企业战略决策论文选题方向怎么写
企业战略容易写,可以给你指导一下
我先给你提供一份大纲,你看下这份合适不合适你,不行我再给你弄份别的大纲您看下。摘 要受全球金融危机日益恶化的影响,中国钢铁行业已经历了价格暴跌、产量大减,钢厂库存大增1个多月的深度调整。预计中国钢铁业将会面临一到两年的萧条时期。钢铁行业最终走出下行通道,还将在世界经济基本面转好之后,中国钢铁企业也将面临一个兼并重组,乃至破产的高峰,通过运用波特五力模型分析现在有行业环境,选择相应的行业发展战略。论文以当前国际金融危机为背景,通过探讨用波特五力模型的模块理论,推测未来几年我国钢铁行业发展趋势。论文预计分五部分来分析推测选择面对国际金融危机下的我国钢铁行业发展战略。论文第一章是绪论,主要介绍论文研究的背景、意义和在经济危机这背景下论文的研究思路和方法。第二章是理论基础,主要介绍我国钢铁行业概况和企业战略管理分析理论。第三章是分析我国钢铁行业的外部环境,分别从宏观环境和微观竞争环境入手。第四章是基于现状选择适合我国钢铁行业的发展战略,论文提出了如下发展战略:①行业的纵向一体化发展战略选择;②行业横向一体化发展战略选择;③行业内研发与技术创新的发展战略选择。关键字:金融危机; 钢铁行业; 波特五力模型; 竞争环境; 发展战略 目 录绪论 1研究的背景和意义 2研究思路和方法 理论基础 1我国钢铁行业概况 1 我国钢铁行业现状 2 我国钢铁行业发展状况 2企业战略分析理论 1 企业战略管理概念 2 企业战略组成 3 企业战略分析 4 波特五力模型 我国钢铁行业外部环境分析 1我国钢铁行业宏观环境分析 1政治——法律环境 2经济发展环境 3技术发展环境 4社会,文化与自然环境 2我国钢铁行业微观竞争环境分析 1上游供应产业对钢铁行业的威胁 2购买商对钢铁企业的威胁 3潜在进入的可能 4替代的可能 5行业内部竞争情况分析 3国际金融危机影响下的我国钢铁行业的机会和威胁分析 基于现状选择适合我国钢铁行业发展的战略 1面对国际竞争我国钢铁行业的优劣势分析 2基于SWOT的我国钢铁行业发展战略分析 结论 26参考文献 27致 谢 29
企业战略决策论文选题方向怎么选
一是您自己学的好的知识方向;二是您可以接触到的企业管理的实物;三是一定是有感触、有感觉、有兴奋、有创建的部分。
这得分不同的公司。不同类型的公司,经营战略不同的。
比如说中小企业薪酬体系的建立。或者岗位价值评估在企业中的运用(可以就几种岗位价值评估的理论介绍,优缺点,适用什么类型的企业,实例)
这个问题需要看你是硕士论文还是本科论文,要求不一样,深度有差别,各个板块的笔墨多少也会有差别。单纯从核心版块本身来看,大致相同的,以下仅供参考;企业简介战略理论简介(含战略分析、战略选择和战略实施理论,但关于战略实施的理论较少)应用战略分析理论对企业进行分析;(可能包括多种模型,如PEST模型、波特5力模型,价值链模型,麦肯锡7S模型、波士顿矩阵模型等等)将分析的结果进行总结,为战略选择做好铺垫;进行战略选择(可用的模型包括SWOT模型,参考模型——即同业竞争对手案例),得出公司的总体发展战略;根据需要,将战略按职能细化,如市场与销售职能、生产职能、人力资源职能等;根据需要,运用战略实施模型对总体发展战略进行落实。说简单点,就是行动措施,以保证战略落地。结论。当然一篇论文包括的还有其他内容,根据学校要求就行。关键是要对企业所在的行业,以及企业内部的能力有深入的理解,要有自己的看法。
企业战略决策分析论文选题方向怎么写
首先,范围会有差异:战略管理主要涉及到战略的规划与实施,可以看做是创业管理的一部分;其次,论文的广度会有差异。战略管理只涉及到战略一个环节,而创业管理会涉及到市场、人力资源、财务、战略、风险、商业模式等等;最后,论文的深度会有差异。战略管理只涉及到战略一个模块,以及其它延伸模块,范围相对较小,因此就要针对战略管理这一块深入下去分析,最好是涉及到具体案例的分析。而创业管理,涉及的范围很广,很多模块要涉及到,因此每个模块的深度不会太深。这是我的简单理解,!祝你论文顺利
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摘要:企中国入世以后,经济得到了巨大的发展,但同时也面临许多问题。国内市场遭遇抢滩,“走出去”的过程也并非一帆风顺。面对这样的现实,中国企业应该重新审视自己的国际定位,充分利用自身的比较优势,制订新的国际战略,有效利用国际国内两种资源,迅速提升企业的核心竞争力。这样才能走得更快更稳。 关键词:中国企业 国际战略 引言 作为世界大国,中国理应在经济上扮演更为重要的角色。随着中国加入世界贸易组织,中国经济进一步融入了全球经济的脉搏。入世给中国企业带来了希望,但挑战也随之而来。 入世几年来,中国的经济的确得到了巨大的发展,但也要看到中国企业从规模、技术到营销、人力资源等构成企业核心竞争力的重要环节都不占绝对优势。国内市场上,相对成熟的国际跨国公司积极抢滩,部分行业已成为外国品牌的天下;而以为“走出去”就风光无限的中国企业,在对跨国营销还十分陌生的情况下,又不得不面对诸如“反倾销”、“市场经济地位”等种种难题。“走出去”的道路漫长而曲折,现在正是中国企业重新审视国际定位,调整国际战略的时候。 但是对中国企业来说为什么要实施全面国际化呢?因为原来中国企业的发展比较快,机遇起了重要的作用。今天我们的对手都变成了国际化的公司,但所有到中国来的外国企业并不一定是为了要与你决战而来的,它是看着中国市场来的。所以如果过去说与狼共舞,现在应该改一句话:与狼共生共赢! 正文 一、国际化的海尔 (一)多元化向国际化转移 1998年海尔从多元化开始向国际化转移,这个转移要经过以下几步:首先是加快出口,通过加快出口促进本土化设厂,通过本土化设厂来创造本土化名牌,通过创造本土化名牌来获得更多的用户资源,然后整合更多的资源,增强企业在全球的竞争力和抗风险能力。 首先要加快出口。加快出口的速度并不是简单地增加创汇额,而是怎么样能够保证在当地的份额。比方说在美国设立一个工厂,盈亏平衡点是20万台,海尔在美国就是出口超过这个数后才建厂的。很多在国外设厂的出现了问题,很重要的原因就是因为还没有市场就去设厂。 1998年以来,海尔出口创汇高速增长,这种高速增长反映在当地的市场销量上,所以海尔选择在当地本土化设厂,几年下来海尔在海外设立了13个工厂。设立这些工厂目的不是当地产、当地销,而是为了提升企业的竞争力,能够成为当地的名牌。也可以通过设厂提高企业的竞争力,比方说美国设厂,遇到的第一个问题就是必须和美国市场联网,包括信息化、物流……一下子把海尔在国内的物流推进起来,使海尔马上和国际接轨。 通过本土化的名牌运作获得了更多的用户资源,订单增加了很多,这时候不一定再继续去设厂,原来13个工厂都是海尔投资或合资的,而现在有了订单,可以找很多工厂来代理,海尔付给一定的加工费。所以今年以来海尔没有自己投资或合资来建工厂,而在全球的制造基地却增加了9个,这9个制造基地叫做国际合作工厂,只是拿来订单生产或承包一两条生产线,这就是海尔在全球结成的一个整体的生产运作经营的一个网络,这个网络可以有效的规避风险,比如现在的反倾销风险,乃至更麻烦的技术壁垒。 (二)拥有全球用户资源才能成为经济全球化的世界名牌 海尔所做的这一些都是为了创出世界名牌。因为在经济全球一体化和信息化时代,对世界名牌的要求就是你在这个行业里必须拥有全球的用户资源,一个区域名牌还不算世界名牌。因为现在世界上每一个行业都有几个领导者,瓜分了这个行业的全球市场,才是真正的世界名牌。比如说饮料是可口可乐和百事可乐,就差不多瓜分了全球市场,胶卷、汽车行业、流通行业更是如此,家电行业也是如此。甚至即使做 O EM,小打小闹也不行,台湾的电脑没有自己的品牌,绝大多数是给 I BM、惠普等作定牌,但是数量占了全世界笔记本电脑总量的65%,没有人可以与之抗衡。一个专门给耐克做定牌的企业,这个厂做到了全世界第一,一年做1亿双,赚3亿美金。但一个小鞋厂就不可能赚到钱。而这个厂为什么能赚到钱?因为它从研发开始一直到加工全部都有,甚至可以根据市场调研设计出多种新产品供耐克选择,所以这已经不是简单意义上的 O EM,而是ODM,在某种意义上这也是核心竞争力。海尔的目标是成为一个世界级品牌,还有很多路要走,但不管路有多远,也不管路有多难,海尔会努力去做,一直到取得最后的成果 (三)海尔提升国际竞争力的目标 海尔的目标是成为世界名牌。如果按照一个行业是由几个大的品牌来瓜分的话,海尔还有一段非常远的距离。所以提升国际竞争力的目标,从外部来讲就是成为世界名牌,从内部来讲支持成为世界名牌的就是市场链的流程再造。并且海尔的世界名牌与其他行业的世界名牌还不太一样,很重要的一点就是要在每一个地方成为本土化的世界名牌,因为白色家电的特点是每个区域的需求都不一样。 全球化的采购、全球化的制造、全球化的设计、全球化的销售都是海尔一直在做的,但是加入 W TO以后,对于海尔来讲很重要的一点也是很大的不同是全球化的流通,这个过去海尔不太熟悉。要做到全球化的流通,首先要获得大的订单,这必须要放眼全球市场,找全球的大客户,再去满足这个大客户的需求。所以企业的组织结构必须要按照大客户的需求来改变。 二、如何打造国际化海尔呢?我们从三方面研究: (一)管理的国际化:创造员工忠诚度 管理的国际化不是管理模式的国际化,而是人的国际化。把人变成企业有价值的资产,使人能够成为创新的资源。员工的创新是企业最有价值的资产。管理的本质不在于控制员工的行为,而在于给员工提供创新的空间。所以企业每一个人应该在开放的系统中创新,这与不同历史阶段的国际化管理是有区别的。海尔今天的管理国际化应该是在一个开放的系统,使每个人有一个创新的空间,换句话说每个人都要成为一个SBU(策略事业单位,即自主创新的主体),成为老板,每个人都对着市场,每个人的价值应该体现在为用户创造的价值上,这就是管理的国际化。海尔的第一个SBU(负责集团钢板采购)已经盈利了。为什么能做到这一点?主要是三点:第一点,角色的转变。原来叫采购员,现在叫采购经理。原来只是一个执行钢板计划的工作人员,现在是一个创造市场资源的经营者;第二点,部门之间关系的转变。原来部门之间的关系是职能关系,现在把部门关系变成市场关系;第三点,他有一张经营成果兑现表。 除企业里每个人要成为SBU外,作为企业自身也要成为一个国际化的企业组织结构,即一个开放的系统。主要对着三个方面:第一对着企业的上游,就是企业的分供方。海尔把和上游的关系改变了,变为过去我来买你的部件,现在我来买你的设计;第二对着企业的下游,也就是海尔的客户,海尔就是他的分供方。比如,沃尔玛以及很多的大连锁都是海尔的客户,与他们之间的关系,不是卖给你产品,而是卖给你一个解决方案;第三就是对着海尔的竞争对手。现在没有任何一个企业可以打败它所有的竞争对手,也没有任何一个企业可以满足用户的所有需求。因此,对抗不如对话,竞争不如竞合。 所以,要做到管理的国际化,最大的问题是不可能按照国际化大公司的路亦步亦趋,必须通过创新走一条更快的道路,但是这个创业对海尔自身来讲就非常困难。 每个员工都成为SBU是一个很有创意的提法,人作为首要因素被考虑也是对的,但如果强调每一个人都是最重要的,则永远做不好团队的事情。从战略本身来说,战略经营单位是指利用最核心资源组成的,能够影响、带动其他单位的单位。如果把每一个个体都变成一个战略经营单位,会有怎样的结果,这是很难想象的。所谓创新应该是在常人理性框架范围之内的,超出这个范围就是另类,另类是边缘化的东西,很难达到动员他人的目的。 (二)服务的国际化:创造用户忠诚度 服务的国际化其实到最后只有一条,就是要得到用户资源、用户的忠诚度。海尔之所以成功是因为海尔不断地在帮助海尔的用户成功,在用户成功的过程当中自身也获得了成功。出了问题的服务不叫服务,叫补偿。真正满意的服务是帮用户解决潜在的问题。互联网时代,企业仓库是错误的设置。客户不等于用户。中国企业如果仅仅从怎么压缩库存、怎么加快应收出发,什么用处都没有,惟一的办法就是从根本上给用户创造有价值的定单,再来快速生产满足用户需求,就可以真正地实现与用户的零距离。同时,也真正实现企业本身的成长,这是服务的国际化。 (三)品牌的国际化:创造国际竞争力 品牌的国际化不是你的商标有多么响,品牌的国际化应是在世界各地有国际竞争力本土化的品牌的总和。前几年海尔曾提出一个原则叫“国门之内无名牌”也是这个道理。到现在为止,只听到过海尔到美国设厂有风险,从来没听说过有人提出不到美国设厂风险是不是更大。海尔到美国设厂的风险是创世界名牌过程当中的风险,而不到美国设厂的风险是必死无疑的风险。 管理的国际化、服务的国际化和品牌的国际化中,前两项是为最后一项服务的。品牌国际化的基因就应该是员工的创新力,也就是管理国际化给品牌国际化培育了不断发展的基因,服务的国际化应该是品牌国际化拓展过程当中的一个源泉。如果品牌竞争力不断提升,反过来又会给管理的国际化也就是说员工的创新提供一个更大的空间。海尔现在的目标就是从白电五强向白电顶峰冲击,海尔的路还很远。 三、从海尔的成功看中国企业的国际化战略 对于企业如何实施国际化战略,国内众说纷纭,莫衷一是,使人感到有些茫然。我们根据中国企业的整体现状,总结出四条规律,可以称之为必经之路:第一,加强产品优势,提高抗冲击能力;第二,改变观念,实施现代化管理;第三,提高科研能力,不断改进产品;第四,增强企业信誉,塑造品牌形象。我们可以从国内走国际化道路,在最成功的海尔集团身上进行验证。 (一)强产品优势,提高抗冲击能力 海尔集团是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂的基础上发展起来的。 刚起步时,海尔只有一个产品,而且品质不佳,无人知晓,海尔集团通过不懈地对新产品的开发和质量控制,现在已经拥有42大门类8600余规格品种的名牌产品群,产品虽多质量却毫不含糊,在市场上都具有极强的竞争力。 国内企业必须有自己的拳头产品,有稳定的过硬质量作为基础,才有资格和实力参与国际竞争,打出品牌形象,不然,在激烈的国际竞争中根本就没有发言权,企业的跨国化生产营销也无从谈起。海尔先后获得德国TV、VDE认证;加拿大CSA安全、节能认证,美国UL安全、质量认证(并且是中国首家以生产企事业自己的名称列入美国UL名录的企业);海尔电冰箱产品在德国电冰箱产品抽查检验中获“++”第一名;1998年,荣获中华人民共和国国家质量奖;1992年,海尔通过ISO9001质量体系认证。海尔产品出口世界各地甚至在高科技产业发达的欧美地区设厂经销所依靠的王牌也正是其过硬的产品质量。 (二)改变观念,实施现代化管理 美国《财富》杂志每年都要评选出世界500强企业排名,据相关调查资料显示,历年的世界500强企业都有一个显著的特点:有一整套健全有效的经营管理模式,而且这套模式并不是一朝一夕形成的,是企业在长期的发展中历经修订和考验逐步形成的,可以说,是这些企业集团管理的精华凝聚,有相当强的活力和效率。 在这方面,海尔集团不但吸收了很多国际先进的管理方式,而且把他们升华修订,创造了独特的“OEC”管理法、“PDCA”管理法等一整套的独有的管理方式,并且卓有成效,为海尔的腾飞打下了坚实的基础。 (三)提高科研能力,不断改进产品 海尔集团的产品技术含量比较高,历来重视科研能力的提高,与荷兰飞利浦公司、美国C-MOLD公司、美国NETSCREEN等15个研究机构成立技术联盟,整合了国外科技资源,提高了产品竞争力。而且建立了国际一流的海尔中央研究院,联合美国、日本、德国等国家和地区的28家具备一流技术水平的公司、科研机构通过技术合作建成了综合性科研基地。在变频空调方面,海尔就由于技术领先取得了巨大成功。今年“五一”期间,海尔“金超人”空调市场火爆,只因这种具备48种独特送风方式的全直流变频空调,可随时调节吹出的风量,解决了现有空调器出风方向固定不变、冷热不均、舒适性差的最大缺点,达到了“人在中间坐,风从周围绕”的舒适效果。目前,该技术已在海尔最近上市的其他空调中采用。据中国家电协会统计,2000年,海尔生产的变频空调总量位居同业第一,其中40%以上都是最新的直流产品。 (四)增强企业信誉,塑造品牌形象 国内的大企业相对于当今进入世界500强的跨国公司来说,有一个明显的不同之处就是:进入500强的这些跨国公司,很多是“百年企业”,这些企业在其长时间的经营过程中形成的良好信誉,成了这些企业持续发展的强大支撑平台。这样,做久促进了做大和做强,而做强、做大又反过来使企业做得更久,形成了良性循环。在无形资产变得越来越关键与重要的现在和将来,做久将会越来越成为这一良性循环的主导环节,因为做久是无形资产积累的必要途径之一。要真正形成这样的良性循环,企业就必须从主导环节入手,扎扎实实地抓好做强、做大这两个基础环节。 海尔在面对市场方面确定的基本原则是“首先卖信誉,其次卖产品。”正是从这一理念出发,从90年代开始,海尔总裁张瑞敏制定了海尔创世界名牌的战略,并在这一战略思想下,确定了“先难后易”的出口原则,目前海尔已在海外有62家经销商3万多个营销网点。为了更好地参与国际竞争,海尔提出了“本土化战略”。从1996年开始,海尔已在菲律宾、印度尼西亚、马来西亚、美国等地建立海外生产厂。1999年4月,海尔在美国南卡州生产制造基地的奠基,标志着海尔在海外第一个“三位一体本土化”的海外海尔诞生,即设计中心 在洛杉矶、营销中心在纽约、生产中心在南卡州。海尔的“本土化战略”目的在于通过当地融智与融资,发展成为本土化的世界名牌。 如今海尔的世界名牌战略已经取得了巨大的成功,“海尔·中国造”已堂而皇之地遍及全球市场,使其生产经营和销售服务彻底实现了国内市场国际化、国际竞争国内化。 1997年,美国《家电》杂志公布全世界范围内增长速度最快的家电企业,海尔超过GE、西门子等世界名牌,名列榜首。1998年11月30日,英国《金融时报》报道:在亚太地区声誉最佳的公司评比中,海尔位居第七,是唯一进入前十名的中国企业。从海尔集团正确实施国际化战略,在短短的17年内从一个亏损小厂转变为大型跨国公司的脚步中,我们可以看到中国企业走向国家化的艰辛和努力,也表明,中国企业完全有能力在未来的国际竞争中占得一席之地。 结语 十六大已经确定了“走出去”战略。十六大报告指出,实施“走出去”战略是对外开放新阶段的重大举措,鼓励有比较优势的各种所有制企业对外投资,带动商品和劳务出口,形成一批有实力的跨国企业和著名品牌。 改革开放30年来,我国积极参与经济全球化进程,大力开展对外贸易,吸引外商投资,加快与国际市场融合,对外开放水平不断提高。2007年我国商品进出口总额达到21738亿美元,居世界第三位,利用外资21亿美元,居世界第五位。我国已经成为一个贸易大国、利用外资大国。 然而,随着经济全球化深入发展,我国面临的国际经济环境也发生了剧烈变化,世界各国、各地区之间的经济相互依存关系和国际分工不断深化,国际产业转移出现了新趋势。如何抓住这个机遇,积极参与国际竞争,成为提高我国企业国际竞争力,转变经济发展方式的关键。同时,近年来我国对外贸易顺差不断加大,外资大规模流入,而对外投资相对较少,使得我国的国际收支很不平衡,外汇储备达到了近2万亿美元,贸易摩擦亦不断加剧,因此我们有必要采取多方面措施,逐步改变国际收支不平衡的局面,保持国民经济水平平稳较快发展。 面对新的形势和情况,国家提出必须大力调整产业结构,转变对外贸易增长方式,拓展对外开放的广度和深度,提高开放型经济水平,充分利用国际国内两种资源、两个市场,把“引进来”和“走出去”更好地结合起来,加速对外直接投资,推动我国企业“走出去”发展,逐步实现国际化经营,成为有实力的跨国企业。 企业“走出去”发展,不仅可以提高我国企业在国际市场的核心竞争力,帮助企业利用国内国外两个市场,在全球范围内优化配置资源和生产要素,缓解国内产能过剩,推动产业升级,而且有利于解决贸易顺差不断增加所带来的国际收支不平衡问题,有利于减少与欧美国家的贸易摩擦。因此,中国企业实施“走出去”的国际化战略意义重大,已经成为我国参与国际合作和竞争新的战略举措。 以上仅供参考!
企业战略决策分析论文选题方向怎么选
企业战略管理是企业在宏观层次通过分析、预测、规划、控制等手段,实现充分利用本企业的人、财、物等资源,以达到优化管理,提高经济效益的目的。在中国,由于长时间的计划经济体制的影响,企业战略管理还仅仅是一个开头。但是随着我国经济市场化的日益加深和WTO的临近,市场竞争日趋激烈,作为市场经济运行的主要参与者的我国企业,是我国实现经济繁荣和充分就业的决定因素,笔者认为,加强企业战略管理,是提高我国企业管理体制水平,提高竞争能力的有力工具,笔者曾从事数百家企业的审查、评价,认为结合我国企业现状,应从以下七个方面加强企业战略管理。一、战略目标:一个企业,必须有一个明确的长远奋斗目标,古语“有志者事竟成”,没有宏伟战略目标的企业,犹如一个没有志向的人,是成不了大事的。只有确定了宏伟的奋斗目标,才能使企业凝集全部的力量,众志成城,向一个共同方向努力。有种说法,一个老板有多大的雄心,这个企业就能发展到多大,讲的就是一个道理。大家都知道美国Oracle公司,公司上下一个口号,同心同德,要赶超微软,做世界第一,大家齐心协力,经过几年跳跃式发展,虽说尚未成为世界第一,可也成了响当当的世界第二。再如,中国的海尔集团,提出要在未来若干年,大步跨入“世界500强”的战略目标。眼下已经冲出中国,走向了全世界,在全球唯一的超级大国美国投资建厂,甚至美国地方政府还破天荒的命名了一条“海尔路”,让海内外华人激动不已。 二、战略规划:由于战略目标是一个长远的目标,不是马上就可以实现的,在理想与现实之间,必须有一个艰苦的奋斗历程。所谓战略规划,就是要将这个奋斗历程予以规划,以期充分调动企业资源,沿着既定方向前进,尽快实现战略目标。假设有一个公司,要在20年内发展成为世界500强,那么,首先得明确20年后,世界500强的标准是什么,然后根据现有实际状况,制订出一个切实可行的计划。如第1—5年,必须明确目标,制定规划,培养核心能力,建立良好的内部管理体制,储备人才准备形成强有力的竞争能力。第6—10年,取得海内、外上市资格,通过发行股票筹集充足的资本以保证高速扩张。第11—15年,大规模扩张,通过兼并、控购、联合等方式,一举取得市场优势地位。第16—20年,巩固基础,理顺管理结构,提高效益,通过进一步扩张,达到跨入世界500强的战略目标,使理想最终变为了现实。在此基础上,企业进行深化和具体化后,对全体职工进行宣传和鼓动,以战略规划为核心建立公司上下一致的奋斗方向。 三、战略基础:企业的总的核心能力构成企业的战略基础,一个企业之所以能够在市场竞争之中立足,以致于发展壮大,是因为这个企业必定有特殊的、超过别人的、与种不同的地方,这个不一般的地方就是企业的核心能力,这是一个企业生命力的关键,如可口可乐公司,其核心能力就是其秘密配方和品牌;微软公司的核心能力是其卓越的软件开发能力。作为企业董事会和最高领导人,应该认真分析判断本企业的核心能力之所在,然后巩固核心能力,发展核心能力,保护核心能力。否则一旦丧失了核心能力,企业也就如同一具行尸走肉,没有了竞争能力和生存能力。 四、战略保障:一个企业的发展和战略目标的实现还必须通过严格的经营管理来实现,包括:计划预算编制与实施、现金控制与管理、成本利润分析、技术开发制度、采购与付款方式、销售与收款政策、筹资与投资决策、企业文化建设、企业形象设计等各个方面,这是企业成功的战略保障,也是企业战略核心能力得以发挥的基础。诸如这方面的问题,诸多企业管理学家都有很精深的论述。这里就不谈了。 五、战略决策:现代经济生活的发展,已经远远超过一个人的经验和能力所能控制的范围,必须建立良好的信息搜集、整理、分析、报告体制,以保证决策的灵敏性、准确性。在进行重大决策时,应该共同讨论,各展所长,形成科学决策。经过几百年的市场经济的实践,董事会决策和委员会咨询是企业决策的有力工具。董事会中应该包括有股东代表、经理层代表外,更关键的是必须有足够的专家学者组成的独立董事,独立董事不代表个别股东或高级管理人员的利益,而是代表整个企业的长远利益,为企业董事会决策提供专业意见,以弥补内部董事的种种缺陷。全体董事会成员对其决策行为承担法律责任,包括经济责任甚至刑事责任。美国法律规定:一个公司必须有独立董事和由独立董事组成审计委员会。这是美国公司决策成功的关键之一。同样,建立各种专业性咨询委员会,容纳各方面利益的代表,进行蹉商,为有关方面提供决策依据,也是通向科学决策的有力工具之一。在我国虽然曾经广泛建立过深有影响的党委会集体决策模式,但是由于企业是以盈利为主要目标,而党却是以政治为主要目标是有严重冲突的,本质上党委会并不是企业产权所有者利益的代表者,不符合法律和国际惯例,在市场经济高度发展的今天,无法适应经济运行规律,而导致这种决策模式失败,现在虽然建立起股东会、董事会、经理层等机构。但是,由于长时间计划经济体制的影响和长期封建社会意识的残留,现在很多企业反过来形成了厂长、经理一言堂,主观臆断,独断专行的怪胎,在少数民营企业犹其突出,往往造成了一言兴“国”,一言亡“国”,最高管理者一个盲目决策,最后有可能不仅葬送了企业,也葬送了最高管理者本人。著名的沈阳飞龙集团姜伟因决策失误而痛陈“二十大失误”,巨人集团史玉柱也因随意决策兴建“第一高楼”差点破产,可见在中国建立科学的战略决策体制已经是刻不容缓。 答案补充六、战略执行:任何正确决策必须通过准确有效的执行,才能予以贯彻。战略执行主要是通过经理层、各职能机构、各分公司、各经办人员的活动来完成。应该通过公开招聘审查,选定具有专业能力的人员承担职责,配备各种人才组成具有整体协作能力的团队,并且根据企业的实际需求,科学设置各职能机构,建立切实可行的制度来保证机构的运行。另外还必须建立人员的培训、考核、选拔、轮换、更新制度,如董事会董事轮换,总经理三年一任,部门经理一年一聘,普通员工每个季度考核一次,保证机构的活力与发展,以适应社会经济的不断发展变化。
企业战略容易写,可以给你指导一下
这得分不同的公司。不同类型的公司,经营战略不同的。
1、选最熟教科书部分; 2、选最完美解决方略; 3、选最针对契合范例和案例; 4、选导师热爱条目; 5、选对自己立即就业的最优选。]
企业战略决策分析论文选题方向
企业战略管理是企业在宏观层次通过分析、预测、规划、控制等手段,实现充分利用本企业的人、财、物等资源,以达到优化管理,提高经济效益的目的。在中国,由于长时间的计划经济体制的影响,企业战略管理还仅仅是一个开头。但是随着我国经济市场化的日益加深和WTO的临近,市场竞争日趋激烈,作为市场经济运行的主要参与者的我国企业,是我国实现经济繁荣和充分就业的决定因素,笔者认为,加强企业战略管理,是提高我国企业管理体制水平,提高竞争能力的有力工具,笔者曾从事数百家企业的审查、评价,认为结合我国企业现状,应从以下七个方面加强企业战略管理。一、战略目标:一个企业,必须有一个明确的长远奋斗目标,古语“有志者事竟成”,没有宏伟战略目标的企业,犹如一个没有志向的人,是成不了大事的。只有确定了宏伟的奋斗目标,才能使企业凝集全部的力量,众志成城,向一个共同方向努力。有种说法,一个老板有多大的雄心,这个企业就能发展到多大,讲的就是一个道理。大家都知道美国Oracle公司,公司上下一个口号,同心同德,要赶超微软,做世界第一,大家齐心协力,经过几年跳跃式发展,虽说尚未成为世界第一,可也成了响当当的世界第二。再如,中国的海尔集团,提出要在未来若干年,大步跨入“世界500强”的战略目标。眼下已经冲出中国,走向了全世界,在全球唯一的超级大国美国投资建厂,甚至美国地方政府还破天荒的命名了一条“海尔路”,让海内外华人激动不已。 二、战略规划:由于战略目标是一个长远的目标,不是马上就可以实现的,在理想与现实之间,必须有一个艰苦的奋斗历程。所谓战略规划,就是要将这个奋斗历程予以规划,以期充分调动企业资源,沿着既定方向前进,尽快实现战略目标。假设有一个公司,要在20年内发展成为世界500强,那么,首先得明确20年后,世界500强的标准是什么,然后根据现有实际状况,制订出一个切实可行的计划。如第1—5年,必须明确目标,制定规划,培养核心能力,建立良好的内部管理体制,储备人才准备形成强有力的竞争能力。第6—10年,取得海内、外上市资格,通过发行股票筹集充足的资本以保证高速扩张。第11—15年,大规模扩张,通过兼并、控购、联合等方式,一举取得市场优势地位。第16—20年,巩固基础,理顺管理结构,提高效益,通过进一步扩张,达到跨入世界500强的战略目标,使理想最终变为了现实。在此基础上,企业进行深化和具体化后,对全体职工进行宣传和鼓动,以战略规划为核心建立公司上下一致的奋斗方向。 三、战略基础:企业的总的核心能力构成企业的战略基础,一个企业之所以能够在市场竞争之中立足,以致于发展壮大,是因为这个企业必定有特殊的、超过别人的、与种不同的地方,这个不一般的地方就是企业的核心能力,这是一个企业生命力的关键,如可口可乐公司,其核心能力就是其秘密配方和品牌;微软公司的核心能力是其卓越的软件开发能力。作为企业董事会和最高领导人,应该认真分析判断本企业的核心能力之所在,然后巩固核心能力,发展核心能力,保护核心能力。否则一旦丧失了核心能力,企业也就如同一具行尸走肉,没有了竞争能力和生存能力。 四、战略保障:一个企业的发展和战略目标的实现还必须通过严格的经营管理来实现,包括:计划预算编制与实施、现金控制与管理、成本利润分析、技术开发制度、采购与付款方式、销售与收款政策、筹资与投资决策、企业文化建设、企业形象设计等各个方面,这是企业成功的战略保障,也是企业战略核心能力得以发挥的基础。诸如这方面的问题,诸多企业管理学家都有很精深的论述。这里就不谈了。 五、战略决策:现代经济生活的发展,已经远远超过一个人的经验和能力所能控制的范围,必须建立良好的信息搜集、整理、分析、报告体制,以保证决策的灵敏性、准确性。在进行重大决策时,应该共同讨论,各展所长,形成科学决策。经过几百年的市场经济的实践,董事会决策和委员会咨询是企业决策的有力工具。董事会中应该包括有股东代表、经理层代表外,更关键的是必须有足够的专家学者组成的独立董事,独立董事不代表个别股东或高级管理人员的利益,而是代表整个企业的长远利益,为企业董事会决策提供专业意见,以弥补内部董事的种种缺陷。全体董事会成员对其决策行为承担法律责任,包括经济责任甚至刑事责任。美国法律规定:一个公司必须有独立董事和由独立董事组成审计委员会。这是美国公司决策成功的关键之一。同样,建立各种专业性咨询委员会,容纳各方面利益的代表,进行蹉商,为有关方面提供决策依据,也是通向科学决策的有力工具之一。在我国虽然曾经广泛建立过深有影响的党委会集体决策模式,但是由于企业是以盈利为主要目标,而党却是以政治为主要目标是有严重冲突的,本质上党委会并不是企业产权所有者利益的代表者,不符合法律和国际惯例,在市场经济高度发展的今天,无法适应经济运行规律,而导致这种决策模式失败,现在虽然建立起股东会、董事会、经理层等机构。但是,由于长时间计划经济体制的影响和长期封建社会意识的残留,现在很多企业反过来形成了厂长、经理一言堂,主观臆断,独断专行的怪胎,在少数民营企业犹其突出,往往造成了一言兴“国”,一言亡“国”,最高管理者一个盲目决策,最后有可能不仅葬送了企业,也葬送了最高管理者本人。著名的沈阳飞龙集团姜伟因决策失误而痛陈“二十大失误”,巨人集团史玉柱也因随意决策兴建“第一高楼”差点破产,可见在中国建立科学的战略决策体制已经是刻不容缓。 答案补充六、战略执行:任何正确决策必须通过准确有效的执行,才能予以贯彻。战略执行主要是通过经理层、各职能机构、各分公司、各经办人员的活动来完成。应该通过公开招聘审查,选定具有专业能力的人员承担职责,配备各种人才组成具有整体协作能力的团队,并且根据企业的实际需求,科学设置各职能机构,建立切实可行的制度来保证机构的运行。另外还必须建立人员的培训、考核、选拔、轮换、更新制度,如董事会董事轮换,总经理三年一任,部门经理一年一聘,普通员工每个季度考核一次,保证机构的活力与发展,以适应社会经济的不断发展变化。