著名的公司治理案例论文集
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世界公司治理模式趋同对中国公司的启示世界各国公司治理模式可以分为：英美的市场监控模式、德日的股东监控模式、东南亚国家的家族控制模式以及前苏联和东欧国家“内部人控制”模式。实际上，东南亚国家的家族控制模式与德日的股东监控模式有相似之处，两者的共同特点均表现为大股东的直接监控，只不过在德国 和日本，大股东主要表现为银行或大财团，而在东亚国家，大股东主要为控股家族。前苏联和东欧国家“内部人控制”的公司治理模式的出现是因为在国家经济处于从计划经济向市场经济转型的特殊阶段，由于市场机制发育滞后、有关公司治理的法律法规不完善引起的。因此，公司治理模式实质上可以分为两种：英美的市场监控型和德日式的股东监控型。20世纪80年代，由于德国和日本的公司后来居上，在全球市场上对英美的公司造成巨大威胁，引起了公司治理专家对英美的外部监控模式进行反思。一些专家认为，德国和日本公司竞争力的提高得益于其有效的内部监控模式，因此，在这一时期，以内部监控为主的公司治理模式倍受推崇。然而，90年代以后，随着以内部监控为主的公司所发生的一系列损害股东利益的关联交易、内幕交易不断曝光，人们又认识到了德日内部控制模式的不足。1997年亚洲金融危机更使人们强化了这种认识，英美公司治理模式在全球范围内进一步受到推崇。然而，近年来，英美的市场监控模式也暴露出不少的问题，如：安然公司倒闭、安达信公司解体和世界通信公司造假等事件。上世纪九十年代以来，随着资本市场全球化步伐的加快，各种不同的公司治理模式都在逐步暴露出各自的不足：以美国为代表的公司治理模式是在传统的自由市场经济的基础上发展起来的，是以外部监督为主的模式。美国公司受到企业外部主体如政府、中介机构等和市场的监督约束，但因股权过于分散，股权结构不稳定，一般股东不可能联合起来对公司实施有效的影响，使股东对高级管理人员的监控力度大为减弱，形成了“弱股东，强管理层”的现象。以德、日为代表的公司治理是一种典型的内部监控模式。虽然它们也有发达的股票市场，但对于公司筹资以及监控而言，发挥的作用极其有限。其主要原因在于，公司的资本负债率较高，股权相对集中。特别是法人之间相互稳定持股，以及银行对公司的持股和干预，使公司内部的各相关利益主体监控公司成为可能。但是这种公司治理模式存在市场治理机制薄弱的缺陷。以东南亚国家和地区为代表的家族治理模式，是建立在以家族为主要控股股东基础上的以血缘为纽带的家族成员内的权力分配和制衡。其特征是：一方面，董事会成员、经理人员具有一定的排外性；另一方面则表现为企业决策方式的“家长化”。而出现在前苏联和东欧等转轨经济国家的内部人控制模式本身是一种不健全、不完善的模式，这种模式既缺乏股东的内部控制，又缺乏公司外部治理市场及有关法规的监控，从而导致公司的经理层和职工成为企业实际控制人，导致经理层利用计划经济解体后留下的真空，对企业实行强有力的控制，在某种程度上成为企业的实际所有者。可见，各类治理模式都面临着新的挑战。采用外部监控模式的企业开始怀疑完全依赖市场监控的有效性，从而把目光转向公司内部，要求独立董事发挥更有效的内部监督作用；采用内部监控模式的企业开始重视市场因素对公司治理的有效作用；以东南亚国家和地区为代表的采用家族模式的企业也开始借鉴良好公司治理的成功经验，着手进行公司治理的系列改革，包括加强法律法规等制度建设、制定公司治理规范、强调公司信息披露的质量和监管、引入独立董事制度、加强对中小股东的保护等等，而以前苏联和东欧为代表的内部人控制模式存在更多的弊端，更需改进。通过上述分析，我们可以认识到，单纯以某种监控方式为主的公司治理模式都不是最佳的，只有综合各种模式的优点建立的公司治理机制，才能最有效地保护股东权益，实现公司价值的最大化。近年来，英美等国开始对其公司治理模式进行了一系列改革，包括制定公司治理的各种原则、指引、章程、鼓励机构投资者参与公司治理、要求公司增强董事会的独立性、在董事会内引入一定数量的独立董事等，希望通过这些措施，增强公司的内部监控力度，以弥补外部监控不足的缺陷。而德日企业也效仿英美的公司治理模式。目前，东南亚采用家族控制模式的企业正在学习英美国家的公司治理模式，其家族特色逐步弱化；而前苏联和东欧等转轨经济国家的内部人控制模式，也在随着其市场经济的建立和完善逐渐向国际标准靠拢。由此看来，虽然世界各国都根据自己的文化背景，建立了具有本国（地区）特征的公司治理模式，但是各种公司治理模式正在相互渗透、交融和趋同。为什么世界各国公司治理模式正在趋同呢？这主要是因为随着社会的进步、科技的发展，世界各国之间的交流越来越多，交流的范围越来越广泛，交流的程度越来越深入，交流的频率越来高，全球化已经反映在政治、经济、文化等各个方面，逐步形成了政治一体化、经济一体化、文化一体化等等。这使得我们的地球“变小了”，成为了“地球村落”，世界上各个国家的人们已经成为“地球村”中的一个村民。既然都生活在“地球村”这一个村落里，那么各个国家就应该遵循一些相同的东西，而不能老是强调自己的特点，搞些例外，这样既不利于整个社会的发展，实际上也不利于自己的发展。这种现象反映在公司治理模式上就是公司治理模式的趋同化。世界公司治理模式趋同化对改善中国公司治理模式的启示随着世界各国文化的交融和趋同，各种公司治理模式也在趋同，因此中国公司的治理模式就不能过分强调自己的特殊性、过分强调中国特色，而应该顺应时代和世界的潮流，建立符合市场经济规律要求、能够与国际接轨的公司治理模式。目前，国企改革已进入最后的攻坚阶段，即制度创新阶段，这一阶段最重要的任务是建立现代企业制度，也就是建立规范的公司治理机制。而要规范，就不应强调所谓的“中国特色”，如果在公司治理模式问题上过于强调中国特色，所建立的公司治理机制就不会完善，所建立的现代企业制度也会是假的，名似而实不是。这样，中国公司日深的种种沉疴就难以根除，当然更不能保证公司健康稳步地发展。1997年爆发的东南亚金融危机实际上就是因为这些国家的公司治理机制不完善而造成的，而不完善的原因就在于其治理机制过分有特色。亚洲金融危机暴露了亚洲公司治理的薄弱环节，亚洲金融危机也表明，如果不具备完善的公司治理制度，一个国家的经济将可能在全球化的过程中暴露出严重缺陷，甚至丧失已经取得的经济发展成果。对于中国来说，公司治理制度的完善程度直接关系到中国吸引外资和参与国际竞争的能力、直接关系到中国经济改革的成败。中国已经成为世贸组织成员，中国正在进一步融入国际社会并发挥更大的作用，中国要想不重蹈东南亚国家的覆辙，就必须按照国际标准进行公司治理结构的改革，按照国际标准建立和完善我国的公司治理制度。由于历史的原因，我国现有公司中的大部分是由原国有企业或其他政府部门控制的实体重组改制而成。在改制过程中，有些公司的运作比较规范，然而在很多情况下，尚未真正实现向公司制的转变。公司治理结构存在不少问题，这实际上就是中国公司治理的“特色”。其最主要的表现就是：股权结构不合理，“超级股东”控制一切，并导致了种种问题。因此，这个问题的解决是改善我国公司治理机制的首要问题。为了实现股权结构的合理与优化，最根本的措施就是国有股减持，并在减持的过程中引入机构投资者和战略投资者，改变国有股一股独大的状况，形成几个大股东持股比例相当的格局。改善和优化股权结构，可以通过出让国家股、国有法人股或者资产重组等方式，降低国有股权的集中程度；另一方面可借鉴日本法人相互持股的经验，尝试发展法人持股和机构持股，特别是法人交叉持股模式，构造稳定的大股东。国有股独大问题的解决只是为建立和完善公司治理机制奠定了基础，还需根据《公司法》、《证券法》和其他有关法律的规定，形成一个规范、标准的公司治理准则。这个准则应该分显示出我国公司治理制度的规范性、标准性，要充分体现出平等对待所有股东，保护股东合法权益的原则；强化董事的诚信与勤勉义务；发挥监事会的监督作用；建立健全绩效评价与激励约束机制；保障利益相关者的合法权利；强化信息披露，增加公司透明度。
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内部控制是到一定阶段的产物，是管理的重要手段。我们知道，有关企业经营的失败、信息失真、违法经营等情况在很大程度上都可以归结为企业内部控制制度的缺失或失效，诸如我国巨人集团的倒塌，郑州亚细亚的衰败，震惊中外的琼民源、银广夏事件的发生，乃至美国安然公司的破产等等这些现象，无不与企业内部控制有着一定的关系。因此，完善企业内部控制制度，保证会计信息质量，对于完善公司治理结构和信息披露制度，保护投资者合法权益， 并保证资本市场有效运行，有着非常重要的意义。本文拟对此进行初步的探讨。 一、现行企业内部控制中存在的主要 ，我国尚处于经济转轨时期，许多企业的内部经营管理还处在凭经验的被动阶段，内部控制十分薄弱，会计信息失真、财务舞弊和经济犯罪的现象比较严重。我国企业的内部控制主要存在以下问题： 控制环境薄弱。控制环境是内部控制的基础，直接关系到企业内部控制的执行和贯彻。目前，我国控制环境薄弱主要表现在如下几个方面： （1）企业管理层对内部控制认识不足、意识薄弱。许多学者和企业对内部控制的认识还停留在内部牵制和内部控制阶段，还有很多人认为内部控制就是内部监督，也有的企业把内部成本控制、内部资产安全控制等视为内部控制，而企业大多把内部控制看作是一堆堆的手册、各种文件和制度。即使已经制定出相应内控制度的企业大多也只是停留在“写在纸上、贴在墙上-给人看”的表面文章上，制度的落实存在很大的问题。遇到具体问题的处理，以强调灵活性为由而不按规定程序办理，大事小事厂长经理说了算；无视会计法规的存在，有章不循、执法不严，造成内部控制严重失效。由于企业管理层对内部控制认识不足，故对内部控制在企业经营管理中起的作用不甚了解，尚未认识到内部控制的意义，故而对建立内部控制不重视。 （2）组织机构设置不合理、不完善，内控组织虚位。我国许多上市公司虽然设立了董事会、监事会，聘任了总经理班子，但在实际工作中，董事会的监控作用严重弱化，“董事”不“懂事”，经常只有一个“虚职”，而且缺少必要的常设机构。例如，进行了股份制改造以后的国有企业，公司总经理往往兼任董事会董事或董事长，权力不能受到有效的监督。股份公司应有的一些机构设置没有起到应有的作用，甚至根本就没有设置，股份公司仅仅具有了现代企业的外壳。由于组织结构的不完善，缺乏有效的控制措施，从而产生了大量“内耗”，无形中提高了企业的经营成本。 （3）企业制度不健全。一是企业缺乏相应的激励与约束机制。二是人事政策和实务不完善。三是企业制度不全面，没有针对企业经营的各个环节、各个部门制定出相应的规章制度，顾此失彼现象严重。 （4）人员素质较低、诚信度不足。主要表现在两个方面：一是管理人员素质较低，诚信度低，许多管理人员普遍未受过正规的专业，企业亦未对这些管理者进行管理培训。这样低素质的管理者即使有全心全意为企业服务的素质，也因他们的能力所限而无法真正地管理好企业。由于企业常常把企业的盈利和管理人员的工作好坏进行紧密的挂钩，致使许多经营管理者出于自身利益的考虑，虚列成本、虚计收入、虚报盈余，一系列企业的短期行为在不知不觉中产生。二是会计工作人员素质差、诚信度不足。有些企业对财会人员的业务素质提高不够重视，致使财务人员发生操作性、原理性错误的概率大增，如乱用会计科目、随意改变账户对应关系，会计确认及计量工作混乱。尤其是近几年会计制度中增加的新较多，给会计核算增加了不少难度，这在一定程度上了会计信息的质量。会计人员诚信不足并非其心甘情愿造假，而往往是由于利益驱使或其身份地位和权力的限制，依赖于单位负责人而不得不违心地制造、提供虚假的会计信息，形成“站得住，顶不住；顶得住，站不住”的局面。 （5）企业文化建设没有引起足够的重视。企业文化是企业在长期经营活动中逐渐形成的，有着共同价值观、共同的理想，并有共同的行为准则、共同的价值取向的一种亚文化体系。因此，企业文化能使企业形成一种利益共同体。企业员工在企业经营活动中很地用共同行为准则约束自我的行为，并以此调节人与人之间的关系。它能排除企业发展中一些人为的阻碍和摩擦，建立一种和谐的内部关系。员工们愿在迈向企业发展目标的过程中彼此尊重，互相。这种凝聚力的产生，能使企业上下团结一致，努力为实现企业的目标而奋斗，它不仅可以促进企业的发展，阻止企业的衰败，同时还可以提高企业的竞争力。然而目前我国许多企业的管理当局对此知之甚少，对企业文化认识不足，即使认识到了企业文化在企业经营管理中的重要作用，但是在建设企业文化的力度上还不够。没有意识到企业可以通过企业文化的管理思想和去唤醒员工的主体意识，唤起员工的主人翁的精神，真正让员工成为自己的主人、企业的主人，更好地为企业服务。 风险意识差，内部压力不足。由于社会经济环境的变化，企业间竞争越来越激烈，企业的经营管理会面临来自各方面的经营风险，如筹资风险、投资风险、开拓市场的风险、担保风险、信用风险等等。然而，从我国企业的现状来看，企业的风险意识并没有提到应有的高度，还停留在计划经济条件下卖方市场的水平上，没有形成风险意识，对企业所面临的风险认识不足、重视不够，更缺乏有效的风险管理机制。例如银广夏事件中，银广厦集团的负责人置风险于不顾，连续进行违法活动，使企业与个人共同处于高度风险状态。并且这种违法行为进行多年，银广夏集团的负责人胆子越来越大，肆无忌惮，把违法当成习惯，根本毫无风险意识。 缺乏适当的控制活动。COSO报告认为，控制活动是确保管理阶层的指令得以实现的政策和程序，旨在帮助企业保证其针对“使企业目标不能达成的风险”采取了必要行动，旨在帮助企业管理当局保证其控制目标的实现。而我国目前许多企业缺乏适当的控制活动，造成了大量的造假行为，致使会计信息严重失真，从而破坏了社会经济秩序的正常运转。例如在银广夏事件中，我们发现银广夏控制环境失败，企业的管理高层任意行事，缺乏适当的控制活动，致使银广夏的造假行为长期得以隐匿。如果在银广夏内部中存在实质的适当的控制活动，那么持续6年之久，如此骇人听闻的造假行为将不可能会发生。 信息流不畅，职责不清，责任不明。在我国企业中存在这样的现象：企业的信息不论从纵向还是横向流通都十分不畅，许多有关企业的信息被管理当局控制，而企业的员工对此一无所知。还有企业内部各个部门各自为政，部门与部门的信息沟通缺失，员工对企业信息了解微乎其微，往往局限于自身所处的部门。一个良好的信息与沟通系统应能确保组织中每个人均清楚地知道其所承担的特定职务和应该承担的责任，以及自己在企业中所扮演的角色，而目前我国许多企业的员工对此并不是十分的清楚，甚至就像个机器人，一切以企业管理当局要求为准，管理当局要求做什么就做什么，不问其行为是否合理合法。例如在银广夏集团内部，信息与沟通系统几乎不存在。据称，集团内部一不需要成本信息，二不投资回收期及投资回报率，三不收集市场方面的信息。会计信息系统由管理层随意控制，资金被大量挪用，却不知去向何方。在银广夏集团内部，信息随企业管理层的意愿而变，他们垄断了相关的信息，从而使得有关信息沟通不畅，其违法行为就难以暴露，从而不能得到及时遏制。 内控机制不健全，控制乏力。为了确保其指令被贯彻执行，管理层要制定各种措施程序，一般包括授权和批准、职责划分、设计和运用恰当的凭证、恰当的安全措施、独立的检查和评价等。为了保证控制目标的实现，企业必须制定控制政策及程序，并予以执行，管理当局必须确保其辨认并用以处理风险的行动已经有效落实。我国企业内部控制活动中最大的一个薄弱环节就是考核奖惩机制不够健全、有效。计划可能是好的，但由于没有人去考核、去检查或者说没有认真地去考核、去检查，而只是搞形式、走过场，其执行效果往往很差。无论制度多么先进、多么完备，在没有有效控制、考核的情况下，都很难发挥出它应有的作用。而且，整个内部控制的过程必须施以恰当的监督，并通过监督活动在必要时对其加以修正。由于管理体制和管理方式的问题，我国企业内部控制的监督很薄弱，管理控制的方法不够先进，内部审计机构没有起到应有的作用。 二、如何完善现代企业的内部控制 通过上述对我国现行企业内部控制存在问题的，笔者对如何完善现代企业的内部控制提出如下几点浅见： 完善企业的控制环境。任何企业的控制活动都存在于一定的控制环境之中。控制环境的好坏直接影响到企业内部控制的贯彻和执行，以及企业经营目标及整体战略目标的实现，加强和完善企业内部控制，首先应注意企业内部控制环境的建设。内部控制环境越佳，内部控制的作用越能得到充分发挥。 （1）管理层的思想和经营方式。管理层的管理及管理风格，包括承受营业风险的种类、整个企业的管理方式、企业管理阶层对法规的反应、对企业财务的重视程度以及对人力资源的政策及看法等，都深深地着内部控制的成效。根据内部控制的原理，要保证内部控制的有效的运行，企业的任何人员都不能超越内部控制的约束，企业的任何管理制度都须经他们通过实施，因此，内部控制的制定、执行都离不开管理当局的态度，离不开他们的经营思想和理念。只有管理当局重视内部控制，从思想上认识到它的作用，在实际行动中贯彻控制的政策、措施和程序，才会有助于内部控制得到充分的发挥。 （2）企业的组织结构。组织结构是企业进行计划、执行、协调、控制和监督经营活动而建立的整体架构及职责分工的框架体系。企业组织结构建设的好坏，直接影响着企业经营成果及内部控制的效果，故企业应该根据企业自身的经营思想、经营特点、经营规模、管理模式等来建立符合自己企业的组织结构。企业在设置组织结构时，应当从内部控制的角度考虑其内部架构和各个机构的职能及其相互间的关系，即要做到内部机构设置合理、职能明确、相互沟通、相互制约，保证企业的各项经营管理活动通过各机构职能的履行得到有效开展，实现预期的经营管理目标。有了、合理的组织结构，还需要有与之相适应的人员来落实，故要求企业在各内部机构中配备与其承担的责任相适应的具备良好素质和足够的知识及丰富经验的主管人员，由他们带领机构不折不扣地履行好职能，这样才能保证组织结构的正常有效运行。再者，要提高组织结构的应变能力，以适应市场环境变化的需要，这对保证内部控制的有效运行也十分重要。 （3）健全企业制度。一是建立起有利于录用和培养符合内部控制制度的德才兼备的、有利于人才脱颖而出的人才管理机制；二是制定恰当的员工工作标准和道德标准，作为考核员工的依据；三是建立富有良好激励机制的职务晋升和工资晋级制度，防止以貌取人、随意用人、任人唯亲、排斥异己行为的发生；四是对企业经营的各个环节、各个部门制订出相应的规章制度，并在各项规章制度实行过程中，对于偏离既定政策和程序的情况，要建立补救措施，发现，有及时行动进行纠正的机制。 （4）提高企业人员的素质。一个再好的制度仍然需要有高素质的人来贯彻执行，否则这个制度也无法发挥它应有的作用。企业应该提高企业人员的素质，以便保证内部控制有效运行。因此，企业高层领导人除了自身起表率作用以外，还要引导其员工做道德范围内的事。所以提高企业管理人员的素质相当重要。企业还可以通过建立良好的人力资源政策来培养企业的员工，提高企业员工的素质，这对更好地贯彻执行内部控制有很大的帮助。 （5）加强企业文化的建设。企业文化在企业经营管理中的重要性， 使其不可避免地影响着企业的内部控制。而在良好的企业文化基础上所建立的内部控制制度，必然会成为人们的行为规范，从而才能很好地解决因制度失灵而产生的种种问题。故企业经营管理者应该重视对企业文化的培养和塑造，制定和实施企业文化战略，可使企业上下团结一致，员工最大限度地发挥作用，实现自身价值。但企业在培养自身文化时，应避免一种只注重内部和短期的企业文化，要保持一种健康的文化氛围，使其与公司战略目标趋于一致。 进行全面的风险评估。面临企业内外环境的日益复杂化，以及企业间竞争的日益激烈，企业风险不断地提高。风险按其形成的原因一般可分为经营风险和财务风险。所谓经营风险是指因生产经营的许多方面都会受到来源于企业外部和内部的诸多因素的影响，具有很大的不确定性。因此，企业要树立风险意识， 针对各个风险控制点，建立有效的风险管理系统，通过风险预警、风险识别、风险评估、风险、风险报告等措施，对企业面临的经营风险和财务风险进行全面防范和控制。 建立良好的控制活动。控制活动出现在整个企业内的各个阶层与各种职能部门，涉及的控制对象包括人、财、物、产、供、销等各方面。企业必须制定控制的政策及程序，并予以执行，以帮助管理阶层保证“为保证其控制目标的实现，其用以辨认并用以处理风险所必须采取的行动已有效的落实”。而严谨的内部控制，不仅要对企业经营管理的各个方面实行全方位的有效控制，把企业的各项活动全面置于经济监控之中，并且要对企业经营管理的重要方面、重要环节实行重点控制。面的控制与点的控制要有机结合，内部控制才能发挥良好的效率。企业应该设立良好的控制活动，而控制活动是针对关键控制点而制定的，因此，企业在制定控制活动时关键就是要寻找关键控制点。 建立良好的信息与沟通系统。为了加强信息的流动与沟通，企业应设立一个良好的信息与沟通系统。而一个良好的信息与沟通系统要求能够对信息及时予以识别、获取和加工，并采用便于有关组织及其员工在履行其职责时使用这些信息的形式，在企业内部进行纵向和横向的有效传递。要让每位员工清楚地知道控制制度的有关方面，自己承担的职责及扮演的角色，与他人工作的关系，哪些行为被接受，哪些不被接受以及他人沟通的方式和渠道等。一个良好的信息与沟通系统可以使企业及时掌握企业营运的状况和组织中发生的问题，及时调整经营策略、方针、政策，防范和纠正出现的错误或不当，促使各项内部控制措施的有效实施， 有利于企业的经营与。并且一个信息与沟通系统的好坏直接影响到企业内部控制的效率和效果，所以企业要加强内部控制并建立一个良好的信息与沟通系统。 加强企业的内部监控。要确保内部控制制度被切实地执行且执行的效果良好，内部控制过程就必须被施以恰当的监督，通过监督活动在必要时对其加以修正。企业应当重视内部控制的监督检查工作，建立和完善内部审计监督体系，并由专门机构或者指定专门人员具体负责内部控制执行情况的监督检查。同时， 为确保内部审计监督作用的发挥，促进内部控制的严格执行，必须加强对内部审计机构和人员的管理，提高审计人员的素质，并赋予他们一定的独立权限，以确保审计的独立性、客观性。 总而言之，内部控制的完善不是一朝一夕的，谨以此文希望唤起企业对内部控制的意识，提高对内部控制的重视，建立和完善企业的内部控制，让内部控制真正在企业经营管理中发挥起应有的作用，促进企业的发展，从而改变当前企业由于内部控制缺失或失效造成的大量造假、信息失真、财务舞弊的现象，以维护正常的经济秩序。让内部控制制度成为企业化解风险、创造效益的武器。
您的公司治理方面论文的具体准备往哪个方向写呢有什么要求呢论文是需要多少字呢开题报告 任务书 都搞定了不你可以告诉我具体的排版格式要求，希望可以帮到你，祝写作过程顺利1、论文题目：要求准确、简练、醒目、新颖。002、目录：目录是论文中主要段落的简表。（短篇论文不必列目录）003、提要：是文章主要内容的摘录，要求短、精、完整。字数少可几十字，多不超过三百字为宜。004、关键词或主题词：关键词是从论文的题名、提要和正文中选取出来的，是对表述论文的中心内容有实质意义的词汇。关键词是用作机系统标引论文内容特征的词语，便于信息系统汇集，以供读者检索。 每篇论文一般选取3-8个词汇作为关键词，另起一行，排在“提要”的左下方。00主题词是经过规范化的词，在确定主题词时，要对论文进行主题，依照标引和组配规则转换成主题词表中的规范词语。005、论文正文：00（1）引言：引言又称前言、序言和导言，用在论文的开头。 引言一般要概括地写出作者意图，说明选题的目的和意义， 并指出论文写作的范围。引言要短小精悍、紧扣主题。00〈2）论文正文：正文是论文的主体，正文应包括论点、论据、 论证过程和结论。主体部分包括以下内容：提出-论点；分析问题-论据和论证；解决问题-论证与步骤；结论。006、一篇论文的参考文献是将论文在和写作中可参考或引证的主要文献资料，列于论文的末尾。参考文献应另起一页，标注方式按《GB7714-87文后参考文献著录规则》进行。00中文：标题--作者--出版物信息（版地、版者、版期）：作者--标题--出版物信息所列参考文献的要求是：00（1）所列参考文献应是正式出版物，以便读者考证。00（2）所列举的参考文献要标明序号、著作或文章的标题、作者、出版物信息。
公司治理结构 第一节 从“羞答答”到“甜蜜蜜”——国威集团高管持股计划咨询案例 背景陈述 这是一家集科、工贸、金为一体的国家大型二级企业。公司股票自上市以来，经济效益逐年提高，连续四年被授予当地“利税大户”的称号，不仅在当地赫赫有名，在业内也是威名远播。笔者在此就选“威名远播”这个意思，为这个国字头的大企业取名为国威吧。国威集团的一把手是位风度翩翩、仪态大方的巾帼英雄。当年，这位当家花旦风华正茂，被国资局派下来接起这么大一个摊子。她在国威集团数十年如一日，任劳任怨，不知不觉已年过五旬，青丝如雪。 离“退居二线”的日子越来越近了，越是付出就越盼望着有所回报。终于某一天，在一次例行的管理工作会议上，一个同样在国威集团奉献了一辈子的资深高管人员明确地把自己“希望在退休前落点实惠”的想法摆到了桌面上。结果一石激起千层浪，大家的想法竟然惊人的一致。于是，在企业内实施高管激励的决策立刻在以这位女董事长为代表的高管层内达成共识。按照她事后对咨询顾问们说的心里话就是：“我干了一辈子，什么也没得到啊。”一句大实话道出了中国众多国有企业老总共同的心声。可以说，国威集团的领导层均面临退路和归属的问题，实施高管激励是众望所归。 另一方面，国威集团近年来的高速发展也得力于内部一批中坚力量。从对后辈领导力量的激励来看，国有企业的薪资结构和晋升机会并不具备竞争优势。年轻的干部，尤其是一些从人才市场上招聘来的职业经理人也表示过：决定他选择职业去向的因素有两个，一个是职位上升通道，另一个就是个人的收益。当他们的个人收益无法达到预期值时，就会考虑跳槽。当这一老一新的两种情绪交织在一起，就动摇了这家上市公司长期发展的基础。 决策过程 在一致同意要实行激励政策后，接下来的问题就是：什么样的人可以被纳入到激励的范围中？对于国威集团而言，实质上是两套班子，一套人马。集团公司的总裁是股份公司的董事长，除了股份公司的总经理不是集团公司领导外，其余人员均兼任集团领导。这也是依照国家对上市公司高管层的要求，否则，估计股份公司的总经理也会在集团公司担任相应的职位。 在被激励的对象董事会成员一个都不少。对高管激励稍有常识的人就会知道，高管激励一般是由代表股东利益的董事会为了激励和制衡高级管理层而设立的一种制度。怎么绕了半天把制定这一制度的人也给绕了进来？原因其实很简单：国有企业的董事会成员就是高管层。国威集团董事会成员本身并不是股东，他们只不过是国有资产的代表人而已。也就是说，在股东和高管人员之间存在的委托代理关系在股东和董事会成员之间仍然存在！这就是中国公司治理结构中的委托代理关系上移现象，见图3-1。董事会成员通常也被列入激励的范畴，这是中国国企典型而普遍的现象。董事会和高管层同一张面孔，也就从根本上回答了为什么国有企业制定的高管激励政策常常激励有余而制约不足。 方案酝酿阶段，国威集团管理层就碰到了一个棘手的问题：由谁来制定具体的激励方案？是自己人做还是找专家？虽然自己人非常熟悉企业内部的状况，可在实际情况中多半行不通。原因有二：第一，企业内部人往往处于避嫌的考虑，面对企业里纷繁复杂的人事关系，不愿意承担这种涉及利益转换、容易吃力不讨好的麻烦事；另外，高管激励方案的设计涉及到很多操作层面的细节问题，要求制定方案的人不仅要了解企业，更要了解相关的法律法规和证券市场知识，企业内部人的能力往往有限，无法承担起此项重任。 出于以上原因，多数企业都会选择外部的专业人士来制定激励方案。此时，国威集团又面临着两种选择：是找投资银行还是找咨询公司？前者的优势在于他们对证券市场的交易过程和激励模式非常熟悉，找他们来做，企业高管激励方案只要在政策允许、时机成熟的前提下，就可以顺畅地进入操作层面；但不足之处在于，投资银行的专家们往往将方案的重点集中在企业高管的短期激励上，而忽略了促进企业长远发展的、对高管长期激励和约束的措施。相反，管理咨询公司在做员工持股计划（Employee ，简称ESOP）或管理层收购（Management Buy-out ，简称MBO）时，除了关心交易过程外，更注重的是激励效果，注重的是企业的长期发展。 最终，国威集团选择了管理咨询公司。双方共同制定了以业绩股票为核心的高管激励方案，即对公司高层管理人员和董事会成员的年度业绩进行评价的长期激励和约束机制。其主要内容是：在公司整体业绩达到或超过预定目标的条件下，公司发给上述人员限定用途的奖金用于购买一定数量的公司流通股票。之所以选择流通股作为激励手段的变通措施，是因为如果用非流通股和国有法人股，则在套现等诸多操作层面上依然存在相当大的难度。 在设计方案时，如何平衡各方的利益至关重要。考虑到大股东和企业的利益，为吸引优质人才，鼓励高层管理人员注重价值最大化和长期股东价值的创造，应尽量降低薪酬的成本或稀释股票价值；若顾及到高层管理人员的利益，应使其以最低的风险获得最高的收益，保证他们的努力成果得到应有回报，其薪酬结构应在业内具备较强的竞争力。顾问团队就是要在企业和个人这两种利益之间寻找到那个最合适的平衡点。 在新的方案中，国威集团高管层新的薪酬结构由四部分组成：在原有基本工资、岗位津贴、福利补贴基础上，加入可与短期奖金计划结合运作的股权激励部分。原有的三部分与岗位挂钩，属于保障性收入；股权激励部分则与实际贡献挂钩，属于激励性收入。这就构成了长短期激励相结合、激励与约束相结合、激励与保障相结合，以体现岗位贡献为目的的薪酬结构， 业绩股票计划建立在公司发展战略及年度计划完成的基础上，并通过业绩考核来实现。参加业绩股票计划的高层管理人员可获得的业绩股票由其岗位系数、公司整体业绩和个人业绩三个因素决定。其中，公司整体业绩指标实行按年份设定的原则，逐年提高以达到激励长期发展的目的。只有在公司整体业绩达到预定目标的情况下，个人业绩达到绩效考评的要求，才能获得业绩股票的奖励。 具体而言，国威高管层薪酬中的股权激励部分受公司业绩和个人业绩两个条件制约，二者缺一不可。针对公司业绩考核部分，顾问团队选择了净资产收益率和年净利润提高率作为考核指标，完成指标可获得事先约定的奖励，是个人获得激励的先决条件；针对个人业绩考核部分，针对个人岗位职责，由直接上级和本人共同设定考核指标，并报董事会通过。在个人考核结果达到要求的前提下则可获得股票激励，否则行使约束条件。选择净资产收益率作为公司业绩整体考核的指标，是考虑到净资产收益率不仅能够反映公司的综合盈利能力，而且具有在行业内的横向可比性，同时也有助于提高资产的使用效率，促使产生更合理的资本结构。 首先，我们来看岗位津贴部分。它能够在高管收入的整体构成中发挥很好的协调与平衡作用，同时充分体现激励方案设计的主动性与科学性。在设计国威集团高管人员的岗位津贴时，顾问团队以价值体现、生活保障、社会公平、岗位区别为原则，将岗位津贴分为董事会系列和经理系列。前者包括董事长、副董事长、董事和董秘，后者包括总经理和副总经理，两个系列的岗位津贴基数相等，只是在岗位系数上有所区别。 岗位系数用以平衡因为岗位责任、工作性质不同而产生的差异。比如副董事长和总经理的岗位系数相等，而董事长的岗位系数为副董事长和总经理岗位系数的一倍。岗位系数与岗位基数的乘积就是该岗位的津贴数，即岗位津贴=岗位基数╳岗位系数。如果某高管兼任两个系列的职务，其岗位津贴则采取累计计算的方式。 然后，让我们来研究一下股权奖励部分。与岗位津贴相同的是，业绩奖励也要用到岗位系数。不过在股权奖励中涉及的岗位系数与岗位津贴中用到的岗位系数不同。在这里，顾问团队以董事、副总经理、董秘的岗位系数为基数，取值为1，将副董事长、总经理的岗位系数定为基数的2倍，董事长的岗位系数为基数的3倍。另一个与岗位津贴的发放不同的是，业绩股票计划在高管身兼数职的情况下，只计算其最高职务的岗位系数，并不做累计计算。依据岗位系数，高管个人年度业绩奖励额度=公司年度总奖励额度× 。计划实施周期为三年，正好是高管人员的聘任期，每年年末考核。 在业绩股票计划的操作层面，顾问团队为国威集团设计了固定股票计划、奖励基金购股和“固定股票+奖金”三种模式。具体而言： 第一种，固定股票计划模式。在业绩达到预定目标的基础上，由公司拨出指定用途奖金，用以高管个人名义购股并锁定，在其任期内分年度实施。比如数额为流通股份的10‰（三年中每年实施3‰）。若目标没有完成，高管须自己支付购买股票的费用。——这就是极具中国特色的激励方式。此方案的优点在于操作较为简便，长期激励与约束清晰，公司成本已事先确定；其缺点是激励固定，若公司快速发展则高层无法有效分享业绩增长，而公司方面短期现金压力较大，激励总成本不得超过税后净利润的一定比例。 第二种，奖励基金购股模式。在业绩达到预定目标的基础上，提取公司税后净利润扣除公益金与公积金后的余额的一定百分比作为奖励基金分配给公司高层。比如该比例为5%，该基金必须用于购买公司股票并锁定。不过，作为约束条件，公司高管层也需要交纳固定数额的风险金。此方案的优点在于激励作用大，与业绩（净利润）直接挂钩；缺点是高管持股数量不确定，受市场价格影响较大。 第三种，“固定股票+奖金”模式。在业绩达到预定目标的基础上，提取公司税后净利润扣除公益金与公积金后的余额的一定百分比，作为奖励基金，预设该比例为5%。该基金首先支付固定数量股票的费用，比如为流通股的6‰，三年中每年实施2‰。公司预先为高管垫付，以高管个人名义购买并锁定，剩余部分以现金形式发放。若目标没有完成，高管须自己支付购买股票的费用。换言之，这也是对高管的一种约束方式。这种方案取前两者之长，使长短期激励有机结合。股票预先购入，使公司成本事先确定，同时激励与业绩表现也直接挂钩；不足之处在于约束力度依然相对较小。 针对“固定股票+奖金”模式，顾问团队计算出了高管长短期激励的大致比例。假设国威集团当年净资产3亿元，其后两年净资产按5亿元计算，净资产收益率8%，提取5%作为奖励基金。则3年奖励基金总额约为520万元。如果股票额度为流通股本的6‰，股票总数量为6万股，每年额度为2万股，现在购入的总成本约为340万（按股价5元/股计算），现金激励为180万元，股票激励与现金激励比例约为2:1。这就说明，如果提取流通股的6‰作为固定股票额度，那么高管的长短期激励比重约为2：1，这是一个恰到好处的比例。顾问团队也曾用流通股的5‰为国威集团高管层算了一笔账，现在购入的总成本约为420万，现金激励为100万元，比例约为4:1。两相对比，国威集团董事会和高管层一致选择了前者。 不过，不论选择其上哪一种“落袋”模式，三种方式的操作周期却始终控制在三到五年内。这和国际惯例有很大的区别：在欧美等国家，股票计划或期权计划的周期大都超过五年，有的甚至达到30年。之所以这样做，就是为了将企业的长远发展和高管个人利益真正捆绑在一起。而在中国，一来因为高管层多半就是董事会成员，二来大家辛苦了大半生都指望着最终能有所回报。 根据股票额度为流通股本的6‰计算，3年期国威集团高管层按照业绩激励计划，能够得到的股票数量与现金数量见表3-1所示。 表3-1 3年期国威集团高管层年激励收入构成（单位：万元） 高管层 股票数量 现金数量 第一级 董事长 2 36 第二级 副董事长、总经理 6 18 第三级 董事、董秘、副总经理 4 12 注：按照股价5元/股计算 假设高管层将激励的奖金全部用于购买流通股，则三级高管层能够换取的股票数量分别为4万股、7万股和8万股。 让我们将以上对岗位津贴和业绩激励两部分的分析合并计算，即可以大致推算出国威集团此次享受股权激励计划的高管层年薪酬总额，见表3-2。 表3-2国威集团高管层实施激励方案后的年收入构成（单位：万元） 高管层 业绩激励 岗位津贴 福利补贴 总额 第一级 董事长 33 16 3 52 第二级 副董事长、总经理 22 8-16 3 33-41 第三级 董事、董秘、副总经理 11 4-8 5 5-5 面对这样的数字，国威集团高管层在心里笑了，并立即要求顾问团队照此方法推行开去。于是，从集团公司的董事会成员到股份公司下设的分公司中层干部统统被列入激励范围之内，总人数居然达到二百余人。国威集团的ESOP出台了。 由于国威集团此次股权激励方案推行涉及面较广，因此，顾问团队要求对高管、主管、部分员工等各个层面的绩效工资发放标准依次严格化，这既有助于提高管理人员的责任感与使命感，也能加强管理者对员工的指导与管理 项目进行至此，其实仅仅解决了国威集团高管持股计划中薪酬体系设计的核心问题，这还只是冰山一角。接下来，顾问团队就国威集团股权激励管理机构设置、股票购入的时机与托管机构选择、股权激励的操作流程、股权激励的交易、税务、变更、人员变化等诸多细节提出参考意见。 第二节 中国公司治理的“点”与“面” 著名经济学家吴敬琏曾对公司治理结构给出了非常精确的定义：“所谓公司治理结构，是指由所有者、董事会和高级执行人员即高级经理三者组成的一种组织结构。在这种结构中，上述三者之间形成一定的制衡关系。通过这一结构，所有者将自己的资产交由公司董事会托管；公司董事会是公司的决策机构，拥有对高级经理人员的聘用、奖惩和解雇权；高级经理人员受雇于董事会，组成在董事会领导下的执行机构，在董事会的授权范围内经营企业。” 所以从本质上看，公司治理结构问题就是所有者、董事会和高级执行人员三者之间的一种单纯的制衡关系。然而，在现实中，中国企业情况的复杂性，又为这层单纯的制衡关系添加了无数道屏障。 创业元老难安置 让我们聚焦于这样一家成功企业：30年前，南方的某个小镇，几个兄弟在一个大哥的带领下，创办了一家自己的小厂。几十年来，弟兄几个同心同德，当初的小作坊在20世纪90年代初已经发展成了当地的支柱企业。在当地政府的推荐下，他们抓住了一次日后对整个企业的发展起到了决定性提升作用的机会——一个几乎可以使企业处于行业垄断地位的对外合作项目。 为了企业的进一步发展，在90年代中期，该企业从社会上招聘了一批优秀人才。其中有一位如今已经坐上了集团公司执行副总裁的高位。十年来，这位副总裁兢兢业业，不仅把公司的老业务打理得妥妥当当，而且还协助董事长依托当地政府资源，不断开拓了许多新兴产业。自然，负责这些利润丰厚的新兴产业的权力也归到了这位新派副总手中。 如果说这家企业的情形和许多典型的创业级元老无法跟上公司发展的案例一样，或许在权力分配的问题上，他们会有很多“它山之石”可以借鉴，这毕竟是能者上、庸者下的社会环境。不过，与众不同的是，这家企业的元老级人物的整体素质始终伴随着公司的不断发展而日益提高，真是老骥伏枥，志在千里。此时，新兴派和老壮派的问题就显得异常尖锐。 据说为了缓解和规避公司管理老化的危机，该公司的董事长“手法已经很辣了”（该企业员工语），将所有新兴业务放到集团公司，由以执行副总裁为代表的新兴派集中管理，而将所有老业务均独立成为一个个子公司，交给不同的老员工分头打理。除了出于老员工们毕竟熟悉老业务的常规考虑之外，这里还蕴藏着一层只能意会、不能言传的深意，就是董事长希望借助分公司的形式，将老人们彼此隔开，以减轻他们对新派造成的压力。可见这位董事长真是老当益壮，脑子一点也不糊涂。甚至有些子公司形同虚设，只是为了给个别老员工一个安身立命之所，难怪处于这种子公司里的人感慨道：“把上面的权力稍微给我划拉一点下来，好歹不要让我显得太没用呀。” 对于这样的企业，如何处理老臣子和新员工的关系？如何顺利地完成新老交接？已是一个非常难以解决的问题。这位执行副总裁加入公司十年有余，按照常理，早就应该算是老员工了，可就是始终融不进创业元老的圈子中去。当涉及到重大权力分配问题时，靠他一个人的力量去和多数老员工抗衡，无异于以卵击石，即使他背后有董事长撑腰。但是不要忘了：董事长本人却是资格最老的“老人”！不过，如果站在董事长角度来看，谁能否认他不是夹在两派力量中最痛苦的人物呢？这样的公司该如何治理？谁又想得清楚、理得明白呢？ 传统压倒一切 俗语说“一俊遮百丑”，这句话用在企业管理上，也同样适用。只要经营搞好了，企业赚钱了，就是好企业，即使存在这样或那样的问题，也无大碍。这就像美人脸上的一个黑点，美其名曰“美人痣”。 新华信管理咨询就接触过这样一个“长了美人痣”的国有企业。由于领导班子管理有方，几十年的奋斗使企业成为行业内屈指可数的排头兵。不过除了业绩响当当之外，该企业极为特殊的企业文化也颇引人争议。比如流传甚广的“国人待遇”，就是指该企业里有一部分人只要符合某些条件，就自然会得到比其他人更高、更好的福利待遇。 为什么？这就得从头说起了。20世纪80年代中期，某科学研究院成立一个公司，新公司的领导班子和骨干员工均来自于该科研院。可以说，为了圆满完成党和国家的重托，该科研院上上下下都倾情投入了进来。忆当年，峥嵘岁月稠，科研院职工献了青春献子孙，两代人共同的努力，换来了企业今天的辉煌。 正是由于当年的患难与共，铸就了独特的企业文化。公司员工很自然的分成了“院里人”和“院外人”两大派系。“院里人”指所有与科研院有关的职工，比如科研院的家属、子女等，其余则均属于“院外人”。而之所以会有如此明显的区分，很关键的一点是，企业的高层领导班子从成立到今天始终都是清一色的“院里人”，他们对来自科研院外面的人从心底里多少有些不放心的感觉。 久而久之，企业内形成了一条不成文的规矩：同等条件下，“院里人”具备优先权。他们比“院外人”享有更快的提拔速度，更好的薪酬制度和更完善的福利体系。更重要的，是他们时时刻刻沐浴在一种无形的氛围当中，这里充满了脉脉的温情。——这一切在“院外人”眼里，就是“国人待遇”。 难道该企业的高管层就不清楚这如分水岭般的界限会给企业带来何样的危害吗？当然不是。只是因为企业现在的效益好，始终处于行业领先的地位，所以，对于这样落后的观念造成的不完善的公司治理结构问题，他们至今采取不置可否的态度。现代企业的治理结构，面对中国传统文化，竟显得如此苍白无力，也难怪那么多中国企业进行了各式各样的治理结构的调整，却始终浮于表面。 民营企业 治理就是治你 故事发生在山清水秀、人杰地灵的江南。老板是个典型的江浙人，一副瘦小的身板，骨子里透着那一带人特有的精明。几年前看准了房地产行业的巨大机会，借助强大的政府关系拍“地”而起，企业迅速壮大，短短几个春秋，俨然成为当地房地产业大亨。就是这样一个成功的民营企业家，道出了这样的心声：“我找不到接班人呀！” 为什么？对于这个企业而言，一个重要的原因是：老板的心胸难免小了些，候选接班人的胃口也未免太大了些。据江浙老板介绍，他本来挑中的这个接班人是该企业的副总经理，东北人。虽然来到江南已多年，但骨子里还是个东北大汉，行事雷厉风行，敢做敢当。从创业之初就跟着江浙老板南征北战，不但成功开发的地块项目横跨江南好几个城市，而且他率领的销售队伍也是屡战屡胜，业绩节节攀高。 当地人都说，这江浙老板有福气呀，得了这样一个“福将”，可是只有江浙老板自己心里明白：这个“东北虎”和他所率领的那支虎狼之师，不仅在业务上堪称“虎狼”，在胃口上也是真正的“虎狼”呀！比如他一个人的花销能够占公司整个招待支出的一半以上，比如他以“考察全国房地产先进经验”为名，动辄坐着飞机来个“环游大中华”。江浙老板私下感叹：“房地产行业有个特殊性，就是成本不好控制，可明可暗、可上可下。帐面做得漂亮的话，可以不留下蛛丝马迹。盖一栋楼花上几个亿，那是家常便饭的事，九、十位数字的预算，轻飘飘的呀！他要是想动手脚，随便从哪里抠出一点，那就能买好几栋别墅呀！” 这事儿就在江浙老板心里从一个“小揪揪”慢慢变成了一块“大石头”，企业越成功，人前越风光，他就越郁闷。最后发展到恨不能终日就琢磨一件事：想个什么样的好办法看住这只东北虎呢？ 这是一个典型的民营企业致力于公司治理的赤裸裸的初衷。因为作为大股东的老板追求的是企业价值的最大化，而这却不一定符合职业经理人的利益。职业经理们要的是他们个人收益的最大化，是他们在职支配资源满足个人需要、获得效用的最大化，是他们借助于运作公司，实现自我价值的最大化，是他们营造个人帝国，身价的最大化。经理们如果在这些最大化的驱动下，可能就不再尽职地为股东的利益工作了，他们或直接、或间接地要为自己服务。 而且，经理们的活动很多时候是没办法监督的，比如当他们大肆花费公司资金进行某些活动时，你很难说清他是为自己的利益服务，还是为公司的利益效劳。这就是公司治理结构问题存在的一个根本原因：信息不对称。这是在中国由计划经济向市场经济转变的过程中，这一特定环境下必然出现的现象。 看来，我们应好好地琢磨一下“治理”两个字。为什么要叫“公司治理”，而放着“管理”一词不用？因为“治”中隐含着一层深意，那就是总让人觉得有“整”的意思，公司治理就是公司股东对经营者的一种监督和制衡的机制，说穿了，就是股东们要想个什么万全的法子（制度）来看管住经营者，当经营者违背自己的利益时能好好地“治”住他、“止”住他！ 企业经营者终日做的是“公司管理”，而企业所有者常常想的则是“公司治理”。难怪有学者说：“所谓公司治理结构，就是股东收买一把手。”这样看来，如何学会收买一把手和一把手所带的团队，使他们真正关心公司管理，并且关心上三年、五年甚至更长远，才是建立公司治理结构的关键所在。 国有企业 所有者缺位 照理说，董事长作为一个公司的法人代表，是公司的最高决策人，应该对公司的重大经营决策了如指掌。而当咨询顾问们做项目时，却遇到了董事长根本不管事儿的现象。这种情况主要发生在所谓的“翻牌公司”，即原来是国家机关，经过改制后成为一个国有企业，例如原电力局改为电力公司，那么这个电力公司就属于“翻牌”。翻牌公司的董事长多为原大股东单位的现职人物。 这样的董事长多由两种人担任：一种就是那些到了年龄、准备退休的老人，没地方安置了，就到下属的企业里挂个董事长的头衔。另一种就是股东单位里的一个大领导，很有可能是一个人鼎着四五个董事长的帽子。本来就已经在自己的单位里忙得不可开交了，哪里还顾得上下面这些挂职企业的经营状况？ 这两类董事长虽然“来历”不同，但对企业而言结果都一样，那就是董事长承担了法律责任却对企业的实际情况一知半解，他们甚至一年半载也未必能到企业里走一趟。需要以他们为代表的董事会做决议了，董事会决议书也多半是由经营管理层代拟，然后由董事会秘书拿着这份文件到处去找作为董事会成员的各级领导们签字，在这个过程中，又有谁能肯定这些大笔一挥的领导们真正明白董事会决议书中的内容呢？ 但是就是这样的董事长，对企业而言也得毕恭毕敬的伺候。比如他们有气派显耀的董事长办公室，他们有专门的秘书和司机，而且他们可以不干活却白领高工资。新华信管理咨询就遇到过这样的企业，当顾问们提出要见见董事长时，听到的小道消息是：“你们不用访谈董事长了，他很少来，我们这里董事长不管事，总经理全权负责。”据说顾问团队驻扎在企业里3个月，直到项目做完了，也没见过董事长一面。 企业就像是一部机器。运转得是否有效率，在很大程度上要看它的动力系统是否能够正常运转。一部机器设计得再巧妙，制作得再精良，只要它的动力系统有问题，这个机器就不可能有效工作。企业股东为了财产增值而进行的种种努力，就像机器中的动力，而治理机制，则是动力传导和带动机器运转的部件。私营经济之所以能有效率，与总是有人关心企业价值的增加、并有一个机制保证企业员工努力的投入直接相关。 相比之下，国有企业就是一个容易出现动力故障的机器。在动力问题不解决的前提下，任何形式的治理机制都是废纸一张，形同虚设。身为上市公司的国有企业，背后的股东十有八九是同名同姓的国有集团公司。那么作为上市公司的大股东，实际上是集团公司在追寻自身利益的最大化。最典型的例子就是利用股份公司圈钱，将从股市中筹得的钱转借到集团公司。最极端的行为就是将股民的钱肆意花费，事后难以偿还，这就是大股东损害了小股东的利益。 在国有企业，公司治理结构问题存在的根本原因是企业的所有者缺位问题，对国有资产的管理者或代理者缺少激励与监督机制。因为搞不清楚企业到底是谁的，所以从董事会到管理层到国有企业员工，轻者仅凭良心做事，上班就是磨洋工，做一天和尚撞一天钟；重者利用职权进行高额的在职消费。因为无法将企业的收益转化为个人的财富，所以采取各种手段将国家的钱转化为个人的利益。更有甚者，不惜冒着杀头坐牢的危险，作奸犯科，贪污受贿，最终殃及到企业的生死存亡。
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Jurnal of Finance自诞生以来引用次数最高的50篇文章，由美国金融学会主办的学术杂志《金融学杂志》（Journal Of Finance），主要刊载金融理论及投资、货币、银行、保险和金融市场等方面的文章。该刊目前由美国出版商Wiley-Blackwell代美国金融学会出版。2008年影响因子：018，在ISI 同类48 本期刊中排名第1，是金融领域同时也是经济领域被引用最多的期刊之一。自1946年创刊以来，《金融学杂志》发表了众多广受关注的论文，其中一些可谓经久不衰，对金融理论和金融实务产生了重要影响。日前，该刊编辑特意筛选了《金融学杂志》自诞生以来引用次数最高的前50篇文章，供诸位读者参阅。Harry Markowitz发表于1952年3月刊的论文《证券组合选择》，后来成了证券组合管理理论的基石；1961年，William Vickrey发表于该杂志的文章，对拍卖做了经典的分析。一年后，William F Sharpe发表了《资本资产价格：风险条件下的市场均衡理论》一文，与Lintner等人的研究，共同发现了资本资产定价模型；1970年5月，Eugene F Fama发表了《有效市场：理论与经验研究的评论》，正式提出了有效市场假说；四年后，Robert C Merton发表了《企业债务的定价》，用期权定价模型解决了企业的定价问题；世纪末，Andrei Shleifer在该刊发表了对公司治理的研究，此文至今仍被大量引用…刚开始读美国金融体系的时候，写格林斯潘的一篇Understanding the Greenspan Standard。去年诺奖得主Fama合著的两篇《The Cross-Section of Expected Stock Returns》（1992）和《Risk， Return， and Equilibrium: Empirical Tests》（1973），关于CAPM的经典。推荐的一篇文章，“Multifactor Explanations of Asset Pricing Anomalies” Eugene F Fama; Kenneth R French The Journal of Finance， V 51， N (M， 1996)， 55-简直就是做资产定价实证的模板
我读的偏corporate finance，结合文献课list、专业书籍以及自己总结做一个推荐，个人觉得去数据库里下载很麻烦，推荐下载文献用谷歌学术搜索吧，即便你的学校没有购买很多的数据库，或者你已经毕业了，有很多文章在这里都可以直接下载。建议如果是入门，还是先读经典文献，找到自己感兴趣的领域，并利用这一领域的经典文献绘制知识体系，再去读前沿文献，一样是谷歌学术搜索。如果不知道怎么判断好论文，最简单的方法是找发表在顶级期刊的最新论文，公司金融领域有JF、JFE等等。
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华林证券公司绩效管理现状分析 绩效管理没有贯彻“以人为本”的思想路线一方面公司在新员工（主要是证券经纪人）入职前的几个月实习当中，没有给实习员工以任何的经济上的补助，包括奖金，交通补助，饭补等，而对于任何一位实习员工，吃食住行都是他们的基本需要，并且好多实习员工都是本科毕业生或者是刚毕业的员工，他们在经济上往往不是很有实力，这个时候公司却没有给予任何的补助，只有在实习员工开发到客户时才给予相应的提成。在这种情况下，实习员工不能全身心的投入到这个开发市场当中，这自然影响他们的工作效率和工作热情。另外一方面公司在实习员工入职前设置的门槛过高，不太符合人本管理的理念。公司要求任何一位实习员工在入职前必须开发到三个有效户（市值一万元以上），这个要求无疑是比较高。对于那些刚要走出校门的本科毕业生，他们没有深厚的社会关系，也没有什么工作经验，再加上这个时候市场行情不是特别号，入市的人本身就少，对于他们来说，开发到一个有效户已经够难了，更不用说开发到三个有效户，这无疑是给实习员工设置高门槛，也给员工增加了巨大的压力。在这种情况下，公司无法真正调动工作地积极性，员工也就不能以十分的热情来融入到开发客户过程当中。这也无形中降低了员工的工作热情度和参与度，实习员工也不能真正的融入到公司整个团队的市场开发业务当中。 绩效管理缺乏有效地绩效沟通和绩效辅导长期以来，公司的中层管理人员（比如区域经理）往往忙于业务工作，把所有的精力放在市场开发过程当中，同时呢，自己的部门员工或者团队员工也是遵循着一切用业绩说话的思想路线，把全部精力放在开发客户过程当中；这样直接的后果就是中层管理人员疏于对自己的部门员工进行有效地绩效沟通和绩效辅导等管理工作，在任何一个业务部门中都不同程度的存在着以下达任务指标来代替绩效管理，以考核来代替绩效管理的现象，使一线员工不能得到及时、有效的业务指导，这样一方面影响了员工个人绩效目标的达成及业务技能的提高和工作积极性的发挥，另外一方面也会影响到公司部门任务指标以致公司整体经营目标的实现。绩效管理只是简单的停留在绩效考评和采用绩效工资这个也是公司在实际的绩效管理实践中表现出来的不足和缺陷吧，而其实绩效考评只是绩效管理的一部分，但不是绩效管理的全部。就好比如公司在给见习客户经理和一些老客户经理进行一些绩效考评时，很多时候都是以业绩说话，没有业绩一切都免谈，公司给员工的一切薪水待遇都是建立在良好的业绩上面，这种绩效管理明显没有完全考虑到工作态度及工作表现等其他方面。公司采用绩效工资，这个绩效工资是以绩效考评机制为基础，而且在适当的条件下，它可以作为绩效管理的一个激励措施来使用。不同的是，相对于绩效考核，绩效工资它更注重绩效和工资之间建立正式的联系，绩效管理的后端来讲，它有一定的激励效果。但是，本公司实施绩效工资也有很大的局限性。绩效与工资的关系如何确定，绩效如何考核，采用绩效工资的面有多大，对象应该是哪些，公司都很难把握。 绩效管理缺乏一套全面有效的评估考核体系 I 不同时期不同阶段的业务团队没有采用相应的评估考核方式 业务团队按照不同的发展阶段可以分为创利期团队，培育期团队，特殊期团队，公司在这三种不同的业务团队，一直是采用单一的绩效考核模式，这个所谓的绩效考核方式就是以业绩为中心，公司在对这些团队进行绩效考核时，很多时候只有在员工开发到客户时才有可能进行一些必要绩效奖励，就好比如对培育期团队，要是团队里面的实习员工不能在实习期间开发到客户，则公司就对这些实习员工没有任何的绩效奖励，在这种情况下公司无法真正调动起员工的工作热情和工作积极性，当然调动起整个团队的工作积极性也就无从谈起。所以呢，这种绩效考核方式不是以人为本的管理理念所倡导的绩效考核方式，因为它不是以人为本，而是以客户为本，以客户为中心，这种考核方式有着比较强的功利色彩。II 在中层管理人员绩效考核上，是通过营业部总经理、营销中心市场总监、部门正职、同事等多个角度，采取“自我述职+多角度考评打分”的方式，对中层管理人员进行全方位综合考评，这种考评方式不够全面，也不够科学，我们可以把公司的考核方式简化为以下三种类型：①上级考核下级②同事之间的相互考核③自我评价 这三种方式在考核中层管理人员上都能起到一定得考核效果，但是各个方式都有自己的局限性，所以在这个中层管理人员的考核上也需要一定的改进。绩效管理没有与员工的职业生涯规划结合起来 绩效管理没有将员工的个人目标和组织目标很好的结合起来，没有帮助员工良好建立职业生涯规划，导致很多员工在工作的过程当中士气低落，热情度不高，人员流失率也高。公司在要求很多见习客户经理实习的过程中，没有帮助员工解答职业困惑，帮助员工对自己的兴趣、爱好、能力、特长、经历及不足等进行综合分析与权衡，结合员工自己的职业倾向，从而确定最佳的职业奋斗目标。这种情况下对员工来说无法真正了解自己，没能对自己的主客观条件及自己的优劣势进行理性的分析，不利于员工筹划未来并及早确立自己的职业生涯规划；对公司来说员工没有清晰地职业生涯认识，无法调动员工的积极性和热情，这样也就无法充分发挥员工的潜能。2华林证券公司绩效管理问题探讨 没有以人为本的管理理念 鉴于公司在资产规模不是特别大，在行业中只能算中等水平，在竞争日趋激烈的市场环境里面，要获取一定得市场竞争优势，需要不断开拓市场，提高市场占有率，提高企业的竞争力；同时，在这个开拓市场的过程中，借用现在的廉价劳动力这个人才市场优势，降低员工的薪水待遇及相关的补助奖励，这样便能大幅度的降低公司的财务成本和人力成本，以增加市场收益，并提高公司的盈利水平。这种在激烈的市场竞争中为了提高公司的盈利水平和收益而不断在员工上面的薪水待遇降低成本，这无疑不是一个明智的做法。 在当今经济已步入知识经济的时代，知识、智力、无形资产无所不在，知识成为经济诸要素中的决定要素，成为最重要的社会力量，决定社会和经济发展的前途和命运；而公司作为一个有效地经济组织，公司与公司之间的竞争也就是组织与组织之间的竞争，而组织之间的竞争毫无疑问是人才之间的竞争，在这个层面上，公司应该把人才当做公司的第一资源；只有把公司的人才使用好了，才能使员工为公司本身开拓更多的市场，不断提高公司的市场占有率，以不断提升公司的竞争优势。伟大的管理学家彼得 德鲁克曾说：经营者的信任不在于改变人，而在于有效活用个人的长处以增强组织的工作效果。每个人心中都认为“我是与众不同的”，管理者用人时，就得考虑员工的个性、特长、价值观，以便有的放矢。建立以人为本的组织文化，让每个管理者都将员工的智慧和创造力看作更为宝贵的财富；让每个员工都树立起这样的理念：我很棒，这里不能没有我!惟有如此，绩效管理才更有效。2 绩效管理缺乏有效地绩效沟通和绩效辅导在这个信息时代，没有沟通是不可想象的在某种程度上，沟通是绩效管理的本质与核心，它贯穿了绩效管理循环的始终——制定绩效计划与目标要沟通，帮助员工实现目标要沟通，年终评估要沟通，分析原因寻求进步要沟通。总之，绩效管理的过程就是员工和经理持续不断沟通，以提升绩效的过程。离开了沟通，企业的绩效管理将流于形式。也就是说，沟通是无处不在的，它存在于绩效管理的全过程，包括沟通绩效理念绩效目标沟通 绩效过程沟通绩效结果沟通。 而绩效辅导这个阶段在整个绩效管理过程中处于中间环节，也是绩效管理循环中耗时最长、最关键的一个环节，它是体现管理者和员工共同完成绩效目标的关键环节，这个过程的好坏直接影响着绩效管理的成败。 它强调员工与经理人员的共同参与，强调员工与经理人员之间形成绩效伙伴关系，共同完成绩效过程和绩效目标。这种员工的参与和绩效伙伴关系在绩效辅导阶段主要表现为持续不断的沟通。 绩效管理只是简单的停留在绩效考评和采用绩效工资 在企业实践中，这是常犯的错误。绩效考评是绩效管理不可或缺的一部分，但不是绩效管理的全部。有效地绩效管理应该是从建立以人为本的企业绩效文化开始，结合员工的个人发展意愿以及公司的发展总体目标确定个人工作计划、目标；然后才是绩效考评，而且这种绩效考评应该是经常性，制度性；考评结果作为激励和发展的依据。本公司却很多时候只是以员工的业绩说话，然后按照业绩不不同给予不同的绩效工资，这种绩效管理只是停留在绩效考评上，只是简单把绩效考评当做绩效管理的一种手段，既没有以以人为本的企业绩效文化作支撑，在这种情况下，公司员工的主动性没有发挥出来，工作热情和参与度也都不会很高，也容易引发员工的抵触情绪。绩效工资很多时候有一定得激励作用。绩效工资将重点放在工作效果上，这样无形中鼓励了员工的短期行为。为突出个人业绩，员工可能会将个人利益凌驾于组织利益上，不利于团队文化的建设，造成员工之间的不和睦，理由有以下两条：绩效工资鼓励员工之间的竞争，破坏员工之间的信任和团队精神。员工之间会封锁信息，保守经验，甚至可能会争夺客户。对那些一定需要团队合作才能有好的产出的企业，这种方法就不适用。 绩效工资鼓励员工追求高绩效。如果员工的绩效同组织（部门、公司）的利益不一致，就可能发生个人绩效提高，组织的绩效反而降低的情况，这时候这种方法就失去了价值。 绩效管理缺乏一套全面有效的评估考核体系在公司的绩效管理实践当中，建立一套全面有效地评估体系对公司的制度建设和文化建设的作用无疑是巨大的。而公司之所以缺乏一套全面有效地评估考核体系，一方面是是因为公司在实际的运作中没有根据不同部门的不同发展阶段和业务基础、赢利能力来区别对待，导致一些培育期的业务团队在绩效考核上没有得到很好的评价，同时在分配资源上也难以达到激励和促进部门业务发展的的目的。这样不利于大团队的建设和组织文化的建设另一方面公司在给中层管理人员绩效考核采取上级评估下级也有一定得缺陷，因为频繁的日常接触，很容易使考核掺杂个人感情，损害评价结果的客观公正性。这种考核方式会出现两个常见的问题：一是由于上级掌握着切实的奖惩权，容易引起下级的本能的防御、抵制。二是上级因怕影响与员工的关系而不愿考核或者敷衍了事。为了解决此类问题，公司在对中层管理人员进行考核前，要加强与员工的沟通；公司没有让员工参与到评估自己的上级，没有让员工参与到公司的组织管理当中，这样员工的主动性不强，所以公司在评估中层管理人员的时候应该让员工参与评估，这样给了员工一个参与组织管理的机会。员工对于自己组织上级主管的授权、计划、组织和沟通等方面的能力都有切身体会，因此能把上级主管的不足之处揭示出来，有利于主管工作方式的完善。同时呢，员工评价能使主管在行驶权利时有所制衡，可以有效地避免武断失误。此外，还有让专家来参与考评和客户来参加考评两种方式，综合以上数种考评方式，会使考评更加科学，更加公正，更加客观的。 绩效管理没有与员工的职业生涯规划结合起来公司在绩效管理过程中没有将个人和组织目标很好的结合起来，没有在员工进入公司之后对其进行相关的职业生涯指导。其实上级及相关人力资源经理可以和他们一起分析员工自己的优势劣势等，帮助其客观、全面、深入的了解自己，这样他们对自己的能力和水平都有一个清醒的认识，这样员工就可以更好的进行自我定位，然后在正确的自我定位的基础上，才可以设立更清晰更具体明确的职业目标。 同时公司在与员工一起规划其职业生涯时，要注意员工目标与组织目标往一个方向发展。科学的绩效管理要从企业的战略目标向下进行层层分解，到部门到个人。对部门经理及员工的考核指标都是要以实现企业的战略目标或当期重点工作任务来确定的，有效的目标是可衡量的，具体的，结果与企业的发展方向一致的，在制定各层员工的个人目标时，要由其上级主管与被考核者共同协商一致，目标要切合实际，使员工可以通过努力能达到，对员工起到激励作用，对于绩效差的情况，上级主管要与员工进行绩效面谈，及时对员工行为偏差或绩效指标的偏于组织战略的情况进行纠正，通过科学的管理使个人工作朝着组织发展的目标前进。 为何高薪留不住人才【案例】A公司是一家著名民营家电企业，公司老总一直对该公司在行业中颇具竞争力的薪资水平引以为豪。他认为优厚的薪水必然会吸引和留住人才并激发他们的创造力，从而依靠人才优势促进公司快速发展。但是十余名技术骨干员工的集体跳槽促使该公司老总认真思考原有的人力资源体系是否存在问题。【分析】为什么高额薪酬留不住人才呢？A公司协同某咨询公司对中高级管理人员、技术人员、业务骨干以及部分离职的员工进行了问卷调查和座谈，调查结果显示：(1)虽然薪酬在同行业中处于较高水平，但A公司员工对经常加班加点的高强度劳动产生厌倦；(2)公司没有明显的经营理念和文化导向，员工不知道为什么劳动，从而薪酬成为他们追求的唯一目标；(3)市场竞争压力造成的公司内部紧张节奏，使得经理人员没有时间或者忽视了与员工的沟通，员工感到不受重视，个人价值难以体现；(4)固定的工作岗位、重复的工作，缺少系统培训使员工感到个人能力很难提高，发展空间有限。通过调查分析，A公司老总认识到员工的需求是多方面的，工作一方面是为了获得收入以满足生存的需要，同时他们还追求良好的工作环境、融洽的人际关系、能力提高、个人发展、他人的重视理解等，从而现实中影响员工流动的因素也是多种多样的，包括企业文化、薪资水平、工作内容、学习机会、发展前途、同事关系以及家庭、社会环境、生活方式等多方面(如表所示)。影响员工流动的因素影响因素 内 容工作因素 工资总数；工资的公平性；相对竞争者的工资水平；未来预期收入(即股票增值收入，股票期权收入等)；工作时数及换班制；工作条件；直接上司的管理技能；直接上司的人格因素；合作伙伴；工作的安全性；工作的意义；运用技术和能力的情况；职业生涯的发展机会；教育培训情况；企业文化；政策与规定生活因素 住房；交通；照看孩子；健康设施；闲暇活动；物质环境；社会环境；受教育机会个人因素 生活方式；配偶调动；结婚；家庭成员生病或死亡；健康状况；开始自己的事业针对人力资源体系存在的问题，咨询公司建议A公司在保持其薪酬优势的同时，从多方面做工作留住人才。具体而言：一、 以激励机制留人1、薪酬机制。收入既是员工谋生的手段和精神、文化需要的基础，也是个人价值的体现，因此薪酬成为影响员工对工作的满意度、从而影响员工流动的最关键因素。中国社会调查事务所1998年的一项调查也显示，国有企业人才流失的主要原因是待遇问题。A公司在继续保持薪酬优势的同时，初步建立动态的薪酬体系，既保证员工的基本生活水平，又要体现多劳多得原则，把薪酬与员工的业绩挂钩。比如对销售人员把他们的收入与销售额挂钩，对研究开发人员把收入与研究成果挂钩。对企业高层经理，由于他们的努力程度既关系到企业经营成败又难以监督，因此在奖金、津贴等固定收入外，还应对他们实行经营者持股、尤其是股票期权以调动他们的积极性。2、奖励。薪酬并不是唯一的激励机制，企业的任何主管都掌握着一个重要的奖励资源：赞扬和鼓励。通过对员工工作成就的肯定，对进步的鼓励，员工会感到被尊重、被重视，获得成就感，从而提高对工作的兴趣和热情。企业既可以通过仪式和盛典对优秀的员工个人、团队和部门进行表彰来鼓舞士气，更经常的是通过对员工日常成长的帮助和对进步的鼓励来激励他们。二、 以事业留人1、工作设计。对于许多员工来说，工作内容是决定工作满意度和影响流动的一项重要指标，因此科学合理的安排工作和工作内容对留住员工具有重要作用。职位的单调性、工作任务的重复性、工作任务的挑战性、职务的自主权和责任等都会影响到员工对工作的评价。一般而言，工作越具有挑战性、越需要创造性，员工享有的自主权越大，则他对工作的满意度就越高。因此如果在职位设计时能考虑这些因素，就能相应提高员工对职位的满意度，从而降低员工的流失率。2、职业生涯规划。职业生涯规划是企业协助员工发展各种知识和技能，向员工提供实现个人专长的契机，对今后从事的职业、要去的工作组织、要担负的职务和工作职权等一系列发展道路做出设想和计划。员工职业生涯规划既有利于人尽其才，避免企业人力资源的浪费；又有利于明确员工在企业中的发展前景和努力方向，使员工认识到他的发展是与企业的兴盛分不开的，从而把促进员工发挥潜能并自觉地把个人利益与企业的长远发展结合起来。3、内部流动，竞聘上岗。虽然员工内部流动会带来一定成本，但是适度的流动可以满足员工求知、求新的愿望，避免长期从事单一工作给员工带来的生理、心理劳疾和情绪，激发员工热情和动力，有利于增加员工的满意度和投入感，提高员工的综合能力，满足员工的流动需求，从而达到通过人才内流抵减人才外流的作用。A公司建立了空缺职务海报制度，出现的空缺职位向全体员工公布，优先在公司内部选拔人员，所有在原工作岗位满一年并且表现良好的员工均可参与选拔。同时A公司开始着手建立公正、公平、公开的内部竞争环境，“庸者下，能者上”，对员工进行业绩考核和竞聘上岗以使优秀人才早日脱颖而出。三、 以感情留人企业内最重要的资源是人，因而建立以人为本的管理制度，尊重人及其需求，通过情感纽带留人并激励人成为一项重要的工作。然而许多企业往往致力于发展具有优势的专业与技术，以适应讲求高效率、高竞争力的时代，而忽视了企业内管理沟通、情感交流的作用。A公司苦心积累的专业技术优势随着十余名骨干人员的离职几乎丧失殆尽，这就是一个教训。松下幸之助曾说：“要成为一位成功的企业家，必须去看别人看不到的东西，去听别人听不到的声音。”这说的就是感情沟通的重要作用。企业除了营建一个硬件设施先进完备的办公环境，还要注意倾听员工的意见，经常与员工进行情感交流。如果各层主管能够关心和重视雇员，经常与他们进行沟通，帮助他们解决工作中遇到的困难，形成上下级之间融洽的人际关系，提供多种渠道让员工的了解公司的发展情况，积极倾听他们的意见和想法，让他们参与决策、尤其是关系自身利益的决策中来(譬如实施绩效面谈)，员工的工作意愿即被点燃，内在的活力与动力也将迸发出来。这既激励了员工，又留住了人。据此A公司在内部网(Intranet)上建立了BBS提供员工表达自己意见和建议的空间，在各部门和子公司建立起经理接待日制度、意见反馈制度、合理化建议表彰制度。这样管理层就可以及时掌握员工的动态并采取解决办法。四、 以企业文化留人通过企业文化留住人才是企业留人的最高境界。如果说企业的组织结构是企业的躯体，人员是企业的血液，则企业文化就是企业的灵魂。一个被全体员工所共同认同的基本价值观，直接决定着员工的行为方式，使员工产生主人翁意识和归属感，在企业内形成一种向心力、凝聚力，在很大程度上减弱个人目标和企业目标的矛盾，阻止大型企业内各个小部门的离心倾向。鉴于A公司企业文化建设几乎是空白，员工企业文化意识淡薄，咨询公司建议A公司在企业文化建设初期，不空喊口号，而是通过相关制度建设来约束和激励员工，从而当共同的理念潜移默化的形成后，再把它诉诸文字形成企业宪法。从现存问题着手，企业文化建设主要针对增强团队精神，加强沟通，体现个人价值等方面。因此绩效考核内容既包括员工的业绩，又增加了客户满意度和内部相关部门和员工满意度指标，意在激发员工积极性的同时，促进团队精神和客户满意意识的逐步形成；在培训体系建设方面，根据企业发展战略和个人职业生涯规划，公司为每个人度身定做了系统的培训计划，并开通网上学院使每个员工都可以随时随地选择自己喜欢的课程，从而促进员工的自我改进和自我完善并为今后的个人发展打下基础，逐步建立学习型的企业文化；在薪酬体系建设中，有意识地提高员工工资与公司业绩和部门业绩挂钩的比重，使员工感受到收入会随公司业绩而变化，旨在促进员工的奉献精神和集体责任感。痛定思痛，A公司经过一年多的时间对人力资源管理体系从多方面进行了改革，制定了一系列具体措施，初步重塑起一个和谐而富有活力的组织，增强了公司的凝聚力，渐渐地吸引到更多的人才加盟，有几个离职的骨干员工也被“新的公司”打动重新回到了A公司。 以上内容仅供参考！如果不满意，可以在网上搜一搜，自己有侧重点的进行选择！祝顺！
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著名的公司治理案例论文题目
学术堂整理了15个工商管理好写的论文提纲，供大家进行参考： 1、浅谈本市商业企业的连锁经营与管理工作 2、本市服务性行业改革与发展的思路与对策 3、电子计算机在企业管理中的应用 4、谈谈标准在某某行业（企业）的推广和应用 5、网络计划技术在中小企业生产管理中的推广与应用 6、积极引导和鼓励本市非公经济健康发展的对策与思路 7、本市三资企业改革与发展的思路 8、现代企业制度的产权问题研究 9、企业股份制改造的思路与对策 10、理顺产权关系，加强国有资产的管理 11、坚持政企分开，转变政府职能的思考 12、某某行业产品的品牌效应与营销策略 13、某某企业新产品开发的战略思考 14、试论企业现代化经营的战略 15、定制生产模式的系统设计与管理
学术堂整理并提供了96条工商企业管理毕业论文的题目：1、现阶段高职财经类专业教学改革的研究与实践 2、政府绩效管理理论及其实践研究 3、公共服务供给的组织间合作网络 4、企业中个人的绝对权力与企业衰败 5、项目管理:大学生社团管理的创新模式 6、工商管理专业应用型本科人才培养措施 7、德鲁克论管理的新范式 8、税收精细化管理刍议 9、政府治理与公司治理中委托代理问题比较及其启示 10、工商管理专业本科案例教学模式及其评析 11、政府执行力研究现状 12、工商管理类专业企业管理案例教学理论与实践研究 13、构建工商管理专业应用型本科人才培养体系 14、成都市城市化进程中失地农民职业流向调查 15、工商管理专业实践教学改革探讨 16、我国工商管理的现状分析及思考 17、浅析市场调查与预测教学中实践能力的培养 18、改革人力资源管理课程 培育实用型应用性人才 19、中美工商企业管理文化比较研究析论 20、工商管理专业本科教育改革研究 21、试论学校体育政策执行力的基本理论与构成因素 22、“案例教学法”及其对管理学教学的启迪 23、基于定货合同的供应商柔性分析和选择模型 24、国有企业绩效管理体系研究 25、浅谈人力资源管理课程的实践教学改革问题 26、国外工商管理案例教学法及其借鉴 27、宽就业口径下的高职工商管理专业群构建 28、工商管理专业培养目标与课程改革探讨 29、实证方法在管理学研究中的应用 30、基于专业群理念的经管类专业实践教学问题的改革探讨 31、基于就业导向的电子商务专业课程体系改革与实施 32、高职工商企业管理专业高端技能型专门人才培养模式探析 33、论高职工商企业管理特色专业建设 34、基于供应链管理(SCM)思想的中高职衔接 35、适应企业需求，培养高职工商企业管理人才--高职工商企业管理专业人才需求调查分析 36、论公共组织战略管理的核心 37、商业医疗保险需求的调查与分析 38、九型人格与政府领导力重塑 39、浅谈管理沟通课程的教学 40、工商企业管理专业创新教育探索 41、绩效管理在中国地方政府管理中应用的现状和缺陷 42、浅谈企业工商管理类人才应用能力的培养 43、高职高专工商企业管理专业学生管理实践能力培养模式探索 44、九型人格模型和政府领导力构建 45、电力企业应提升供应链管理战略 46、基于能力培养的管理学课程教学方法研究 47、实践导向的高职工商企业管理类专业教学模式的改革与探索 48、工商管理专业应用型本科人才培养模式的研究 49、综合职业能力视角下的工商企业管理专业课程体系重构 50、管理者社会责任观教育与工商管理专业培养 51、库存管理技术综述 52、中国成功企业家的素质特征 53、政府企业化管理若干问题探析 54、新时期管理创新所面临的问题--兼论社会转型伴随管理转型 55、管理类学生职业胜任力结构模型研究--以浙江台州地区为例 56、工商企业管理专业案例教学存在的问题与改进措施 57、高校经济管理类实验室利用率提高探讨 58、高职院校校中厂建设的探索与实践 59、高职工管专业实践教学体系存在的问题及对策 60、浅谈新公共管理理论对我国政府管理功能转变的启示 61、以就业为导向的工商管理专业动态模块化教学探讨 62、以模拟公司为载体的人力资源课程项目化设计 63、沙盘模拟演练在高校专业实践性教学中的应用探析 64、以能力为导向的工商管理专业本科应用型人才培养模式研究 65、高校专业建设如何避免同质化--以工商企业管理专业为例 66、我国管理类本科人才培养中的问题与对策 67、工商管理发展趋势与高等学科教育 68、近代中国民间工业会计核算的改革与发展 69、一种永续经营的思维观 70、工商管理专业创新研究与学生就业能力培养 71、基于地方高校工商管理类专业本科人才培养目标的探讨 72、艺术管理与设计管理 73、工商企业管理专业与行业发展调研报告 74、人力资源管理专业课程设置中应注意的几个问题 75、企业工商管理人员应具备的能力及提升途径 76、营销专业“实验、实训、实践”创新人才培养模式研究 77、论管理会计在商业银行的应用 78、高职院校经管类专业学生实践课考核方式探讨 79、工商企业管理专业“工学结合”人才培养模式研究 80、浅析中美工商管理本科教育课程设置 81、基于职业经理人培养的工商管理专业课程体系改革研究--以吉首大学为例 82、SA8000社会责任管理体系与企业社会责任建设 83、工商管理培训的可持续发展研究 84、高职教育管理类专业实践教学模式研究 85、儒学对日本企业文化的影响--兼论传统文化与现代化建设的关系 86、探析工商管理应怎样推动经济的发展 87、关于管理沟通课程教学和考试改革的思考 88、制造企业预算控制系统的构成 89、浅谈企业工商管理类人才应用能力的培养 90、基于ERP沙盘模拟企业管理课程实训教学浅析 91、工商管理类人才培养模式思考 92、突出创新能力培养，创建有特色的《管理学》课程教学体系 93、创建经管类综合实验教学基地的研究与实践 94、试析MBA教育的基本特点 95、“工学结合”模式下工商企业管理专业实践教学体系的创新 96、工商企业管理专业中高职衔接课程体系构建初探
学术堂整理了八十五个管理学论文题目选题，供大家参考: 1、 论企业核心竞争力 2、 现代管理理论热点问题研究 3、 消费者行为研究 4、 现代商务谈判 5、 激励理论的研究 6、 领导理论的研究 7、 组织发展与变革 8、 企业文化模式研究 9、 "扩展企业"运作研究 10、 企业协同效应研究 11、 企业智力资本研究 12、 品牌延伸的问题与对策 13、 克服"克隆公司"现象 14、 大企业组织流程化设计 15、 跨国经营的价值链设计 16、 产业链上的价值链分析 17、 入世后黑色家电的产业分析与企业对策 18、 企业竞争力问题探讨 19、 新形势下我国经济安全的保障问题 20、 网络经济对现代企业的影响 21、 论企业战略联盟 22、 人力资源资本化--人力资源管理的新要求 23、 西部大开发问题的探讨 24、 企业的跨文化管理 25、 关于推行股票期权制若干问题的探讨 26、 企业如何应对"入世"的机遇与挑战 27、 对多元化经营战略的全方位思考 28、 虚拟企业 29、 企业核心竞争力 30、 关于企业实施名牌战略问题的研究 31、 企业成长研究 32、 知识管理研究 33、 组织结构及形态演变研究 34、 我国上市公司的公司治理结构完善 35、 管理伦理与现代公司经营 36、 网络经济时代的管理变革 37、 风险资本与高新技术企业的公司治理 38、 全球化背景下我国IT企业的发展战略 39、 面向新经济模式的企业管理信息系统 40、 资本经营方式研究 41、 企业并购研究 42、 管理者收购研究 43、 战略联盟研究 44、 租赁经营研究 45、 定制生产模式的系统设计与管理 46、 全球化与企业生产战略选择 47、 计算机集成制造系统(CIM)支持体系的设计与管理 48、 JIT在我国企业的运用 49、 MRP在我国企业的运用 50、 企业生产计划系统的研究 51、 企业生产性资源的计划管理 52、 全面质量管理方法在企业中的运用 53、 企业系统质量控制的应用 54、 质量管理标准的研究 55、 先进制造技术条件下的质量管理 56、 公司治理中的股东权益保护问题研究 57、 完善上市公司董事会功能的若干思考 58、 我国利用跨国公司直接投资的战略和策略分析 59、 公司合并中关联人的利益保护问题研究 60、 企业购并战略中的核心问题研究 61、 论管理创新 62、 试论市场经济条件下企业家的素质 63、 试论中国加入WTO的对策 64、 论组织怎样做才能实现管理科学化 65、 中国企业应建立独立董事制度 66、 国企法人治理结构难在哪儿 67、 中国股票市场应建立退市制度 68、 中小企业发展:思考与对策 69、 虚拟企业对我国管理组织的启示 70、 跨国并购企业的文化管理 71、 CEO的激励和监督机制 72、 企业的经营与发展 73、 人力资本的激励机制 74、 如何提升企业核心竞争能力 75、 流通企业国际化经营的不可控因素分析 76、 企业国际化经营的可控因素风险分析 77、 启示眼与借鉴:流通企业迈出国门 78、 中国流通企业的国际化经营战略 79、 我国入世后，市场经营面临的主要风险及其预防 80、 入世后如何增强我国服务业的国际竞争能力 81、 中国企业如何实施"走出去"战略 82、 中国跨国公司的创建与发展 83、 中国--东盟自由贸易区给中国企业带来的发展契机 84、 企业模式的比较研究 85、 外国国有企业改革的启迪与借鉴