毕业论文绩效沟通

企业员工绩效考核对策分析摘要:企业生存的关键是要有良好的效益,员工发展的关键是要有突出的业绩,人力资源管理的核心问题是管理业绩。对于新疆乃至中国的企业来说,如何找到能鉴别员工的能力,激励员工的潜力,发挥员工的聪明才智,代表先进管理理念的业绩管理技术,是企业人力资源管理所面临的最大挑战,而绩效考核正是提高企业管理水平、激励优秀员工的有力法宝和基本工具。绩效考核是企业人力资源管理的重要内容,更是企业管理强有力的手段之一。本文结合了新疆企业的现状,以企业员工绩效考核为主,对新疆企业员工绩效考核进行了分析,并提出了提升新疆企业绩效考核的对策分析。关键词:绩效考核绩效管理激励一、员工绩效考核对企业的意义企业生存的关键是要有良好的效益，员工发展的关键是要有突出的业绩，人力资源管理的核心问题是管理业绩。对于新疆乃至中国的企业来说，如何找到能鉴别员工的能力，激励员工的潜力，发挥员工的聪明才智，代表先进管理理念的业绩管理技术，是企业人力资源管理所面临的最大挑战。而绩效考核正是提高企业管理水平、激励优秀员工的有力法宝和基本工具。绩效考核在企业中的重要作用，体现在以下几个方面：绩效考核是人员任用的依据，是“识人”的主要手段，而“识人”又是“用人”的主要前提，绩效考核是决定人员调配和职务升降的依据。只有通过全面、严格的考核，才能发现员工的素质，进行合理的晋升或降低，更好的调配企业的人员，绩效考核是进行人员培训的依据。人员培训，是人力资源开发的基本手段，但不能千篇一律，应有针对性，要针对员工自身的不足以及公司业绩的需要进行学习和训练，绩效考核是对员工进行激励的手段，以考核的结果为依据，才能准确地确定奖、罚的对象和等级。二、新疆企业员工绩效考核的现状通过调查，结果表明，新疆企业的绩效考核和绩效管理体系建设还处于初级阶段，具体表现为：1、大部分企业对绩效管理的认识不够。从绩效管理的目的来看，的被调查企业认为“薪酬与绩效结合起来”是绩效考核的主要目的；有的被调查企业认为绩效管理的目的是“确定每个员工的绩效目标”；有的被调查企业把“改变企业的组织文化”视为绩效管理的目的之一。从绩效管理制度的制订来看，有被调查企业的“中层管理者”参与了绩效管理制度的制订，有被调查企业的“一般员工”参与了绩效管理制度的制订。以上的调查数据表明，无论从“绩效管理的目的”，还是从“绩效管理制度的制订”，新疆企业关于绩效管理的定位还存在很大的差距。2、大部分企业的绩效管理体系尚未完善，还存在众多需要调整的地方。在已实施绩效考核的被调查企业中，采用“目标考核”最多，占；采用“工作述职”和“量表法”,分别占、；通过其他方式如“360度考核”等方式所占比例分别占。从考核内容看，首要考核内容选择“业绩”的比例最高，达到；而对态度和技能考核偏低，分别为、。在绩效考核的维度上，45%的人选择上级评价，89%的人选择了自我评价，74%的人选择了同级评价，57%的人选择了下级评价。这表明，新疆企业的人力资源管理体系还不完善，在执行的过程还经常出现各种各样的纰漏，新疆企业还需要花大力气来完善现有的绩效管理体系。3、大部分企业对绩效管理的满意度不高。大部分被调查企业对“绩效计划的制订”、“绩效考核的过程”和“绩效考核的方法”并不是很满意，有左右的认为“一般”，有左右的认为“不是很满意”，有左右的认为“非常不满意”。绝大部分被调查企业对“绩效考核结果的运用”“、绩效考核的实施效果”和“绩效辅导/反馈”并不是很满意，有以上的认为“一般”，有左右的认为“不是很满意”，有左右的认为“非常不满意”。这些数据表明，很大一部分被调查企业对绩效管理体系的满意度不高。三、新疆企业员工绩效考核中存在问题的原因分析据调查，新疆企业中有30%～50%的员工认为，企业的绩效考核是无效的。追根溯源，往往是由于企业在设计、实施人力资源绩效管理时出现了各种问题所致。究其深层次的原因，通过分析认为新疆企业绩效考核问题主要存在于以下几方面：观念上：由于新疆企业自身的特点，历史和现实的原因，多数企业还处在经验管理时期，没有真正进入科学管理阶段，经常表现出“为管理而管理”，对绩效管理还存在认识上的偏差，主要表现在大部分企业把绩效考核当成了绩效管理的全部工作。对绩效考核的看法依然停留在监督员工工作、为员工奖惩提供依据等层面上，在考核之前没有和员工进行有效充分的沟通，没有确定工作的目标及标准。最终导致绩效管理工作的失败。制度上：新疆企业不太重视以未来远景的构建来引导企业发展，绩效考核的基础目的在于引导员工的思维和行动的方向，这就需要企业对未来有足够的想象力，构思企业的发展，凝聚企业所有资源，保证企业健康发展。实际上，如果企业没有很好地使绩效考核指标与企业战略目标相联系，不仅会使管理人员迷失方向，也导致管理资源的浪费。操作上：绩效考核的信息不对称，考核之前员工对考核的内容和程度并不了解，考核之后员工不知道考核的结果如何。考核时为了使考核能够尽量客观化，而片面地追求细化和工作量，考核规则越来越细，考核周期越来越短，考核表格越来越多，考核工作成了一件劳心费力的琐事。久而久之，员工便会抱怨考核程序的繁琐，怀疑精确计量的必要，最终往往是虎头蛇尾，草草了事。四、提升新疆企业绩效考核水平的对策分析新疆企业建立完善的绩效管理体系的主要障碍来自两个方面：一是企业计划可控性差，年初制定的绩效目标，年底能否完成全凭运气。二是企业内部缺少规范化的管理流程，如果给每个人制定严格的考核目标，经常会造成内部不团结。因此，新疆企业的绩效管理系统应该更灵活、更人性化。要使绩效考核真正落实到实处，不仅仅是方式方法的问题，关键是认识问题和执行问题。要以考核促进员工的发展，通过考核发现员工的不足，进行人力资源开发，纠正员工在目标的实施过程中的偏差。1、更新观念，加强内部管理。鉴于新疆企业普遍存在着企业规模较小、管理基础薄弱、获利不稳定等现状，在建立绩效管理体系时，必须考虑其具体情况以促进企业管理升级，实现跨越式发展。改变管理观念，强化制度。粗放式的管理已经不能适应公司的发展，管理应重视和落实到每一个细节，不然，评价永远是量的评价，而忽略了质的评价。加强部门间的沟通与协调。人力资源管理是以人力资源部组织、策划、管理、指导、监督，各部门管理者应积极主动参与、配合和执行。这不仅仅是人力资源部的工作，而是全公司本身的工作。部门利益至上只会导致公司资源的浪费，当公司发展到一定的规模之后，整合公司的资源就显得尤为重要，让公司的整体利益最大化，发挥公司整体优势。2、完整理解绩效考核内容和科学设计绩效考核指标。在竞争日趋激烈的新疆市场，企业不仅面临着国内同行业的竞争，而且越来越强的感受到跨国企业的竞争压力。要想生存和发展，关键问题是要认清形势，更新观念。一切管理手段、管理方法和管理技术都不是目的，这些都应服务于一个目标，即提高企业经营效率和效能。在企业中，人是最积极、最活跃的因素，如何加强人力资源管理，科学合理地制定绩效考核的内容和指标，调动员工的积极性，在当今显得尤为重要。3、组织绩效考核面谈和绩效沟通。相当多的企业在实际绩效考核过程中，忽视了考评面谈这一环节。企业的传统做法要么是在考评国土资源高等职业教育研究(下转第48页)-40-结束，将考评结果公布后，执行强制的“机械式”的奖惩、提薪或升迁，不计后果；要么就是考评时轰轰列烈，考评完后相安无事，结果谁也不知道，考评纯粹成了走过场。殊不知考评面谈是考评结果反馈和营造考评氛围十分重要的一种方式。加强绩效沟通，其目的就是为了“发现问题，解决问题”，主管与下属都可以通过这种方式获得进步。一方面，主管在不断发现问题，解决问题中，使管理者管理水平得到提高，同时也提高了组织绩效。另一方面，员工在实施绩效计划的过程中，通过沟通了解其执行情况，加以分析和辅导，可以预先控制影响绩效目标完成的因素，排除干扰。总而言之，我们要根据我们的环境推行绩效考核，而通过绩效考核再造管理模式才是我们新疆企业最终的目的。绩效考核能给新疆企业带来资源整合，优化人力资源，使公司在激烈竞争与飞速变化的市场环境中，产品的质量、成本、创新以及提供新产品的速度都达到更高的水平。[参考文献][1]约翰·韦思特伍德.绩效评估.长春出版社.2004,3.[2]爱德华·E·劳勒.卓越的价值———基于绩效的薪酬方案.电子工业出版社.2003,7.[3]高永富.绩效跃进.汕头大学出版社.2003,1[4]陈国嘉.绩效考核.北京三联出版社.2002,12[5]疆统计局.新疆统计年鉴.2001、2002、2003、2004年[6]张毕西.加强绩效管理,提升企业竞争力.江苏商论.2006年第7期[7]尤建新.员工绩效评估的难点和对策.财贸研究.2006年第1期[8]孙晓燕.绩效管理再认识.科技与管理.2006年第1期[9]纪新华.关于绩效考核最终目的的探讨.北京理工大学学报.2005第3期[10]刘蕊.如何进行绩效管理.北大出版社.2004,12前工作的热点、难点、重点工作是否创造性地开展工作，克服困难，解决问题。党员、党员干部先进性的标准应以科学发展观、正确政绩观来衡量。先进性的基本要求是学习、遵守、贯彻、维护党章，这是法律的底线，行动上的体现是与党中央保持一致，认真贯彻执行党的路线、方针、政策，提高执行能力。只有打好思想基础，方可谈得上在保持先进性的条件下发展党的先进性，创造性地开展工作。李开复在《做最好的自己》一书中，他用另一种方式诠释了先进性，我认为这有异曲同工之妙，如果说共产党员按他所说的“成功同心圆”做“最好的自己”，就一定能在生活中取得成功，发挥共产党员的先进性。他希望大家可以做到：用诚信的价值观指导自己的事业和人生，完整、均衡地培训“勇气、胸怀、自信、自省、积极、同理心”这六种态度；用态度指导“追寻理想、发现兴趣、有效执行、努力学习、人际交流、合作沟通”这六种行为；用“选择成功”的智慧，寻找并选择最适合自己、最完整和均衡的成功之路———用中庸拒绝极端；用务实发挥影响；用冷静掌控抉择；用学习积累经验；用自觉端正态度；用真心追随智慧。可见，执行力是个人的行为表现，反映其人生态度，根子在其构成的精神家园———价值观或者说世界观上。按照中组部、省委组织部的要求，我处认真学习贯彻党的十六届六中全会精神，努力做到六个“深刻理解和全面把握”，切实把思想统一到中央精神特别是关于构建社会主义和谐社会的要求和部署上来，进一步增强做好组织人事工作的责任感和使命感，发挥好参谋职能作用，大力营建让广大干部想干事、能干事、干成事的良好环境和氛围，参照省委《体现科学发展观要求的地方党政领导班子和领导干部综合考核办法》，对局属各地勘单位党政领导班子和领导干部进行综合考核。同时，要围绕构建社会主义和谐社会对组织人事工作提出的新要求，深入开展调查研究，指导全局的组织（人事）工作，切实把六中全会精神贯彻落实到组织（人事）工作中去，努力提高全局执行力，为构建和谐地质家园作出应有的贡献。(上接第40页)48-

引导语：毕业论文是考评学生对所学专业知识综合掌握水平的一种有效方式,但毕业论文的撰写与指导环节存在各种各样的问题，如果有一篇毕业论文的例文，那就容易多了。下面是我为大家精心挑选的，希望对大家有所帮助。

摘要

管理活动离不开沟通，沟通是管理艺术的精髓。在人力资源管理的各个环节都存在着沟通，有效沟通是人力资源管理有效进行的关键。人力资源的有效开发、组织目标的确立与实现都离不开沟通。沟通是指信息的交流和传递的过程，有效沟通是每个企业获取竞争优势和成功的重要法宝。本文侧重分析了人力资源管理的各个环节中存在的沟通问题，并提出相应的解决策略，为企业人力资源管理工作的有效进行提供建议。

关键词：管理沟通;人力资源管理;问题解决

1 引言

在全球经济一体化和知识经济的今天，各级管理者比任何时候都需要在组织内部和外部更好地进行信息交流与管理沟通。沟通的重要性在现代社会中日益凸显，沟通在市场经济的今天正日益发挥出强大的作用。人力资源管理的成效直接关系着一个企业的生存与发展，决定着一个企业管理的成败，是企业的骨架支柱。有效的沟通是进步企业组织运行效益的一个重要环节。人力资源管理的各个环节都离不开沟通，在企业管理中，沟通问题也普遍存在，发现问题并解决这些问题显得尤为重要。

2 管理沟通的概念

管理沟通是指在一个组织的范围内，为了达到组织的目标，围绕组织的管理活动而进行的沟通。管理沟通的本质仍是沟通。

3 沟通在人力资源管理中的作用

组织与外部联系的基本前提

在当今社会中，任何组织都存在于一个开放的环境中，组织无时无刻都在于组织外部发生各种各样的联系。处理好与外界各方的的关系，将成为关系企业成败的重要因素。

促进合作，提高效率。

员工不仅仅是为了金钱或物质利益方面的满足的动机而工作的，他们往往还有精神方面或心理上的需要和满足，这决定了组织对员工的重视程度。它对员工的情绪影响极大，而有效的沟通正是为了满足员工参与感的强烈需要。组织内部沟通渠道顺畅，可以使各种管理信息得以及时地传达和反馈，促进内部成员之间加强合作，培养团队精神，提高组织内部的运行效率。

人格尊重，有效激励。

组织内部激励的整个过程都要依靠沟通来完成，可以说，没有沟通就没有激励。对组织成员的出色工作给予及时的肯定、奖励或奖赏，可以调动员工工作的积极性、主动性和创造性，激发员工的斗志，而这一切的完成离不开顺畅的沟通渠道。

有效沟通，解决冲突。

现代分工日益细密，每个人的工作只是整个组织体系中的一环，都与其他员

工的工作紧密相连。所以，整个组织应该建立和保持一个有效的组织沟通网，以保证工作的协调和目标的完成。良好的组织内部沟通氛围，能使员工之间彼此增强相互了解，以诚相见，加强相互宽容与忍让，消除不满情绪，有效的解决冲突。

协调关系，便于领导。

领导者为了执行某个决策或者推行某项改革，必须说服、激励和领导别人，以影响和改变他人的态度和行为，博得上级的支持和下属的合作，为了这一点，就必须进行有效的沟通。它同时还可以增进彼此的了解，消除人们之间的隔阂，加深彼此之间的感情，产生共鸣，改善人际关系，便于进行领导。

组织创新的重要来源

随着我国管理民主化的不断加强，目前许多企业都采取了各种各样的形式在企业中展开全方位的沟通活动。有效沟通机制可以使组织中高层及时了解组织出现的问题，并在相互沟通交流中提出革新的办法，并顺利得到实施。 4 管理沟通的四个要素

意见沟通

长久以来，我们把意见沟通当成是上对下的事，是经理对部属的事。仅靠上对下的意见沟通，意见沟通永远不可能成功。

团队合作

在一个知识经济的时代里，一个公司主要依赖于知识不同和技术不同的专家所组成的团队力量，工作方为有效。在一个团队里，如果人人都将贡献养成一种习惯，则团队作业一定所向披靡。

自我发展

个人发展的得与失，大部分以是否重视贡献为基础。我们应该自问：“我对公司能有些什么最大的贡献?”

培养他人

经理重视贡献，自然能同时其发起部署，乃至于其上司，寻求自我发展。 5 存在于人力资源沟通管理中的普遍问题

管理者与管理者之间存在的问题。

很多管理者之间因为利害不一，观点不一，未进行及时的沟通，导致高层

领导勾心斗角、尔虞我诈，彼此为自己利益争斗，企业决策推行困难，帮派现象严重。

管理者存在的问题。

很多管理者有种高高在上的感觉，对员工总是命令专制的形式，不愿意多问、多了解下属意见，对一些积极的意见和策略嗤之以鼻。认为员工只要听命令就可以了，自己一切都比下属强，使一些错误的问题没有及时得到更正，从而致使工作滞后甚至造成公司损失严重。也有的领导权力心太重，总想把事情全包揽在自己身上，每件事都担心下属做不好，致使自己工作量增加、心力疲惫，却使下属产生依赖心理，无法独立完成工作，甚至觉得领导婆婆妈妈。以上问题都是缺乏良好的沟通，导致问题愈演愈烈，人和人之间的关系也日趋恶劣，上下不一心，各做各事，致使集体利益受损。

员工存在的问题。

员工面对领导时有几种极端心理。有的员工在面对领导时，存在着一种自卑心理，总觉得自己要低人一等，自己不如领导，领导说什么就是什么，即使知道错了，也不敢指出来，错就让其错下去。有的员工在领导面前又存在着一种不可一世的态度，尤其是遇到脾气好或者能力稍微弱一点的领导，更是显而易见。总觉得领导不如自己，总觉得自己是机遇不好，否则领导不是领导了，对领导的安排充耳未闻、不予理睬。也有的员工对领导阿谀奉承，歪曲事实，欺上瞒下，虚报数字，隐瞒真相。还有的员工利益心态重，为了自己或者本部门的利益，不惜损害整个集体的利益。以上几种心态都是缺少沟通造成的，观点不同，利害不一，成为沟通的阻碍。致使人和人之间产生隔膜，阻碍工作进程。

员工与员工之间存在的问题。

员工与员工之间往往存在一些小纠纷而未得到及时的梳理和沟通，致使误会由浅变深。也有的员工利欲熏心，一心只顾自己利益，不顾集体和他人利益，踏着他人头颅往上踩，导致他人和集体蒙受困难。

6 人力资源管理各个环节中的沟通问题

人力资源管理主要包括：人力资源规划、招聘与甄选、培训与开发、绩效管理、薪酬管理。沟通存在于各个环节中，都存在着一些问题，解决好这些问题

是人力资源管理工作有效进行的重要因素。

人力资源规划

人力资源规划有广义与狭义之分。广义的人力资源规划指各种类型的人力资源规划，狭义的人力资源规划特制企业人员的规划。上下级之间、企业内部与外部沟通不畅，将影响企业的整体运作。

招聘与甄选

招聘主要指在合适的时间、合适的地点、找到最合适的人，放到合适的位置上。人力资源招聘人员与招聘主管沟通不畅影响企业人才的更新，妨碍企业人岗匹配。

培训与开发

作为企业人力资源开发的重要组成部分，员工培训规划在企业工作中具有极为重要的地位和作用。它是在培训需求分析的基础上，从企业总体发展战略的全局出发，根据企业各种培训资源的配置情况作出统一安排。企业与员工沟通不畅，将妨碍培训方向的准确性，不清楚缺什么，比知道该培训哪些方面，导致培训失效。

薪酬管理

薪酬是员工关心的内容之一，公司今年是否会调薪、调薪的幅度为何，这和年度的市场景气状况、公司的营收息息相关，因此让员工了解年度的市场薪酬趋势及公司的业绩状况等都是必要的。

有些部分则属灰色敏感地带，要不要说、该不该说，视各家的企业文化等因素而定。每家公司应自行权衡轻重，你必须考量自己能否应付、驾驭可能随之而来的突发状况，如员工的抗议、工会的责难等。即便有七八分的把握，也建议你最好先沙盘演练一番，再仔细预想一下可能会有的状况及该如何解决。这个敏感地带包括：公司的整体调薪预算、不同部门的加薪幅度等，对于这些信息的沟通可做弹性调整，有些公司会选择只沟通到高管层，不做全员沟通。至于要守口如瓶的，当然就是实际的薪资数字，主管们尤其切记，不要和任何下属提到另一位员工的加薪幅度甚至是薪资，还自认这是激发员工互相竞争向上的手段之一，除非你想考验自己能否处理部门分崩离析的危机。

通常调薪沟通可概分为全员沟通和个别沟通两大类情况，全员沟通多是由总经理与HR人员上场，总经理可着重在传达奖酬策略与理念，人力资源管理人员则要说明调薪流程及其中的操作细节，例如公司的薪酬是如何进行市场定位的。

一般讲到薪酬，自然联想到是属于HR部门的管辖范畴，HR确实扮演着调薪沟通的关键角色，而且是一人分饰多角。一方面，HR是调薪政策和架构的拟定者，这需要注意外在环境的变化，包括市场薪酬的走向和水准，针对薪酬策略和制度做必要的调整，可在每年调薪前，重新检视公司的薪酬策略及架构，看是否有不合时宜需调整之处;另一个角色则着重在沟通，除了让员工了解公司的薪酬策略和制度外，还要协助各部门主管建立和员工沟通薪酬的技巧和能力，这里包括前面所提的，哪些能说、哪些不要说，可别以为主管们天生就会知道。再者，HR人员扮演“守门人”的角色，即必须要检视各主管、各部门的调薪结果是否符合公司的薪酬制度。

现今多数企业开始采取整体奖酬的薪酬制度。整体奖酬包括固定奖金、变动奖金和福利三个因素，许多企业愿意付给员工市场中位数水准的薪水，而将其它预算加码在变动奖金上，让变动奖金能有效激励员工的绩效表现;由于福利设计的弹性、空间较大，可针对不同族群、不同对象，设计如育婴假、购屋购车贷款、弹性工时等等，已经被视为是另一个吸引及保留人才的秘密武器了。

而作为直属主管，你需要和所辖的部属谈他上一年度的绩效表现。所谓“就事论事”就是指要有凭有据地提出该员工上一年度哪些表现不错，哪些事情还有待改进，这时切记勿用些情绪性、臆测的字眼，如：我猜你可能、不要跟我狡辩„„记住你们是在“沟通”，不论你是在和绩效领先或落后的员工面谈，都该一视同仁，语气、措词都要斟酌，虽然有时这并不容易。

绩效管理

绩效管理是人力资源管理工作的重要组成部分，由于绩效考评对象与考评对象的多样性，在绩效考评过程中出现各种各样的问题在所难免。所谓“就事论事”就是指要有凭有据地提出该员工上一年度哪些表现不错，哪些事情还有待改进，这时切记勿用些情绪性、臆测的字眼，如：我猜你可能、不要跟我狡辩„„记住你们是在“沟通”，不论你是在和绩效领先或落后的员工面谈，都该一视同仁，语气、措词都要斟酌，虽然有时这并不容易。

在绩效面谈前，你可先行询问与该名员工有工作往来的同事、下属或客户，收集一些事例作为谈绩效的基准，但切勿过于先入为主。给员工一个机会，听听他怎么说。

绩效面谈的重点便是激发优秀员工超越自我，发现落后员工的问题并协助解决;至于中间部队，当然好还可以更好，抓紧这要点，你该想想你可以如何做。绩效面谈结束后，便可以决定上一年度该发多少奖金，而下一年度薪水的涨幅又是多少。

7 管理沟通问题的产生原因

地位不同

管理者与下属员工地位不一样，需要就不同，利害不一，所以形成了观念的不一致。在沟通过程中双方都出于这样或那样的考虑，所以在沟通时不能做到畅所欲言。被动的、敌意的情绪都是不适合团队、不利于有效沟通的。另外，男女有别，性别的差异使得沟通风格也存在一些差异。沟通障碍

人的经历、知识结构的差异难免会出现沟通障碍。语言文字是沟通的基础，有时口齿不清、乡音过重、词不达意、误传以及不能以有限的文字表达无限的意思，这些都会造成沟通受阻。内部结构

一般组织内部都实行的是金字塔型的结构，这种金字塔型的结构过于庞大，层次过多，使信息沟通辗转相承，传递缓慢，严重影响了组织效率，另外，传递资料大量重复，使组织流程和传递的信息被人为地分割支离破碎。 8 解决人力资源管理中沟通问题的策略建立信任氛围

没有了信任，员工很有可能不愿意同他人分享自己的看法和意见。组织对员工意见的处理方式，也直接影响到今后会收到什么样的反馈信息，建立信任需要较长的时间，是一个长期的过程。加强非正式沟通

交流的模式和强度能是需要交流的人们之间，得以保持经常的往来接触，而且于这类接触的经常性以及所具有的性质，就能使得整个组织的混乱受到很好地控制。

构建有效的沟通平台和疏通沟通渠道

高层管理者要重视沟通的路线，依次往下，建立一条有效的沟通链，才能保证中层领导、基层领导以及下属员工对沟通管理的重视。在沟通时，面对不

同层次的管理者和员工，应该建立不同的沟通方式，对症下药，以得到沟通效果最佳。另外，应及时梳理沟通渠道，以保证信息能够及时传递，并且及时反馈回来，从而更加迅速快捷的处理有问题和有争议的信息，提高企业的工作效率和发展速度。

善于协调人际关系冲突。

组织内部人与人之间存在能力、兴趣、期望、动机、目标和价值观念的差异，导致了各种各样的人际冲突。这类人群尤其需要沟通和协调。管理者只有了解员工的意图，管理才能切中要害。健全的组织章程是预防和解决冲突的有效途径，能有效地激励和约束员工，提高他们的工作积极性，减少各种负面影响。

发挥领导在沟通过程中的重要作用。

组织的沟通工作是从最上层的领导开始的，优秀的领导必须清晰地表达自己的分析与决策，并引导员工的行为，提高员工的积极性，组织内部沟通成功与否取决于领导。领导者必须按照组织的实际情况选择合适的多元化的沟通渠道，如果脱离本组织的实际情况和具体要求，随便的选择沟通的类型和渠道，会带来组织内部的沟通障碍。如：比较重要的沟通最好采用比较正式的、清晰的、准确的书面文件进行沟通，这样信息不至于歪曲或丢失。规范沟通的方法，减少或避免沟通障碍。

有效的沟通是一个主动和有效运用信息的过程，需要沟通双方养成良好的习惯，规范沟通的方法，减少或避免沟通障碍。作为发讯方，要善于表达自己的意愿，注意自己的表达技巧，作为受讯方，要学会倾听，全神贯注，善于感受非语言信号，减少对信息的误解。作为组织，应建立一套规范的沟通方法，将真实、准确、全面的信息传递给各方员工，减少或避免虚假信息对组织的危害。

掌握沟通技巧

注意外在环境的变化，包括市场薪酬的走向和水准，针对薪酬策略和制度做必要的调整，可在每年调薪前，重新检视公司的薪酬策略及架构，看是否有不合时宜需调整之处;另一个角色则着重在沟通，除了让员工了解公司的薪酬策略和制度外，还要协助各部门主管建立和员工沟通薪酬的技巧和能力，这里包括前面所提的，哪些能说、哪些不要说，可别以为主管们天生就会知道。再者，人力资源管理人员扮演“守门人”的角色，即必须要检视各主管、各部门

的调薪结果是否符合公司的薪酬制度。若是组织因为购并、变革、转型等，必须做出减薪裁员决定时，该怎么办?这时建议企业应先拟好你的关键人才名单，稳住该稳的，其他人员并非不重要。总经理、高管、HR人员等仍应该做好充分清楚的沟通，稳住民心、减少负面效应，掌控员工流动率，注意现在是调节水量而非全面泄洪。有时让不合适的员工离开，留住符合公司文化、公司营运需要的人才，可促进企业新陈代谢，让“体质”更为健康。多渠道加强与员工的沟通

出版公司月刊，职工人手一册，是沟通员工心灵的有效工具。妥善解决员工与管理人员关系，是双方有了共同的责任感和命运感，提高员工对公司的忠诚度。 9结论

人力资源管理在企业的发展中起着重要的作用，沟通是人力资源管理的必要条件,发挥着不可替代的作用。良好的沟通、有效的人力资源管理有利于企业的发展，有利于加强组织内部人与人之间的沟通，良好的管理沟通是实现企业目标的保证。

【参考文献】

[1] 林邵斌，管理问题解决方案[J]，2009 [2] 叶龙，管理沟通——理念与技能[J]，2006

[3] 唐信，管理心理学[M]，湖南教育出版社，2001

工商管理的毕业论文在轻风论文网很多的哦，我就找上面的老师帮忙指导的。相对于网上很多个人和小机构要好很多，我之前找的王老师咨询的这里还有些资料经营者年薪制的绩效管理问题研究市场经济在我国的深入发展和现代企业制度的不断完善，年薪制越来越成为对国企经营者进行有效激励和约束的收入报酬形式。而根据委托代理理论，所有者与经营者的目标函数不同，信息的不对称，风险偏好以及道德风险的存在，使得企业中的代理问题日益突出。经营者绩效管理问题作为实施年薪制这样一种激励与约束机制的基础环节和重要内容，可避免地成为政府、学界和社会探讨的热点问题。本文具体结构安排如下：对绩效管理的涵义、特征和经营者绩效管理的理论基础—委托代理理论、激励理论和战略管理理论进行了阐述；对我国年薪制面临的绩效管理问题进行了深入的探讨；从技术支持、制度保障的健全和机制的完善三个方面提出了综合治理经营者年薪制绩效管理问题的方案。本文的创新在于：研究角度的创新。从“绩效管理”的角度，去诊断和探讨年薪制面临的绩效问题和解决方案，不同于“绩效评价”或“指标设置”等单一环节来看待年薪制中的绩效管理问题。从技术支持、制度保障的健全和机制的完善三方面系统地提出了综合治理经营者绩效管理问题的解决思路和对策，通过工作分析技术明确经营者的职责和任务，为其绩效指标的设计奠定依据；构建了经营者绩效管理的“评价组织体系”监督约束体系”和“以绩效管理流程为依托的绩效沟通机制”等管理模式。不懂的你上轻风论文网自己看

沟通在管理的中的应用

绩效沟通论文格式

沟通式绩效评价范文

引导语：沟通式绩效评价模型强调沟通过程，它是一种基于有效的沟通策略，通过构建开放的对话平台，促使主管与下属就重要的工作事件进行充分交流，帮助下属明确绩效目标、形成绩效改进计划、从而促进下属提高绩效水平的管理工具。下面是我为你带来的沟通式绩效评价，希望对你有所帮助。

主管和下属就下属的工作绩效进行交流。双方交流的内容主要包括四个问题：(1)在哪些方面，下属做得非常好;(2)在哪些方面，下属已经获得改进;(3)在哪些方面，下属仍有待提高;(4)作为你的主管，我应该做些别的什么，才能促使你实现更优秀的绩效?主管和下属需要共同回答前三个问题，下属还需要回答第四个问题。在共同会议上，双方需要面对面，交换彼此对于每个问题的看法，从而实现充分交流。

一、沟通式绩效评价的步骤

第一步，咨询顾问与主管的预备会议

理想情况下，这个会议应该在第三步共同会议的两周前举行。咨询顾问首先就下面的内容对主管进行培训：认真地倾听下属;区分表扬与建设性批评;盛赞下属;鼓励下属谈论自己的短板及绩效不高的原因;在下属所列原因的基础上，补充其他影响因素;鼓励下属主动参与绩效改进;评估可能的计划和结果;为下属解释沟通式绩效评价模型的目标及实现目标的时间表是如何影响个体未来薪酬水平(和晋升决策);识别下属因未达成绩效目标而产生的压力;其他有用的人际沟通技巧。

在这里以“咨询顾问如何指导主管盛赞下属”为例，进一步解释如何操作。

消极的评价会削弱主管表扬的影响力。在共同会议上，若有消极因素产生，从咨询顾问那里学到的任何表扬措辞，其效力都会打折扣。实际上，表扬也分为不同等级，比如简单的认可和盛赞。后者更容易改变下属的行为。哪些表扬属于盛赞呢?盛赞包含这样几个关键特征：认定下属的行为是积极的;向下属解释他的行为如何对组织产生积极的影响;列举一些具体的关键事件。盛赞不应该使用负面词汇。下面举一个简单的.例子：

“我本人非常重视主动的精神。对我而言，主动意味着即使没有别人督促，自己也能注意到哪些需要去做。这使我的工作更有乐趣。长期来看，失误率也会降低。A，你就是这样一种人!你表现出了主动精神!比如昨天，你注意到我们还没有为下个月的核心工作做好准备，所以你给大家都打了电话，还写了便签留在我桌子上，帮助我做决策。还有三周之前，我离开办公室的时候，你……”

即使有些主管很少表扬下属，在他了解了盛赞的价值之后，也会为了绩效改进而调整自己的领导方式。学会盛赞，主管就可以成功地回答问题1。此外，咨询顾问也会就如何回答问题2和问题3对主管进行培训。

在咨询顾问与主管的预备会议之后，下属会被邀请加入预备会议。在这之前，咨询顾问还会指导主管完成另一个内容，即如何向下属介绍沟通式绩效评价模型。主管需要言简意赅地介绍沟通式绩效评价的目的，以及下属需要完成哪些工作。在下属B走入会议室后，主管可以这样开场：

“B，你好!今年我们将要开始一项新的绩效考核项目。这里要你回答3个问题，工作中‘你做得非常好的方面’，‘过去半年你已经得到改进的方面’，和‘你可能进一步提高的方面’。我也会回答这3个问题，也就是说，我感觉你表现非常好的方面，你已经有进步的方面，和你还能再提高的方面。另外，你还得再回答第4个问题，就是‘作为你的主管，我应该做些别的什么，才能促使你表现出更优秀的绩效?’现在，我想你肯定对这个项目有许多疑问，这位专家可以帮你解答。”

主管向下属介绍该模型时，咨询顾问是中立的第三方，不会喧宾夺主。在介绍完之后，主管就可以离开，由咨询顾问指导下属开始回答问题。

第二步，咨询顾问与下属员工的预备会议

通过提问，咨询顾问引导下属回答各个问题。其中，问题3和4是比较难回答的。问题3是让下属填写自己还有待提高的方面，然而，多数员工发现很难开口谈论自己的不足之处。当下属对此产生顾虑时，咨询顾问就要提醒员工，主管也要思考这个问题，并且真实坦率地回答，还能得到主管有针对性地指导，从而获得自我提升。员工考虑到个人的情面，一般会做出回答。

简单地列举条目并不够，为了能真正改善绩效，下属还需要就如何弥补不足做出详细的计划和时间表，以便在随后的共同会议中有效地开展讨论。此时，咨询顾问扮演着重要的角色。比如下属不仅指出他需要提高个人的演讲技能，而且要勾勒出他会采取什么措施达到这个目标。这可能包括参加一些提高演讲能力的课程，观看自己演讲时的录像带，与一个擅长演讲的人共同工作等等。如果下属能够清晰地指出自己的不足，并在改善这些不足方面有明确的计划，这将促使本次绩效沟通顺利进行。

问题4是另一个比较难以表达清楚的部分。很多下属认为，很难找到合适的语言来解释他们的主管应该做些什么。此时，咨询顾问可以引导下属思考对主管有哪些期望、或希望主管做出哪些改变，从而帮助下属找到这些方面。例如，引导下属回忆其受到挫折的时候，希望得到哪些积极的回应。由此，下属可能感觉他的主管是令人生畏的和不易接近的。需要注意的是，咨询顾问在这个过程中需要注意用词，尽量要求下属采用描述的方式表达出来，不要使用消极的词语。

第三步，主管与下属的共同会议

当主管与下属分别与咨询顾问进行预备会议之后，三者将召开共同会议。在共同会议上，咨询顾问的重要作用是帮助主管和下属了解前述计划的挑战。比如，当下属表示非常不愿意打扰主管时(针对之前“令人生畏的主管”一例)，咨询顾问就可以引导双方商定一个方案，如在随后特定的时间里，做到每周见面2次，并就各自关心的问题进行讨论。

在共同会议中，主管和下属面对面就坐，咨询顾问在稍远的位置就座。这种座位安排方式强调了主管与下属之间的对话。一般而言，共同会议上需要遵循一个特定的模式，即主管介绍每一个题目，由下属先来解释自己的答案，具体如下：

下属读自己填写的第1题答案。当下属分享其答案时，主管或表示认真倾听，或就没听清的内容询问下属，以鼓励下属表达观点。

主管读自己填写的第1题答案，可以重复下属刚刚已经说过的内容。上下级分享第1个问题答案的过程，以及双方就下属哪些方面做得非常出色所进行的沟通，需要至少持续20分钟。

接下来，下属读自己填写的第2题答案。

主管读自己填写的第2题答案，可以重复下属刚刚提到的内容。这个阶段没有最少时间的限制。

下属读自己填写的第3题答案。

在听下属读完第3题答案后，主管不能再重复下属提出的内容，也不能表示同意或不同意。主管可以这么说：“非常感谢你分享了你的想法。我觉得你思考答案时肯定很认真。我就补充一些我对问题3的看法吧。”当分享自己的问题3的答案时，主管只需要提出下属没有提到的方面。

每一个问题3涉及的方面——不管是下属分享的还是主管分享的——都需要有具体的计划和完成目标的时间。这些计划和目标需要满足组织的需要。整体来看，在如何改进不足方面下属起主导作用。

下属读自己填写的第4题答案。

最后，主管和下属共同制订完整的、明确的、可执行的计划，并安排对这一计划进行评估。

咨询顾问宣读这一计划、时间表和谁做哪些事。

二、对沟通式绩效评价的评估

沟通式绩效评价模型是否被正确地使用，并表现出良好的效果，需要咨询顾问对其做出评价。沟通式绩效评价模型的效果主要根据共同会议上的表现进行评价，然而预备会议上的工作是保证共同会议顺利、有效进行的保障，所以评分表中的评价项目包含了预备会议、共同会议的不同方面。上页表就是咨询顾问根据整个流程的表现，对该项目进行的评估，这一评估成绩可以帮助判断绩效沟通的效果。

三、沟通式绩效评价的适用性及注意事项

沟通式绩效评价是一种上下级面对面的绩效反馈方式，这种模式通过营造积极、平等、坦诚的沟通氛围，降低双方的抵触心理，基于客观实际地分析问题和提出对策，从而促使下属绩效改进。由于它采用沟通与反馈作为主要手段，因此，沟通式绩效评价模型可以改进上下级沟通质量并固化这些积极的人际关系。同时，组织内的人们也会更多地相互称赞，从而形成一种积极的组织文化氛围。此外，沟通式绩效评价模型可以帮助上下级发现彼此利益、目标等不一致的方面，这将有助于双方做出理性的决策。

沟通式绩效评价模式适用于企业各层人员的绩效反馈过程，在提高中高层人员和关键岗位员工的绩效水平方面效果尤其好。虽然该模式操作步骤清晰简单，但在实施时，仍需要注意以下方面：

一是，一些主管不习惯极力称赞别人。然而，盛赞对下属的影响非常显著，咨询顾问需要对此做好辅导与准备工作。

二是，一般主管在5分钟内就可以把称赞下属的语句说完。然而，根据观察，下属需要20分钟才能放松，从而注意到这些正面评价。因此，主管需要把握盛赞的内容与速度。

三是，在回答问题3时，仅列举可能的方面是不够的。双方都需要考虑并形成一个详细的计划，这一计划上有清楚的目标、可能的结果，以及具体的时间表。

绩效管理是一个包括绩效目标设定、绩效考核、绩效评估、绩效诊断、绩效改进、绩效沟通辅导、绩效激励等完整的管理系统。我整理了绩效管理论文3000字，欢迎阅读!

浅谈绩效管理

【摘要】本文针对如何保障绩效管理过程的顺利实施，分析、论述了实施过程中的推动和阻碍因素，提出了促使绩效管理不仅要从注重考核、评价结果、强调绩效管理的过程入手，并提出了改进措施和以现代化的优势来渗透整个绩效管理实施过程中的理念。

【关键词】绩效管理;绩效考核;;改进措施

一、绩效管理系统的内涵及体系

绩效指的是活动的结果和效果。在人力资源管理中“绩效”的含义是：“绩”是指业绩，包括完成工作的数量、质量、成本、费用，“效”是指效率和效益，包括完成工作时间、完成的有效性、完成工作的贡献、经济效益、社会效益、即工作的社会价值。著名管理咨询专家，中国十大行业策划专家张满志先生是这样定义的：企业绩效管理是对企业整理绩效、部门绩效、员工绩效等进行系统考核、评估、诊断以及持续改进的管理过程。

绩效管理是一个包括绩效目标设定、绩效考核、绩效评估、绩效诊断、绩效改进、绩效沟通辅导、绩效激励等完整的管理系统。它的最终的目标是充分开发和利用每一个员工的资源，推动企业绩效的整体改进，达到企业与员工的“双赢”。通过绩效评估、绩效诊断、找出影响绩效的根本性问题，形成绩效改进措施，通过绩效沟通辅导和绩效激励等手段，提高管理者和员工的系统思考能力和系统执行能，而不仅仅是员工工作主动性和执行能力的提高，推动企业整理绩效的迅速提高。

绩效激励是管理员工绩效的系统，是组织对一个人的工作成绩及其发展潜力的评估和奖惩，通常将绩效管理视为一个循环系统。一个完整的绩效管理系统主要由以下四个环节构成一个完整的绩效管理循环期：

第一个环节：结合组织战略。制定绩效计划，在双方认可的基础上，管理者与员工共同的投入和参与，员工对自己工作目的做出承诺。

第二个环节：绩效辅导和实验。持续的绩效管理的核心所在，通过绩效沟通，管理者和员工一起讨论有关工作的进展情况、潜在障碍和问题，帮助员工完成绩效指标，为其提供资源和支持，清除障碍，并且共同讨论解决问题的可能性措施。

第三个环节：绩效考核与反馈。系统化的操作方式是，“考核+反馈”，管理者在给员工打完分之后，应与员工进行高效的绩效面谈。针对员工上一绩效周期内好的表现和不好的表现进行反馈，帮助员工正确认识自己的优势和不足，持续改进绩效。

第四个环节：绩效诊断与提高。改善绩效才是绩效管理的最终目的，因此，管理者要做两个诊断工作，一个是针对员工绩效的诊断，一个是针对绩效管理体系的诊断。通过对员工绩效的诊断，发现员工在知识、技能、经验方面的不足，并制定改进计划，帮助员工提升绩效。另外，没有完美的绩效管理体系，只有不断改进绩效管理体系，因此，在每年年底，人力资源部门应组织各部门对现有的绩效管理体系进行诊断，从绩效指标、管理者的工作方式、绩效考核程序、奖惩措施的兑现程度等各个方面进行满意度调查，找出绩效管理体系中存在的不足，并加以改进。

毋庸置疑，实施绩效管理的目的是为了提高组织的绩效，一个完善科学的绩效管理系统应该能够帮助组织完成多方面的任务，并实施组织和员工个人的双赢。绩效管理的功能体现在以下一个方面：

(1)激励功能。对员工的工作进行指导，帮助他们排除工作中的障碍，对他们进行辅导教练等这些更趋于人性化的管理方式能提高员工对组织的承诺和对组织的满意感，从而激励员工的工作动机。

(2)沟通功能。从绩效目标的制定、绩效计划的形成、实行计划中的绩效反馈和知道绩效评估、对评估结果的运用以及提出新的绩效目标等都需要员工的参与，需要管理者与员工双方的沟通。“参与式”管理不仅提供了相互沟通的平台和途径，而且体现了对员工的尊重，满足了员工的尊重需要和自我实现的需要，为组织创造了一种良好的氛围。

(3)支持功能。绩效管理对人力资源管理的其他环节有一定的支持作用，通过它把人力资源的其余各项功能整合成一个内在联系的整体。为员工的薪酬制定、培训、晋升、职业发展提供依据，为人员招聘和选拔提供参考。

(4)价值功能。通过绩效管理能提高员工绩效，实现员工和组织的双赢。绩效管理的一个重要思路是组织通过培训、指导、绩效反馈等方式帮助员工提高绩效，达到绩效标准。

总之，一个合理完善的绩效管理系统有助于实现组织和员工个人甚至社会的最大效益。

二、现代绩效管理系统的突出优势

绩效管理是不同于绩效考核的现代管理系统，绩效考核是绩效管理系统中的一个环节，与单纯的绩效考核相比，现代绩效管理的突出优势主要表现在以下几个方面：

(1)考核目的从单一向多元发展。传统的绩效考核是单纯为考核而考核，将考核仅仅看作是对员工一年来绩效的一个评价，或者不被人们重视、流于形式，或者容易引起人们的焦虑情绪。而现代绩效管理的目的已经有传统的行政目的(作为薪酬、晋升的依据)向绩效提升、能力开发的目的转换。

(2)考核过程从单项考核向双向沟通发展。绩效管理过程是一个强调沟通的过程，它包括沟通组织的价值、使命和战略目标;沟通组织对每一个员工的期望结果和评价标准以及如何达到该结果;沟通组织的信息和资源;员工之间相互支持、相互鼓励。通过沟通使员工明析考核标准，准确掌握自己的绩效状况，形成顺畅的沟通渠道，从而避免因认知上的差异带来的冲突。现代绩效管理重点是通过持续的沟通对员工工作过程和行为进行管理。

(3)管理者角色从裁判员向辅导员的转变。员工绩效的提高实际是管理者绩效的提高，员工的进步即是管理者的进步。管理者要扮演好辅导员的角色，需要做到以下几点：首先，辅导员工做好绩效目标;其次，在员工实现目标的过程中，与员工保持及时、真诚的沟通，持续不断地辅导员工业绩的提升;第三，记录有关员工绩效表现的细节，形成绩效管理的文档，作为年终考核的依据，确保考核公平公正;第四，做好绩效反馈，引导员工成长。

从绩效考核到绩效管理实质上是管理方式的深刻变革，强调员工参与、强调员工发展为目的、管理者角色的转变，这些都是从科学管理到人本管理的转变，体现了人本管理的思想。绩效管理，不仅注重考核，评价其结果，更强调绩效管理的过程，渗透了过程管理的理念。绩效考核中，沟通渗透在循环系统的各个环节，凸显了沟通激励的功能。

绩效管理最终是一种思想，是持续改善绩效的思想，为使这种思想发挥作用，我们必须把绩效管理看作一个完整的系统，并在工作中做出根本性的改变，帮助员工改善绩效为出发点，积极转变观念，演好角色，使绩效管理真正成为高效管理的平台而不是负担。

参考文献：

[1]朱红，浅谈绩效管理在现代企业人力资源管理中的应用(J)，经济研究，2010(3);

[2]岳玲，管理控制和绩效管理关系的文献综述(J)改革与战略，2010(3);

[3]游思远，向映，从绩效考评到绩效管理的转变(J)，人口与经济，2009;

[4]何佩松，廖桂莲，浅谈绩效管理中绩效考核的措施，经营管理者，2009;

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沟通在管理的中的应用

关于绩效沟通的论文文献

绩效考核的论文参考文献有哪些绩效考核能够有效提升员工的积极性，所以大部分的企业都会实行绩效考核制度。下面为您精心推荐了绩效考核的管理论文参考文献，希望对您有所帮助。绩效考核的论文参考文献:化工企业绩效考核管理模式探讨 [1]田伟.绩效考核、晋升激励与中国经济社会非均衡发展[J].统计与决策，2012，(01).[2]张毅斌中小企业绩效考核在人力资源管理中的问题与对策研究[J].现代工业经济和信息化，2011，(10).[3]孔玉生,童珍.绩效考核指标与组织目标一致性研究[J].财会通讯，2011，(11).[4]夏恩君,霍海涛,孙兰.浅析绩效考核在企业人力资源管理中的应用[J].北京理工大学学报(社会科学版)，2006，(05).[5]房艳君,贺亮.如何使360度绩效考核制度更有效[J].商业经济，2006，(10).绩效考核的论文参考文献:财务人员绩效考核分析 [1]周晓玲.基于绩效管理视角的财务人员绩效考核分析[J].财经界(学术版),2015(13):294.

浅谈绩效管理

【关键词】绩效管理;绩效考核;;改进措施

一、绩效管理系统的内涵及体系

第一个环节：结合组织战略。制定绩效计划，在双方认可的基础上，管理者与员工共同的投入和参与，员工对自己工作目的做出承诺。

总之，一个合理完善的绩效管理系统有助于实现组织和员工个人甚至社会的最大效益。

二、现代绩效管理系统的突出优势

参考文献：

[1]朱红，浅谈绩效管理在现代企业人力资源管理中的应用(J)，经济研究，2010(3);

[2]岳玲，管理控制和绩效管理关系的文献综述(J)改革与战略，2010(3);

[3]游思远，向映，从绩效考评到绩效管理的转变(J)，人口与经济，2009;

[4]何佩松，廖桂莲，浅谈绩效管理中绩效考核的措施，经营管理者，2009;

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摘要：在经济竞争异常激烈的环境下，绩效管理日益受到经济管理人员的重视。从绩效管理思想的起源、绩效管理的概念，以及绩效管理系统三个方面，对绩效管理的发展和趋势进行了综述。从中可以看出，绩效管理经历了由单一的评估制度，逐步向系统性、综合性的方向发展的过程。关键词：绩效绩效管理绩效管理系统文献综述1 关于绩效管理思想的起源绩效管理最开始在企业中的体现主要是进行绩效评t占。绩效评估有着悠久的历史，可以追溯到三皇五帝HIf期，《尚书·荛典》坐有“纳于大麓，暴风骤雨弗迷”，就是指荛将帝位禅让给禹之前对其进行了绩效考核。但是随着经济与管理水平的发展，越来越多的管理者和研究者意识到绩效评估的局限性和不足。绩效管理正是在对传统绩效评估进行改进和发展的基础上逐渐形成和发展起来的。Levinson(1976)曾指出，多数正在运用的绩效评价系统都有许多不足之处，这一点已得到广泛认可。5pangengerg(1992)认为传统的绩效评估是一个相对独立的系统，通常与组织中的其他背景因素相脱离，如组织目标和战略、组织文化、管理者的承诺和支持等。而这些背景因素对于成功地实施绩效评估有着非常重要的作用。正因为传统的绩效评估对于提高员工的满意度和绩效的作用非常有限，对完成组织目标的作用也不大，所以导致了绩效管理系统的发展。Pamenter(2000)指出应该把传统的绩效评估的目的转移到员工的提高上来。传统的绩效评估存在着严重的不足：由于评估的主观性，评估没有得到很好的执行；许多管理者对员工的评估表面上和私下里是不一致的，表面上的评估分数可能很高，但私下里却想解雇他们注重评估的过程和形式，不注重评估的价值，对组织和员工的作用不大等等。Fandray(21301)指出应该用绩效管理系统代替每年的绩效评估。评估的废止，仅仅只是绩效管理的开端。Nickots(1991)认为，绩效评估到绩效管理依赖于以下四个原则：必须设定目标，目标必须为管理者和员1二双方所认同；测量员工是否成功达到目标的尺度必须被清晰地表述出来；目标本身应该是灵活的，能够反映经济和工作场所环境的变化；员工应该把管理者不仅仅当作评价者，而膻该当作指导者，帮助他们获得成功。Jenkins则认为从绩效评估到绩效管理应该是组织整体文化的变化，包括指导、反馈、薪酬和晋升决定以及法律上的阐述。这其实包括了现在绩效管理系统的大部分内容。综上可知，绩效评估是绩效管理的一个重要的部分，但绩效管理决不等于绩效评估。2 关于绩效管理的涵义2．1绩效的涵义Bates和Holton(1995)指出：“绩效是一个多维建构观察和测量的角度不同，其结果也会不同”。从管理学的角度看，绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。从经济学的角度看，绩效与薪酬是员工和组织之间的对等承诺关系，绩效是员工对组织的承诺，薪酬是组织对员工所做出的承诺。从社会学角度上看，绩效意味着每一个社会成员按照社会分工所确定的角色承担他的那一份责任。他的圣曾权力是由其他人的绩效保证的，而他的绩效有保障其他人的生存权利。绩效有组织和员工个体两个层面的绩效。日前对绩效的界定主要有以下几种观点。第一、把绩效看作为一种结果。Bemardin(1995)等认为“绩效应该定义为工作的结果，这些工作结果与组织的战略目标、顾客满意感及所投资金的关系最为密切”。Kane(1996)指出绩效是”一个人留下的东西，这种东西余亩的卡日埘独立存在”。从以上我们可以看出，绩效是结果的观点认为绩效是工作所达到的结果，是一个人的工作成绩的纪录。第二、把绩效看作为个体的行为。Murphy(1990)给绩效下的定义是，“绩效是与一个人在其中工作的组织或单元的目标有关的一组行为”。Campbell(1990)提出，“绩效足行为，应该与结果区分开，因为结果会受系统因素的影响”。绩效是员工自己能够控制的与组织目标相关的行为。并认为只有与目标相关的行为才算得上绩效。Bateman (1983)提出的组织公民行为(organizationalcitizenship behaviors)认为：组织公民行为是一种有利于组织的角色外行为和姿态，既不足正式角色所强调的，也不是劳动报酬合同所引出的，而是一系列非正式的合作行为所构成的，能从整体上有效地提高组织绩效的行为，例如帮助同事，保护组织和提出建设性建议等。第三、把绩效看作为胜任特征或称胜任力(competence)。把绩效看作为胜任特征的看法符合现在有些企业和管理者提出的“向前看”的绩效标准。即通过测个体的胜任力来说明个体的绩效。因为拥有这些胜任力的员工拥有获得成功的更大可能性。在各组织越来越看重“可持续发展”的今天，对员工胜任力的考察日益受到重视。综上所述，不同行业的组织，对绩效的看法会不同，它包括结果、行为以及胜任特征。具体该怎么确定，要视组织的具体情况而定。实际上，中国目前的大多数组织经常用“德、能、勤、绩”四个方面来衡量员工的绩效。分析一下，我们可以发现这四个方面其实就是结果、行为和胜任力的综合。在这种评估标准中，“勤”体现的是行为；“绩”体现的是结果；“能”体现的是胜任，也就是个人特质；“德”体现了行为，也体现了个人特扯2．2 绩效管理思想的涵义英国学者罗杰斯(Rogers 1990)和布瑞得鲁昔(Bredrupl995)认为绩效管理是管理组织绩效的过程。这种观点将20世纪80年代和90年代出现的许多管理思想、观念和实践等结合在一起。其核心在于认为绩效管理通过决定组织战略以及通过组织结构、技术事业系统和程序等来加以实施，主要从组织的角度来考虑目标制定，绩效改进和考查，它看起来更象战略或事业计划等，而在这个过程中个体员工虽然会受到影响，但不是绩效管理所要考虑的主要的对象。3 绩效管理系统绩效管理是一个完整的系统。绩效管理系统应该与组织的战略和目标相联系，有助于组织总体战略和目标的实现。绩效管理的主要目标是提高组织整体绩效。组织必须意识到绩效管理是一个系统，并不单纯地是为每年一次的评估和为来年制定目标，绩效管理系统能为组织完成许多任务：衡量绩效、帮助制定工资、提升等决定、帮助员工发展、培训、环境塑造、设备更新、选拔和评估等。绩效管理系统有以下几种观点。英国理查德·威廉姆斯在所著的“enformanee management”(1999)中把绩效管理系统分成四个部分：第一阶段：指导、计划。即为员工确定绩效目标和评价绩效的标准；第二阶段：管理、支持。即对员工的绩效进行监督和管理，提供反馈和支持，帮助他们排除阻碍绩效目标完成的障碍；第三阶段：考查、评估。即对员工的绩效进行考核和评估；第四阶段：发展、奖励，即针对考核结果，给员工进行相应的奖励、培训和安置。Schneier，Beatty和Baird (1986)认为绩效管理系统应该是一个完整的周期：包括衡量和标准；达成契约；规划；监督、帮助、控制：评估；反馈；人事决定；开发再回到衡量和标准，如此反复。IMS (Institute of Manpower Studies，英国的人力研究学会，现改名为就业研究学会)(1987)的问卷中把绩效管理系统分成几个部分：与战略相联系的绩效计划；获得员工承诺；设定单元目标；协商个体绩效目标和标准；观察员工绩效；收集员工绩效资料；给予反馈和指导；进行正式的绩效评估；绩效工资。我国学者付亚和、许玉林认为绩效管理是一个循环的动态系统，绩效管理系统所包括的几个环节紧密联系、环环相扣。绩效管理过程是一个完整的、封闭的环。第一部分，制定目标和绩效计划。这一部分主要是把公司的整体战略与部门和员工个人的工作目标相联系，确定员工个人具体的标准和行为，为绩效考核提供依据，同时获得员工对目标的承诺。第二部分，持续的绩效沟通。这是员工执行任务的过程。组织在这个过程中，应该对员工的绩效进行反馈、监督和指导。第三部分，实施考核。这本身也是一个动态的持续的过程。组织定期对员工的绩效进行考核。这一阶段的任务是组织怎样尽可能客观真实地对员工的绩效做出评价，同时又尽可能让员工感到满意。绩效考核的起点是前面双方制定的绩效合同或称绩效协议。第四部分，绩效考核和绩效改进。这绝不仅仅是一个奖罚手段，更重要的是它能为企业提供一个促进工作改进和业绩提高的信号。粗放式向集约化，精细化转变。2oo4年该公司的营销管理模式和销售业绩与考核制度再次做出重大调整。其调整如下，营销管理方面：(1)统一渠道管理。将原来由营销员自己承担费用开发的渠道，统一纳入公司的管理渠道。减少公司对某些营销员的过份依赖，降低公司经营风险。(2)树立品牌经营意识。对所有产品进行品牌包装和推广，统一产品定价。(3)建立营销费用管理制。对营销费用实行公司、营销部两级共管；新渠道开发进行预算管理，控制不合理的营销费用开支。(4)对营销部及营销员实行目标管理以及业绩考核制。营销业绩考核与提成制度方面也进行相应的调整。其一，是将原来的四种销售模式统一划分为开拓型销售方式和维护型销售方式，并且对两种销售方式的销售额大小和时间进行重新界定。其二，由于进行费用管理与品牌经营，取消了地域调整系数和销售价格调系数。其三，简化了应收帐款调整系数的计算方法，使之更具有合理性和科学性。其四，根据各调整系数对销售业绩的影响程度设立相应权重系数，各调整系数对销售提成的影响趋向合理。其五。对销售提成系数再次调整使之与公司的利润率和员工的整体工资水平相匹配，同时对提成系数采．}千j随销售业绩增长ff【I递减，分段累积总体相加，更符合经济学原理，具有科学性。调整后的销售业绩与考核制度，各项因素定义明确，相互间权重合理，计算更简单，报酬更透明，同时出台了相应的营销费用管理办法，营销员薪资报酬管理办法以及营销费用预算制度，使销售业绩与考核制度的每一项措施都有相应的制度落实。上述制度和新的销售业绩与考核制度及相关配套制度的实施，满足了企业发展的需要。5 结论研究表明：企业在发展的各个阶段需要不同的营销模式与之适应。在企业的创业阶段，企业面临着生存问题。采用高额提成的营销模式能有效的激励营销员，有利于企业拓展业务。顺利渡过生存期。在企业的成长阶段，企业的管理逐渐规范，企业文化的逐步建立，随着销售收入和利润快速增加，单纯的高额提成模式已不适应企业的整体营销管理的需要。此时营销管理应遵从“效率优先，兼顾公平”的原则，从单一的物质激励转向物质激励与精神激励并重。在企业的成熟阶段，企业的营销渠道逐渐牢固，客户关系基本稳定，企业文化大致定型。企业的营销管理遵从公平优先，兼顾效率的原则，主要是进行制度化建设，提供具有内外竞争优势的薪酬，增加营销员的归属感，精神激励多于物质激励。在企业的衰退期，企业面临着被兼并、收购、破产的风险，营销管理应加强原渠道和原客户关系的管理，努力保持营销团队的稳定。总之，科学激励手段只有与企业的环境和发展的阶段相适应才能使企业与营销员达到双赢，营销员因此获得更大的激励，企业因而实现加速跳跃式的发展。(上接103页) 参考文献：【1】付亚和，许玉林．绩效管理．复旦大学出版社．2003．【2】王淑红，龙立荣．绩效管理综述．中外管理导报，2002．9．【3】理查德·威廉姆斯．业绩管理．东北财经大学出版社．1999．

有效沟通的毕业论文

如何做到有效沟通论文如何实现有效沟通沟通是一门艺术,它是自然科学和社会科学的混合体;沟通是现代管理的一种有效工具,用好了使你水到渠成,挥洒自如,但是用不好或是不会用... 如何学会有效沟通论文这样的论文通过一件较为完整的事情来表现一个人，要求事情具体、生动，因此我们要选择能够表现人物的最典型的事件，选择自己印象最深、最能使自己感动的事情来写，要求这个事件表现的是这如何实现有效沟通论文范文2000字我会如何和孩子有效沟通论文家庭是人生的第一所学校，父母是孩子的第一任老师。家庭教育的重要性早已不言而喻，尤其在激烈竞争的社会环境下，年轻的父母们更加意识到家庭教育对孩子未来成长与成才的重要性。但现实告诉我们，子女教育并不是一件简单的事情，它是一个需要消耗大量时间和精力的系统工程。很多成功的父母都告诉我们一个共同的经验，那就是要加强与孩子间的交流与沟通。拥有和谐的家庭和良好的沟通，对于一个孩子的成长至关重要。有位教育家曾说过：“父母教育孩子的最基本的形式就是与孩子谈话。我深信世界上最好的教育，是在和父母的谈话中不知不觉地获得的。”可见，沟通在家庭教育中起到举足轻重的作用。但是究竟如何做到有效的沟通，却是摆在每一位家长面前最棘手，也是最需要解决的问题。一、加强亲子间的交流与沟通已成为现代家庭教育中的重要组成部分马克思曾指出：“法官的行业是法律，传教士的行业是宗教，家长的行业是教育子女。”作为孩子的第一任老师，父母必须运用各种方式来教育子女，而沟通正是其中一个最主的要方式。时代日新月异的变化，也潜移默化地影响着孩子们在思想上发生不地的改变。因此，家长要学会换位思考，跟随时代变化的步伐，同孩子们一道观察世界、思考世界。如果家长们还总是把教育方法和教育理念停留在“我们当年”、“我们小时候”的话，那么与孩子之间势必要产生隔膜和代沟。要知道，“时代不同了，方法不一样”，不能依然沿用老的办法、旧的思维去对待生活在现今世界里的孩子。因此，沟通与交流的特有功效就在家庭教育中显示出特别重要的地位和作用。家庭教育实质上就是父母与孩子之间沟通的活动过程，其沟通效果的好与坏直接关系到家庭教育的成败。在现实生活中，我们经常听到家长们抱怨孩子如何难管教、不听话，甚至与家长的想法背道而驰。当有问题发生时，孩子们也常常采取回避、甚至撒谎的态度，他们宁愿把自己封闭起来也不愿意让家长走近他们的世界，参与他们的生活。在孩子的心理，他们认为父母与他们在思想上是有代沟的，是无法互相理解和沟通的，因而完全不屑于家长对他们的管教，甚至对家长的说教产生逆反心理，从而形成对立的僵局。由此可见，沟通不畅不仅仅是造成了亲子间缺乏了解和感情的隔膜，同时它严重地影响到了家庭教育的效果，使极为重要的家庭教育失去了其应有的作用和意义。二、造成沟通不畅的原因分析人与人之间都需要通过沟通与交流的方式增进了解，加深感情，那么对于天真无邪的孩子们来说，他们幼小心灵的成长变化是无时无刻的，因此更需要得到家长的关心和帮助。而良好的沟通将在父母与孩子之间架设起一道心与心相通、情与情交融的桥梁。它将有利于父母与孩子之间建立更深厚的感情基础，帮助父母及时发现和了解孩子心理存在的问题，这不但对孩子的心身发育非常有利，同时也使父母能够成为与他们分享快乐、共同成长的朋友和知心人。可见，良好的交流与沟通在家庭教育中占有重要的位置，是影响和决定教育成败的重要因素之一。那么，现实生活中为什么会有那么多的家庭陷于沟通和交流的困境中呢？首先，家庭教育理念中缺乏对沟通教育重要性的认识。在现代家庭教育理念中，沟通教育的重要性往往被很多家长所忽视。不少家长只关心孩子的身体健康和学习情况，认为只要身体好、学习成绩优秀，就是最成功的教育，因而忽视了亲子间沟通与交流在整个家庭教育中的重要作用。不少教育失败的家庭在查找原因的时候，都不约而同地发现父母与孩子间因不经常交流思想，沟通感情，是导致出现一系列教育问题的主要原因。同时因交流少、沟通少，还大大影响并制约了父母在家庭教育中作用的发挥，并使家庭教育陷入了被动和尴尬的境地。很多家长都望子成龙、望女成凤...... 如何进行群体的有效沟通相关论文幼儿教师如何与家长进行有效沟通论文根据要求选用恰当的排列格式。如何有效沟通？首先要学会倾听，用心倾听对方的心声，再适当表达自己的意见。有关于沟通技巧的论文沟通是人与人之间进行信息交流的必要手段，每一个社会人都离不开沟通。如果您是一名销售人员，需要推销您的产品，就要与客户进行有效的沟通；如果您是一名中层管理者，为了更好的做好上传下达，也需要进行良好的沟通；如果您是公司的客服人员，良好的沟通是您处理客户关系的关键武器。不谈工作，在生活中，父母同样需要和孩子进行有效的沟通，才能更有助于孩子的成长；夫妻之间也需要良好的沟通，才能增进彼此的感情；另外，婆媳关系，朋友关系等等都需要良好的沟通。当然，沟通是一门学问、一门艺术，良好的沟通技巧能让您与对方产生很好的共情，让您得到您想要的信息，增进双方的了解，让双方在心情舒畅中达成共识。但在沟通中，我们应该注意到一点：沟通不是简单的你＋我＝你＋我，即在沟通中，如果双方没有共鸣，你说你的，我说我的，其结果必然是不欢而散的。有些人无论在生活中，还是工作中，人际关系都处理得非常和谐，就是因为他们掌握了有效的沟通技巧。关于有效沟通，有很多研究和分析的资料，这里，我想结合NLP理念总结几条实用有效的沟通技巧： 1、从沟通组成看，一般包括三个方面：沟通的内容，即文字；沟通的语调和语速，即声音；沟通中的行为姿态，即肢体语言。这三者的比例为文字占7%，声音占48%，行为姿态占55%。同样的文字，在不同的声音和行为下，表现出的效果是截然不同。所以有效的沟通应该是更好的融合好这三者。 2、从心理学角度，沟通中包括意识和潜意识层面，而且意识只占1%，潜意识占99%。有效的沟通必然是在潜意识层面的，有感情的，真诚的沟通。 3、沟通中的“身份确认”，针对不同的沟通对象，如上司，同事，下属，朋友，亲人等，即使是相同的沟通内容，也要采取不同的声音和行为姿态。 4、沟通中的肯定，即肯定对方的内容，不仅仅说一些敷衍的话。这可以通过重复对方沟通中的关键词，甚至能把对方的关键词语经过自己语言的修饰后，回馈给对方。这会让对方觉得他的沟通得到您的认可与肯定。 5、沟通中的聆听，聆听不是简单的听就可以了，需要您把对方沟通的内容、意思把握全面，这才能使自己在回馈给对方的内容上，与对方的真实想法一致。例如，有很多人属于视觉型的人，在沟通中有时会不等对方把话说完，就急于表达自己的想法，结果有可能无法达到深层次的共情。 6、沟通中的“先跟后带”，无论是职业咨询，心理辅导还是一般的合作，都可以使用这种技巧。“先跟后带”是指，即使是您的观点和对方的观点是相对的，在沟通中也应该先让对方感觉到您是认可的、理解的，然后再通过语言和内容的诱导抛出您的观点。如果您的人际关系处理不好，您的同事朋友不喜欢与您沟通，或您不能很好的表达自己的观点，相信您在运用上述技巧后，您的沟通会更有效。如何实现公共关系中的有效沟通论文如何实现人际关系中的有效沟通摘要：在现在这个社会，随着经济文化的迅速发展，人与人之间的关系变得更加复杂。有效的沟通对于一个人的学习、生活、工作的影响越来越重要，那么我们应该如何实现人际关系中的有效沟通就理所当然成为重要话题。本文首先介绍了人际关系的含义理解，进而讲述了如何有效的沟通，最后总结了些应注意的原则和方法。一共从三个方面阐述了这个问题。希望对我们在复杂的人际关系交往中实现有效的沟通有所帮助，这对于人们的发展尤其是我们大学生立足于社会有重要的价值和意义。关键词：人际关系，有效沟通，重要性，尊重一、人际关系的含义和影响人际关系是指人与人之间心理上的关系、心理上的距离。自有人类社会以来，人就有交往上的需要。所以人际关系是得以生存、人类社会得以存在和发展的基础和保证。也就是说，人际交往将个人与个人、个人与群体相联结并形成相互作用，相互影响共同发展的网络系统。人际关系主要是由认知、情感和行为三个因素组成。认知是人际关系的前提条件，是在人与人的交往过程中，通过彼此相互感知、识别、理解而建立的关系。人际关系是在人际沟通的过程中形成和发展起来的，离开了人际间的沟通行为，人际关系就不能建立和发展。沟通是一切人际关系赖以建立和发展的前提，是形成、发展人际关系的根本途径。社会生活中的每一个生活都生活在人际关系网中，每个人的成长和发展都依存于人际交往。人际交往是生活的基本内容之一。人际关系的好坏是一个人社会适应能力的综合体现。对于大学生来说 ,同学之间、师生之间、老乡之间、室友之间、个人与班级以及和学校之间等错综复杂的社会交往，构成了大学生人际交往的网络系统。培养良好的人际交往能力是大学生活的需要 , 更是大学生走向社会的需要。人际交往是每个大学生不可缺少的 “必修课 ” , 大学生通过交往、沟通、交流感情 , 建立友谊 , 切磋学问 , 探讨人生。卡耐基曾经上说过“人际关系是成功的最重要的因素。一个人事业的成功，只有15%是由于他的专业技术，另外的85%要靠人际关系、处世技巧。”因此我们要有明白良好的人际关系对自身的重要性。如何提高沟通技巧论文如何提高生活中的沟通能力刚刚踏上社会的年轻人，面对纷繁而庞杂的社会，常常感到迷惑和不安，有人可能觉得自己的地位实在渺小，有人可能觉得自己的能力实在有限……对如何在这个社会上站住脚表现得没有信心。实际上，社会都是由人构成的，初步掌握些社交心理和社交技巧，有助于提高自己的处世能力。从一般的角度讲，在社交时应主要掌握以下心理原则：一是互酬原则。人际交往时，人与人之间的关系是相互的，其行为具有互酬性。因此，在我们的交往中，应该常常想到“给予”而不是“索取”；相反，如果取而不予，就会失去朋友。其二是自我袒露的原则。一个人把自我向别人敞开比死死关闭更能使人感到满足，而且，这种好的感觉也会再次传染给别的人。其三是真诚评价的原则。人们在交往的过程中，免不了要互相议论、互相评价，对人评价的态度要诚恳，情感要真挚，如果恶意诽谤，口是心非，或者阳奉阴违，了会遭致别人的不安与反感。最后是互利性的原则。要解决人际关系不协调的矛盾，就要采用互利的原则，“互利”就是矛盾双方都能接受的调节。那么，什么是好的人际关系呢？美国社会心理学爱舒尔茨认为，一般来讲，人际关系有三种类型，其一是谦让型。其特征是“朝向他人”，无论遇见何人，总是想到“他喜欢我吗？”。其二是进取型。其特征是“对抗他人”，无论遇到何人，总是想知道该人力量的大小，或该人对自己有无用处。其三，是分离型。其特征是“疏离他人”，无论遇到何人，总是想保持一定的距离，以避免他人对自己的干扰建立良好人际关系是提高处世能力的关键。那么，如何建立良好的人际关系呢？培养良好的个性如果有不良品质，即使交游很广，也难得有知心朋友；相反，如果你具有促进人际吸引的优秀品质，就会容易被别人引为知已。善于体察别人的真正需要这些需要概括起来包括包容的需要、控制的需求、感情的需求。在人际交往中，我们不但要考虑到对方的个性品质，也要考虑对方的需求，因为人际交往的基础是互补，只索取而不奉献的关系是很难维持的。掌握一定的人际交往技巧掌握一定的人际交往技巧有助于提高自己的处世能力。人与人之间的交往不是随心所欲的，而是有一定目的，并运用一定方法进行交往的。交往方法越好，人际关系越容易维持紧密。建议大家多读一些待人接物方面的书籍，有助于理性地理解社会，为走上更广阔的人生之路作好准备。浅谈秘书怎样实现有效沟通毕业论文有效的沟通设计我能毕竟

摘要

关键词：管理沟通;人力资源管理;问题解决

1 引言

2 管理沟通的概念

管理沟通是指在一个组织的范围内，为了达到组织的目标，围绕组织的管理活动而进行的沟通。管理沟通的本质仍是沟通。

3 沟通在人力资源管理中的作用

组织与外部联系的基本前提

促进合作，提高效率。

人格尊重，有效激励。

有效沟通，解决冲突。

现代分工日益细密，每个人的工作只是整个组织体系中的一环，都与其他员

协调关系，便于领导。

组织创新的重要来源

意见沟通

长久以来，我们把意见沟通当成是上对下的事，是经理对部属的事。仅靠上对下的意见沟通，意见沟通永远不可能成功。

团队合作

自我发展

个人发展的得与失，大部分以是否重视贡献为基础。我们应该自问：“我对公司能有些什么最大的贡献?”

培养他人

经理重视贡献，自然能同时其发起部署，乃至于其上司，寻求自我发展。 5 存在于人力资源沟通管理中的普遍问题

管理者与管理者之间存在的问题。

很多管理者之间因为利害不一，观点不一，未进行及时的沟通，导致高层

领导勾心斗角、尔虞我诈，彼此为自己利益争斗，企业决策推行困难，帮派现象严重。

管理者存在的问题。

员工存在的问题。

员工与员工之间存在的问题。

6 人力资源管理各个环节中的沟通问题

是人力资源管理工作有效进行的重要因素。

人力资源规划

招聘与甄选

培训与开发

薪酬管理

绩效管理

7 管理沟通问题的产生原因

地位不同

构建有效的沟通平台和疏通沟通渠道

高层管理者要重视沟通的路线，依次往下，建立一条有效的沟通链，才能保证中层领导、基层领导以及下属员工对沟通管理的重视。在沟通时，面对不

善于协调人际关系冲突。

发挥领导在沟通过程中的重要作用。

掌握沟通技巧

【参考文献】

[1] 林邵斌，管理问题解决方案[J]，2009 [2] 叶龙，管理沟通——理念与技能[J]，2006

[3] 唐信，管理心理学[M]，湖南教育出版社，2001

有效沟通论文3000字

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沟通是人与人之间进行信息交流的必要手段，每一个社会人都离不开沟通。如果您是一名销售人员，需要推销您的产品，就要与客户进行有效的沟通；如果您是一名中层管理者，为了更好的做好上传下达，也需要进行良好的沟通；如果您是公司的客服人员，良好的沟通是您处理客户关系的关键武器。不谈工作，在生活中，父母同样需要和孩子进行有效的沟通，才能更有助于孩子的成长；夫妻之间也需要良好的沟通，才能增进彼此的感情；另外，婆媳关系，朋友关系等等都需要良好的沟通。当然，沟通是一门学问、一门艺术，良好的沟通技巧能让您与对方产生很好的共情，让您得到您想要的信息，增进双方的了解，让双方在心情舒畅中达成共识。但在沟通中，我们应该注意到一点：沟通不是简单的你＋我＝你＋我，即在沟通中，如果双方没有共鸣，你说你的，我说我的，其结果必然是不欢而散的。有些人无论在生活中，还是工作中，人际关系都处理得非常和谐，就是因为他们掌握了有效的沟通技巧。关于有效沟通，有很多研究和分析的资料，这里，我想结合NLP理念总结几条实用有效的沟通技巧：1、从沟通组成看，一般包括三个方面：沟通的内容，即文字；沟通的语调和语速，即声音；沟通中的行为姿态，即肢体语言。这三者的比例为文字占7%，声音占48%，行为姿态占55%。同样的文字，在不同的声音和行为下，表现出的效果是截然不同。所以有效的沟通应该是更好的融合好这三者。2、从心理学角度，沟通中包括意识和潜意识层面，而且意识只占1%，潜意识占99%。有效的沟通必然是在潜意识层面的，有感情的，真诚的沟通。3、沟通中的“身份确认”，针对不同的沟通对象，如上司，同事，下属，朋友，亲人等，即使是相同的沟通内容，也要采取不同的声音和行为姿态。4、沟通中的肯定，即肯定对方的内容，不仅仅说一些敷衍的话。这可以通过重复对方沟通中的关键词，甚至能把对方的关键词语经过自己语言的修饰后，回馈给对方。这会让对方觉得他的沟通得到您的认可与肯定。5、沟通中的聆听，聆听不是简单的听就可以了，需要您把对方沟通的内容、意思把握全面，这才能使自己在回馈给对方的内容上，与对方的真实想法一致。例如，有很多人属于视觉型的人，在沟通中有时会不等对方把话说完，就急于表达自己的想法，结果有可能无法达到深层次的共情。6、沟通中的“先跟后带”，无论是职业咨询，心理辅导还是一般的合作，都可以使用这种技巧。“先跟后带”是指，即使是您的观点和对方的观点是相对的，在沟通中也应该先让对方感觉到您是认可的、理解的，然后再通过语言和内容的诱导抛出您的观点。现代社会快速的生活节奏让很多人每天都奔忙于和客户沟通、和上司下属沟通，闲暇时间则忙着陪伴家人，可能鲜有和自我沟通的意识。“知人者智，自知者明。胜人者有力，自胜者强”，尘世间万事万物相辅相成，只有和自我沟通顺畅，才会真正做到人生的豁达，也才能真正和他人和谐相处。沟通在现代社会的重要意义勿庸置疑。那么什么是沟通呢，它包括哪些内容？《大英百科全书》指出，沟通是“若干人或者一群人互相交换信息的行为”。这里的沟通是指人与人之间的人际沟通。其实除了人际沟通之外，它还包括自己和自己在思想观念上的交流和传递，也就是自我沟通。美国著名传播学者布农指出，沟通是将观念或思想由一个人传送到另一个人的程序，或者是个人自身内的传递，其目的是使接受沟通的人获得思想上的了解。信息在个人自身内的传递，即与自我沟通，可能是你长期忽略却亟待了解的。从呱呱坠地开始，我们就开始自我沟通的旅程，学习认识自己的父母双亲，在家族谱系中寻找自我的人生定位。祖先是自我沟通的时间轴的开端，家族则是自我沟通的空间坐标的开始。随着成长的步伐，我们从更大的时间和空间确认自己的位置和角色，从与同辈的比较中寻找自己的位置，从工作分工中寻找自我的价值所在。可以说我们时时都在与自我沟通，但如何让自我沟通更有效、更为自己所用呢？心理学家的妙招美国纽约有一个摩天大楼老板，每个月都要面对高昂的电梯修理账单。由于大楼楼层很多，所以电梯不会很快到达，上下班高峰期的时候，人们往往等得不耐烦，就会连续按动按钮，而且即便人们看见按钮灯已经亮起，但是似乎总觉得自己亲自按了才会安心，只有让自己的手指干这件事情，电梯才会来，因此电梯按钮的更换频率很高。大楼老板想了很多办法，但是都没有奏效。无奈之下，老板重金悬赏解决方案，希望有人能够帮助乘客们改变这一习惯。一位心理学家最后摘得了这项奖金。他的解决方法成本低廉，效果却出人意料。他只是在电梯门上安装了一面大镜子。这面镜子可以让乘客看见自己的猴急样，所以只要他们站到镜子前，就会马上变得有礼貌，一个个都成为了绅士淑女。其实这面大镜子无意中起到了自我沟通的作用。它让人们看到了自我，和镜子中的自我进行沟通和比对，对自我进行定位，然后依据这个定位，人们会改变自己的行为方式，提高个人素养和生活品质。自我沟通有助精神自愈除了认识自己，自我定位之外，良好的自我沟通还可以改善情绪，帮助我们更好地处理生活中的挫折和困难。美国《咨询与临床心理学杂志》曾经发布了由美国心理学博士马克·西里和同事开展的一项研究。他们随机抽取了2000名“9·11”灾难的亲历者，一部分选择对自己的想法闭口不谈、讳莫如深；另一部分选择向他人倾诉自己的感受和经历。两年后，专家们的跟踪调查发现，在心理创伤恢复程度上，那些时常倾诉的人反而比不上选择沉默的人。这一研究结果并不是否定和他人沟通的意义，它只是强调我们不能因此而忽视了自我沟通的重要性。当人生面临着挫折的时候，每个人内心深处都具有一定的自我修复能力，而和他人沟通有的时候反而不利于我们看清自己的处境，不利于我们汲取经验教训继续前行。认识自己是自我沟通的第一步。只有真正认识了自我，才能够在此基础之上做出正确的判断，采取合适的行动。认识你自己希腊德尔菲阿波罗神殿正面上的碑铭是短短的几个字——“认识你自己”。卢梭称这一碑铭：“比伦理学家们的一切巨著更为重要，更为深奥。”认识自我包括认识自己的情感、气质、能力、水平、品德修养和处世方式，意味着一个人真正做到功过分明，实事求是，既不在别人的溢美之辞中忘乎所以，也不因他人一时的否定而自暴自弃。正所谓“不识庐山真面目，只缘身在此山中。”认识自我的时候，一定要跳出自我的藩篱，跳出“庐山”，用真实、客观、诚恳的态度理性地分析和审视自我。在自我认识的过程中，尤其需要警惕别人的夸奖和赞许。现代心理学研究中将对别人赞美的偏爱称之为自我肯定的需要，但是过分地执迷其中会和认识自我产生冲突，让人辨不清自己的位置和方向。一代巨匠爱因斯坦曾收到以色列当局的一封信函，信中极尽赞美之词，诚挚地邀请他去担任以色列总统一职。爱因斯坦作为犹太子民，倘若能够当上犹太国家的总统，在一般人看来，简直是三生有幸、光宗耀祖的好差事。但出乎所有人意料的是，爱因斯坦婉言谢绝了这份邀请。他说：“我整个一生都在同客观物质打交道，既缺乏天生的才智，也缺乏经验来处理行政事务以及公正地对待别人。所以，本人不适合如此高官重任。”我们虽不必强求自己同爱因斯坦一样睿智，但我们却可以从他身上学得认识自己的那份清醒。像贝氏长传一样自我定位1991年，英国曼彻斯特老特拉福德。预备队教练埃里克·哈里森一如既往坐在更衣室上面的二楼餐厅，透过窗户观察训练场上少年队球员的比赛。突然，一个少年试图用一个50码开外的吊射进攻对方的球门，埃里克坐不住了，他猛地推开窗户，冲着少年吼到：“喂，你这个愚蠢的小混蛋，别再试着踢那些好莱坞式的长传球了！”短传配合在球场上更容易破门得分，这种长传球在正式比赛中很难给对方球门造成威胁。但少年没有因为教练的怒吼而放弃自己的长项，被称为“喜欢长传的人”，他接受并喜欢上了这种定位。1996年8月17日，在曼联与温布尔登的英超比赛中，少年在本方半场接麦克莱尔传球后突然起脚射门，皮球以一道美妙的弧线飞越整个半场，并在门将的手和球门横梁之间坠入球网。那个少年也因为这空前绝后的一脚一夜成名。他正是大卫·贝克汉姆。自我定位是自我沟通的重要部分。每个个体都是独一无二、不可重复的存在；个体的生活质量和生活内容都是彼此迥异的，都有着区别于他人的潜力和特质。无论你的生命出身如何，相貌几分，学历高低，只要你能正确地认识自我，了解自我，相信自我，找准坐标系中的位置，并且坚定信念，勇敢地走下去，每个人都可以成功。