国际市场营销案例论文3000字内容
我要是你老师,这门折定你了。不要是非不分,帮人作弊。
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.战略服从于战术 正如结构要服从于功能一样,战略要服从于战术。也就是说,战术上取得成功是战略的唯一的最终目标。如果已定的战略无益于战术结果,那么,这样的战略就是错误的,而不管它有多么完美的形象与体现。战略的制定不是从上到下,而应该是自下而上的。一位将军只有深入了解战场上发生的一切,才能在制定有效的战略中处于有利的地位。战略不是来自涂有防腐剂的象牙塔中,而是生存于市场的土壤里。 一个完善的战略的目的在于推动战术的运用,而没用其它别的意图。在军事活动中,一项行动计划的目的,简单地说,就是让两位士兵作好准备,愿意并且能够在一定时间和地点向唯一的敌人开战。换句话说,就是在战术上运用实力原则。重大的战略可能是大胆的、激动人心的,甚至是令人畏惧的,但如果从战术上看,它不能保证战场上的军队在准确的时间和地点完成任务,那么,这个战略就是彻底失败。就这方面而言,没有坏的战略和好的战略之分,它本身没有天生的优点。它们不像一部小说的情节或一部电影的轮廓,只等着有人给填上正确的词语和音乐。它们也不同于艺术作品需要从它们独特性、创造性和大胆的构思几方面来判断,营销战略应该从它与消费者和竞争者的联系方面来确定它们的效果。 在军事战争中,一个认真学习战略的学生是从刺刀的研究开始的。卡尔·冯·克劳塞维茨他之所以成为世界上最著名的军事战略家并不是偶然的,因为他在12岁就加入了普鲁士军队,开始了他的军事生涯。他深深地懂得什么是战争,因为他经历了无数次惊心动魄的战争:在耶拿之战他被法国人俘虏了;在波罗的尼,他参加了拿破仑与沙皇的军队激战;在贝尔塞纳河畔,他目睹了历史上最悲惨的场景之一——数千名法国人被踩在哥萨克人的马蹄下;他也参加了滑铁卢大战……,他的伟大战略思想是在战火的熔炉中产生的。克劳塞维茨之所以懂得胜利的意义,因为他曾饱尝过被战败的苦难。所有伟大的军事战略家都有相似的经历,他们通过先研究战术来掌握战略,战略要服从于战术。 把一门大炮装在一台内燃机的上部,再配以装甲和履带,这样你拥有了什么?坦克——相当于拿破仑时代的大炮的20世纪的武器。 二次大战中最优秀的军事战略家也是从军事战术基础学起,这也许不是偶然的。1917年,小乔治·史密斯·巴顿是坎莫波罗战役中的观战者,当时,英国人发动了世界上首次大规模的坦克进攻。1918年,巴顿成为美国装甲兵第一任司令,同年后期,他率领坦克部队进入圣密哈尔前沿阵地。在1944年的诺曼底登陆和横跨法国的激烈的攻击战中,巴顿用他的坦克战术,使他的第三军打破了夺取阵地方面所有的世界纪录。 尽管他有性格暴躁的缺陷,但巴顿无疑是一位精明的战略家,他在军事领域的成就应归功于克劳塞维茨的战略思想的影响。他曾说过:“我们不能先做计划,然后试图让环境来适应计划,而应该使计划适应于环境的变化。我认为,高级将领中成功与失败的差别就在于他是否具有适应环境的能力。” 广告就是当今营销战中的坦克和大炮。作为一位营销战略家,只有你掌握了如何使用广告的战术,你才能摆脱艰难的不利地位。由于许多管理人员忽视了广告力量的应用,他们下令发动自杀性的进攻战以袭击掩藏着的对手,这极类似于在第一次世界大战的堑壕战中曾发生过的事。巴顿说:“敌军的背部是装甲部队极易攻击的地方,设法去攻击它。”苹果公司雇佣约翰·斯考利,不是因为他了解百事可乐的配方和如何经营瓶装工厂,而是因为他处理广告的艺术。尽管命运总与斯考利的办公计算机战略作对,但他的广告至今仍在使用,他创造的以乔治·奥威尔为主题的1984年的广告产生了其它任何一项电视信息无与伦比的巨大冲击。 这并不是说人唰推销和其它营销手段过时了。在营销战中,每种武器都有其重要的作用(正如拿破仑时代的步兵的作用一样),但广告是最重要的武器,如果一个公司想赢得一场大的营销战,必须把广告处理得完美无缺。批评家引用了许多事例来证明处理不当的广告似乎并没有什么不良影响。IBM公司成功地推出了微型机,并没有因为广告中有查理·卓别林的滑稽形象而遭受损失;的确,质量差的广告对巨大的IBM公司来说只是一点小小的麻烦,但对于那些没有和IBM公司同样大实力的公司而言,低劣的广告将会决定他们的命运。 2.战略容忍平庸的战术 战略来源于对战术的充分理解,奇怪的是战略并不依赖于最好战术,良好的战略的精髓在于不依靠完美的战术也能够在营销战中取胜。IBM公司不需要突出的广告也能赢得微机战,因为,在这种产品投放市场前,作为第一家生产家用计算机公司的战略就保证了IBM公司的成功,这种战略使公司的战术顺利实施;而对战术的充分理解则决定了IBM公司采取这种战略。 在认识到广告武器的重要性的同时,许多公司领导又错误地依赖于它,他们试图寻找广告中的绝招以保证公司在战争中取胜。有些公司把赌注下在宏大的广告计划上,希望它会挽救局势,但这样的局势很少得到挽救,道理是相当简单的;如果战略是有用的,一般的战术也可以取胜,如果需要完美的战术才能取胜,那么这个战略就不是可靠的。换句话说,既依赖于完美的战术同时又依赖于一个不可靠的战略的公司,它将在两种不同的情况下失败:①不完善的战略;②对完美战术的依赖,这在历史上很少出现。 但没有什么东西是绝对的,营销战和军事战一样,命运有时与人作对。克劳塞维茨说:“局势越是无法挽回,越易遭受严重的打击”。依靠完善的战术来取胜的营销将领常常很快会抱怨武器失灵。在今天的战场上,广告是常规武器。 3.战略指导战术 在制定战略过程中,有些将领忽视对战术问题的研究,因此一旦战争开始,他们变得对战术问题敏感了。如果一个战略从战术的观点来看是可行的,那么战争一开始,战略就应当指导着战术。 一位善战的将领应该能够忽视战术上的困难,以便加快战略目标的实现。有时,花费大量的财力去克服可能阻碍总体战略实施的困难也是必要的,例如,有时为了实现有助于总体战略成功的战术目标,不得不在短期内亏本经营。反之亦然,如果战术目标与战略相矛盾,你也许不得不缩减甚至放弃盈利产品的经营,对一味追求销售量的管理人员来说,这就会惹起许多麻烦。克劳塞维茨一贯强调战略的整体性。他很快就放弃了这一同念,即夺取某一当然的战略要地或对一个无防御的地区的占领意味着一切,除非它有利于总体行动。克劳塞维茨又提到:“正如商人不能将一笔生意的所得拿出保存起来一样,战争中的单项优势也不能和总目标相脱离。”像可口可乐这样的20世纪的贸易商有时会忘记一条19世纪商人都熟知的原则,他们愿意引进一种需求不殷的产品,如减肥可乐来出售,而当他们的泰博的生意下降时,他们又表示惊讶!记住:“单项优势不能和总目标相脱离。” 产生分权式管理方法的最大原因是由于公司的战术缺乏战略指导。像产品大量扩张一样,分权式管理在短期内会产生一定的效果,但从长期看,公司注定要遭殃。国际电报电话公司就是一个恰当的例子,它最近为长期的分权式管理付出了代价。现场决策是大多数分散组织用来维护自身存在的理由。现场研究战术问题是制定切实可行的战略的基本组成部分,但它仅是一个部分,仍需要有人将各组成部分联成一个系统的整体战略。 4.重点进攻 在一定时期内,一项目标会控制着一个公司的战略计划,公司的资源应当优先满足这项目标的需要,这种观念可以称之为“重点进攻”。 分权式管理和公司的战略缺乏整体性导致了多面进攻,这在今天的美国企业中是常见的。有些公司成功了,有些公司失败了,但没有一家能协调一致,以保证企业的长期发展。以埃克森(EXXON)公司投身办公用品系统的不幸经历为例:Qwip、Qwyx、Zilog、Vydec、Daystar、Dialog和Delphi,这些都是埃克森公司进攻办公用品市场使用的一些牌子,但它的战略表现在哪里?石油与水的组合要比石油与办公设备的组合好得多。IBM公司的微机开发与埃克森公司的盲目行动正好相反,它的微机开发有一个重要的战略目标:防止公司的主机生意受到侧面的攻击,且他们投入了大量的人力、物力用于微机开发(同样的思想使IBM公司360/370主机产品线提前出现了几十年) 有些公司经常为其下属组织提供财力和物力,可在实际经营中却很少或根本就不对它们进行指导。“拿这些东西去赚钱”是采取多面进攻的公司的一般指导方针。而公司的下属组织在开始经营时,一般都倾向于对“机会目标”发动进攻。既定的目标容易捕捉,这也许是有道理的,但是,它们是否会有长远的未来呢?就拿文字处理机来说吧,当IBM公司的重点转向通用办公计算机时,文字处理机市场相对开放了,所以,兰尼亚公司、CPT公司、NBI公司以及其它一些公司迅速地进入这个市场,试图抓住这一目标,但明天这些公司将奔向何方?华纳通讯公司购买了阿特罗公司时,其长期战略是否存在?过去,这些公司的行动被时髦地称为多样化经营,实际上,他们在公然违反军事准则中最基本的东西——集中兵力。MCI公司为什么要一直与世界大公司之一的美国电报电话公司交战?并通过开设MCI邮政业务开辟了第二战场?从军事观点看,这样做毫无意义,当这项业务的经营亏损上长时,这项活动在营销方面看似乎也没有存在的意义。通用汽车公司以25亿美元从达拉斯的罗斯,波罗特手里买下了电子数据系统后,他们想干什么?可以肯定“它毫无战略意义”。 如果公司采取这样的行动是偶然的,那实在是糟透了(他们提供了我们不能拒绝的机会)。要是公司放弃他们的整体战略而只发展多样化战略那就更糟了。拿索尼公司来说,据《幸福》杂志报道,它已制定了50—50的战略,即到1990年要使生产的消费品和非消费品各占50%,以取代今天的80%和20%,这样做有意义吗?不!这样只不过是把资源从获胜的战场上转移到失败的战场上,况且索尼公司是在一个非常时期——他们在消费品生意上面临着危机时做这一切。 5.进攻与反攻 物理定律描述到:每一对作用力都有一大小相等、方向相反的反作用力。但许多营销指挥官在制定作战计划时却好像他们的敌人没有任何反应一样,没有什么事情比它更远离事实了。可能发生的事恰恰相反:你降价50%,你的竞争对手也很可能这样做;对于每一项行动,你的竞争对手一定会做出某些反应,即使他们不能与你的最初动机完全一致。不要陷入自己的盲目行动中。一项可行的营销战略是要考虑到竞争对手的反击的,许多营销战的基本原则已认识到了反击的危险性,进攻原则之二即是:寻找并攻击领导企业实力上的薄弱环节。因为,领导企业为了阻止这样的攻击,他们不得不削弱自己的实力,这实在是他们不愿做的事情。 预测市场份额变化是分析反击可能性的另一种方法,有些公司大胆地预言到他们将占有一半的市场份额,但是却没有估计到这一过程中会发生的反击,受伤的大鹰也会做出反应。要考虑到反击的存在,但与处于进攻地位的你相比,你的竞争对手将花费更多的财力,作出更大的牺牲才能保护他们所拥有的东西。 6.行动并非独立于战略 不论一个公司采取或准备采取什么行动,它都不能与它所体现的战略相分离,行动就是战略的体现。 但是,许多营销人员认为战略与行动是可以分离的,例如,苹果公司曾声称,它打算入侵幸福500。现在苹果公司的人不能停下来自问:“我们的战略是什么?”入侵幸福500是苹果公司的战略,入侵是否成功除了考虑IBM公司的实力外,将主要取决于这项战略所产生的战术能否适用于苹果公司。当然,苹果公司可以利用营销战的基本原则(例如,在狭窄的战线上发动进攻)来增加它取胜的机会,但这些因素的作用是有限度的,更基本的战略问题是:一个拥有像苹果公司这样财产的小公司能够在IBM的老窝里与之较量吗? 成功的大公司常常由于错误地理解“有志者,事竟成”的格言而陷入困境,他们经常先决定公司要达到的目的,然后分派力量制定战略以实现他们的目标。没有一个大公司有实力这样做,总有些目标是他们所无力达到的。 精明的营销战略家生活在战术与实力的世界中,他们决不会因其自我意识而妨碍了判断,也决不贪图不可能的事情,更不可能发动超出合理目标范围的进攻。他们把精力集中于利用现有战术能够实现的目标上,而不是集中于宏伟的规划或空洞的幻想上。 7.战略不能与战术相分离 行动体现战略,战略体现战术,这是一个紧密无罅的序列,如果你想在某一点上将它割裂,你将自食其果。战术方面的知识有助于制定战略,战略使公司行动的实施成为可能。一旦行动被确定,下一步就是战略指导战术;战略与战术之间的障碍会危害整个过程。 以大多数营销战的广告为例:公司通常雇佣某些代理商处理广告活动中的战术问题,但公司一般在代理商着手工作之前就制定了营销战略;换句话来说,即公司决定做什么,代理商决定如何做。这听起来如此简单和合乎逻辑,以致指出这种安排的致命缺陷似乎是不合适的。战略与战术之间人为的障碍使代理商的战术问题上的专业技能难以成为公司制定战略时的一个积极因素。 为了使将来的营销战更有效,广告代理商必须更多地参与战略计划工作,或者公司必须掌握更多的广告战术,两种倾向似乎是同时发生的。可是,当今没有几家代理商知道如何将广告战术知识融进战略计划中,也没有几家公司深入掌握了广告战术。许多代理商将会强烈地拒绝有更多的战略思考的要求,因为从深层看,他们不愿对广告的成功负责,而 宁愿把失败归罪于产品或销售能力。 1.进攻战原则 如果你的公司是足够强大,那么你应该发动一场进攻战。这与防御战的第一条原则是极其相似的。但是,对领导者来说把注意力集中在自己身上,要比第二号、第三号企业把注意力集中在领导者身上容易得多。大多数公司都像小孩子一样任性,它们总想干它们自己的事。它们对所出现的市场营销问题的迅即反应,一般都是研究它们自己的状况,考虑自己的强处和弱点,检查它们自己的产品质量、它们的销售力量、它们的价格,以及它们的分销渠道等。它们常常会像领导者那样,旁若无人地高谈阔论和采取行动。其实,一个第二号、第三号的公司真正应该做的,是把其注意力集中在领导者身上,它们应注意的,是领导者的产品、领导者的销售量、领导者的价格,以及领导者的分销渠道等。 不管一个第二号企业在某一种确定的种类或属性方面是多么强大,但如果那也是领导者的强盛之处,那它将永远也赢不了。领导者所拥有的,是其在消费者心目中的地位。为了不从中驱逐出去。对你来说,光你自己成功还不够,你还必须要使其他人都失败,特别是领导企业,更须打败!几年前,舒莱产业公司(Schenley Industries)以市场最高价推出了一种12年的苏格兰威士忌——勒·帕拉斯·阿特拉(Le Plus Ultra),舒莱产业公司在它身上寄以厚望,这从它的名字中也可窥见一斑:这个名字在拉丁语中是“没有更好的东西了”的意思。 公司的销售部经理说,“如果人们尝尝它,我们就不会存在什么问题了,它是如此地醇美”。但是,“尝尝”并非是它的问题,切瓦斯·雷格(Chivas Regal)才是其真正问题所在!勒·帕拉斯在酒店里销量很低,而在餐馆或酒吧中,销量则几乎为零。 把注意力集中在敌人身上,而不是你自己身上,这一原理曾被第二次世界大战中一个广为散发的广告标语所引用。当时,保护食物是美国政府的一个头等大事,因此他们印刷了一种爱国的广告标语,上面写道:粮食将赢得这场战争。 “我知道粮食可以赢得这场战争”,一个盯着他那份丝毫不能引起食欲的应急口粮的美国士兵说道,“但我们怎样去抓住敌人并吃掉他们呢?” 抓住敌人并吃掉它,这是进攻战的主要目标!士气可能是你赢得胜利的关键因素,但重点是要瓦解敌人的士气!但是,对一个第二号的公司来说,保持这一注意力集中在领导者身上的观念,却并非易事,因此,大多数的营销计划常常都要求增加他们市场的份额。在每一个行业中,可能会有半打以上的公司以一个相似的增加市场份额的目标,来发展它们的营销计划。更不要提那些似乎一口就能吞掉这一领域的一些新公司的计划了。无疑,这些典型的市场营销方面的大话是很少能够兑现的。 对一个第二号的公司来说,更好的战略是去调查领导者的情况,并问自己“我怎样才能减少它们的市场份额呢?”当然,这并不是说让你通过炸毁它们的工厂或阻断其交通等手段,来削弱领导者的力量。不要从字面上曲解了营销战的意思!实际上,永远也不要忘记,市场营销战是一种智力上的竞争,其战场存在于人们的意识中,所有的进攻活动都应是直指目标的。要记住,你的大炮不是别的,而是一些文字、图像和声音! (1)进攻战原则之二:在领导者的力量中寻找薄弱之处,并向它发起进攻。这不是印刷上的错误,我们所说的是“在领导者的力量中寻找薄弱点”,而不是在领导者的薄弱方面来寻找!有时候,领导者有一些薄弱之处,那正好也属于领导者的薄弱方面,而不是其强盛方面的内在的部分,它们也许忽略了这一方面,认为它不重要,或者干脆忘记了它。 但“特莱诺”的高价并非是约翰逊兄弟公司的内在的弱点,100片325毫克的特莱诺药片,也仅包含价值5美元的阿斯特敏风(acetammophen),约翰逊兄弟公司可以很容易地降低特莱诺的价格,正像它在与达特利的较量中,所表现出来的那种压倒优势的力量一样。同样,高价也不是国际商用机器公司计算机方面的一个内在的弱项,由于它庞大的生产规模,国际商用机器公司的生产成本在这一待业中最好。因此,在价格方面进攻国际商用机器公司,实在是十分危险的,因为它们几乎有能力在任何水平上赚钱。 但是,有另一类的弱点,一些从实力中滋生出来的弱点。艾维斯(Avis)公司的广告过去常说:“租用艾维斯的汽车吧,我们的计程器所显示出来的路程更短”。这一战略,除了争取过来的一些顾客外,它最为有力的,是预见到了赫兹(Hertz)公司会怎样来反击它。作为一个最大的出租汽车公司,作为一个领导企业,这是赫兹的一个内在的弱点。同样,近些年来,美国汽车公司所享受的唯一成功,是它的“消费者保持计划”,这是针对通用汽车公司的推销员的糟糕的服务名声,而发起的一场进攻。像赫兹一样,通用汽车公司也是它自己的成功的受害者:一个推销员在他的展览室的前厅里销售的汽车越多,他在售后服务方面存在的问题也会越多。 但价格也并非是进攻者总应避免的方面。如果它是其强项里的一个内容的弱点,那价格就可以成为有效进攻的方面。广播广告局(the Radio Advertising Bureau)——一个组织起来宣扬广播广告优点的团体的所作所为,就是这方面的一个著名的例子。 在广告媒介中,谁处于领导地位?答案无疑是电视。电视不仅每年可以卖出价值180亿美元的广告时间,且它在大多数买主的心目中也占据着主导地位。那么电视到底强在哪里?这部分地可能是因为它所能达到的范围所致。像超级竞技场(Super bowl)节目,它的一次播出能够达到60%的美国人家庭中!反过来问,电视的弱点又何在呢?仔细分析一下,可以发现达到所有家庭中的费用是十分昂贵的。在超级竞技场节目中做一分钟广告,现在的价格超过了100万美元,且这个价格还保持着上升的势头。第二次世界大战中,美国政府每分钟要支出9000美元,越南战争中它每分钟的费用是2万美元,但是,今天在超级竞技场节目上做一分钟广告,它就要花掉你100万美元!战争是昂贵的,但市场营销更不是省油的灯。 因此,广播广告局在其广告中以一显著的通栏标题问道:“你怎样才能从因电视广告扔巨额费用所造成的痛苦中解脱出来呢?”并给出其答案是“收音机能助你做到这一点”。每一个人都知道广播广告是便宜的,但是,归根结底,对低价的收音机广告的需求,是与巨额的电视广告费用联系在一起的。 (2)进攻战原则之三:尽可能地在一条较窄的战线上发起攻击。最为可取的是在某一单一产品上发起进攻,全线进攻代价太大,它只有领导企业才能承受得起,进攻战应该在一条较窄的战线上展开,尽可能地在单一的产品上进行。在这方面,市场营销人员可以从军事中学到很多东西。在第二次世界大战中,进攻常常在一个很窄的战线上进行着,有时只是为了攻克一条交通干线,只有打开了一个突破口后,进攻的力量才向两翼推进,以占领这一阵地。 当你在一条较窄的战线上发动了进攻,你就使实力原则为你所用,你正在集中力量以获得一个地方上的优势。“绝对的优势是难以获得的,”克劳塞维茨说,“你必须通过巧妙地运用你所拥有的一切,而在某一次决定性的地点,创造出一种相对的优势来”。那些试图从许多产品,在一条广阔的战线上通过在所有方面的迅猛进攻,尽快尽多地攻占更多市场的营销人员,必须在长期的竞争中,失去他们所得到的一切,且失去的会更多。 可是,在现实中,这正是那些第二号、第三号的公司孜孜以求的东西。“我们还没有大方到可以放弃美国汽车市场上的任何部分的地步”,克莱斯勒公司的总经理莱恩·唐森德说道。这大概也是克莱斯勒公司过去陷入困境的原因之一。现在美国汽车公司的头头们也公开抱怨它们只进入了25%的汽车市场,大概它下一步要做的,就是要扩展其产品种类,同时,更加削弱其销售能力了。
产品和营销组合策略。产品延用 促销延用产品改进 促销沿用产品沿用 促销改进产品改进 促销改进产品 促销 创新战略
国际市场营销案例论文3000字
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我要是你老师,这门折定你了。不要是非不分,帮人作弊。
.战略服从于战术 正如结构要服从于功能一样,战略要服从于战术。也就是说,战术上取得成功是战略的唯一的最终目标。如果已定的战略无益于战术结果,那么,这样的战略就是错误的,而不管它有多么完美的形象与体现。战略的制定不是从上到下,而应该是自下而上的。一位将军只有深入了解战场上发生的一切,才能在制定有效的战略中处于有利的地位。战略不是来自涂有防腐剂的象牙塔中,而是生存于市场的土壤里。 一个完善的战略的目的在于推动战术的运用,而没用其它别的意图。在军事活动中,一项行动计划的目的,简单地说,就是让两位士兵作好准备,愿意并且能够在一定时间和地点向唯一的敌人开战。换句话说,就是在战术上运用实力原则。重大的战略可能是大胆的、激动人心的,甚至是令人畏惧的,但如果从战术上看,它不能保证战场上的军队在准确的时间和地点完成任务,那么,这个战略就是彻底失败。就这方面而言,没有坏的战略和好的战略之分,它本身没有天生的优点。它们不像一部小说的情节或一部电影的轮廓,只等着有人给填上正确的词语和音乐。它们也不同于艺术作品需要从它们独特性、创造性和大胆的构思几方面来判断,营销战略应该从它与消费者和竞争者的联系方面来确定它们的效果。 在军事战争中,一个认真学习战略的学生是从刺刀的研究开始的。卡尔·冯·克劳塞维茨他之所以成为世界上最著名的军事战略家并不是偶然的,因为他在12岁就加入了普鲁士军队,开始了他的军事生涯。他深深地懂得什么是战争,因为他经历了无数次惊心动魄的战争:在耶拿之战他被法国人俘虏了;在波罗的尼,他参加了拿破仑与沙皇的军队激战;在贝尔塞纳河畔,他目睹了历史上最悲惨的场景之一——数千名法国人被踩在哥萨克人的马蹄下;他也参加了滑铁卢大战……,他的伟大战略思想是在战火的熔炉中产生的。克劳塞维茨之所以懂得胜利的意义,因为他曾饱尝过被战败的苦难。所有伟大的军事战略家都有相似的经历,他们通过先研究战术来掌握战略,战略要服从于战术。 把一门大炮装在一台内燃机的上部,再配以装甲和履带,这样你拥有了什么?坦克——相当于拿破仑时代的大炮的20世纪的武器。 二次大战中最优秀的军事战略家也是从军事战术基础学起,这也许不是偶然的。1917年,小乔治·史密斯·巴顿是坎莫波罗战役中的观战者,当时,英国人发动了世界上首次大规模的坦克进攻。1918年,巴顿成为美国装甲兵第一任司令,同年后期,他率领坦克部队进入圣密哈尔前沿阵地。在1944年的诺曼底登陆和横跨法国的激烈的攻击战中,巴顿用他的坦克战术,使他的第三军打破了夺取阵地方面所有的世界纪录。 尽管他有性格暴躁的缺陷,但巴顿无疑是一位精明的战略家,他在军事领域的成就应归功于克劳塞维茨的战略思想的影响。他曾说过:“我们不能先做计划,然后试图让环境来适应计划,而应该使计划适应于环境的变化。我认为,高级将领中成功与失败的差别就在于他是否具有适应环境的能力。” 广告就是当今营销战中的坦克和大炮。作为一位营销战略家,只有你掌握了如何使用广告的战术,你才能摆脱艰难的不利地位。由于许多管理人员忽视了广告力量的应用,他们下令发动自杀性的进攻战以袭击掩藏着的对手,这极类似于在第一次世界大战的堑壕战中曾发生过的事。巴顿说:“敌军的背部是装甲部队极易攻击的地方,设法去攻击它。”苹果公司雇佣约翰·斯考利,不是因为他了解百事可乐的配方和如何经营瓶装工厂,而是因为他处理广告的艺术。尽管命运总与斯考利的办公计算机战略作对,但他的广告至今仍在使用,他创造的以乔治·奥威尔为主题的1984年的广告产生了其它任何一项电视信息无与伦比的巨大冲击。 这并不是说人唰推销和其它营销手段过时了。在营销战中,每种武器都有其重要的作用(正如拿破仑时代的步兵的作用一样),但广告是最重要的武器,如果一个公司想赢得一场大的营销战,必须把广告处理得完美无缺。批评家引用了许多事例来证明处理不当的广告似乎并没有什么不良影响。IBM公司成功地推出了微型机,并没有因为广告中有查理·卓别林的滑稽形象而遭受损失;的确,质量差的广告对巨大的IBM公司来说只是一点小小的麻烦,但对于那些没有和IBM公司同样大实力的公司而言,低劣的广告将会决定他们的命运。 2.战略容忍平庸的战术 战略来源于对战术的充分理解,奇怪的是战略并不依赖于最好战术,良好的战略的精髓在于不依靠完美的战术也能够在营销战中取胜。IBM公司不需要突出的广告也能赢得微机战,因为,在这种产品投放市场前,作为第一家生产家用计算机公司的战略就保证了IBM公司的成功,这种战略使公司的战术顺利实施;而对战术的充分理解则决定了IBM公司采取这种战略。 在认识到广告武器的重要性的同时,许多公司领导又错误地依赖于它,他们试图寻找广告中的绝招以保证公司在战争中取胜。有些公司把赌注下在宏大的广告计划上,希望它会挽救局势,但这样的局势很少得到挽救,道理是相当简单的;如果战略是有用的,一般的战术也可以取胜,如果需要完美的战术才能取胜,那么这个战略就不是可靠的。换句话说,既依赖于完美的战术同时又依赖于一个不可靠的战略的公司,它将在两种不同的情况下失败:①不完善的战略;②对完美战术的依赖,这在历史上很少出现。 但没有什么东西是绝对的,营销战和军事战一样,命运有时与人作对。克劳塞维茨说:“局势越是无法挽回,越易遭受严重的打击”。依靠完善的战术来取胜的营销将领常常很快会抱怨武器失灵。在今天的战场上,广告是常规武器。 3.战略指导战术 在制定战略过程中,有些将领忽视对战术问题的研究,因此一旦战争开始,他们变得对战术问题敏感了。如果一个战略从战术的观点来看是可行的,那么战争一开始,战略就应当指导着战术。 一位善战的将领应该能够忽视战术上的困难,以便加快战略目标的实现。有时,花费大量的财力去克服可能阻碍总体战略实施的困难也是必要的,例如,有时为了实现有助于总体战略成功的战术目标,不得不在短期内亏本经营。反之亦然,如果战术目标与战略相矛盾,你也许不得不缩减甚至放弃盈利产品的经营,对一味追求销售量的管理人员来说,这就会惹起许多麻烦。克劳塞维茨一贯强调战略的整体性。他很快就放弃了这一同念,即夺取某一当然的战略要地或对一个无防御的地区的占领意味着一切,除非它有利于总体行动。克劳塞维茨又提到:“正如商人不能将一笔生意的所得拿出保存起来一样,战争中的单项优势也不能和总目标相脱离。”像可口可乐这样的20世纪的贸易商有时会忘记一条19世纪商人都熟知的原则,他们愿意引进一种需求不殷的产品,如减肥可乐来出售,而当他们的泰博的生意下降时,他们又表示惊讶!记住:“单项优势不能和总目标相脱离。” 产生分权式管理方法的最大原因是由于公司的战术缺乏战略指导。像产品大量扩张一样,分权式管理在短期内会产生一定的效果,但从长期看,公司注定要遭殃。国际电报电话公司就是一个恰当的例子,它最近为长期的分权式管理付出了代价。现场决策是大多数分散组织用来维护自身存在的理由。现场研究战术问题是制定切实可行的战略的基本组成部分,但它仅是一个部分,仍需要有人将各组成部分联成一个系统的整体战略。 4.重点进攻 在一定时期内,一项目标会控制着一个公司的战略计划,公司的资源应当优先满足这项目标的需要,这种观念可以称之为“重点进攻”。 分权式管理和公司的战略缺乏整体性导致了多面进攻,这在今天的美国企业中是常见的。有些公司成功了,有些公司失败了,但没有一家能协调一致,以保证企业的长期发展。以埃克森(EXXON)公司投身办公用品系统的不幸经历为例:Qwip、Qwyx、Zilog、Vydec、Daystar、Dialog和Delphi,这些都是埃克森公司进攻办公用品市场使用的一些牌子,但它的战略表现在哪里?石油与水的组合要比石油与办公设备的组合好得多。IBM公司的微机开发与埃克森公司的盲目行动正好相反,它的微机开发有一个重要的战略目标:防止公司的主机生意受到侧面的攻击,且他们投入了大量的人力、物力用于微机开发(同样的思想使IBM公司360/370主机产品线提前出现了几十年) 有些公司经常为其下属组织提供财力和物力,可在实际经营中却很少或根本就不对它们进行指导。“拿这些东西去赚钱”是采取多面进攻的公司的一般指导方针。而公司的下属组织在开始经营时,一般都倾向于对“机会目标”发动进攻。既定的目标容易捕捉,这也许是有道理的,但是,它们是否会有长远的未来呢?就拿文字处理机来说吧,当IBM公司的重点转向通用办公计算机时,文字处理机市场相对开放了,所以,兰尼亚公司、CPT公司、NBI公司以及其它一些公司迅速地进入这个市场,试图抓住这一目标,但明天这些公司将奔向何方?华纳通讯公司购买了阿特罗公司时,其长期战略是否存在?过去,这些公司的行动被时髦地称为多样化经营,实际上,他们在公然违反军事准则中最基本的东西——集中兵力。MCI公司为什么要一直与世界大公司之一的美国电报电话公司交战?并通过开设MCI邮政业务开辟了第二战场?从军事观点看,这样做毫无意义,当这项业务的经营亏损上长时,这项活动在营销方面看似乎也没有存在的意义。通用汽车公司以25亿美元从达拉斯的罗斯,波罗特手里买下了电子数据系统后,他们想干什么?可以肯定“它毫无战略意义”。 如果公司采取这样的行动是偶然的,那实在是糟透了(他们提供了我们不能拒绝的机会)。要是公司放弃他们的整体战略而只发展多样化战略那就更糟了。拿索尼公司来说,据《幸福》杂志报道,它已制定了50—50的战略,即到1990年要使生产的消费品和非消费品各占50%,以取代今天的80%和20%,这样做有意义吗?不!这样只不过是把资源从获胜的战场上转移到失败的战场上,况且索尼公司是在一个非常时期——他们在消费品生意上面临着危机时做这一切。 5.进攻与反攻 物理定律描述到:每一对作用力都有一大小相等、方向相反的反作用力。但许多营销指挥官在制定作战计划时却好像他们的敌人没有任何反应一样,没有什么事情比它更远离事实了。可能发生的事恰恰相反:你降价50%,你的竞争对手也很可能这样做;对于每一项行动,你的竞争对手一定会做出某些反应,即使他们不能与你的最初动机完全一致。不要陷入自己的盲目行动中。一项可行的营销战略是要考虑到竞争对手的反击的,许多营销战的基本原则已认识到了反击的危险性,进攻原则之二即是:寻找并攻击领导企业实力上的薄弱环节。因为,领导企业为了阻止这样的攻击,他们不得不削弱自己的实力,这实在是他们不愿做的事情。 预测市场份额变化是分析反击可能性的另一种方法,有些公司大胆地预言到他们将占有一半的市场份额,但是却没有估计到这一过程中会发生的反击,受伤的大鹰也会做出反应。要考虑到反击的存在,但与处于进攻地位的你相比,你的竞争对手将花费更多的财力,作出更大的牺牲才能保护他们所拥有的东西。 6.行动并非独立于战略 不论一个公司采取或准备采取什么行动,它都不能与它所体现的战略相分离,行动就是战略的体现。 但是,许多营销人员认为战略与行动是可以分离的,例如,苹果公司曾声称,它打算入侵幸福500。现在苹果公司的人不能停下来自问:“我们的战略是什么?”入侵幸福500是苹果公司的战略,入侵是否成功除了考虑IBM公司的实力外,将主要取决于这项战略所产生的战术能否适用于苹果公司。当然,苹果公司可以利用营销战的基本原则(例如,在狭窄的战线上发动进攻)来增加它取胜的机会,但这些因素的作用是有限度的,更基本的战略问题是:一个拥有像苹果公司这样财产的小公司能够在IBM的老窝里与之较量吗? 成功的大公司常常由于错误地理解“有志者,事竟成”的格言而陷入困境,他们经常先决定公司要达到的目的,然后分派力量制定战略以实现他们的目标。没有一个大公司有实力这样做,总有些目标是他们所无力达到的。 精明的营销战略家生活在战术与实力的世界中,他们决不会因其自我意识而妨碍了判断,也决不贪图不可能的事情,更不可能发动超出合理目标范围的进攻。他们把精力集中于利用现有战术能够实现的目标上,而不是集中于宏伟的规划或空洞的幻想上。 7.战略不能与战术相分离 行动体现战略,战略体现战术,这是一个紧密无罅的序列,如果你想在某一点上将它割裂,你将自食其果。战术方面的知识有助于制定战略,战略使公司行动的实施成为可能。一旦行动被确定,下一步就是战略指导战术;战略与战术之间的障碍会危害整个过程。 以大多数营销战的广告为例:公司通常雇佣某些代理商处理广告活动中的战术问题,但公司一般在代理商着手工作之前就制定了营销战略;换句话来说,即公司决定做什么,代理商决定如何做。这听起来如此简单和合乎逻辑,以致指出这种安排的致命缺陷似乎是不合适的。战略与战术之间人为的障碍使代理商的战术问题上的专业技能难以成为公司制定战略时的一个积极因素。 为了使将来的营销战更有效,广告代理商必须更多地参与战略计划工作,或者公司必须掌握更多的广告战术,两种倾向似乎是同时发生的。可是,当今没有几家代理商知道如何将广告战术知识融进战略计划中,也没有几家公司深入掌握了广告战术。许多代理商将会强烈地拒绝有更多的战略思考的要求,因为从深层看,他们不愿对广告的成功负责,而 宁愿把失败归罪于产品或销售能力。 1.进攻战原则 如果你的公司是足够强大,那么你应该发动一场进攻战。这与防御战的第一条原则是极其相似的。但是,对领导者来说把注意力集中在自己身上,要比第二号、第三号企业把注意力集中在领导者身上容易得多。大多数公司都像小孩子一样任性,它们总想干它们自己的事。它们对所出现的市场营销问题的迅即反应,一般都是研究它们自己的状况,考虑自己的强处和弱点,检查它们自己的产品质量、它们的销售力量、它们的价格,以及它们的分销渠道等。它们常常会像领导者那样,旁若无人地高谈阔论和采取行动。其实,一个第二号、第三号的公司真正应该做的,是把其注意力集中在领导者身上,它们应注意的,是领导者的产品、领导者的销售量、领导者的价格,以及领导者的分销渠道等。 不管一个第二号企业在某一种确定的种类或属性方面是多么强大,但如果那也是领导者的强盛之处,那它将永远也赢不了。领导者所拥有的,是其在消费者心目中的地位。为了不从中驱逐出去。对你来说,光你自己成功还不够,你还必须要使其他人都失败,特别是领导企业,更须打败!几年前,舒莱产业公司(Schenley Industries)以市场最高价推出了一种12年的苏格兰威士忌——勒·帕拉斯·阿特拉(Le Plus Ultra),舒莱产业公司在它身上寄以厚望,这从它的名字中也可窥见一斑:这个名字在拉丁语中是“没有更好的东西了”的意思。 公司的销售部经理说,“如果人们尝尝它,我们就不会存在什么问题了,它是如此地醇美”。但是,“尝尝”并非是它的问题,切瓦斯·雷格(Chivas Regal)才是其真正问题所在!勒·帕拉斯在酒店里销量很低,而在餐馆或酒吧中,销量则几乎为零。 把注意力集中在敌人身上,而不是你自己身上,这一原理曾被第二次世界大战中一个广为散发的广告标语所引用。当时,保护食物是美国政府的一个头等大事,因此他们印刷了一种爱国的广告标语,上面写道:粮食将赢得这场战争。 “我知道粮食可以赢得这场战争”,一个盯着他那份丝毫不能引起食欲的应急口粮的美国士兵说道,“但我们怎样去抓住敌人并吃掉他们呢?” 抓住敌人并吃掉它,这是进攻战的主要目标!士气可能是你赢得胜利的关键因素,但重点是要瓦解敌人的士气!但是,对一个第二号的公司来说,保持这一注意力集中在领导者身上的观念,却并非易事,因此,大多数的营销计划常常都要求增加他们市场的份额。在每一个行业中,可能会有半打以上的公司以一个相似的增加市场份额的目标,来发展它们的营销计划。更不要提那些似乎一口就能吞掉这一领域的一些新公司的计划了。无疑,这些典型的市场营销方面的大话是很少能够兑现的。 对一个第二号的公司来说,更好的战略是去调查领导者的情况,并问自己“我怎样才能减少它们的市场份额呢?”当然,这并不是说让你通过炸毁它们的工厂或阻断其交通等手段,来削弱领导者的力量。不要从字面上曲解了营销战的意思!实际上,永远也不要忘记,市场营销战是一种智力上的竞争,其战场存在于人们的意识中,所有的进攻活动都应是直指目标的。要记住,你的大炮不是别的,而是一些文字、图像和声音! (1)进攻战原则之二:在领导者的力量中寻找薄弱之处,并向它发起进攻。这不是印刷上的错误,我们所说的是“在领导者的力量中寻找薄弱点”,而不是在领导者的薄弱方面来寻找!有时候,领导者有一些薄弱之处,那正好也属于领导者的薄弱方面,而不是其强盛方面的内在的部分,它们也许忽略了这一方面,认为它不重要,或者干脆忘记了它。 但“特莱诺”的高价并非是约翰逊兄弟公司的内在的弱点,100片325毫克的特莱诺药片,也仅包含价值5美元的阿斯特敏风(acetammophen),约翰逊兄弟公司可以很容易地降低特莱诺的价格,正像它在与达特利的较量中,所表现出来的那种压倒优势的力量一样。同样,高价也不是国际商用机器公司计算机方面的一个内在的弱项,由于它庞大的生产规模,国际商用机器公司的生产成本在这一待业中最好。因此,在价格方面进攻国际商用机器公司,实在是十分危险的,因为它们几乎有能力在任何水平上赚钱。 但是,有另一类的弱点,一些从实力中滋生出来的弱点。艾维斯(Avis)公司的广告过去常说:“租用艾维斯的汽车吧,我们的计程器所显示出来的路程更短”。这一战略,除了争取过来的一些顾客外,它最为有力的,是预见到了赫兹(Hertz)公司会怎样来反击它。作为一个最大的出租汽车公司,作为一个领导企业,这是赫兹的一个内在的弱点。同样,近些年来,美国汽车公司所享受的唯一成功,是它的“消费者保持计划”,这是针对通用汽车公司的推销员的糟糕的服务名声,而发起的一场进攻。像赫兹一样,通用汽车公司也是它自己的成功的受害者:一个推销员在他的展览室的前厅里销售的汽车越多,他在售后服务方面存在的问题也会越多。 但价格也并非是进攻者总应避免的方面。如果它是其强项里的一个内容的弱点,那价格就可以成为有效进攻的方面。广播广告局(the Radio Advertising Bureau)——一个组织起来宣扬广播广告优点的团体的所作所为,就是这方面的一个著名的例子。 在广告媒介中,谁处于领导地位?答案无疑是电视。电视不仅每年可以卖出价值180亿美元的广告时间,且它在大多数买主的心目中也占据着主导地位。那么电视到底强在哪里?这部分地可能是因为它所能达到的范围所致。像超级竞技场(Super bowl)节目,它的一次播出能够达到60%的美国人家庭中!反过来问,电视的弱点又何在呢?仔细分析一下,可以发现达到所有家庭中的费用是十分昂贵的。在超级竞技场节目中做一分钟广告,现在的价格超过了100万美元,且这个价格还保持着上升的势头。第二次世界大战中,美国政府每分钟要支出9000美元,越南战争中它每分钟的费用是2万美元,但是,今天在超级竞技场节目上做一分钟广告,它就要花掉你100万美元!战争是昂贵的,但市场营销更不是省油的灯。 因此,广播广告局在其广告中以一显著的通栏标题问道:“你怎样才能从因电视广告扔巨额费用所造成的痛苦中解脱出来呢?”并给出其答案是“收音机能助你做到这一点”。每一个人都知道广播广告是便宜的,但是,归根结底,对低价的收音机广告的需求,是与巨额的电视广告费用联系在一起的。 (2)进攻战原则之三:尽可能地在一条较窄的战线上发起攻击。最为可取的是在某一单一产品上发起进攻,全线进攻代价太大,它只有领导企业才能承受得起,进攻战应该在一条较窄的战线上展开,尽可能地在单一的产品上进行。在这方面,市场营销人员可以从军事中学到很多东西。在第二次世界大战中,进攻常常在一个很窄的战线上进行着,有时只是为了攻克一条交通干线,只有打开了一个突破口后,进攻的力量才向两翼推进,以占领这一阵地。 当你在一条较窄的战线上发动了进攻,你就使实力原则为你所用,你正在集中力量以获得一个地方上的优势。“绝对的优势是难以获得的,”克劳塞维茨说,“你必须通过巧妙地运用你所拥有的一切,而在某一次决定性的地点,创造出一种相对的优势来”。那些试图从许多产品,在一条广阔的战线上通过在所有方面的迅猛进攻,尽快尽多地攻占更多市场的营销人员,必须在长期的竞争中,失去他们所得到的一切,且失去的会更多。 可是,在现实中,这正是那些第二号、第三号的公司孜孜以求的东西。“我们还没有大方到可以放弃美国汽车市场上的任何部分的地步”,克莱斯勒公司的总经理莱恩·唐森德说道。这大概也是克莱斯勒公司过去陷入困境的原因之一。现在美国汽车公司的头头们也公开抱怨它们只进入了25%的汽车市场,大概它下一步要做的,就是要扩展其产品种类,同时,更加削弱其销售能力了。
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国际市场营销案例分析论文3000字
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.战略服从于战术 正如结构要服从于功能一样,战略要服从于战术。也就是说,战术上取得成功是战略的唯一的最终目标。如果已定的战略无益于战术结果,那么,这样的战略就是错误的,而不管它有多么完美的形象与体现。战略的制定不是从上到下,而应该是自下而上的。一位将军只有深入了解战场上发生的一切,才能在制定有效的战略中处于有利的地位。战略不是来自涂有防腐剂的象牙塔中,而是生存于市场的土壤里。 一个完善的战略的目的在于推动战术的运用,而没用其它别的意图。在军事活动中,一项行动计划的目的,简单地说,就是让两位士兵作好准备,愿意并且能够在一定时间和地点向唯一的敌人开战。换句话说,就是在战术上运用实力原则。重大的战略可能是大胆的、激动人心的,甚至是令人畏惧的,但如果从战术上看,它不能保证战场上的军队在准确的时间和地点完成任务,那么,这个战略就是彻底失败。就这方面而言,没有坏的战略和好的战略之分,它本身没有天生的优点。它们不像一部小说的情节或一部电影的轮廓,只等着有人给填上正确的词语和音乐。它们也不同于艺术作品需要从它们独特性、创造性和大胆的构思几方面来判断,营销战略应该从它与消费者和竞争者的联系方面来确定它们的效果。 在军事战争中,一个认真学习战略的学生是从刺刀的研究开始的。卡尔·冯·克劳塞维茨他之所以成为世界上最著名的军事战略家并不是偶然的,因为他在12岁就加入了普鲁士军队,开始了他的军事生涯。他深深地懂得什么是战争,因为他经历了无数次惊心动魄的战争:在耶拿之战他被法国人俘虏了;在波罗的尼,他参加了拿破仑与沙皇的军队激战;在贝尔塞纳河畔,他目睹了历史上最悲惨的场景之一——数千名法国人被踩在哥萨克人的马蹄下;他也参加了滑铁卢大战……,他的伟大战略思想是在战火的熔炉中产生的。克劳塞维茨之所以懂得胜利的意义,因为他曾饱尝过被战败的苦难。所有伟大的军事战略家都有相似的经历,他们通过先研究战术来掌握战略,战略要服从于战术。 把一门大炮装在一台内燃机的上部,再配以装甲和履带,这样你拥有了什么?坦克——相当于拿破仑时代的大炮的20世纪的武器。 二次大战中最优秀的军事战略家也是从军事战术基础学起,这也许不是偶然的。1917年,小乔治·史密斯·巴顿是坎莫波罗战役中的观战者,当时,英国人发动了世界上首次大规模的坦克进攻。1918年,巴顿成为美国装甲兵第一任司令,同年后期,他率领坦克部队进入圣密哈尔前沿阵地。在1944年的诺曼底登陆和横跨法国的激烈的攻击战中,巴顿用他的坦克战术,使他的第三军打破了夺取阵地方面所有的世界纪录。 尽管他有性格暴躁的缺陷,但巴顿无疑是一位精明的战略家,他在军事领域的成就应归功于克劳塞维茨的战略思想的影响。他曾说过:“我们不能先做计划,然后试图让环境来适应计划,而应该使计划适应于环境的变化。我认为,高级将领中成功与失败的差别就在于他是否具有适应环境的能力。” 广告就是当今营销战中的坦克和大炮。作为一位营销战略家,只有你掌握了如何使用广告的战术,你才能摆脱艰难的不利地位。由于许多管理人员忽视了广告力量的应用,他们下令发动自杀性的进攻战以袭击掩藏着的对手,这极类似于在第一次世界大战的堑壕战中曾发生过的事。巴顿说:“敌军的背部是装甲部队极易攻击的地方,设法去攻击它。”苹果公司雇佣约翰·斯考利,不是因为他了解百事可乐的配方和如何经营瓶装工厂,而是因为他处理广告的艺术。尽管命运总与斯考利的办公计算机战略作对,但他的广告至今仍在使用,他创造的以乔治·奥威尔为主题的1984年的广告产生了其它任何一项电视信息无与伦比的巨大冲击。 这并不是说人唰推销和其它营销手段过时了。在营销战中,每种武器都有其重要的作用(正如拿破仑时代的步兵的作用一样),但广告是最重要的武器,如果一个公司想赢得一场大的营销战,必须把广告处理得完美无缺。批评家引用了许多事例来证明处理不当的广告似乎并没有什么不良影响。IBM公司成功地推出了微型机,并没有因为广告中有查理·卓别林的滑稽形象而遭受损失;的确,质量差的广告对巨大的IBM公司来说只是一点小小的麻烦,但对于那些没有和IBM公司同样大实力的公司而言,低劣的广告将会决定他们的命运。 2.战略容忍平庸的战术 战略来源于对战术的充分理解,奇怪的是战略并不依赖于最好战术,良好的战略的精髓在于不依靠完美的战术也能够在营销战中取胜。IBM公司不需要突出的广告也能赢得微机战,因为,在这种产品投放市场前,作为第一家生产家用计算机公司的战略就保证了IBM公司的成功,这种战略使公司的战术顺利实施;而对战术的充分理解则决定了IBM公司采取这种战略。 在认识到广告武器的重要性的同时,许多公司领导又错误地依赖于它,他们试图寻找广告中的绝招以保证公司在战争中取胜。有些公司把赌注下在宏大的广告计划上,希望它会挽救局势,但这样的局势很少得到挽救,道理是相当简单的;如果战略是有用的,一般的战术也可以取胜,如果需要完美的战术才能取胜,那么这个战略就不是可靠的。换句话说,既依赖于完美的战术同时又依赖于一个不可靠的战略的公司,它将在两种不同的情况下失败:①不完善的战略;②对完美战术的依赖,这在历史上很少出现。 但没有什么东西是绝对的,营销战和军事战一样,命运有时与人作对。克劳塞维茨说:“局势越是无法挽回,越易遭受严重的打击”。依靠完善的战术来取胜的营销将领常常很快会抱怨武器失灵。在今天的战场上,广告是常规武器。 3.战略指导战术 在制定战略过程中,有些将领忽视对战术问题的研究,因此一旦战争开始,他们变得对战术问题敏感了。如果一个战略从战术的观点来看是可行的,那么战争一开始,战略就应当指导着战术。 一位善战的将领应该能够忽视战术上的困难,以便加快战略目标的实现。有时,花费大量的财力去克服可能阻碍总体战略实施的困难也是必要的,例如,有时为了实现有助于总体战略成功的战术目标,不得不在短期内亏本经营。反之亦然,如果战术目标与战略相矛盾,你也许不得不缩减甚至放弃盈利产品的经营,对一味追求销售量的管理人员来说,这就会惹起许多麻烦。克劳塞维茨一贯强调战略的整体性。他很快就放弃了这一同念,即夺取某一当然的战略要地或对一个无防御的地区的占领意味着一切,除非它有利于总体行动。克劳塞维茨又提到:“正如商人不能将一笔生意的所得拿出保存起来一样,战争中的单项优势也不能和总目标相脱离。”像可口可乐这样的20世纪的贸易商有时会忘记一条19世纪商人都熟知的原则,他们愿意引进一种需求不殷的产品,如减肥可乐来出售,而当他们的泰博的生意下降时,他们又表示惊讶!记住:“单项优势不能和总目标相脱离。” 产生分权式管理方法的最大原因是由于公司的战术缺乏战略指导。像产品大量扩张一样,分权式管理在短期内会产生一定的效果,但从长期看,公司注定要遭殃。国际电报电话公司就是一个恰当的例子,它最近为长期的分权式管理付出了代价。现场决策是大多数分散组织用来维护自身存在的理由。现场研究战术问题是制定切实可行的战略的基本组成部分,但它仅是一个部分,仍需要有人将各组成部分联成一个系统的整体战略。 4.重点进攻 在一定时期内,一项目标会控制着一个公司的战略计划,公司的资源应当优先满足这项目标的需要,这种观念可以称之为“重点进攻”。 分权式管理和公司的战略缺乏整体性导致了多面进攻,这在今天的美国企业中是常见的。有些公司成功了,有些公司失败了,但没有一家能协调一致,以保证企业的长期发展。以埃克森(EXXON)公司投身办公用品系统的不幸经历为例:Qwip、Qwyx、Zilog、Vydec、Daystar、Dialog和Delphi,这些都是埃克森公司进攻办公用品市场使用的一些牌子,但它的战略表现在哪里?石油与水的组合要比石油与办公设备的组合好得多。IBM公司的微机开发与埃克森公司的盲目行动正好相反,它的微机开发有一个重要的战略目标:防止公司的主机生意受到侧面的攻击,且他们投入了大量的人力、物力用于微机开发(同样的思想使IBM公司360/370主机产品线提前出现了几十年) 有些公司经常为其下属组织提供财力和物力,可在实际经营中却很少或根本就不对它们进行指导。“拿这些东西去赚钱”是采取多面进攻的公司的一般指导方针。而公司的下属组织在开始经营时,一般都倾向于对“机会目标”发动进攻。既定的目标容易捕捉,这也许是有道理的,但是,它们是否会有长远的未来呢?就拿文字处理机来说吧,当IBM公司的重点转向通用办公计算机时,文字处理机市场相对开放了,所以,兰尼亚公司、CPT公司、NBI公司以及其它一些公司迅速地进入这个市场,试图抓住这一目标,但明天这些公司将奔向何方?华纳通讯公司购买了阿特罗公司时,其长期战略是否存在?过去,这些公司的行动被时髦地称为多样化经营,实际上,他们在公然违反军事准则中最基本的东西——集中兵力。MCI公司为什么要一直与世界大公司之一的美国电报电话公司交战?并通过开设MCI邮政业务开辟了第二战场?从军事观点看,这样做毫无意义,当这项业务的经营亏损上长时,这项活动在营销方面看似乎也没有存在的意义。通用汽车公司以25亿美元从达拉斯的罗斯,波罗特手里买下了电子数据系统后,他们想干什么?可以肯定“它毫无战略意义”。 如果公司采取这样的行动是偶然的,那实在是糟透了(他们提供了我们不能拒绝的机会)。要是公司放弃他们的整体战略而只发展多样化战略那就更糟了。拿索尼公司来说,据《幸福》杂志报道,它已制定了50—50的战略,即到1990年要使生产的消费品和非消费品各占50%,以取代今天的80%和20%,这样做有意义吗?不!这样只不过是把资源从获胜的战场上转移到失败的战场上,况且索尼公司是在一个非常时期——他们在消费品生意上面临着危机时做这一切。 5.进攻与反攻 物理定律描述到:每一对作用力都有一大小相等、方向相反的反作用力。但许多营销指挥官在制定作战计划时却好像他们的敌人没有任何反应一样,没有什么事情比它更远离事实了。可能发生的事恰恰相反:你降价50%,你的竞争对手也很可能这样做;对于每一项行动,你的竞争对手一定会做出某些反应,即使他们不能与你的最初动机完全一致。不要陷入自己的盲目行动中。一项可行的营销战略是要考虑到竞争对手的反击的,许多营销战的基本原则已认识到了反击的危险性,进攻原则之二即是:寻找并攻击领导企业实力上的薄弱环节。因为,领导企业为了阻止这样的攻击,他们不得不削弱自己的实力,这实在是他们不愿做的事情。 预测市场份额变化是分析反击可能性的另一种方法,有些公司大胆地预言到他们将占有一半的市场份额,但是却没有估计到这一过程中会发生的反击,受伤的大鹰也会做出反应。要考虑到反击的存在,但与处于进攻地位的你相比,你的竞争对手将花费更多的财力,作出更大的牺牲才能保护他们所拥有的东西。 6.行动并非独立于战略 不论一个公司采取或准备采取什么行动,它都不能与它所体现的战略相分离,行动就是战略的体现。 但是,许多营销人员认为战略与行动是可以分离的,例如,苹果公司曾声称,它打算入侵幸福500。现在苹果公司的人不能停下来自问:“我们的战略是什么?”入侵幸福500是苹果公司的战略,入侵是否成功除了考虑IBM公司的实力外,将主要取决于这项战略所产生的战术能否适用于苹果公司。当然,苹果公司可以利用营销战的基本原则(例如,在狭窄的战线上发动进攻)来增加它取胜的机会,但这些因素的作用是有限度的,更基本的战略问题是:一个拥有像苹果公司这样财产的小公司能够在IBM的老窝里与之较量吗? 成功的大公司常常由于错误地理解“有志者,事竟成”的格言而陷入困境,他们经常先决定公司要达到的目的,然后分派力量制定战略以实现他们的目标。没有一个大公司有实力这样做,总有些目标是他们所无力达到的。 精明的营销战略家生活在战术与实力的世界中,他们决不会因其自我意识而妨碍了判断,也决不贪图不可能的事情,更不可能发动超出合理目标范围的进攻。他们把精力集中于利用现有战术能够实现的目标上,而不是集中于宏伟的规划或空洞的幻想上。 7.战略不能与战术相分离 行动体现战略,战略体现战术,这是一个紧密无罅的序列,如果你想在某一点上将它割裂,你将自食其果。战术方面的知识有助于制定战略,战略使公司行动的实施成为可能。一旦行动被确定,下一步就是战略指导战术;战略与战术之间的障碍会危害整个过程。 以大多数营销战的广告为例:公司通常雇佣某些代理商处理广告活动中的战术问题,但公司一般在代理商着手工作之前就制定了营销战略;换句话来说,即公司决定做什么,代理商决定如何做。这听起来如此简单和合乎逻辑,以致指出这种安排的致命缺陷似乎是不合适的。战略与战术之间人为的障碍使代理商的战术问题上的专业技能难以成为公司制定战略时的一个积极因素。 为了使将来的营销战更有效,广告代理商必须更多地参与战略计划工作,或者公司必须掌握更多的广告战术,两种倾向似乎是同时发生的。可是,当今没有几家代理商知道如何将广告战术知识融进战略计划中,也没有几家公司深入掌握了广告战术。许多代理商将会强烈地拒绝有更多的战略思考的要求,因为从深层看,他们不愿对广告的成功负责,而 宁愿把失败归罪于产品或销售能力。 1.进攻战原则 如果你的公司是足够强大,那么你应该发动一场进攻战。这与防御战的第一条原则是极其相似的。但是,对领导者来说把注意力集中在自己身上,要比第二号、第三号企业把注意力集中在领导者身上容易得多。大多数公司都像小孩子一样任性,它们总想干它们自己的事。它们对所出现的市场营销问题的迅即反应,一般都是研究它们自己的状况,考虑自己的强处和弱点,检查它们自己的产品质量、它们的销售力量、它们的价格,以及它们的分销渠道等。它们常常会像领导者那样,旁若无人地高谈阔论和采取行动。其实,一个第二号、第三号的公司真正应该做的,是把其注意力集中在领导者身上,它们应注意的,是领导者的产品、领导者的销售量、领导者的价格,以及领导者的分销渠道等。 不管一个第二号企业在某一种确定的种类或属性方面是多么强大,但如果那也是领导者的强盛之处,那它将永远也赢不了。领导者所拥有的,是其在消费者心目中的地位。为了不从中驱逐出去。对你来说,光你自己成功还不够,你还必须要使其他人都失败,特别是领导企业,更须打败!几年前,舒莱产业公司(Schenley Industries)以市场最高价推出了一种12年的苏格兰威士忌——勒·帕拉斯·阿特拉(Le Plus Ultra),舒莱产业公司在它身上寄以厚望,这从它的名字中也可窥见一斑:这个名字在拉丁语中是“没有更好的东西了”的意思。 公司的销售部经理说,“如果人们尝尝它,我们就不会存在什么问题了,它是如此地醇美”。但是,“尝尝”并非是它的问题,切瓦斯·雷格(Chivas Regal)才是其真正问题所在!勒·帕拉斯在酒店里销量很低,而在餐馆或酒吧中,销量则几乎为零。 把注意力集中在敌人身上,而不是你自己身上,这一原理曾被第二次世界大战中一个广为散发的广告标语所引用。当时,保护食物是美国政府的一个头等大事,因此他们印刷了一种爱国的广告标语,上面写道:粮食将赢得这场战争。 “我知道粮食可以赢得这场战争”,一个盯着他那份丝毫不能引起食欲的应急口粮的美国士兵说道,“但我们怎样去抓住敌人并吃掉他们呢?” 抓住敌人并吃掉它,这是进攻战的主要目标!士气可能是你赢得胜利的关键因素,但重点是要瓦解敌人的士气!但是,对一个第二号的公司来说,保持这一注意力集中在领导者身上的观念,却并非易事,因此,大多数的营销计划常常都要求增加他们市场的份额。在每一个行业中,可能会有半打以上的公司以一个相似的增加市场份额的目标,来发展它们的营销计划。更不要提那些似乎一口就能吞掉这一领域的一些新公司的计划了。无疑,这些典型的市场营销方面的大话是很少能够兑现的。 对一个第二号的公司来说,更好的战略是去调查领导者的情况,并问自己“我怎样才能减少它们的市场份额呢?”当然,这并不是说让你通过炸毁它们的工厂或阻断其交通等手段,来削弱领导者的力量。不要从字面上曲解了营销战的意思!实际上,永远也不要忘记,市场营销战是一种智力上的竞争,其战场存在于人们的意识中,所有的进攻活动都应是直指目标的。要记住,你的大炮不是别的,而是一些文字、图像和声音! (1)进攻战原则之二:在领导者的力量中寻找薄弱之处,并向它发起进攻。这不是印刷上的错误,我们所说的是“在领导者的力量中寻找薄弱点”,而不是在领导者的薄弱方面来寻找!有时候,领导者有一些薄弱之处,那正好也属于领导者的薄弱方面,而不是其强盛方面的内在的部分,它们也许忽略了这一方面,认为它不重要,或者干脆忘记了它。 但“特莱诺”的高价并非是约翰逊兄弟公司的内在的弱点,100片325毫克的特莱诺药片,也仅包含价值5美元的阿斯特敏风(acetammophen),约翰逊兄弟公司可以很容易地降低特莱诺的价格,正像它在与达特利的较量中,所表现出来的那种压倒优势的力量一样。同样,高价也不是国际商用机器公司计算机方面的一个内在的弱项,由于它庞大的生产规模,国际商用机器公司的生产成本在这一待业中最好。因此,在价格方面进攻国际商用机器公司,实在是十分危险的,因为它们几乎有能力在任何水平上赚钱。 但是,有另一类的弱点,一些从实力中滋生出来的弱点。艾维斯(Avis)公司的广告过去常说:“租用艾维斯的汽车吧,我们的计程器所显示出来的路程更短”。这一战略,除了争取过来的一些顾客外,它最为有力的,是预见到了赫兹(Hertz)公司会怎样来反击它。作为一个最大的出租汽车公司,作为一个领导企业,这是赫兹的一个内在的弱点。同样,近些年来,美国汽车公司所享受的唯一成功,是它的“消费者保持计划”,这是针对通用汽车公司的推销员的糟糕的服务名声,而发起的一场进攻。像赫兹一样,通用汽车公司也是它自己的成功的受害者:一个推销员在他的展览室的前厅里销售的汽车越多,他在售后服务方面存在的问题也会越多。 但价格也并非是进攻者总应避免的方面。如果它是其强项里的一个内容的弱点,那价格就可以成为有效进攻的方面。广播广告局(the Radio Advertising Bureau)——一个组织起来宣扬广播广告优点的团体的所作所为,就是这方面的一个著名的例子。 在广告媒介中,谁处于领导地位?答案无疑是电视。电视不仅每年可以卖出价值180亿美元的广告时间,且它在大多数买主的心目中也占据着主导地位。那么电视到底强在哪里?这部分地可能是因为它所能达到的范围所致。像超级竞技场(Super bowl)节目,它的一次播出能够达到60%的美国人家庭中!反过来问,电视的弱点又何在呢?仔细分析一下,可以发现达到所有家庭中的费用是十分昂贵的。在超级竞技场节目中做一分钟广告,现在的价格超过了100万美元,且这个价格还保持着上升的势头。第二次世界大战中,美国政府每分钟要支出9000美元,越南战争中它每分钟的费用是2万美元,但是,今天在超级竞技场节目上做一分钟广告,它就要花掉你100万美元!战争是昂贵的,但市场营销更不是省油的灯。 因此,广播广告局在其广告中以一显著的通栏标题问道:“你怎样才能从因电视广告扔巨额费用所造成的痛苦中解脱出来呢?”并给出其答案是“收音机能助你做到这一点”。每一个人都知道广播广告是便宜的,但是,归根结底,对低价的收音机广告的需求,是与巨额的电视广告费用联系在一起的。 (2)进攻战原则之三:尽可能地在一条较窄的战线上发起攻击。最为可取的是在某一单一产品上发起进攻,全线进攻代价太大,它只有领导企业才能承受得起,进攻战应该在一条较窄的战线上展开,尽可能地在单一的产品上进行。在这方面,市场营销人员可以从军事中学到很多东西。在第二次世界大战中,进攻常常在一个很窄的战线上进行着,有时只是为了攻克一条交通干线,只有打开了一个突破口后,进攻的力量才向两翼推进,以占领这一阵地。 当你在一条较窄的战线上发动了进攻,你就使实力原则为你所用,你正在集中力量以获得一个地方上的优势。“绝对的优势是难以获得的,”克劳塞维茨说,“你必须通过巧妙地运用你所拥有的一切,而在某一次决定性的地点,创造出一种相对的优势来”。那些试图从许多产品,在一条广阔的战线上通过在所有方面的迅猛进攻,尽快尽多地攻占更多市场的营销人员,必须在长期的竞争中,失去他们所得到的一切,且失去的会更多。 可是,在现实中,这正是那些第二号、第三号的公司孜孜以求的东西。“我们还没有大方到可以放弃美国汽车市场上的任何部分的地步”,克莱斯勒公司的总经理莱恩·唐森德说道。这大概也是克莱斯勒公司过去陷入困境的原因之一。现在美国汽车公司的头头们也公开抱怨它们只进入了25%的汽车市场,大概它下一步要做的,就是要扩展其产品种类,同时,更加削弱其销售能力了。
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中国企业品牌国际化策略研究第一章 绪论 7-15 1 中国品牌的历史回顾 8-9 2 中国品牌的现状 9-13 1 国内品牌发展现状 9-10 2 中国企业品牌国际化的现状、面临的难题 10-13 3 国际品牌发展状况 13 4 国内外品牌发展的差距 13-15 第二章 品牌国际化的相关概念 15-21 1 品牌国际化的基本含义 15-16 2 品牌国际化的基本模式 16-18 3 品牌国际化程度的度量 18 4 中国企业品牌国际化必要性分析 18-21 第三章 中国企业品牌国际化战略 21-31 1 目前中国企业国际化经营中实行的品牌战略 21-27 1 自创国际知名品牌战略 21-22 2 贴牌战略 22-23 3 本土化品牌战略 23-26 4 复合型品牌战略 26-27 2 中国企业品牌国际化战略的变迁路径 27-29 1 变迁路径之一 27-28 2 变迁路径之二 28 3 变迁路径之三 28-29 3 企业收购国外品牌的模式 29-30 4 对收购品牌的处理方式: 全球统一品牌还是多品牌 30-31 第四章 中国企业品牌国际化策略分析 31-56 1 政府在企业品牌国际化进程中的作用分析 31-32 2 中国企业如何实施品牌国际化战略 32-56 1 借助国际会展进行品牌国际化推广 32-35 2 以科技创新支撑品牌国际化 35-36 3 通过互联网进行品牌国际化推广 36-40 4 以体育营销促进品牌国际化 40-48 5 制定和实施知识产权管理策略 48-51 6 其它策略 这个是大纲,全文与本人联系
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太多啦。。。自己挑吧供企业物流管理信息化问题及对策研究略论供应链战略联盟的内涵,类型与管理浅析企业如何获取分销渠道竞争优势供应链企业间的委托代理问题及道德风险的防范中国企业价格战的原因探析与对策研究略论中国传统文化的现代营销意义关于企业物流管理绩效评价体系的探讨文化营销――企业营销能力构建的战略选择顾客忠诚的价值驱动模式新经济下的企业网络与超市场契约网络经济下整合营销的新趋势企业品牌网络推广的途径加入WTO对我国网络营销发展的影响中国企业营销近视症及其矫治价值链与国际市场营销策略商业函件目标市场和经营策略分析品牌扩展策论存在的问题及其对策关系营销的种种策略市场营销中的产品竞争与观念之争市场营销发展新趋势探讨企业网上营销模式探讨得企业文化的营销功能的探讨利用E-mail进行网络信息营销的方法和技巧饭店营销创新的内容与程序论营销职能是企业的基本职能论企业营销战略与企业经营战略的关系市场细分原理与企业目标市场选择谈企业目标市场选择与产品开发市场预测手段研究市场调查表的设计原理分析谈谈产品寿命周期与营销策略的关系营销策略中广告的运用产品特点与广告媒体的选择论消费心理预测消费心理与广告研究营销活动中的公共关系分析论市场渗透策略营销活动中的定价技巧对市场分割问题的探讨微利时代的企业定价环境分析绿色营销——面向世纪的企业经营策略论集约化营销网络营销的特点,影响及对策谈市场营销的多元化发展把中介服务融于商品销售之中 企业如何面对买方市场《孙子兵法》与现代营销管理理论名牌产品如何保持强劲的市场竞争力跨世纪的营销环境新趋势及其对策浅析直接营销在企业销售中的应用略论市场营销近视症的预防营销调研及其信息系统研究需求弹性理论与企业营销策略浅析市场经济条件下企业的感受价值定位策略买方市场下的企业营销策略知识经济时代的营销新模式价值工程在企业市场营销中的应用论公关促销策略中小企业的营销实践论企业活动中营销的作用日本公司营销活动战略论企业营销战略的制订营销管理目的和方法股份企业采用战略营销工具准备程度的评价企业营销计划的原则与结构企业营销潜力的分析与评价企业管理中的营销创造新产品和在生产中推广过程中营销和研制科共同活动的管理组织1体化和监督的效果渠道关系业务销售或企业营销战略中的创新工业品营销过程中消费需求的变化电子化供应链管理浅析CI策划与现代市场营销产业链中企业与其供应商的权力关系分析电子商务时代下的市场营销概念定价策略和降价决策分析对我国企业绿色营销问题的探析分销渠道管理中存在的问题及对策服装企业营销策略与品牌创新模式初探感性消费时代的服务创新环境营销的实现机制分析高新技术企业营销渠道设计与创新探讨供需链管理环境下的库存量控制与采购策略研究供应链的研究现状及发展趋势供应链管理中供应商选择问题的研究供应链系统中关于提高服务质量的探讨供应链中2级分销网络的优化设计模型顾客满意度极其提高途径基于INTERNET的企业网络营销系统基于服务质量的用户满意研究价格战的成因与企业应对对策论概念营销在企业中的运用论顾客导向的质量观论竞争的价格策略论企业营销的品牌意识论渠道安全企业营销组织机构责权益的重新设置与激励机制企业营销组织模式的比较研究企业与市场相结合的中组织及其博弈分析浅论顾客价值创造整合营销在中国市场的实现途径论企业网络营销中的物流策略西方的顾客忠诚研究及实践启示基于供应链伙伴关系的产品定价问题研究顾客满意度中的顾客竞争性评价我国企业知识营销现状与对策谈企业营销费用分析和会计处理原则实施绿色营销的意义与对策试论企业销售渠道的创新与优化牛鞭效应的危害及其对策企业电子商务盈利策略探析网络时代的消费特征及营销对策国际营销中产品的包装,促销与传播我国企业营销竞争力评价体系的构建及运行论交易成本与供应链战略合作伙伴关系论关系营销在我国企业中的应用市场营销战略失误与民营企业"流星现象"现代企业的物流革命与营销创新制约我国企业开展绿色营销的原因及其对策试论市场营销组合4P’S向4C’S的转变企业内部营销及其实施策略探讨"定制营销"理念的前瞻及潜力刍议浅论企业的营销腐败供应链中的道德风险问题供应链中的信息流运作模式浅谈大市场营销观念对企业的实用价值应链管理结构模型的分析与研究网络环境下企业创名牌的营销策略企业营销失灵的原因及对策分析供应链管理模式下企业物流的合理化研究浅论"知识营销"对企业营销管理的影响基于环境管理的企业绿色营销对策试论企业营销战略规划市场营销观念与商品包装的伦理道德问题供应链管理的战略思想与战略管理面对全球竞争的企业营销对策论企业营销的市场导向浅论企业顾客关系管理的核心――忠诚度分销网络的有效管理与创新用服务"粘住"你的顾客――略论企业的服务营销论渠道价值链增值管理对策互联网技术与关系营销的实现供应链管理环境下的业务外包――提高企业核心竞争力的有效途径跨文化交际中的跨国公司营销策略企业营销理念创新的几点思考略论采购成本的控制供应链中的合作与模式匹配的研究论绿色营销对企业发展的重要性企业如何面对和参与供应链竞争客户关系管理价值链研究论市场秩序与企业信用跨国公司进入中国市场的渠道战略新经济背景下的企业营销e化企业供应链的结构类型研究企业虚拟经营的营销战略思考网络时代企业营销策略整合浅谈产品直销的利与弊营销道德失范的成因分析信息传递障碍与营销效率研究模仿创新的特性与营销环境分析浅议利用营销中的非价格因素提高企业核心竞争力市场细分和定位技术在后发企业的应用信息系统在供应链与物流系统中的战略价值"越区销售"问题的分析及对策提高顾客价值意识 增强企业竞争优势企业营销管理信息系统的研究与开发影响顾客忠诚度因素探析降低物流成本的方法与策略浅议论加强物流管理提高企业绩效试论企业分销渠道的创新基于知识经济的企业经营方式与营销渠道的变革论内部营销策略组合及其应用模型论企业物流的营销战略营销策略中广告的运用产品特点与广告媒体的选择 论消费心理预测消费心理与广告研究营销活动中的公共关系分析论市场渗透策略营销活动中的定价技巧微观经济学原理与市场营销的理论渊源 销售管理体系分析 激励因素在销售管理工作中的作用谈销售计划制定的客观依据论销售管理中的目标管理为某企业设计销售管理体系谈销售管理中结构组合问题销售人员销售目标值确定的依据为某企业制定销售人员培训计划 对社区电子商务服务模式的思考论"经济人"与"道德人"的统一工业用户的心理特点分析商业用户的心理特点分析代理(经销)商的心理特点我国不同职业和收人群体的消费心理现状研究不同性别推销对象心理特点研究不同年龄推销对象心理特点研究谈谈与推销对象的交往技巧论推销中的沟通技巧如何确定推销对象对"顾客是上帝"的认识推销成功的技巧分析传销与商业成本为什么要禁止传销活动销售工作中的渠道组合策略产品寿命周期与渠道组合策略如何合理控制销售费用重视市场调查,拓宽新产品销售渠道如何克服市场壁垒对市场分割问题的探讨民族商业的适度保护问题研究商业组织形式新探谈谈产品寿命周期与营销策略的关系关于商业经营方式的创新问题建立新型批发体制的构想论物资流通体制改革关于连锁经营运行模式的思考高消费利弊分析全球市场的形成及我们应该采取的战略对策谈"绿色"经营与企业发展客户关系管理中客户发展的理论研究信息经济中的管理锁定策略及其应用论协同合作式的供应链管理中国企业开拓国际市场的产品营销策略探讨如何构建有效而畅通的营销渠道如何加强营销服务的整体内涵商品认知价值分析市场营销渠道的冲突与管理试论市场整合营销试论网络时代的客户关系管理试论以非价格竞争制约价格竞争网络经济时代企业与顾客之间的新型关系我国实施绿色营销的主要障碍及对策物流的价值与物流信息系统营销服务成本与顾客成本解析中国式企业营销道德建设的路向与对策现代企业国际营销战略及措施再探讨论企业定价工作的市场化问题从汽车销售谈代理制与集团经营新产品投放市场和策略服务营销与企业竞争试论商标在企业营销中的作用企业文化在产品销售中的推动作用试论营销再造现代企业定价目标――顾客满意度浅谈企业营销市场化标准及实现途径服务营销新模型论"名牌"的特征及产生条件从整体产品出发创造名牌产品日英企业营销战略比较与启示营销道德初探现代企业营销活动中信息作用的探讨我国银行业市场营销中存在的问题及对策"4P""4C""4S"三位一体的结合与应用快速消费品的营销渠道管理谈谈服务企业的品牌营销营销的新理念与推销员的素质论虚拟市场营销动态联盟超越竞争的新模式企业营销网络建设和管理问题营销组织设计和再造问题商品房市场营销策划问题客户关系管理(CRM)问题中外营销管理创新的案例分析网络广告理论与应用研究客户关系管理的应用研究网络营销的应用研究电子商务的应用与模式研究高新技术产业问题探讨品牌策略探讨广告创意策略探讨各种类型的市场研究报告各种类型的市场营销策划方案关于电子商务与网络营销关于关系营销与建立顾客忠诚关于营销行为中的职业道德知识经济时代的企业营销中小企业的市场营销战略中小企业电子商务发展战略网络营销刍议WTO框架下的服务营销关于服务营销文化公共与品牌形象的塑造关于品牌运营的几个问题试论城市营销当前国有企业改革现状与对策农村产业结构调整的特点和对策经济全球化与中国加入WTOCRM在汽车营销企业中的开发与应用绿色供应链管理及实施策略我国企业绿色营销理念及实践的特征分析知识经济下的我国企业营销创新浅议提高市场占有率常见的错误及对策论生态型企业营销体系的建立与改造论营销渠道模式转型论企业的网上病毒性营销策略浅论市场竞争中的企业市场创新企业绿色营销探析高科技企业的网络营销营销社会化刍议新产品试销评价方法研究应用类XX企业(产品)的市场调研XX企业(公司)CI设计XX企业(公司)内部管理制度设计XX企业(公司)管理信息系统设计XX企业广告案例分析XX企业质量保证体系的建立与实施XX企业市场调查和市场预测的实施方案XX企业经营方式的运行与评价XX企业激励机制的设计XX企业(公司)多角化经营之路XX企业(公司)投资项目评价与分析XX企业(公司)发展战略研究XX企业(公司)人力资源管理系统的设计与实施XX企业(公司)策划方法的应用与评价XX企业(公司)企划案例研究(点评)XX企业(公司)电子商务实施方案与评价XX企业(公司)促销方式评价XX企业(公司)服务质量控制方案与评价XX企业(公司)营销机构的建立与运行XX企业(公司)XX产品企划案XX企业(公司)市场营销策略的应用XX企业(公司)营销案例研究XX企业(公司)广告效果评价XX企业(公司)品牌营销策略研究XX企业(公司)XX调查报告XX企业(公司)XX产品分渠道研究XX企业(公司)新产品营销策略研究对某产品的市场预测某产品市场调查表的设计及分析某新产品投放市场的营销策略组合某老产品开发市场的营销策略组合某产品寿命周期分析及营销策略的选择以上回答你满意么?
国际市场营销案例论文范文
要发表和我联系,有范文昵称 卢露(QQ号不能提交
第一案例失败就在于没有找准客户的需求,事前没有对客户做充分的了解,而盲目进行生产,销售。案例2成功在于满足了客户的迫切需求
摘要:网络经济是对传统工业经济的扬弃,是一种在信息产业进一步分工,传统产业相互融合基础上的直接经济。在网络经济条件下,传统市场营销管理受到前所未有的冲击,出现了网络营销管理的新概念。] 一、营销理念的改变 传统市场营销管理理念最核心的原则是用户满意原则,即是为了满足用户当前的需求,这样的营销理念只考虑将当前服务提供给用户,忽略了用户这一营销的战略资源在未来企业增长中的重要性。网络营销管理理念则以用户成功为原则,重视用户的未来需求、增长源和未来成功。所以网络营销管理相对于传统营销管理,派生出以下四个主要特点: 顾客的长期价值 网络营销者必须正视消费者的长期价值,这种新观念建立在两个经济学论据基础上。其一:保持一个老顾客的费用远远低于争取一个新顾客的费用。其二:信息服务业是网络经济时代价值增值的核心产业。企业与顾客的关系越持久,这种关系越能给企业创造价值。另外由于网络营销是个性化的营销方式,而且往往是点对点销售,这也为企业与顾客建立长期的伙伴关系,企业了解顾客的长期价值提供了可能。 网络营销是一种“整合营销” 代表传统营销管理的营销策略是4P(Product,Price,Place,Promotion)组合,这一组合的经济学基础是厂商理论,即企业利润最大化,实际的决策过程是市场调研——营销战略——营销策略——反向营销控制这样一个单向链,没有把顾客整合到整个营销决策过程中去,其实质是将厂商利润凌驾于满足顾客需求之上。营销学理论的最新发展,是以舒尔兹教授为首的一批营销学者从顾客的需求出发,提出了所谓的4C组合:Customer(顾客的需求与期望),Cost(顾客的费用),Convenience(顾客购买的方便性)和Communication(顾客与企业的沟通)。而菲利浦科特勒认为4P与4C有着一一对应的关系(即 Product-Customer;Price-Cost;Place-Convenience;Promotion-Communication),4P应向顾客提供价值就是相应的4C。我们则认为网络营销的整合模式是通过企业和顾客的不断交互,清楚地了解顾客的个性化需求后,作出响应的使全企业利润最大化的4P策略决策。在这一整合营销策略过程中,4C和4P不是相互替代的关系,而是4C前提下的决策,企业最终的操作还是4P,只是整合营销模式下的4P已经包含了4C的信息。互联网的无居间性使得这种交互成为可能。网络营销是一种“软营销” 网络经济环境下,顾客不再像传统营销方式下被动地接受强势广告的信息,对于那些不遵循“网络礼仪”的不请自到的信息非常反感。与强势营销不同,“软营销”的主动者是顾客,个性化消费需求的回归使顾客在心理上要求自己成为主动方,而互联网的互动性、实时性和无居间性又使其实现主动方地位成为可能。顾客会在某种个性化需求的驱动下,自己到网上寻找相关的信息。从这一点出发,企业不能再把顾客看作可替代的商品,而应该和顾客建立起长期合作的伙伴关系,即所谓的“伙伴营销”方式。重视顾客的长期价值,以适应“软营销”方式的要求。 网络营销是一种“直复营销” 在网络经济环境下,产业调整使得产业结构进一步分化和融合,传统营销方式下的“大营销”不再适应网络营销的要求。取而代之的是以顾客为核心,以互联网为手段的“直复营销”。其具体形式包括“直销”、“微营销”、“Email营销”等等。在这种“直复营销”方式下,企业和消费者可以直接交流,不再通过第三方。这使得营销测试变得较为容易,企业可以及时地对营销效果进行评价,及时改进以往的营销策略,以获得更满意的结果。 二、营销活动准则的改变 在传统营销管理活动中,营销人员有一套与之相适应的营销准则,即突出满足顾客需要、提高产品竞争力、加大强势广告宣传、合理的价格定位等等。同样,网络营销也有自己的营销准则,只不过是对传统营销准则的继承与扬弃。 传统营销管理是“给顾客他们想要的东西”。企业通过市场调查,弄清楚顾客的需求,采取一定的营销组合策略,满足顾客的需要。这种方式的本质是一种发现行为,其基本假设是消费者在购买之前,甚至在产品设计之前就已经知道自己想要什么。然而,网络营销战略越来越基于这样一种假设,即购买者至少在一开始并不清楚自己想要什么,而是通过学习知道想要什么,企业在顾客的学习过程中扮演引导的角色。所以营销就要求半学半教,半学是指了解顾客知道些什么和顾客的学习过程如何,这继承了传统营销的准则;半教是指在顾客的学习过程中发挥作用,这是网络营销时代的必然要求。是一种既受市场驱动又“驱动市场”的双向行为。 消费者学习。消费者学习的实质大多是受目标驱动的。所有个人和机构都有各自千方百计想实现的目标,个人的目标也许是“成为百万富翁”;公司的目标也许是 “成为行业之首”。为了实现目标,个人和机构求助于各种品牌。品牌与目标紧密相连的观念对于竞争力具有十分重要的意义。另外一个与传统的观点不同之处在于,新兴的观点认为购买者追求许多目标,在同一类产品中某些品牌可以凭借其独特的组合而与多个目标相连。 品牌偏好。在每一类商品中,我们关于产品如何满足各种目标的知识是学来的,一开始,消费者根本不知道如何评价产品的特性,因而无从评判可供选择的品牌。购买者可能会选用一些品牌,对它们各有好恶。然后消费者通过“学习”和反省,形成自己一套判别某一品牌满足自己目标的潜意识标准。企业在这一过程中可以通过一定的方法了解消费者评价满意度的标准,然后采取一定的品牌战略引导消费者的消费偏好和培养消费者对自己品牌的忠诚度。 购买策略。消费者面对众多品牌最终选择哪一个。一方面是根据他自己对品牌的偏好,另一方面则是消费者本人学习的结果。事实上,消费者的选择方式多种多样,视具体情况和需要而定。一般消费者学会的选择准则取决于品牌的产品战略。如果他面对的所有品牌都是为了实现同一目标,那么消费者可能会对各品牌进行全面比较,直到找到最能满足自己当前和未来目标的品牌。当消费者面对的品牌情况较复杂时,如面对一个充斥许多品牌的市场,每一个品牌各有复杂的目标结构,很难进行比较。尤其在多媒体、集成化技术不断提高的今天,这种情况更易出现。这时的消费者会采取一定的策略,如有优惠的品牌、朋友推荐的品牌可能成为他们的购买品牌。 竞争优势。消费者学习对竞争性质和竞争优势具有深远的意义。目前网络营销的理念要求给予顾客长期价值充分重视,信息已成为企业战略资源,要求4P与4C相互关联。这样企业在满足消费者当前需求方面的竞争变的不那么重要了,而更重要的是如何利用网络经济的特点,去引导和影响市场的看法、偏爱和抉择的竞争。在未来的长期竞争中培养自己的核心竞争力。
.战略服从于战术 正如结构要服从于功能一样,战略要服从于战术。也就是说,战术上取得成功是战略的唯一的最终目标。如果已定的战略无益于战术结果,那么,这样的战略就是错误的,而不管它有多么完美的形象与体现。战略的制定不是从上到下,而应该是自下而上的。一位将军只有深入了解战场上发生的一切,才能在制定有效的战略中处于有利的地位。战略不是来自涂有防腐剂的象牙塔中,而是生存于市场的土壤里。 一个完善的战略的目的在于推动战术的运用,而没用其它别的意图。在军事活动中,一项行动计划的目的,简单地说,就是让两位士兵作好准备,愿意并且能够在一定时间和地点向唯一的敌人开战。换句话说,就是在战术上运用实力原则。重大的战略可能是大胆的、激动人心的,甚至是令人畏惧的,但如果从战术上看,它不能保证战场上的军队在准确的时间和地点完成任务,那么,这个战略就是彻底失败。就这方面而言,没有坏的战略和好的战略之分,它本身没有天生的优点。它们不像一部小说的情节或一部电影的轮廓,只等着有人给填上正确的词语和音乐。它们也不同于艺术作品需要从它们独特性、创造性和大胆的构思几方面来判断,营销战略应该从它与消费者和竞争者的联系方面来确定它们的效果。 在军事战争中,一个认真学习战略的学生是从刺刀的研究开始的。卡尔·冯·克劳塞维茨他之所以成为世界上最著名的军事战略家并不是偶然的,因为他在12岁就加入了普鲁士军队,开始了他的军事生涯。他深深地懂得什么是战争,因为他经历了无数次惊心动魄的战争:在耶拿之战他被法国人俘虏了;在波罗的尼,他参加了拿破仑与沙皇的军队激战;在贝尔塞纳河畔,他目睹了历史上最悲惨的场景之一——数千名法国人被踩在哥萨克人的马蹄下;他也参加了滑铁卢大战……,他的伟大战略思想是在战火的熔炉中产生的。克劳塞维茨之所以懂得胜利的意义,因为他曾饱尝过被战败的苦难。所有伟大的军事战略家都有相似的经历,他们通过先研究战术来掌握战略,战略要服从于战术。 把一门大炮装在一台内燃机的上部,再配以装甲和履带,这样你拥有了什么?坦克——相当于拿破仑时代的大炮的20世纪的武器。 二次大战中最优秀的军事战略家也是从军事战术基础学起,这也许不是偶然的。1917年,小乔治·史密斯·巴顿是坎莫波罗战役中的观战者,当时,英国人发动了世界上首次大规模的坦克进攻。1918年,巴顿成为美国装甲兵第一任司令,同年后期,他率领坦克部队进入圣密哈尔前沿阵地。在1944年的诺曼底登陆和横跨法国的激烈的攻击战中,巴顿用他的坦克战术,使他的第三军打破了夺取阵地方面所有的世界纪录。 尽管他有性格暴躁的缺陷,但巴顿无疑是一位精明的战略家,他在军事领域的成就应归功于克劳塞维茨的战略思想的影响。他曾说过:“我们不能先做计划,然后试图让环境来适应计划,而应该使计划适应于环境的变化。我认为,高级将领中成功与失败的差别就在于他是否具有适应环境的能力。” 广告就是当今营销战中的坦克和大炮。作为一位营销战略家,只有你掌握了如何使用广告的战术,你才能摆脱艰难的不利地位。由于许多管理人员忽视了广告力量的应用,他们下令发动自杀性的进攻战以袭击掩藏着的对手,这极类似于在第一次世界大战的堑壕战中曾发生过的事。巴顿说:“敌军的背部是装甲部队极易攻击的地方,设法去攻击它。”苹果公司雇佣约翰·斯考利,不是因为他了解百事可乐的配方和如何经营瓶装工厂,而是因为他处理广告的艺术。尽管命运总与斯考利的办公计算机战略作对,但他的广告至今仍在使用,他创造的以乔治·奥威尔为主题的1984年的广告产生了其它任何一项电视信息无与伦比的巨大冲击。 这并不是说人唰推销和其它营销手段过时了。在营销战中,每种武器都有其重要的作用(正如拿破仑时代的步兵的作用一样),但广告是最重要的武器,如果一个公司想赢得一场大的营销战,必须把广告处理得完美无缺。批评家引用了许多事例来证明处理不当的广告似乎并没有什么不良影响。IBM公司成功地推出了微型机,并没有因为广告中有查理·卓别林的滑稽形象而遭受损失;的确,质量差的广告对巨大的IBM公司来说只是一点小小的麻烦,但对于那些没有和IBM公司同样大实力的公司而言,低劣的广告将会决定他们的命运。 2.战略容忍平庸的战术 战略来源于对战术的充分理解,奇怪的是战略并不依赖于最好战术,良好的战略的精髓在于不依靠完美的战术也能够在营销战中取胜。IBM公司不需要突出的广告也能赢得微机战,因为,在这种产品投放市场前,作为第一家生产家用计算机公司的战略就保证了IBM公司的成功,这种战略使公司的战术顺利实施;而对战术的充分理解则决定了IBM公司采取这种战略。 在认识到广告武器的重要性的同时,许多公司领导又错误地依赖于它,他们试图寻找广告中的绝招以保证公司在战争中取胜。有些公司把赌注下在宏大的广告计划上,希望它会挽救局势,但这样的局势很少得到挽救,道理是相当简单的;如果战略是有用的,一般的战术也可以取胜,如果需要完美的战术才能取胜,那么这个战略就不是可靠的。换句话说,既依赖于完美的战术同时又依赖于一个不可靠的战略的公司,它将在两种不同的情况下失败:①不完善的战略;②对完美战术的依赖,这在历史上很少出现。 但没有什么东西是绝对的,营销战和军事战一样,命运有时与人作对。克劳塞维茨说:“局势越是无法挽回,越易遭受严重的打击”。依靠完善的战术来取胜的营销将领常常很快会抱怨武器失灵。在今天的战场上,广告是常规武器。 3.战略指导战术 在制定战略过程中,有些将领忽视对战术问题的研究,因此一旦战争开始,他们变得对战术问题敏感了。如果一个战略从战术的观点来看是可行的,那么战争一开始,战略就应当指导着战术。 一位善战的将领应该能够忽视战术上的困难,以便加快战略目标的实现。有时,花费大量的财力去克服可能阻碍总体战略实施的困难也是必要的,例如,有时为了实现有助于总体战略成功的战术目标,不得不在短期内亏本经营。反之亦然,如果战术目标与战略相矛盾,你也许不得不缩减甚至放弃盈利产品的经营,对一味追求销售量的管理人员来说,这就会惹起许多麻烦。克劳塞维茨一贯强调战略的整体性。他很快就放弃了这一同念,即夺取某一当然的战略要地或对一个无防御的地区的占领意味着一切,除非它有利于总体行动。克劳塞维茨又提到:“正如商人不能将一笔生意的所得拿出保存起来一样,战争中的单项优势也不能和总目标相脱离。”像可口可乐这样的20世纪的贸易商有时会忘记一条19世纪商人都熟知的原则,他们愿意引进一种需求不殷的产品,如减肥可乐来出售,而当他们的泰博的生意下降时,他们又表示惊讶!记住:“单项优势不能和总目标相脱离。” 产生分权式管理方法的最大原因是由于公司的战术缺乏战略指导。像产品大量扩张一样,分权式管理在短期内会产生一定的效果,但从长期看,公司注定要遭殃。国际电报电话公司就是一个恰当的例子,它最近为长期的分权式管理付出了代价。现场决策是大多数分散组织用来维护自身存在的理由。现场研究战术问题是制定切实可行的战略的基本组成部分,但它仅是一个部分,仍需要有人将各组成部分联成一个系统的整体战略。 4.重点进攻 在一定时期内,一项目标会控制着一个公司的战略计划,公司的资源应当优先满足这项目标的需要,这种观念可以称之为“重点进攻”。 分权式管理和公司的战略缺乏整体性导致了多面进攻,这在今天的美国企业中是常见的。有些公司成功了,有些公司失败了,但没有一家能协调一致,以保证企业的长期发展。以埃克森(EXXON)公司投身办公用品系统的不幸经历为例:Qwip、Qwyx、Zilog、Vydec、Daystar、Dialog和Delphi,这些都是埃克森公司进攻办公用品市场使用的一些牌子,但它的战略表现在哪里?石油与水的组合要比石油与办公设备的组合好得多。IBM公司的微机开发与埃克森公司的盲目行动正好相反,它的微机开发有一个重要的战略目标:防止公司的主机生意受到侧面的攻击,且他们投入了大量的人力、物力用于微机开发(同样的思想使IBM公司360/370主机产品线提前出现了几十年) 有些公司经常为其下属组织提供财力和物力,可在实际经营中却很少或根本就不对它们进行指导。“拿这些东西去赚钱”是采取多面进攻的公司的一般指导方针。而公司的下属组织在开始经营时,一般都倾向于对“机会目标”发动进攻。既定的目标容易捕捉,这也许是有道理的,但是,它们是否会有长远的未来呢?就拿文字处理机来说吧,当IBM公司的重点转向通用办公计算机时,文字处理机市场相对开放了,所以,兰尼亚公司、CPT公司、NBI公司以及其它一些公司迅速地进入这个市场,试图抓住这一目标,但明天这些公司将奔向何方?华纳通讯公司购买了阿特罗公司时,其长期战略是否存在?过去,这些公司的行动被时髦地称为多样化经营,实际上,他们在公然违反军事准则中最基本的东西——集中兵力。MCI公司为什么要一直与世界大公司之一的美国电报电话公司交战?并通过开设MCI邮政业务开辟了第二战场?从军事观点看,这样做毫无意义,当这项业务的经营亏损上长时,这项活动在营销方面看似乎也没有存在的意义。通用汽车公司以25亿美元从达拉斯的罗斯,波罗特手里买下了电子数据系统后,他们想干什么?可以肯定“它毫无战略意义”。 如果公司采取这样的行动是偶然的,那实在是糟透了(他们提供了我们不能拒绝的机会)。要是公司放弃他们的整体战略而只发展多样化战略那就更糟了。拿索尼公司来说,据《幸福》杂志报道,它已制定了50—50的战略,即到1990年要使生产的消费品和非消费品各占50%,以取代今天的80%和20%,这样做有意义吗?不!这样只不过是把资源从获胜的战场上转移到失败的战场上,况且索尼公司是在一个非常时期——他们在消费品生意上面临着危机时做这一切。 5.进攻与反攻 物理定律描述到:每一对作用力都有一大小相等、方向相反的反作用力。但许多营销指挥官在制定作战计划时却好像他们的敌人没有任何反应一样,没有什么事情比它更远离事实了。可能发生的事恰恰相反:你降价50%,你的竞争对手也很可能这样做;对于每一项行动,你的竞争对手一定会做出某些反应,即使他们不能与你的最初动机完全一致。不要陷入自己的盲目行动中。一项可行的营销战略是要考虑到竞争对手的反击的,许多营销战的基本原则已认识到了反击的危险性,进攻原则之二即是:寻找并攻击领导企业实力上的薄弱环节。因为,领导企业为了阻止这样的攻击,他们不得不削弱自己的实力,这实在是他们不愿做的事情。 预测市场份额变化是分析反击可能性的另一种方法,有些公司大胆地预言到他们将占有一半的市场份额,但是却没有估计到这一过程中会发生的反击,受伤的大鹰也会做出反应。要考虑到反击的存在,但与处于进攻地位的你相比,你的竞争对手将花费更多的财力,作出更大的牺牲才能保护他们所拥有的东西。 6.行动并非独立于战略 不论一个公司采取或准备采取什么行动,它都不能与它所体现的战略相分离,行动就是战略的体现。 但是,许多营销人员认为战略与行动是可以分离的,例如,苹果公司曾声称,它打算入侵幸福500。现在苹果公司的人不能停下来自问:“我们的战略是什么?”入侵幸福500是苹果公司的战略,入侵是否成功除了考虑IBM公司的实力外,将主要取决于这项战略所产生的战术能否适用于苹果公司。当然,苹果公司可以利用营销战的基本原则(例如,在狭窄的战线上发动进攻)来增加它取胜的机会,但这些因素的作用是有限度的,更基本的战略问题是:一个拥有像苹果公司这样财产的小公司能够在IBM的老窝里与之较量吗? 成功的大公司常常由于错误地理解“有志者,事竟成”的格言而陷入困境,他们经常先决定公司要达到的目的,然后分派力量制定战略以实现他们的目标。没有一个大公司有实力这样做,总有些目标是他们所无力达到的。 精明的营销战略家生活在战术与实力的世界中,他们决不会因其自我意识而妨碍了判断,也决不贪图不可能的事情,更不可能发动超出合理目标范围的进攻。他们把精力集中于利用现有战术能够实现的目标上,而不是集中于宏伟的规划或空洞的幻想上。 7.战略不能与战术相分离 行动体现战略,战略体现战术,这是一个紧密无罅的序列,如果你想在某一点上将它割裂,你将自食其果。战术方面的知识有助于制定战略,战略使公司行动的实施成为可能。一旦行动被确定,下一步就是战略指导战术;战略与战术之间的障碍会危害整个过程。 以大多数营销战的广告为例:公司通常雇佣某些代理商处理广告活动中的战术问题,但公司一般在代理商着手工作之前就制定了营销战略;换句话来说,即公司决定做什么,代理商决定如何做。这听起来如此简单和合乎逻辑,以致指出这种安排的致命缺陷似乎是不合适的。战略与战术之间人为的障碍使代理商的战术问题上的专业技能难以成为公司制定战略时的一个积极因素。 为了使将来的营销战更有效,广告代理商必须更多地参与战略计划工作,或者公司必须掌握更多的广告战术,两种倾向似乎是同时发生的。可是,当今没有几家代理商知道如何将广告战术知识融进战略计划中,也没有几家公司深入掌握了广告战术。许多代理商将会强烈地拒绝有更多的战略思考的要求,因为从深层看,他们不愿对广告的成功负责,而 宁愿把失败归罪于产品或销售能力。 1.进攻战原则 如果你的公司是足够强大,那么你应该发动一场进攻战。这与防御战的第一条原则是极其相似的。但是,对领导者来说把注意力集中在自己身上,要比第二号、第三号企业把注意力集中在领导者身上容易得多。大多数公司都像小孩子一样任性,它们总想干它们自己的事。它们对所出现的市场营销问题的迅即反应,一般都是研究它们自己的状况,考虑自己的强处和弱点,检查它们自己的产品质量、它们的销售力量、它们的价格,以及它们的分销渠道等。它们常常会像领导者那样,旁若无人地高谈阔论和采取行动。其实,一个第二号、第三号的公司真正应该做的,是把其注意力集中在领导者身上,它们应注意的,是领导者的产品、领导者的销售量、领导者的价格,以及领导者的分销渠道等。 不管一个第二号企业在某一种确定的种类或属性方面是多么强大,但如果那也是领导者的强盛之处,那它将永远也赢不了。领导者所拥有的,是其在消费者心目中的地位。为了不从中驱逐出去。对你来说,光你自己成功还不够,你还必须要使其他人都失败,特别是领导企业,更须打败!几年前,舒莱产业公司(Schenley Industries)以市场最高价推出了一种12年的苏格兰威士忌——勒·帕拉斯·阿特拉(Le Plus Ultra),舒莱产业公司在它身上寄以厚望,这从它的名字中也可窥见一斑:这个名字在拉丁语中是“没有更好的东西了”的意思。 公司的销售部经理说,“如果人们尝尝它,我们就不会存在什么问题了,它是如此地醇美”。但是,“尝尝”并非是它的问题,切瓦斯·雷格(Chivas Regal)才是其真正问题所在!勒·帕拉斯在酒店里销量很低,而在餐馆或酒吧中,销量则几乎为零。 把注意力集中在敌人身上,而不是你自己身上,这一原理曾被第二次世界大战中一个广为散发的广告标语所引用。当时,保护食物是美国政府的一个头等大事,因此他们印刷了一种爱国的广告标语,上面写道:粮食将赢得这场战争。 “我知道粮食可以赢得这场战争”,一个盯着他那份丝毫不能引起食欲的应急口粮的美国士兵说道,“但我们怎样去抓住敌人并吃掉他们呢?” 抓住敌人并吃掉它,这是进攻战的主要目标!士气可能是你赢得胜利的关键因素,但重点是要瓦解敌人的士气!但是,对一个第二号的公司来说,保持这一注意力集中在领导者身上的观念,却并非易事,因此,大多数的营销计划常常都要求增加他们市场的份额。在每一个行业中,可能会有半打以上的公司以一个相似的增加市场份额的目标,来发展它们的营销计划。更不要提那些似乎一口就能吞掉这一领域的一些新公司的计划了。无疑,这些典型的市场营销方面的大话是很少能够兑现的。 对一个第二号的公司来说,更好的战略是去调查领导者的情况,并问自己“我怎样才能减少它们的市场份额呢?”当然,这并不是说让你通过炸毁它们的工厂或阻断其交通等手段,来削弱领导者的力量。不要从字面上曲解了营销战的意思!实际上,永远也不要忘记,市场营销战是一种智力上的竞争,其战场存在于人们的意识中,所有的进攻活动都应是直指目标的。要记住,你的大炮不是别的,而是一些文字、图像和声音! (1)进攻战原则之二:在领导者的力量中寻找薄弱之处,并向它发起进攻。这不是印刷上的错误,我们所说的是“在领导者的力量中寻找薄弱点”,而不是在领导者的薄弱方面来寻找!有时候,领导者有一些薄弱之处,那正好也属于领导者的薄弱方面,而不是其强盛方面的内在的部分,它们也许忽略了这一方面,认为它不重要,或者干脆忘记了它。 但“特莱诺”的高价并非是约翰逊兄弟公司的内在的弱点,100片325毫克的特莱诺药片,也仅包含价值5美元的阿斯特敏风(acetammophen),约翰逊兄弟公司可以很容易地降低特莱诺的价格,正像它在与达特利的较量中,所表现出来的那种压倒优势的力量一样。同样,高价也不是国际商用机器公司计算机方面的一个内在的弱项,由于它庞大的生产规模,国际商用机器公司的生产成本在这一待业中最好。因此,在价格方面进攻国际商用机器公司,实在是十分危险的,因为它们几乎有能力在任何水平上赚钱。 但是,有另一类的弱点,一些从实力中滋生出来的弱点。艾维斯(Avis)公司的广告过去常说:“租用艾维斯的汽车吧,我们的计程器所显示出来的路程更短”。这一战略,除了争取过来的一些顾客外,它最为有力的,是预见到了赫兹(Hertz)公司会怎样来反击它。作为一个最大的出租汽车公司,作为一个领导企业,这是赫兹的一个内在的弱点。同样,近些年来,美国汽车公司所享受的唯一成功,是它的“消费者保持计划”,这是针对通用汽车公司的推销员的糟糕的服务名声,而发起的一场进攻。像赫兹一样,通用汽车公司也是它自己的成功的受害者:一个推销员在他的展览室的前厅里销售的汽车越多,他在售后服务方面存在的问题也会越多。 但价格也并非是进攻者总应避免的方面。如果它是其强项里的一个内容的弱点,那价格就可以成为有效进攻的方面。广播广告局(the Radio Advertising Bureau)——一个组织起来宣扬广播广告优点的团体的所作所为,就是这方面的一个著名的例子。 在广告媒介中,谁处于领导地位?答案无疑是电视。电视不仅每年可以卖出价值180亿美元的广告时间,且它在大多数买主的心目中也占据着主导地位。那么电视到底强在哪里?这部分地可能是因为它所能达到的范围所致。像超级竞技场(Super bowl)节目,它的一次播出能够达到60%的美国人家庭中!反过来问,电视的弱点又何在呢?仔细分析一下,可以发现达到所有家庭中的费用是十分昂贵的。在超级竞技场节目中做一分钟广告,现在的价格超过了100万美元,且这个价格还保持着上升的势头。第二次世界大战中,美国政府每分钟要支出9000美元,越南战争中它每分钟的费用是2万美元,但是,今天在超级竞技场节目上做一分钟广告,它就要花掉你100万美元!战争是昂贵的,但市场营销更不是省油的灯。 因此,广播广告局在其广告中以一显著的通栏标题问道:“你怎样才能从因电视广告扔巨额费用所造成的痛苦中解脱出来呢?”并给出其答案是“收音机能助你做到这一点”。每一个人都知道广播广告是便宜的,但是,归根结底,对低价的收音机广告的需求,是与巨额的电视广告费用联系在一起的。 (2)进攻战原则之三:尽可能地在一条较窄的战线上发起攻击。最为可取的是在某一单一产品上发起进攻,全线进攻代价太大,它只有领导企业才能承受得起,进攻战应该在一条较窄的战线上展开,尽可能地在单一的产品上进行。在这方面,市场营销人员可以从军事中学到很多东西。在第二次世界大战中,进攻常常在一个很窄的战线上进行着,有时只是为了攻克一条交通干线,只有打开了一个突破口后,进攻的力量才向两翼推进,以占领这一阵地。 当你在一条较窄的战线上发动了进攻,你就使实力原则为你所用,你正在集中力量以获得一个地方上的优势。“绝对的优势是难以获得的,”克劳塞维茨说,“你必须通过巧妙地运用你所拥有的一切,而在某一次决定性的地点,创造出一种相对的优势来”。那些试图从许多产品,在一条广阔的战线上通过在所有方面的迅猛进攻,尽快尽多地攻占更多市场的营销人员,必须在长期的竞争中,失去他们所得到的一切,且失去的会更多。 可是,在现实中,这正是那些第二号、第三号的公司孜孜以求的东西。“我们还没有大方到可以放弃美国汽车市场上的任何部分的地步”,克莱斯勒公司的总经理莱恩·唐森德说道。这大概也是克莱斯勒公司过去陷入困境的原因之一。现在美国汽车公司的头头们也公开抱怨它们只进入了25%的汽车市场,大概它下一步要做的,就是要扩展其产品种类,同时,更加削弱其销售能力了。