步实现国际化经营,成为有实力的跨国企业。 企业“走出去”发展,不仅可以提高我国企业在国际市场的核心竞争力,帮助企业利用国内国外两个市场,在全球范围内优化配置资源和生产要素,缓解国内产能过剩,推动产业升级,而且有利于解决贸易顺差不断增加所带来的国际收支不平衡问题,有利于减少与欧美国家的贸易摩擦。因此,中国企业实施“走出去”的国际化战略意义重大,已经成为我国参与国际合作和竞争新的战略举措。 以上仅供参考!
战略管理课程论文要求
需要搞清楚几个问题1,企业的长远目标或愿景2,企业的核心价值观3,企业的核心竞争力4,资源配置与客观环境
中国战略管理学研究现状评估许德音 周长辉北京大学光华管理学院 本研究为国家自然科学基金资助项目(编号#70272004)的一部分。我们感谢刘学、武常歧、张维迎、张一弛、张志学以及《管理世界》两位编辑给我们的建议和鼓励,并感谢Anne S Tsui与我们分享尚未完成的相关论文。 提要: 我们采用结构化的程序与方法对国内最近期的战略管理学研究状况进行了考察和评估。通过检阅和甄别2003年度发表在《管理世界》与《南开管理评论》上的所有论文,我们确认了42篇与战略管理学相关的文章。我们从课题、类型、理论、方法等各个方面对这些论文进行了归类和分析,由此总结出国内战略管理学研究中所存在的一些突出问题。我们判断在国内领先学术刊物上发表的战略管理学论文,尚不能通过主要国际管理学年会的匿名评审程序,更未达到国际主流管理学期刊在理论、方法、和学术贡献等方面的要求。最后,我们就本领域学术研究的发展方向提出了建议。关键词:战略管理、文献评估、研究现状 STRATEGIC MANAGEMENT RESARCH IN CHINA: AN ASSESSMENTABSTRACT: This paper assesses the current state of the field of strategic management in C Through a structured process, we identified 42 strategy-related articles in the 2003 issues of Management World and Nankai Management R A thorough review of these sample articles led to a set of critiques based on such criteria as the topic, style, theory, and We concluded that strategy research in China was still in its infant stage in both theory development and research Suggestions for future research directions are KEY WORDS: Strategic Management; Literature Review; the State of the Field 研究背景与目的我们从“国际”的视角来检阅国内管理学、特别是战略管理学研究的现状:第一,国内的商学院,包括其中的管理学各学科,大多脱胎于两个传统院系:工程和经济。因此商学院的研究课题和学科传统,往往来自于工程学、运筹学、管理科学、以及宏观与微观经济学。第二,由于上述的原因,不论是本领域内还是领域外的研究者,对于管理学和战略管理学的定义、范畴、学科归属、典型课题、学术特点等,均存在模糊之处。第三,国内传统体制内不存在真正研究型的博士项目。最好的博士毕业生往往会进入实业界工作,而不是在高校任教。第四,国内管理学研究最主要的方式是案例,但大多是以案例来说明或支持理论,而不懂得如何使用案例来进行以理论构筑为目的的归纳式研究(inductive research)。 研究方法期刊选择与时间范围:通过四个步骤决定选用2003年全年的《管理世界》和《南开管理评论》作为样本刊物。样本选取:选取论文的主要依据是管理学学会战略管理分部的“领域陈述”(domain statement)。其中确定战略管理学的主要课题包括:战略制订与实施、战略规划与决策过程、战略控制与报酬制度、资源配置、多元化与组合战略、竞争战略、合作战略、总经理的选择及其行为、以及高层管理团队的组成与机制。在此基础上,我们把选取范围扩大到国外战略管理学博士项目课程中的其他典型课题,主要属于组织理论与国际战略管理等“近亲”或分支学科。评估程序:两位作者交叉进行甄别工作,并取得意见一致。 研究发现与讨论作者:在总共42篇论文中,一位作者: 14篇(33%)两位作者: 17篇(40%)三位作者: 6篇(14%)四位以上: 4篇(10%) 平均每篇论文的作者数目与国外管理学刊物相比或许稍低些,但情况大致相仿,显示出合作研究(占总数近三分之二)是国内学术活动的主流。另外一方面,三位或三位以下作者的论文共占总数近90%。这一事实可能表明战略管理学研究并不适合三位以上的多位研究者共同合作。 课题:公司治理/股权结构/董事会 : 11篇(26%)竞争力/竞争优势: 6篇(14%)跨国公司/国际战略: 6篇(14%)创新: 3篇(7%)企业家/职业经理人: 3篇(7%)本领域内一些最基本的课题,例如属于战略内容的行业分析、战略组别(strategic groups)、商务层(business-level)战略、横向多元化与纵向一体化、合并与兼并等,以及属于战略过程的决策机制、结构选择等,均未得到应有的位置。在出现的课题中,除了“竞争力/竞争优势”一类外,其他几类均属跨领域的课题,而不被视为战略管理的“核心”内容。 研究对象/公司类型:虽然各类公司均有所涉及,可以看出比较受偏爱的研究对象是国内的上市公司(共7篇)。 论文类型:描述型: 16(38%)——以案例或数据描述现象,而不涉及实证分析。实证型: 10(24%)——以定量分析验证理论性假设。概念型: 9(21%)——试图论述变量或概念之间的关系,但并不加以实证分析。文献型: 7(17%)——对文献的回顾、总结、评论、延伸。规范型: 7(17%)——表明立场或是政策性的文章。定性经验型:1(2%)——以案例、访谈等形式获得的定性数据构筑变量或概念之间的关系。模型演绎: 1(2%)——以演绎数学模型为主。 数据来源/样本/分析方法:我们对总共26篇描述型、实证型、和定性经验型论文的数据来源做了如下统计(有重叠):二手资料/数据: 11(42%)问卷调查: 10(38%)访谈: 5(19%)资料来源:约有40%的论文采用了包括文档资料、历史资料、各类出版物、网站、以及其他公开源的二手数据,约60%利用了包括问卷、访谈、及实地调查在内的一手资料。样本:企业层面——数十家至数百家;个人层面——可至两、三千家 统计模型:相关分析——ANOVA——LISREL——多元回归至少一篇论文的作者显然以为基于数据的描述性统计(descriptive statistics)就是实证研究。很少有关于有效性与可靠性(construct validity and reliability)的讨论;很少有研究者对于自己的方法(Method)部分做出全面和细致的描述,这包括了对数据来源、收集方法、最终样本、变量衡量等各个方面的汇报。在《管理世界》的23篇论文中约有7篇在不同程度上使用了案例,但作者们普遍没有通过使用基本的编码(coding)和编组(grouping)等定性数据分析手段进行理论探讨。 理论/文献基础:在所有42篇论文中,有近40%或者根本不以理论发展为目的(a-theoretical,如规范型和部分描述型论文),或者严重缺乏理论和文献基础。在剩下的二十五、六篇论文中,有约三分之一是基于经济学、金融学的理论和文献。这些论文除了题目与战略管理有重叠外,并不是真正的管理学论文。只有另外的大约十六、七篇论文试图对战略管理学的相关理论做出延伸或实证。但即使是这十六、七篇论文,对理论和文献的回顾也大多缺乏完整性,对支持性文献和理论角度的选择有很大的随意性。它们往往不是建立在一个前后连贯的理论框架(coherent framework)之上,而是简单地把各种文献拼凑在一起。但即使如此,对管理学理论的使用也只限于集中的一小部分。 作者所属机构:在总共二、三十所研究机构中,南开大学: 9篇(其中《南开管理评论》上7篇)中山大学: 5篇北京大学: 4篇西安交大: 4篇南京大学: 3篇其余基本上均匀分布。与国外管理学期刊情况很不相同的是,我们在这里较少看到跨学校的合作(总共才7篇)。 论文页数:论文页数一般在10页以下。《管理世界》有5篇超过10页,但也只有一篇超过13页。这与国外主流管理学刊物平均三十来页的论文篇幅形成对比。 评估总结1.国内战略管理学研究在课题和论文类型方面尚未进入“主流”。研究项目涉及的课题很多是在战略管理的“边缘”领域,或是与经济学、金融学的交叉部分。总体来看,国内战略管理研究缺乏能与当前西方主流战略管理学及相关领域的刊物相看齐或相追随的研究题目和研究领域。在研究类型上也尚未进入以理论实证型为主的“现代”时期。2.在理论上,我们所检阅的论文普遍缺乏深入的讨论,在使用当代西方战略管理或其它相关理论和文献方面显得十分薄弱。文章列举的参考文献在我们看来普遍不足够或不适合。理论假设的发展和创建缺乏严谨性(rigor)和内在逻辑的一致性(internal consistency)。大多数假设缺乏理论意义,只是在简单预测变量之间在统计学上的关联,或是重复国外同行早已反复证明的常识(只是换成一个中国样本而已)。总体上看,对理论发展所做的努力和贡献极其有限。 3.在方法上,少量的实证型论文中包含了各种各样的问题和偏差。最为突出的是,研究者很少对方法一节做认真严肃的描述和披露,使得我们对相当一部分的论文无法明确判定其“分析单元”(unit of analysis)与“分析层面”(level of analysis)。结论:以Academy of Management的通行标准去参照这42篇论文(假设语言不成为障碍),我们的判断是这些论文在从一流到三流的国际学术刊物评审过程中均不能获得“修改后再投稿”(revise and resubmit)的机会;在主要的管理学年会程序中也会被淘汰(一般淘汰率为三分之二);在地区性学会(如管理学学会亚洲分会——Asia Academy of Management)则有一定的可能性。与美国战略管理学研究的发展历程相对照,我们认为这些论文整体上大约处于六、七十年代,即严格的同行匿名评审制度形成以前的水平。 发展方向与前景理论上:我们认为简单地把西方管理学理论应用于中国管理学研究,或者以中国企业为样本加以验证,都缺乏足够的理论贡献。中国管理学研究者可能在如下两个方面做出较大的贡献:第一是在中国背景(Chinese context)下对西方管理学理论及其所预测的结果进行修正(modification)。例如Xin and Pearce(1996),Child and Lu (1996),Luo, Shenkar, and Nyaw(2001);Luo(2002)。第二是在中国背景下创建出新的理论。例如Boisot and Child(1996)。 方法上:上述第一类研究主要应使用实证手段。大量的实证研究是发展理论的必要条件,也是一个被称为“科学”的学科是否健全的重要标志。上述的第二类研究,我们在此大力提倡定性经验型研究手段的使用。以实地调查、访谈、案例、内容分析、定性数据编码和编组等为特征的定性研究方法是在理论和文献匮乏的领域里进行理论构筑工作的有效手段。这些方法尤其适合我们提出的建立新理论的目标。这方面的例子包括Yan and Gray(1994)的案例研究和Chandler所做的工作。Chandler在一个缺乏理论的时代运用历史分析的方法对美国的大型工业企业进行考察,得出公司结构必须紧随战略的著名论断。我们正处在中国战略管理理论的“前现代”(pre-modern)时期,也有理由期待由研究方法来带动理论的进步。 讨论(1):中国的战略管理学尚有待于摆脱其他传统、尤其是经济学的“影子”,而成为一门真正独立的学科。1) 每期《管理世界》的十五篇左右论文中,一大部分是各种关于经济学的课题,只有一小部分才与管理学有关。2) 《管理世界》一般被认为是国内最权威的管理学期刊,但这样一个本应是纯学术性的刊物却是由国务院发展研究中心这样一个政策研究机构所主办,因而许多论文的定位介于理论与政策之间,不能作出专一的学术贡献。3) 有些自称属于战略管理类的论文,实际上却是在行业层面(industry level),而非企业层面(firm level)上展开分析。4) 充斥于这两种刊物的管理学论文中的各种政策建议,也反映出根深蒂固的经济学思维倾向,即为公众利益服务、为政府的宏观和产业政策提供依据,似乎管理学就是为社会谋利的、改良了的经济学,而管理学所特有的为企业(the private sector)服务的立场却失落了。 讨论(2):学术界本身在概念上的这种混乱也造成了实业界对经济与管理之间的界限认识模糊。1) 社会上“经济管理”一词到处流行;经济学家们一再被请去为企业“把脉诊断”。我们担心这种状况会对中国企业管理的实践带来不利的影响。2) 如果我们的药方只会从依靠行业政策出发来提升所有企业的竞争力,或者以为制度(比如一个“最佳”的公司治理结构)可以解决所有企业的困境,那么我们还需要职业经理人来做什么?3) 管理的精髓是在于经理人的抉择(managerial discretion),在于战略与内部资源和外部环境的结合(fit),而不仅仅是政策、制度、与行业环境的问题。4) 我们呼吁学界重温Porter(1981)自己关于战略管理与产业经济学区别的经典文献,以及Rumelt, Schendel, and Teece(1991)关于战略管理不是应用微观经济学,而经济学家也学不会管理的精彩论断。 结语由于本项研究是基于在一个较短时期内的观察,以及对一个较小的、非科学方法抽取的文献样本的检阅,偏颇之处在所难免。我们尽量使用结构化的(structured)手段,但评估工作在根本上具有主观性。我们是以西方主流的现代实证主义的眼光来审视总体上仍缺乏这一传统的国内学术界。如果由此产生各种沟通问题(communication problems),也不会令人意外。我们的目的不是“统一思想”,而是为了给国内学术界同行提供一个不同的视角和“外部”的(即使不是完全“客观”的)评估。最后,管理学院归根结底是一个学术机构。如果我们对原创性的学术研究重视不足,就不但无法获得在大学体系内应有的地位和国际学术界同行的尊重,而且必将制约国内MBA教育的长期可持续发展。
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企业外部环境分析1、 宏观环境分析 一般认为企业的宏观环境因素有四类,即政治和法律环境、经济环境、社会文化与自然环境以及技术环境。 政治和法律环境,是指那些制约和影响企业的政治要素和法律系统,以及其运行状态。政治环境包括国家的政治制度、权力机构、颁布的方针政策、政治团体和政治形势等因素。法律环境包括国家制定的法律、法规、法令以及国家的执法机构等因素。政治和法律因素是保障企业生产经营活动的基本条件。 经济环境,是指构成企业生存和发展的社会经济状况及国家的经济政策,包括社会经济结构、经济体制、发展状况、宏观经济政策等要素。通常衡量经济环境的指标有国内生产总值、就业水平、物价水平、消费支出分配规模、国际收支状况,以及利率、通货供应量、政府支出、汇率等国家货币和财政政策等。经济环境对企业生产经营的影响更为直接具体。 社会文化环境,是指企业所处的社会结构、社会风俗和习惯、信仰和价值观念、行为规范、生活方式、文化传统、人口规模与地理分布等因素的形成和变动。自然环境,是指企业所处的自然资源与生态环境,包括土地、森林、河流、海洋、生物、矿产、能源、水源、环境保护、生态平衡等方面的发展变化。这些因素关系到企业确定投资方向、产品改进与革新等重大经营决策问题。 技术环境,是指企业所处的环境中的科技要素及与该要素直接相关的各种社会现象的集合,包括国家科技体制、科技政策、科技水平和科技发展趋势等。技术环境影响到企业能否及时调整战略决策,以获得新的竞争优势。(摘自《企业战略分析》,邹昭晞著,经济管理出版社,第 20- 22页。) 2 、微观环境分析 企业的微观环境主要包括产业环境和市场环境两个方面。产品生命周期、产业五种竞争力、产业内的战略群体、成功关键因素等分析方法是微观环境分析的重要内容。市场需求与竞争的经济学分析能够深化对微观环境的理解与认识。以下对产业的生命周期、产业结构分析、市场结构与竞争、市场需求状况、产业内的战略群体和成功关键因素分析进行简要介绍。 (1)产业的生命周期。在一个产业中,企业的经营状况取决于其所在产业的整体发展状况以及该企业在产业中所处的竞争地位。分析产业发展状况的常用方法是认识产业所处的生命周期的阶段。产业的生命周期阶段可以用产品的周期阶段来表示,分为开发期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。只有了解产业目前所处的生命周期阶段,才能决定企业在某一产业中应采取进入、维持或撤退,才能进行正确的新的投资决策,才能对企业在多个产业领域的业务进行合理组合,提高整体盈利水平。 (2)产业结构分析。根据波特教授从产业组织理论角度提出的产业结构分析的基本框架——五种竞争力分析,可以从潜在进入者、替代品、购买者、供应者与现有竞争者间的抗衡来分析产业竞争的强度以及产业利润率。潜在进入者的进入威胁在于减少了市场集中,激发了现有企业间的竞争,并且瓜分了原有的市场份额。替代品作为新技术与社会新需求的产物,对现有产业的“替代”威胁的严重性十分明显,但几种替代品长期共存的情况也很常见,替代品之间的竞争规律仍然是价值高的产品获得竞争优势。购买者、供应者讨价还价的能力取决于各自的实力,比如卖(买)方的集中程度、产品差异化程度与资产专用性程度、纵向一体化程度以及信息掌握程度等。产业内现有企业的竞争,即一个产业内的企业为市场占有率而进行的竞争,通常表现为价格竞争、广告战、新产品引进以及增进对消费者的服务等方式。 (3)市场结构与竞争。经济学中对市场结构的四种分类:完全竞争、垄断竞争、寡头垄断和完全垄断有助于对市场竞争者的性质加以正确的估计。严格定义的完全竞争市场在现实生活中并不存在,但这一市场中激烈的价格竞争使价格趋向于边际成本的描述在许多消费品市场中却屡见不鲜。垄断竞争市场中,产品的差异性为企业建立了固定客户,幷且允许企业对这些固定客户享有价格超过边际成本的一些市场权力。寡头垄断市场中,企业的决策要依赖于其他企业的选择,决策主体的行为发生直接相互作用条件下的决策均衡问题日益受到广泛重视。完全垄断市场上,垄断厂商控制操纵价格和产量的行为因损害了消费者的利益受到了反垄断政策的制约,但企业通过创新来取得垄断力量和实现高额利润的努力也存在一定的合理性,从长期看对垄断的限制对消费者是不利的,因为它限制了竞争。 (4)市场需求状况。可以从市场需求的决定因素和需求价格弹性两个角度分析市场需求。人口、购买力和购买欲望决定着市场需求的规模,其中生产企业可以把握的因素是消费者的购买欲望,而产品价格、差异化程度、促销手段、消费者偏好等影响着购买欲望。影响产品需求价格弹性的主要因素有产品的可替代程度、产品对消费者的重要程度、购买者在该产品上支出在总支出中所占的比重、购买者转换到替代品的转换成本、购买者对商品的认知程度以及对产品互补品的使用状况等。 (5)产业内的战略群体。确定产业内所有主要竞争对手战略诸方面的特征是产业分析的一个重要方面。一个战略群体是指某一个产业中在某一战略方面采用相同或相似战略的各企业组成的集团。战略群体分析有助于企业了解自己的相对战略地位和企业战略变化可能产生的竞争性影响,使企业更好地了解战略群体间的竞争状况、发现竞争者,了解各战略群体之间的“移动障碍”,了解战略群体内企业竞争的主要着眼点,预测市场变化和发现战略机会等。 (6)成功关键因素。作为企业在特定市场获得盈利必须拥有的技能和资产,成功关键因素可能是一种价格优势、一种资本结构或消费组合、或一种纵向一体化的行业结构。不同产业的成功关键因素存在很大差异,同时随着产品生命周期的演变,成功关键因素也会发生变化,即使是同一产业中的各个企业,也可能对该产业成功关键因素有不同的侧重。
战略管理课程论文要求怎么写的正确
企业战略管理是企业在宏观层次通过分析、预测、规划、控制等手段,实现充分利用本企业的人、财、物等资源,以达到优化管理,提高经济效益的目的。在中国,由于长时间的计划经济体制的影响,企业战略管理还仅仅是一个开头。但是随着我国经济市场化的日益加深和WTO的临近,市场竞争日趋激烈,作为市场经济运行的主要参与者的我国企业,是我国实现经济繁荣和充分就业的决定因素,笔者认为,加强企业战略管理,是提高我国企业管理体制水平,提高竞争能力的有力工具,笔者曾从事数百家企业的审查、评价,认为结合我国企业现状,应从以下七个方面加强企业战略管理。一、战略目标:一个企业,必须有一个明确的长远奋斗目标,古语“有志者事竟成”,没有宏伟战略目标的企业,犹如一个没有志向的人,是成不了大事的。只有确定了宏伟的奋斗目标,才能使企业凝集全部的力量,众志成城,向一个共同方向努力。有种说法,一个老板有多大的雄心,这个企业就能发展到多大,讲的就是一个道理。大家都知道美国Oracle公司,公司上下一个口号,同心同德,要赶超微软,做世界第一,大家齐心协力,经过几年跳跃式发展,虽说尚未成为世界第一,可也成了响当当的世界第二。再如,中国的海尔集团,提出要在未来若干年,大步跨入“世界500强”的战略目标。眼下已经冲出中国,走向了全世界,在全球唯一的超级大国美国投资建厂,甚至美国地方政府还破天荒的命名了一条“海尔路”,让海内外华人激动不已。 二、战略规划:由于战略目标是一个长远的目标,不是马上就可以实现的,在理想与现实之间,必须有一个艰苦的奋斗历程。所谓战略规划,就是要将这个奋斗历程予以规划,以期充分调动企业资源,沿着既定方向前进,尽快实现战略目标。假设有一个公司,要在20年内发展成为世界500强,那么,首先得明确20年后,世界500强的标准是什么,然后根据现有实际状况,制订出一个切实可行的计划。如第1—5年,必须明确目标,制定规划,培养核心能力,建立良好的内部管理体制,储备人才准备形成强有力的竞争能力。第6—10年,取得海内、外上市资格,通过发行股票筹集充足的资本以保证高速扩张。第11—15年,大规模扩张,通过兼并、控购、联合等方式,一举取得市场优势地位。第16—20年,巩固基础,理顺管理结构,提高效益,通过进一步扩张,达到跨入世界500强的战略目标,使理想最终变为了现实。在此基础上,企业进行深化和具体化后,对全体职工进行宣传和鼓动,以战略规划为核心建立公司上下一致的奋斗方向。 三、战略基础:企业的总的核心能力构成企业的战略基础,一个企业之所以能够在市场竞争之中立足,以致于发展壮大,是因为这个企业必定有特殊的、超过别人的、与种不同的地方,这个不一般的地方就是企业的核心能力,这是一个企业生命力的关键,如可口可乐公司,其核心能力就是其秘密配方和品牌;微软公司的核心能力是其卓越的软件开发能力。作为企业董事会和最高领导人,应该认真分析判断本企业的核心能力之所在,然后巩固核心能力,发展核心能力,保护核心能力。否则一旦丧失了核心能力,企业也就如同一具行尸走肉,没有了竞争能力和生存能力。 四、战略保障:一个企业的发展和战略目标的实现还必须通过严格的经营管理来实现,包括:计划预算编制与实施、现金控制与管理、成本利润分析、技术开发制度、采购与付款方式、销售与收款政策、筹资与投资决策、企业文化建设、企业形象设计等各个方面,这是企业成功的战略保障,也是企业战略核心能力得以发挥的基础。诸如这方面的问题,诸多企业管理学家都有很精深的论述。这里就不谈了。 五、战略决策:现代经济生活的发展,已经远远超过一个人的经验和能力所能控制的范围,必须建立良好的信息搜集、整理、分析、报告体制,以保证决策的灵敏性、准确性。在进行重大决策时,应该共同讨论,各展所长,形成科学决策。经过几百年的市场经济的实践,董事会决策和委员会咨询是企业决策的有力工具。董事会中应该包括有股东代表、经理层代表外,更关键的是必须有足够的专家学者组成的独立董事,独立董事不代表个别股东或高级管理人员的利益,而是代表整个企业的长远利益,为企业董事会决策提供专业意见,以弥补内部董事的种种缺陷。全体董事会成员对其决策行为承担法律责任,包括经济责任甚至刑事责任。美国法律规定:一个公司必须有独立董事和由独立董事组成审计委员会。这是美国公司决策成功的关键之一。同样,建立各种专业性咨询委员会,容纳各方面利益的代表,进行蹉商,为有关方面提供决策依据,也是通向科学决策的有力工具之一。在我国虽然曾经广泛建立过深有影响的党委会集体决策模式,但是由于企业是以盈利为主要目标,而党却是以政治为主要目标是有严重冲突的,本质上党委会并不是企业产权所有者利益的代表者,不符合法律和国际惯例,在市场经济高度发展的今天,无法适应经济运行规律,而导致这种决策模式失败,现在虽然建立起股东会、董事会、经理层等机构。但是,由于长时间计划经济体制的影响和长期封建社会意识的残留,现在很多企业反过来形成了厂长、经理一言堂,主观臆断,独断专行的怪胎,在少数民营企业犹其突出,往往造成了一言兴“国”,一言亡“国”,最高管理者一个盲目决策,最后有可能不仅葬送了企业,也葬送了最高管理者本人。著名的沈阳飞龙集团姜伟因决策失误而痛陈“二十大失误”,巨人集团史玉柱也因随意决策兴建“第一高楼”差点破产,可见在中国建立科学的战略决策体制已经是刻不容缓。 答案补充六、战略执行:任何正确决策必须通过准确有效的执行,才能予以贯彻。战略执行主要是通过经理层、各职能机构、各分公司、各经办人员的活动来完成。应该通过公开招聘审查,选定具有专业能力的人员承担职责,配备各种人才组成具有整体协作能力的团队,并且根据企业的实际需求,科学设置各职能机构,建立切实可行的制度来保证机构的运行。另外还必须建立人员的培训、考核、选拔、轮换、更新制度,如董事会董事轮换,总经理三年一任,部门经理一年一聘,普通员工每个季度考核一次,保证机构的活力与发展,以适应社会经济的不断发展变化。
伴随着全球化时代的来临,互联网技术得到了极大的发展空间,进而创造出了一个新的时代——互联网时代。在互联网时代中,各个领域受发展影响,逐渐衍生出了新的技术、服务、产品类型,进而构建出活力十足的业态市场。在这一基础上,为了确保各个企业能够在新时代背景下实现可持续发展,就需要进行企业战略管理的创新。鉴于此,笔者在文中就“互联网+”时代的企业战略管理创新开展了分析,首先阐述了“互联网+”时代企业面临的挑战,然后指出了传统企业战略管理工作中存在的问题,最后提出了“互联网+”时代的企业战略管理创新的有效解决意见,以期提升企业战略管理的工作水平。关键词:“互联网+”时代;企业战略管理;管理组织架构前言:近几年来,我国经济水平出现了极为明显的提升,与此同时,互联网技术的研发,也逐渐发展为经济水平提升的关键性因素。换一种角度来讲,互联网时代的到来,不仅改变了传统经济市场中旧式产业的架构,也在极大层面上为企业战略管理工作开展提供了新的管理理念。该项创新,是一种源自于企业经营管理本质上的创新,进一步推动了我国经济市场模式的创新。基于此,针对“互联网+”时代的企业战略管理创新这一课题进行深入研究具有一定现实意义。一、“互联网+”时代企业面临的挑战从服务的角度来看,“互联网+”时代的到来,为市场发展提供了更加多样化的渠道,尤其是伴随着“网络客服中心”这一行业的出现,为企业的发展带来了新的客户驱动方法。但是多数企业并未将客户作为经营的核心,使得其自身在“互联网+”时代中的生存空间越来越小[1]。站在经济发展的视角来讲,“互联网+”时代下的经济市场中新增了众多的新颖产品以及服务方式,并于此前提下拓展了各个行业的生产材料来源。在这一基础上,企业想要在新形势下的经济市场中实现可持续发展,就面临组织架构重设、新市场的开拓挑战,只有充分的迎接该类挑战并取得成功后,才能在“互联网+”时代背景下的经济市场中获得立足之地。二、传统企业战略管理工作中存在的问题(一)总体的企业管理框架过于陈旧在“互联网+”时代中,传统经济市场状态下各个企业设定出来的组织架构的创新工作开展已经迫在眉睫,唯有如此,才能真正适应当前阶段下的“互联网+”市场发展潮流[2]。但是,我国目前多数企业的管理者并未意识到该点内容,在企业管理工作的开展过程中依旧按照传统陈旧的“金字塔”框架完成企业管理。在信息技术不断更新的当前时代,互联网为企业管理组织架构的创新提供了很多新的思维方向,而旧的金字塔企业架构并不适应该新时代下的市场发展规律。另外一方面,传统企业战略管理的组织形式也不适用于市场发展的变化速率,继而致使企业的管理工作开展效果并不理想。换言之,传统的企业管理金字塔框架无法凸显出“互联网+”时代的创新性,进而抑制了企业资源的管理优势发挥。(二)企业战略管理规划落后于时代发展在“互联网+”时代下,企业依照传统市场经济环境特点制定的战略管理规划严重落后于新时代的经济发展水平。在新时代来临之前,市场经济几乎全部依赖于计划路径的发展方向前行,此种“计划”的管理理念,在很大程度上束缚了企业战略管理的创新性发展[3]。在这一前提下,由于企业未能有效拓展自身的管理思路,所呈现出来的“创新”必然就会成为纸上谈兵。与此同时,传统的管理模式也在一定的角度上局限了企业营销的模式,该种主导性极强的偏向性指导,导致企业在市场中的营销浮于表层,缺乏相应的内涵。具体表现上来讲,仅是通过电视媒体广告、固定位置广告牌的传统营销方法来提升企业自身的市场营销印象,显得手段单一、效果不能令企业满意。而“互联网+”时代网络营销模式的出现,在很大程度上为企业的战略管理提供了新的信息互通渠道,比如,百度搜索引擎、腾讯、搜狐、360等知名网站宣传,再比如7亿微信客户端营销,企业APP等等手段宣传影响,其覆盖面广、影响力透彻、传播速率之快是传统手段无法比拟的。天猫双十一的巨大成功就是典范。如果企业管理者仍旧不将此类信息渠道利用起来,必然会导致自身被市场经济的发展潮流所淹没。(三)新型企业战略管理人才匮乏现阶段,在部分企业中,管理者在进行企业人才管理时,所使用的管理方法依旧是单调的流程式管理,严重缺少适应灵活市场发展的管理活泛性。通常情况下,传统企业日常管理的过程中,会事先制定好具体的规范框架进行对员工行为、工作内容的约束,该种管理模式的监督力度极大[4]。在应用该类管理方法的企业中进行工作时,员工普遍会出现心理上的压抑以及紧张之感,同时这也代表了企业管理者对于员工的极度不信任。从另外一种角度来讲,该种管理方法比较趋向于“中央集权”式管理,无法实现有效、灵动的提高员工综合素质的管理目标。三、“互联网+”时代的企业战略管理创新(一)创新企业战略管理组织架构在前文中提到了金字塔形式的企业战略管理框架,该框架的管理价值在于能够通过层级与层级之间的特定关系将信息进行传递,是一种较为陈旧的信息互通流程,虽然在沟通上具备一定的时效性,但是该种时效性远远无法满足管理者与员工之间的沟通需求,进而反向发展为抑制双方顺利沟通的关键因素。在这一基础上,根据“互联网+”时代发展的特征进行企业战略管理组织架构的创新,不但有效的提升了管理层级之间的沟通效率,也在一定程度上调动了企业员工的工作积极性[5]。比如微信管理,利用网络的广泛性流通,建立微信管理群,及时、简介、实时是它的最大特点。创新型的扁平化企业战略管理组织框架的形成,为企业的管理者与普通员工之间搭设了一条更为通畅的沟通渠道,帮助员工激发出自身对于工作的深入探索热情。与此同时,企业管理者在进行创新战略管理方案实施时,首先需要为员工提供有效的企业经营常态培训条件,然后为员工构建有效的自我价值实现平台。(二)创新管理理念在“互联网+”时代背景下,企业想要可持续发展,就必须将传统态势下的“计划性”管理理念摒除掉。有效掌握市场的发展规律,在进行制定企业战略管理规划时,注重“竞争意识”的培养,使得企业与消费用户之间具有强度更高的粘性,同时为市场消费者提供更多的消费条件[6]。只有在这一基础上,企业才能通过极具个性化的服务吸引更多的潜在用户,进而实现企业调控和管理的新常态。另一方面,作为企业的管理者,还需要时刻将管理创新的理念根植于脑海中,把企业长期经营过程中积累下来的陈旧管理理念替换掉,充分融合当前“互联网+”时代下的合作共赢理念,进而扩大企业自身的经营范围。(三)遵循“以人为本”企业战略管理新原则在传统的企业管理工作中,经常会将管理工作划分为多个层次,并于多个层次中再次进行细化为多个科室部门。在该种管理模式下,各个小部门、小科室内,经常会出现苛刻普通员工的问题,给普通员工的未来发展设定了局限空间,进而抑制员工对待工作的积极性。在这种企业战略管理模式的管理之下,人才培养就会成为“口头文章”。在“互联网+”时代下,现代化的企业管理模式注重柔性化员工管理,即运用“以人为本”的新型管理原则代替强制性的“监督式”管理原则,实现以人为本的管理,对于员工自我价值的实现也具有一定的促进意义。另一方面,在“互联网+”时代下,整个社会的发展都比较趋向于以人为本,崇尚人权主义,基于此,只有企业管理者在制定管理战略时将员工放置在管理工作的核心位置上,才能从根本上为员工制造企业归属感,进而产生通过更加努力的工作成果去回报企业的动力,同时,此种战略管理方法也有助于企业内部员工向心凝聚力的提升。比如目前流行的合伙人制度,将会是未来的主流趋势。四、总结综上所述,伴随着的“互联网+”时代的来临,各个行业中的企业都面临着诸多的发展经营挑战,此时,企业内部的战略管理工作开展效果就成为市场经营的关键内容。在这一前提下,笔者在文中专门针对“互联网+”时代的企业战略管理指出了存在的不足之处,并一一给出了解决建议。由于篇幅的限制,相关的研究内容并不全面,希望文中的部分研究内容能够为企业管理者提供管理思路,并为后续关于该课题的研究奠定基础。
摘要:企中国入世以后,经济得到了巨大的发展,但同时也面临许多问题。国内市场遭遇抢滩,“走出去”的过程也并非一帆风顺。面对这样的现实,中国企业应该重新审视自己的国际定位,充分利用自身的比较优势,制订新的国际战略,有效利用国际国内两种资源,迅速提升企业的核心竞争力。这样才能走得更快更稳。 关键词:中国企业 国际战略 引言 作为世界大国,中国理应在经济上扮演更为重要的角色。随着中国加入世界贸易组织,中国经济进一步融入了全球经济的脉搏。入世给中国企业带来了希望,但挑战也随之而来。 入世几年来,中国的经济的确得到了巨大的发展,但也要看到中国企业从规模、技术到营销、人力资源等构成企业核心竞争力的重要环节都不占绝对优势。国内市场上,相对成熟的国际跨国公司积极抢滩,部分行业已成为外国品牌的天下;而以为“走出去”就风光无限的中国企业,在对跨国营销还十分陌生的情况下,又不得不面对诸如“反倾销”、“市场经济地位”等种种难题。“走出去”的道路漫长而曲折,现在正是中国企业重新审视国际定位,调整国际战略的时候。 但是对中国企业来说为什么要实施全面国际化呢?因为原来中国企业的发展比较快,机遇起了重要的作用。今天我们的对手都变成了国际化的公司,但所有到中国来的外国企业并不一定是为了要与你决战而来的,它是看着中国市场来的。所以如果过去说与狼共舞,现在应该改一句话:与狼共生共赢! 正文 一、国际化的海尔 (一)多元化向国际化转移 1998年海尔从多元化开始向国际化转移,这个转移要经过以下几步:首先是加快出口,通过加快出口促进本土化设厂,通过本土化设厂来创造本土化名牌,通过创造本土化名牌来获得更多的用户资源,然后整合更多的资源,增强企业在全球的竞争力和抗风险能力。 首先要加快出口。加快出口的速度并不是简单地增加创汇额,而是怎么样能够保证在当地的份额。比方说在美国设立一个工厂,盈亏平衡点是20万台,海尔在美国就是出口超过这个数后才建厂的。很多在国外设厂的出现了问题,很重要的原因就是因为还没有市场就去设厂。 1998年以来,海尔出口创汇高速增长,这种高速增长反映在当地的市场销量上,所以海尔选择在当地本土化设厂,几年下来海尔在海外设立了13个工厂。设立这些工厂目的不是当地产、当地销,而是为了提升企业的竞争力,能够成为当地的名牌。也可以通过设厂提高企业的竞争力,比方说美国设厂,遇到的第一个问题就是必须和美国市场联网,包括信息化、物流……一下子把海尔在国内的物流推进起来,使海尔马上和国际接轨。 通过本土化的名牌运作获得了更多的用户资源,订单增加了很多,这时候不一定再继续去设厂,原来13个工厂都是海尔投资或合资的,而现在有了订单,可以找很多工厂来代理,海尔付给一定的加工费。所以今年以来海尔没有自己投资或合资来建工厂,而在全球的制造基地却增加了9个,这9个制造基地叫做国际合作工厂,只是拿来订单生产或承包一两条生产线,这就是海尔在全球结成的一个整体的生产运作经营的一个网络,这个网络可以有效的规避风险,比如现在的反倾销风险,乃至更麻烦的技术壁垒。 (二)拥有全球用户资源才能成为经济全球化的世界名牌 海尔所做的这一些都是为了创出世界名牌。因为在经济全球一体化和信息化时代,对世界名牌的要求就是你在这个行业里必须拥有全球的用户资源,一个区域名牌还不算世界名牌。因为现在世界上每一个行业都有几个领导者,瓜分了这个行业的全球市场,才是真正的世界名牌。比如说饮料是可口可乐和百事可乐,就差不多瓜分了全球市场,胶卷、汽车行业、流通行业更是如此,家电行业也是如此。甚至即使做 O EM,小打小闹也不行,台湾的电脑没有自己的品牌,绝大多数是给 I BM、惠普等作定牌,但是数量占了全世界笔记本电脑总量的65%,没有人可以与之抗衡。一个专门给耐克做定牌的企业,这个厂做到了全世界第一,一年做1亿双,赚3亿美金。但一个小鞋厂就不可能赚到钱。而这个厂为什么能赚到钱?因为它从研发开始一直到加工全部都有,甚至可以根据市场调研设计出多种新产品供耐克选择,所以这已经不是简单意义上的 O EM,而是ODM,在某种意义上这也是核心竞争力。海尔的目标是成为一个世界级品牌,还有很多路要走,但不管路有多远,也不管路有多难,海尔会努力去做,一直到取得最后的成果 (三)海尔提升国际竞争力的目标 海尔的目标是成为世界名牌。如果按照一个行业是由几个大的品牌来瓜分的话,海尔还有一段非常远的距离。所以提升国际竞争力的目标,从外部来讲就是成为世界名牌,从内部来讲支持成为世界名牌的就是市场链的流程再造。并且海尔的世界名牌与其他行业的世界名牌还不太一样,很重要的一点就是要在每一个地方成为本土化的世界名牌,因为白色家电的特点是每个区域的需求都不一样。 全球化的采购、全球化的制造、全球化的设计、全球化的销售都是海尔一直在做的,但是加入 W TO以后,对于海尔来讲很重要的一点也是很大的不同是全球化的流通,这个过去海尔不太熟悉。要做到全球化的流通,首先要获得大的订单,这必须要放眼全球市场,找全球的大客户,再去满足这个大客户的需求。所以企业的组织结构必须要按照大客户的需求来改变。 二、如何打造国际化海尔呢?我们从三方面研究: (一)管理的国际化:创造员工忠诚度 管理的国际化不是管理模式的国际化,而是人的国际化。把人变成企业有价值的资产,使人能够成为创新的资源。员工的创新是企业最有价值的资产。管理的本质不在于控制员工的行为,而在于给员工提供创新的空间。所以企业每一个人应该在开放的系统中创新,这与不同历史阶段的国际化管理是有区别的。海尔今天的管理国际化应该是在一个开放的系统,使每个人有一个创新的空间,换句话说每个人都要成为一个SBU(策略事业单位,即自主创新的主体),成为老板,每个人都对着市场,每个人的价值应该体现在为用户创造的价值上,这就是管理的国际化。海尔的第一个SBU(负责集团钢板采购)已经盈利了。为什么能做到这一点?主要是三点:第一点,角色的转变。原来叫采购员,现在叫采购经理。原来只是一个执行钢板计划的工作人员,现在是一个创造市场资源的经营者;第二点,部门之间关系的转变。原来部门之间的关系是职能关系,现在把部门关系变成市场关系;第三点,他有一张经营成果兑现表。 除企业里每个人要成为SBU外,作为企业自身也要成为一个国际化的企业组织结构,即一个开放的系统。主要对着三个方面:第一对着企业的上游,就是企业的分供方。海尔把和上游的关系改变了,变为过去我来买你的部件,现在我来买你的设计;第二对着企业的下游,也就是海尔的客户,海尔就是他的分供方。比如,沃尔玛以及很多的大连锁都是海尔的客户,与他们之间的关系,不是卖给你产品,而是卖给你一个解决方案;第三就是对着海尔的竞争对手。现在没有任何一个企业可以打败它所有的竞争对手,也没有任何一个企业可以满足用户的所有需求。因此,对抗不如对话,竞争不如竞合。 所以,要做到管理的国际化,最大的问题是不可能按照国际化大公司的路亦步亦趋,必须通过创新走一条更快的道路,但是这个创业对海尔自身来讲就非常困难。 每个员工都成为SBU是一个很有创意的提法,人作为首要因素被考虑也是对的,但如果强调每一个人都是最重要的,则永远做不好团队的事情。从战略本身来说,战略经营单位是指利用最核心资源组成的,能够影响、带动其他单位的单位。如果把每一个个体都变成一个战略经营单位,会有怎样的结果,这是很难想象的。所谓创新应该是在常人理性框架范围之内的,超出这个范围就是另类,另类是边缘化的东西,很难达到动员他人的目的。 (二)服务的国际化:创造用户忠诚度 服务的国际化其实到最后只有一条,就是要得到用户资源、用户的忠诚度。海尔之所以成功是因为海尔不断地在帮助海尔的用户成功,在用户成功的过程当中自身也获得了成功。出了问题的服务不叫服务,叫补偿。真正满意的服务是帮用户解决潜在的问题。互联网时代,企业仓库是错误的设置。客户不等于用户。中国企业如果仅仅从怎么压缩库存、怎么加快应收出发,什么用处都没有,惟一的办法就是从根本上给用户创造有价值的定单,再来快速生产满足用户需求,就可以真正地实现与用户的零距离。同时,也真正实现企业本身的成长,这是服务的国际化。 (三)品牌的国际化:创造国际竞争力 品牌的国际化不是你的商标有多么响,品牌的国际化应是在世界各地有国际竞争力本土化的品牌的总和。前几年海尔曾提出一个原则叫“国门之内无名牌”也是这个道理。到现在为止,只听到过海尔到美国设厂有风险,从来没听说过有人提出不到美国设厂风险是不是更大。海尔到美国设厂的风险是创世界名牌过程当中的风险,而不到美国设厂的风险是必死无疑的风险。 管理的国际化、服务的国际化和品牌的国际化中,前两项是为最后一项服务的。品牌国际化的基因就应该是员工的创新力,也就是管理国际化给品牌国际化培育了不断发展的基因,服务的国际化应该是品牌国际化拓展过程当中的一个源泉。如果品牌竞争力不断提升,反过来又会给管理的国际化也就是说员工的创新提供一个更大的空间。海尔现在的目标就是从白电五强向白电顶峰冲击,海尔的路还很远。 三、从海尔的成功看中国企业的国际化战略 对于企业如何实施国际化战略,国内众说纷纭,莫衷一是,使人感到有些茫然。我们根据中国企业的整体现状,总结出四条规律,可以称之为必经之路:第一,加强产品优势,提高抗冲击能力;第二,改变观念,实施现代化管理;第三,提高科研能力,不断改进产品;第四,增强企业信誉,塑造品牌形象。我们可以从国内走国际化道路,在最成功的海尔集团身上进行验证。 (一)强产品优势,提高抗冲击能力 海尔集团是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂的基础上发展起来的。 刚起步时,海尔只有一个产品,而且品质不佳,无人知晓,海尔集团通过不懈地对新产品的开发和质量控制,现在已经拥有42大门类8600余规格品种的名牌产品群,产品虽多质量却毫不含糊,在市场上都具有极强的竞争力。 国内企业必须有自己的拳头产品,有稳定的过硬质量作为基础,才有资格和实力参与国际竞争,打出品牌形象,不然,在激烈的国际竞争中根本就没有发言权,企业的跨国化生产营销也无从谈起。海尔先后获得德国TV、VDE认证;加拿大CSA安全、节能认证,美国UL安全、质量认证(并且是中国首家以生产企事业自己的名称列入美国UL名录的企业);海尔电冰箱产品在德国电冰箱产品抽查检验中获“++”第一名;1998年,荣获中华人民共和国国家质量奖;1992年,海尔通过ISO9001质量体系认证。海尔产品出口世界各地甚至在高科技产业发达的欧美地区设厂经销所依靠的王牌也正是其过硬的产品质量。 (二)改变观念,实施现代化管理 美国《财富》杂志每年都要评选出世界500强企业排名,据相关调查资料显示,历年的世界500强企业都有一个显著的特点:有一整套健全有效的经营管理模式,而且这套模式并不是一朝一夕形成的,是企业在长期的发展中历经修订和考验逐步形成的,可以说,是这些企业集团管理的精华凝聚,有相当强的活力和效率。 在这方面,海尔集团不但吸收了很多国际先进的管理方式,而且把他们升华修订,创造了独特的“OEC”管理法、“PDCA”管理法等一整套的独有的管理方式,并且卓有成效,为海尔的腾飞打下了坚实的基础。 (三)提高科研能力,不断改进产品 海尔集团的产品技术含量比较高,历来重视科研能力的提高,与荷兰飞利浦公司、美国C-MOLD公司、美国NETSCREEN等15个研究机构成立技术联盟,整合了国外科技资源,提高了产品竞争力。而且建立了国际一流的海尔中央研究院,联合美国、日本、德国等国家和地区的28家具备一流技术水平的公司、科研机构通过技术合作建成了综合性科研基地。在变频空调方面,海尔就由于技术领先取得了巨大成功。今年“五一”期间,海尔“金超人”空调市场火爆,只因这种具备48种独特送风方式的全直流变频空调,可随时调节吹出的风量,解决了现有空调器出风方向固定不变、冷热不均、舒适性差的最大缺点,达到了“人在中间坐,风从周围绕”的舒适效果。目前,该技术已在海尔最近上市的其他空调中采用。据中国家电协会统计,2000年,海尔生产的变频空调总量位居同业第一,其中40%以上都是最新的直流产品。 (四)增强企业信誉,塑造品牌形象 国内的大企业相对于当今进入世界500强的跨国公司来说,有一个明显的不同之处就是:进入500强的这些跨国公司,很多是“百年企业”,这些企业在其长时间的经营过程中形成的良好信誉,成了这些企业持续发展的强大支撑平台。这样,做久促进了做大和做强,而做强、做大又反过来使企业做得更久,形成了良性循环。在无形资产变得越来越关键与重要的现在和将来,做久将会越来越成为这一良性循环的主导环节,因为做久是无形资产积累的必要途径之一。要真正形成这样的良性循环,企业就必须从主导环节入手,扎扎实实地抓好做强、做大这两个基础环节。 海尔在面对市场方面确定的基本原则是“首先卖信誉,其次卖产品。”正是从这一理念出发,从90年代开始,海尔总裁张瑞敏制定了海尔创世界名牌的战略,并在这一战略思想下,确定了“先难后易”的出口原则,目前海尔已在海外有62家经销商3万多个营销网点。为了更好地参与国际竞争,海尔提出了“本土化战略”。从1996年开始,海尔已在菲律宾、印度尼西亚、马来西亚、美国等地建立海外生产厂。1999年4月,海尔在美国南卡州生产制造基地的奠基,标志着海尔在海外第一个“三位一体本土化”的海外海尔诞生,即设计中心 在洛杉矶、营销中心在纽约、生产中心在南卡州。海尔的“本土化战略”目的在于通过当地融智与融资,发展成为本土化的世界名牌。 如今海尔的世界名牌战略已经取得了巨大的成功,“海尔·中国造”已堂而皇之地遍及全球市场,使其生产经营和销售服务彻底实现了国内市场国际化、国际竞争国内化。 1997年,美国《家电》杂志公布全世界范围内增长速度最快的家电企业,海尔超过GE、西门子等世界名牌,名列榜首。1998年11月30日,英国《金融时报》报道:在亚太地区声誉最佳的公司评比中,海尔位居第七,是唯一进入前十名的中国企业。从海尔集团正确实施国际化战略,在短短的17年内从一个亏损小厂转变为大型跨国公司的脚步中,我们可以看到中国企业走向国家化的艰辛和努力,也表明,中国企业完全有能力在未来的国际竞争中占得一席之地。 结语 十六大已经确定了“走出去”战略。十六大报告指出,实施“走出去”战略是对外开放新阶段的重大举措,鼓励有比较优势的各种所有制企业对外投资,带动商品和劳务出口,形成一批有实力的跨国企业和著名品牌。 改革开放30年来,我国积极参与经济全球化进程,大力开展对外贸易,吸引外商投资,加快与国际市场融合,对外开放水平不断提高。2007年我国商品进出口总额达到21738亿美元,居世界第三位,利用外资21亿美元,居世界第五位。我国已经成为一个贸易大国、利用外资大国。 然而,随着经济全球化深入发展,我国面临的国际经济环境也发生了剧烈变化,世界各国、各地区之间的经济相互依存关系和国际分工不断深化,国际产业转移出现了新趋势。如何抓住这个机遇,积极参与国际竞争,成为提高我国企业国际竞争力,转变经济发展方式的关键。同时,近年来我国对外贸易顺差不断加大,外资大规模流入,而对外投资相对较少,使得我国的国际收支很不平衡,外汇储备达到了近2万亿美元,贸易摩擦亦不断加剧,因此我们有必要采取多方面措施,逐步改变国际收支不平衡的局面,保持国民经济水平平稳较快发展。 面对新的形势和情况,国家提出必须大力调整产业结构,转变对外贸易增长方式,拓展对外开放的广度和深度,提高开放型经济水平,充分利用国际国内两种资源、两个市场,把“引进来”和“走出去”更好地结合起来,加速对外直接投资,推动我国企业“走出去”发展,逐步实现国际化经营,成为有实力的跨国企业。 企业“走出去”发展,不仅可以提高我国企业在国际市场的核心竞争力,帮助企业利用国内国外两个市场,在全球范围内优化配置资源和生产要素,缓解国内产能过剩,推动产业升级,而且有利于解决贸易顺差不断增加所带来的国际收支不平衡问题,有利于减少与欧美国家的贸易摩擦。因此,中国企业实施“走出去”的国际化战略意义重大,已经成为我国参与国际合作和竞争新的战略举措。 以上仅供参考!
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企业外部环境分析 1、 宏观环境分析 一般认为企业的宏观环境因素有四类,即政治和法律环境、经济环境、社会文化与自然环境以及技术环境。 政治和法律环境,是指那些制约和影响企业的政治要素和法律系统,以及其运行状态。政治环境包括国家的政治制度、权力机构、颁布的方针政策、政治团体和政治形势等因素。法律环境包括国家制定的法律、法规、法令以及国家的执法机构等因素。政治和法律因素是保障企业生产经营活动的基本条件。 经济环境,是指构成企业生存和发展的社会经济状况及国家的经济政策,包括社会经济结构、经济体制、发展状况、宏观经济政策等要素。通常衡量经济环境的指标有国内生产总值、就业水平、物价水平、消费支出分配规模、国际收支状况,以及利率、通货供应量、政府支出、汇率等国家货币和财政政策等。经济环境对企业生产经营的影响更为直接具体。 社会文化环境,是指企业所处的社会结构、社会风俗和习惯、信仰和价值观念、行为规范、生活方式、文化传统、人口规模与地理分布等因素的形成和变动。自然环境,是指企业所处的自然资源与生态环境,包括土地、森林、河流、海洋、生物、矿产、能源、水源、环境保护、生态平衡等方面的发展变化。这些因素关系到企业确定投资方向、产品改进与革新等重大经营决策问题。 技术环境,是指企业所处的环境中的科技要素及与该要素直接相关的各种社会现象的集合,包括国家科技体制、科技政策、科技水平和科技发展趋势等。技术环境影响到企业能否及时调整战略决策,以获得新的竞争优势。(摘自《企业战略分析》,邹昭晞著,经济管理出版社,第 20- 22页。) 2 、微观环境分析 企业的微观环境主要包括产业环境和市场环境两个方面。产品生命周期、产业五种竞争力、产业内的战略群体、成功关键因素等分析方法是微观环境分析的重要内容。市场需求与竞争的经济学分析能够深化对微观环境的理解与认识。以下对产业的生命周期、产业结构分析、市场结构与竞争、市场需求状况、产业内的战略群体和成功关键因素分析进行简要介绍。 (1)产业的生命周期。在一个产业中,企业的经营状况取决于其所在产业的整体发展状况以及该企业在产业中所处的竞争地位。分析产业发展状况的常用方法是认识产业所处的生命周期的阶段。产业的生命周期阶段可以用产品的周期阶段来表示,分为开发期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。只有了解产业目前所处的生命周期阶段,才能决定企业在某一产业中应采取进入、维持或撤退,才能进行正确的新的投资决策,才能对企业在多个产业领域的业务进行合理组合,提高整体盈利水平。 (2)产业结构分析。根据波特教授从产业组织理论角度提出的产业结构分析的基本框架——五种竞争力分析,可以从潜在进入者、替代品、购买者、供应者与现有竞争者间的抗衡来分析产业竞争的强度以及产业利润率。潜在进入者的进入威胁在于减少了市场集中,激发了现有企业间的竞争,并且瓜分了原有的市场份额。替代品作为新技术与社会新需求的产物,对现有产业的“替代”威胁的严重性十分明显,但几种替代品长期共存的情况也很常见,替代品之间的竞争规律仍然是价值高的产品获得竞争优势。购买者、供应者讨价还价的能力取决于各自的实力,比如卖(买)方的集中程度、产品差异化程度与资产专用性程度、纵向一体化程度以及信息掌握程度等。产业内现有企业的竞争,即一个产业内的企业为市场占有率而进行的竞争,通常表现为价格竞争、广告战、新产品引进以及增进对消费者的服务等方式。
伴随着全球化时代的来临,互联网技术得到了极大的发展空间,进而创造出了一个新的时代——互联网时代。在互联网时代中,各个领域受发展影响,逐渐衍生出了新的技术、服务、产品类型,进而构建出活力十足的业态市场。在这一基础上,为了确保各个企业能够在新时代背景下实现可持续发展,就需要进行企业战略管理的创新。鉴于此,笔者在文中就“互联网+”时代的企业战略管理创新开展了分析,首先阐述了“互联网+”时代企业面临的挑战,然后指出了传统企业战略管理工作中存在的问题,最后提出了“互联网+”时代的企业战略管理创新的有效解决意见,以期提升企业战略管理的工作水平。关键词:“互联网+”时代;企业战略管理;管理组织架构前言:近几年来,我国经济水平出现了极为明显的提升,与此同时,互联网技术的研发,也逐渐发展为经济水平提升的关键性因素。换一种角度来讲,互联网时代的到来,不仅改变了传统经济市场中旧式产业的架构,也在极大层面上为企业战略管理工作开展提供了新的管理理念。该项创新,是一种源自于企业经营管理本质上的创新,进一步推动了我国经济市场模式的创新。基于此,针对“互联网+”时代的企业战略管理创新这一课题进行深入研究具有一定现实意义。一、“互联网+”时代企业面临的挑战从服务的角度来看,“互联网+”时代的到来,为市场发展提供了更加多样化的渠道,尤其是伴随着“网络客服中心”这一行业的出现,为企业的发展带来了新的客户驱动方法。但是多数企业并未将客户作为经营的核心,使得其自身在“互联网+”时代中的生存空间越来越小[1]。站在经济发展的视角来讲,“互联网+”时代下的经济市场中新增了众多的新颖产品以及服务方式,并于此前提下拓展了各个行业的生产材料来源。在这一基础上,企业想要在新形势下的经济市场中实现可持续发展,就面临组织架构重设、新市场的开拓挑战,只有充分的迎接该类挑战并取得成功后,才能在“互联网+”时代背景下的经济市场中获得立足之地。二、传统企业战略管理工作中存在的问题(一)总体的企业管理框架过于陈旧在“互联网+”时代中,传统经济市场状态下各个企业设定出来的组织架构的创新工作开展已经迫在眉睫,唯有如此,才能真正适应当前阶段下的“互联网+”市场发展潮流[2]。但是,我国目前多数企业的管理者并未意识到该点内容,在企业管理工作的开展过程中依旧按照传统陈旧的“金字塔”框架完成企业管理。在信息技术不断更新的当前时代,互联网为企业管理组织架构的创新提供了很多新的思维方向,而旧的金字塔企业架构并不适应该新时代下的市场发展规律。另外一方面,传统企业战略管理的组织形式也不适用于市场发展的变化速率,继而致使企业的管理工作开展效果并不理想。换言之,传统的企业管理金字塔框架无法凸显出“互联网+”时代的创新性,进而抑制了企业资源的管理优势发挥。(二)企业战略管理规划落后于时代发展在“互联网+”时代下,企业依照传统市场经济环境特点制定的战略管理规划严重落后于新时代的经济发展水平。在新时代来临之前,市场经济几乎全部依赖于计划路径的发展方向前行,此种“计划”的管理理念,在很大程度上束缚了企业战略管理的创新性发展[3]。在这一前提下,由于企业未能有效拓展自身的管理思路,所呈现出来的“创新”必然就会成为纸上谈兵。与此同时,传统的管理模式也在一定的角度上局限了企业营销的模式,该种主导性极强的偏向性指导,导致企业在市场中的营销浮于表层,缺乏相应的内涵。具体表现上来讲,仅是通过电视媒体广告、固定位置广告牌的传统营销方法来提升企业自身的市场营销印象,显得手段单一、效果不能令企业满意。而“互联网+”时代网络营销模式的出现,在很大程度上为企业的战略管理提供了新的信息互通渠道,比如,百度搜索引擎、腾讯、搜狐、360等知名网站宣传,再比如7亿微信客户端营销,企业APP等等手段宣传影响,其覆盖面广、影响力透彻、传播速率之快是传统手段无法比拟的。天猫双十一的巨大成功就是典范。如果企业管理者仍旧不将此类信息渠道利用起来,必然会导致自身被市场经济的发展潮流所淹没。(三)新型企业战略管理人才匮乏现阶段,在部分企业中,管理者在进行企业人才管理时,所使用的管理方法依旧是单调的流程式管理,严重缺少适应灵活市场发展的管理活泛性。通常情况下,传统企业日常管理的过程中,会事先制定好具体的规范框架进行对员工行为、工作内容的约束,该种管理模式的监督力度极大[4]。在应用该类管理方法的企业中进行工作时,员工普遍会出现心理上的压抑以及紧张之感,同时这也代表了企业管理者对于员工的极度不信任。从另外一种角度来讲,该种管理方法比较趋向于“中央集权”式管理,无法实现有效、灵动的提高员工综合素质的管理目标。三、“互联网+”时代的企业战略管理创新(一)创新企业战略管理组织架构在前文中提到了金字塔形式的企业战略管理框架,该框架的管理价值在于能够通过层级与层级之间的特定关系将信息进行传递,是一种较为陈旧的信息互通流程,虽然在沟通上具备一定的时效性,但是该种时效性远远无法满足管理者与员工之间的沟通需求,进而反向发展为抑制双方顺利沟通的关键因素。在这一基础上,根据“互联网+”时代发展的特征进行企业战略管理组织架构的创新,不但有效的提升了管理层级之间的沟通效率,也在一定程度上调动了企业员工的工作积极性[5]。比如微信管理,利用网络的广泛性流通,建立微信管理群,及时、简介、实时是它的最大特点。创新型的扁平化企业战略管理组织框架的形成,为企业的管理者与普通员工之间搭设了一条更为通畅的沟通渠道,帮助员工激发出自身对于工作的深入探索热情。与此同时,企业管理者在进行创新战略管理方案实施时,首先需要为员工提供有效的企业经营常态培训条件,然后为员工构建有效的自我价值实现平台。(二)创新管理理念在“互联网+”时代背景下,企业想要可持续发展,就必须将传统态势下的“计划性”管理理念摒除掉。有效掌握市场的发展规律,在进行制定企业战略管理规划时,注重“竞争意识”的培养,使得企业与消费用户之间具有强度更高的粘性,同时为市场消费者提供更多的消费条件[6]。只有在这一基础上,企业才能通过极具个性化的服务吸引更多的潜在用户,进而实现企业调控和管理的新常态。另一方面,作为企业的管理者,还需要时刻将管理创新的理念根植于脑海中,把企业长期经营过程中积累下来的陈旧管理理念替换掉,充分融合当前“互联网+”时代下的合作共赢理念,进而扩大企业自身的经营范围。(三)遵循“以人为本”企业战略管理新原则在传统的企业管理工作中,经常会将管理工作划分为多个层次,并于多个层次中再次进行细化为多个科室部门。在该种管理模式下,各个小部门、小科室内,经常会出现苛刻普通员工的问题,给普通员工的未来发展设定了局限空间,进而抑制员工对待工作的积极性。在这种企业战略管理模式的管理之下,人才培养就会成为“口头文章”。在“互联网+”时代下,现代化的企业管理模式注重柔性化员工管理,即运用“以人为本”的新型管理原则代替强制性的“监督式”管理原则,实现以人为本的管理,对于员工自我价值的实现也具有一定的促进意义。另一方面,在“互联网+”时代下,整个社会的发展都比较趋向于以人为本,崇尚人权主义,基于此,只有企业管理者在制定管理战略时将员工放置在管理工作的核心位置上,才能从根本上为员工制造企业归属感,进而产生通过更加努力的工作成果去回报企业的动力,同时,此种战略管理方法也有助于企业内部员工向心凝聚力的提升。比如目前流行的合伙人制度,将会是未来的主流趋势。四、总结综上所述,伴随着的“互联网+”时代的来临,各个行业中的企业都面临着诸多的发展经营挑战,此时,企业内部的战略管理工作开展效果就成为市场经营的关键内容。在这一前提下,笔者在文中专门针对“互联网+”时代的企业战略管理指出了存在的不足之处,并一一给出了解决建议。由于篇幅的限制,相关的研究内容并不全面,希望文中的部分研究内容能够为企业管理者提供管理思路,并为后续关于该课题的研究奠定基础。
摘要:企中国入世以后,经济得到了巨大的发展,但同时也面临许多问题。国内市场遭遇抢滩,“走出去”的过程也并非一帆风顺。面对这样的现实,中国企业应该重新审视自己的国际定位,充分利用自身的比较优势,制订新的国际战略,有效利用国际国内两种资源,迅速提升企业的核心竞争力。这样才能走得更快更稳。 关键词:中国企业 国际战略 引言 作为世界大国,中国理应在经济上扮演更为重要的角色。随着中国加入世界贸易组织,中国经济进一步融入了全球经济的脉搏。入世给中国企业带来了希望,但挑战也随之而来。 入世几年来,中国的经济的确得到了巨大的发展,但也要看到中国企业从规模、技术到营销、人力资源等构成企业核心竞争力的重要环节都不占绝对优势。国内市场上,相对成熟的国际跨国公司积极抢滩,部分行业已成为外国品牌的天下;而以为“走出去”就风光无限的中国企业,在对跨国营销还十分陌生的情况下,又不得不面对诸如“反倾销”、“市场经济地位”等种种难题。“走出去”的道路漫长而曲折,现在正是中国企业重新审视国际定位,调整国际战略的时候。 但是对中国企业来说为什么要实施全面国际化呢?因为原来中国企业的发展比较快,机遇起了重要的作用。今天我们的对手都变成了国际化的公司,但所有到中国来的外国企业并不一定是为了要与你决战而来的,它是看着中国市场来的。所以如果过去说与狼共舞,现在应该改一句话:与狼共生共赢! 正文 一、国际化的海尔 (一)多元化向国际化转移 1998年海尔从多元化开始向国际化转移,这个转移要经过以下几步:首先是加快出口,通过加快出口促进本土化设厂,通过本土化设厂来创造本土化名牌,通过创造本土化名牌来获得更多的用户资源,然后整合更多的资源,增强企业在全球的竞争力和抗风险能力。 首先要加快出口。加快出口的速度并不是简单地增加创汇额,而是怎么样能够保证在当地的份额。比方说在美国设立一个工厂,盈亏平衡点是20万台,海尔在美国就是出口超过这个数后才建厂的。很多在国外设厂的出现了问题,很重要的原因就是因为还没有市场就去设厂。 1998年以来,海尔出口创汇高速增长,这种高速增长反映在当地的市场销量上,所以海尔选择在当地本土化设厂,几年下来海尔在海外设立了13个工厂。设立这些工厂目的不是当地产、当地销,而是为了提升企业的竞争力,能够成为当地的名牌。也可以通过设厂提高企业的竞争力,比方说美国设厂,遇到的第一个问题就是必须和美国市场联网,包括信息化、物流……一下子把海尔在国内的物流推进起来,使海尔马上和国际接轨。 通过本土化的名牌运作获得了更多的用户资源,订单增加了很多,这时候不一定再继续去设厂,原来13个工厂都是海尔投资或合资的,而现在有了订单,可以找很多工厂来代理,海尔付给一定的加工费。所以今年以来海尔没有自己投资或合资来建工厂,而在全球的制造基地却增加了9个,这9个制造基地叫做国际合作工厂,只是拿来订单生产或承包一两条生产线,这就是海尔在全球结成的一个整体的生产运作经营的一个网络,这个网络可以有效的规避风险,比如现在的反倾销风险,乃至更麻烦的技术壁垒。 (二)拥有全球用户资源才能成为经济全球化的世界名牌 海尔所做的这一些都是为了创出世界名牌。因为在经济全球一体化和信息化时代,对世界名牌的要求就是你在这个行业里必须拥有全球的用户资源,一个区域名牌还不算世界名牌。因为现在世界上每一个行业都有几个领导者,瓜分了这个行业的全球市场,才是真正的世界名牌。比如说饮料是可口可乐和百事可乐,就差不多瓜分了全球市场,胶卷、汽车行业、流通行业更是如此,家电行业也是如此。甚至即使做 O EM,小打小闹也不行,台湾的电脑没有自己的品牌,绝大多数是给 I BM、惠普等作定牌,但是数量占了全世界笔记本电脑总量的65%,没有人可以与之抗衡。一个专门给耐克做定牌的企业,这个厂做到了全世界第一,一年做1亿双,赚3亿美金。但一个小鞋厂就不可能赚到钱。而这个厂为什么能赚到钱?因为它从研发开始一直到加工全部都有,甚至可以根据市场调研设计出多种新产品供耐克选择,所以这已经不是简单意义上的 O EM,而是ODM,在某种意义上这也是核心竞争力。海尔的目标是成为一个世界级品牌,还有很多路要走,但不管路有多远,也不管路有多难,海尔会努力去做,一直到取得最后的成果 (三)海尔提升国际竞争力的目标 海尔的目标是成为世界名牌。如果按照一个行业是由几个大的品牌来瓜分的话,海尔还有一段非常远的距离。所以提升国际竞争力的目标,从外部来讲就是成为世界名牌,从内部来讲支持成为世界名牌的就是市场链的流程再造。并且海尔的世界名牌与其他行业的世界名牌还不太一样,很重要的一点就是要在每一个地方成为本土化的世界名牌,因为白色家电的特点是每个区域的需求都不一样。 全球化的采购、全球化的制造、全球化的设计、全球化的销售都是海尔一直在做的,但是加入 W TO以后,对于海尔来讲很重要的一点也是很大的不同是全球化的流通,这个过去海尔不太熟悉。要做到全球化的流通,首先要获得大的订单,这必须要放眼全球市场,找全球的大客户,再去满足这个大客户的需求。所以企业的组织结构必须要按照大客户的需求来改变。 二、如何打造国际化海尔呢?我们从三方面研究: (一)管理的国际化:创造员工忠诚度 管理的国际化不是管理模式的国际化,而是人的国际化。把人变成企业有价值的资产,使人能够成为创新的资源。员工的创新是企业最有价值的资产。管理的本质不在于控制员工的行为,而在于给员工提供创新的空间。所以企业每一个人应该在开放的系统中创新,这与不同历史阶段的国际化管理是有区别的。海尔今天的管理国际化应该是在一个开放的系统,使每个人有一个创新的空间,换句话说每个人都要成为一个SBU(策略事业单位,即自主创新的主体),成为老板,每个人都对着市场,每个人的价值应该体现在为用户创造的价值上,这就是管理的国际化。海尔的第一个SBU(负责集团钢板采购)已经盈利了。为什么能做到这一点?主要是三点:第一点,角色的转变。原来叫采购员,现在叫采购经理。原来只是一个执行钢板计划的工作人员,现在是一个创造市场资源的经营者;第二点,部门之间关系的转变。原来部门之间的关系是职能关系,现在把部门关系变成市场关系;第三点,他有一张经营成果兑现表。 除企业里每个人要成为SBU外,作为企业自身也要成为一个国际化的企业组织结构,即一个开放的系统。主要对着三个方面:第一对着企业的上游,就是企业的分供方。海尔把和上游的关系改变了,变为过去我来买你的部件,现在我来买你的设计;第二对着企业的下游,也就是海尔的客户,海尔就是他的分供方。比如,沃尔玛以及很多的大连锁都是海尔的客户,与他们之间的关系,不是卖给你产品,而是卖给你一个解决方案;第三就是对着海尔的竞争对手。现在没有任何一个企业可以打败它所有的竞争对手,也没有任何一个企业可以满足用户的所有需求。因此,对抗不如对话,竞争不如竞合。 所以,要做到管理的国际化,最大的问题是不可能按照国际化大公司的路亦步亦趋,必须通过创新走一条更快的道路,但是这个创业对海尔自身来讲就非常困难。 每个员工都成为SBU是一个很有创意的提法,人作为首要因素被考虑也是对的,但如果强调每一个人都是最重要的,则永远做不好团队的事情。从战略本身来说,战略经营单位是指利用最核心资源组成的,能够影响、带动其他单位的单位。如果把每一个个体都变成一个战略经营单位,会有怎样的结果,这是很难想象的。所谓创新应该是在常人理性框架范围之内的,超出这个范围就是另类,另类是边缘化的东西,很难达到动员他人的目的。 (二)服务的国际化:创造用户忠诚度 服务的国际化其实到最后只有一条,就是要得到用户资源、用户的忠诚度。海尔之所以成功是因为海尔不断地在帮助海尔的用户成功,在用户成功的过程当中自身也获得了成功。出了问题的服务不叫服务,叫补偿。真正满意的服务是帮用户解决潜在的问题。互联网时代,企业仓库是错误的设置。客户不等于用户。中国企业如果仅仅从怎么压缩库存、怎么加快应收出发,什么用处都没有,惟一的办法就是从根本上给用户创造有价值的定单,再来快速生产满足用户需求,就可以真正地实现与用户的零距离。同时,也真正实现企业本身的成长,这是服务的国际化。 (三)品牌的国际化:创造国际竞争力 品牌的国际化不是你的商标有多么响,品牌的国际化应是在世界各地有国际竞争力本土化的品牌的总和。前几年海尔曾提出一个原则叫“国门之内无名牌”也是这个道理。到现在为止,只听到过海尔到美国设厂有风险,从来没听说过有人提出不到美国设厂风险是不是更大。海尔到美国设厂的风险是创世界名牌过程当中的风险,而不到美国设厂的风险是必死无疑的风险。 管理的国际化、服务的国际化和品牌的国际化中,前两项是为最后一项服务的。品牌国际化的基因就应该是员工的创新力,也就是管理国际化给品牌国际化培育了不断发展的基因,服务的国际化应该是品牌国际化拓展过程当中的一个源泉。如果品牌竞争力不断提升,反过来又会给管理的国际化也就是说员工的创新提供一个更大的空间。海尔现在的目标就是从白电五强向白电顶峰冲击,海尔的路还很远。 三、从海尔的成功看中国企业的国际化战略 对于企业如何实施国际化战略,国内众说纷纭,莫衷一是,使人感到有些茫然。我们根据中国企业的整体现状,总结出四条规律,可以称之为必经之路:第一,加强产品优势,提高抗冲击能力;第二,改变观念,实施现代化管理;第三,提高科研能力,不断改进产品;第四,增强企业信誉,塑造品牌形象。我们可以从国内走国际化道路,在最成功的海尔集团身上进行验证。 (一)强产品优势,提高抗冲击能力 海尔集团是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂的基础上发展起来的。 刚起步时,海尔只有一个产品,而且品质不佳,无人知晓,海尔集团通过不懈地对新产品的开发和质量控制,现在已经拥有42大门类8600余规格品种的名牌产品群,产品虽多质量却毫不含糊,在市场上都具有极强的竞争力。 国内企业必须有自己的拳头产品,有稳定的过硬质量作为基础,才有资格和实力参与国际竞争,打出品牌形象,不然,在激烈的国际竞争中根本就没有发言权,企业的跨国化生产营销也无从谈起。海尔先后获得德国TV、VDE认证;加拿大CSA安全、节能认证,美国UL安全、质量认证(并且是中国首家以生产企事业自己的名称列入美国UL名录的企业);海尔电冰箱产品在德国电冰箱产品抽查检验中获“++”第一名;1998年,荣获中华人民共和国国家质量奖;1992年,海尔通过ISO9001质量体系认证。海尔产品出口世界各地甚至在高科技产业发达的欧美地区设厂经销所依靠的王牌也正是其过硬的产品质量。 (二)改变观念,实施现代化管理 美国《财富》杂志每年都要评选出世界500强企业排名,据相关调查资料显示,历年的世界500强企业都有一个显著的特点:有一整套健全有效的经营管理模式,而且这套模式并不是一朝一夕形成的,是企业在长期的发展中历经修订和考验逐步形成的,可以说,是这些企业集团管理的精华凝聚,有相当强的活力和效率。 在这方面,海尔集团不但吸收了很多国际先进的管理方式,而且把他们升华修订,创造了独特的“OEC”管理法、“PDCA”管理法等一整套的独有的管理方式,并且卓有成效,为海尔的腾飞打下了坚实的基础。 (三)提高科研能力,不断改进产品 海尔集团的产品技术含量比较高,历来重视科研能力的提高,与荷兰飞利浦公司、美国C-MOLD公司、美国NETSCREEN等15个研究机构成立技术联盟,整合了国外科技资源,提高了产品竞争力。而且建立了国际一流的海尔中央研究院,联合美国、日本、德国等国家和地区的28家具备一流技术水平的公司、科研机构通过技术合作建成了综合性科研基地。在变频空调方面,海尔就由于技术领先取得了巨大成功。今年“五一”期间,海尔“金超人”空调市场火爆,只因这种具备48种独特送风方式的全直流变频空调,可随时调节吹出的风量,解决了现有空调器出风方向固定不变、冷热不均、舒适性差的最大缺点,达到了“人在中间坐,风从周围绕”的舒适效果。目前,该技术已在海尔最近上市的其他空调中采用。据中国家电协会统计,2000年,海尔生产的变频空调总量位居同业第一,其中40%以上都是最新的直流产品。 (四)增强企业信誉,塑造品牌形象 国内的大企业相对于当今进入世界500强的跨国公司来说,有一个明显的不同之处就是:进入500强的这些跨国公司,很多是“百年企业”,这些企业在其长时间的经营过程中形成的良好信誉,成了这些企业持续发展的强大支撑平台。这样,做久促进了做大和做强,而做强、做大又反过来使企业做得更久,形成了良性循环。在无形资产变得越来越关键与重要的现在和将来,做久将会越来越成为这一良性循环的主导环节,因为做久是无形资产积累的必要途径之一。要真正形成这样的良性循环,企业就必须从主导环节入手,扎扎实实地抓好做强、做大这两个基础环节。 海尔在面对市场方面确定的基本原则是“首先卖信誉,其次卖产品。”正是从这一理念出发,从90年代开始,海尔总裁张瑞敏制定了海尔创世界名牌的战略,并在这一战略思想下,确定了“先难后易”的出口原则,目前海尔已在海外有62家经销商3万多个营销网点。为了更好地参与国际竞争,海尔提出了“本土化战略”。从1996年开始,海尔已在菲律宾、印度尼西亚、马来西亚、美国等地建立海外生产厂。1999年4月,海尔在美国南卡州生产制造基地的奠基,标志着海尔在海外第一个“三位一体本土化”的海外海尔诞生,即设计中心 在洛杉矶、营销中心在纽约、生产中心在南卡州。海尔的“本土化战略”目的在于通过当地融智与融资,发展成为本土化的世界名牌。 如今海尔的世界名牌战略已经取得了巨大的成功,“海尔·中国造”已堂而皇之地遍及全球市场,使其生产经营和销售服务彻底实现了国内市场国际化、国际竞争国内化。 1997年,美国《家电》杂志公布全世界范围内增长速度最快的家电企业,海尔超过GE、西门子等世界名牌,名列榜首。1998年11月30日,英国《金融时报》报道:在亚太地区声誉最佳的公司评比中,海尔位居第七,是唯一进入前十名的中国企业。从海尔集团正确实施国际化战略,在短短的17年内从一个亏损小厂转变为大型跨国公司的脚步中,我们可以看到中国企业走向国家化的艰辛和努力,也表明,中国企业完全有能力在未来的国际竞争中占得一席之地。 结语 十六大已经确定了“走出去”战略。十六大报告指出,实施“走出去”战略是对外开放新阶段的重大举措,鼓励有比较优势的各种所有制企业对外投资,带动商品和劳务出口,形成一批有实力的跨国企业和著名品牌。 改革开放30年来,我国积极参与经济全球化进程,大力开展对外贸易,吸引外商投资,加快与国际市场融合,对外开放水平不断提高。2007年我国商品进出口总额达到21738亿美元,居世界第三位,利用外资21亿美元,居世界第五位。我国已经成为一个贸易大国、利用外资大国。 然而,随着经济全球化深入发展,我国面临的国际经济环境也发生了剧烈变化,世界各国、各地区之间的经济相互依存关系和国际分工不断深化,国际产业转移出现了新趋势。如何抓住这个机遇,积极参与国际竞争,成为提高我国企业国际竞争力,转变经济发展方式的关键。同时,近年来我国对外贸易顺差不断加大,外资大规模流入,而对外投资相对较少,使得我国的国际收支很不平衡,外汇储备达到了近2万亿美元,贸易摩擦亦不断加剧,因此我们有必要采取多方面措施,逐步改变国际收支不平衡的局面,保持国民经济水平平稳较快发展。 面对新的形势和情况,国家提出必须大力调整产业结构,转变对外贸易增长方式,拓展对外开放的广度和深度,提高开放型经济水平,充分利用国际国内两种资源、两个市场,把“引进来”和“走出去”更好地结合起来,加速对外直接投资,推动我国企业“走出去”发展,逐步实现国际化经营,成为有实力的跨国企业。 企业“走出去”发展,不仅可以提高我国企业在国际市场的核心竞争力,帮助企业利用国内国外两个市场,在全球范围内优化配置资源和生产要素,缓解国内产能过剩,推动产业升级,而且有利于解决贸易顺差不断增加所带来的国际收支不平衡问题,有利于减少与欧美国家的贸易摩擦。因此,中国企业实施“走出去”的国际化战略意义重大,已经成为我国参与国际合作和竞争新的战略举措。 以上仅供参考!