颠覆式创新方式案例研究论文

1、传统企业被颠覆的真正原因是因为互联网时代的到来，改变了人们的生活方式和消费方式。

2、“三只松鼠”的创新点主要有几个方面：

首先讲一下三只松鼠的用户人群：90、00后年轻人群，女性偏多，爱好上网和网购、吃零食。

（1）品牌曝光：强化互联网电商品牌印象

（2）IP资源：签约TFBOYS，把明星粉丝转化为品牌粉丝

（3）提升转化：流量引导到店铺，帮助提高店铺直接转化销量。

一、导论二、非连续性创新三、IT业的非连续性创新四、颠覆式创新五、磁盘业低端颠覆式创新一、导论混沌大学最重要有三个思维模型：第一个思维模型，第一性原理。只有纯逻辑才能打破形而上学禁闭，而第一性原理加上演绎法就是纯逻辑，第一性原理是打破形而上学禁闭的一道利器，是需要学习才能得来的。第二个思维模型，非连续性。这个世界是在不断的变化，而我们主观的思维模型一旦建立以后却很难变化，长此下去，逻辑失恰会引发非连续性。第三个思维模型，第二曲线。湖畔大学有三板斧叫使命、愿景、价值观，如果混沌大学有三板斧的话，这就是混沌大学的三板斧，用第一性原理跨越非连续性，实现第二曲线式的增长。 1、颠覆式创新 2、创业方法论 3、价值网 4、组织心智 5、第二曲线第一部分和第二部分更大的主题就是颠覆式创新，虽然有很多大的案例，但是更大的主题是小公司或者创业公司在跟大公司竞争当中，如何寻找最佳切入点。第三部分和第四部分更大的主题叫创新者的窘境，讲的是一个大公司的软肋是什么，为什么大公司在竞争当中最后一定会输掉。第五部分，会讲无论是大公司还是小公司，如何实现自我挑战，里面的核心抓手是什么。二、非连续性创新首先，我们回顾一下在过去两个模块讲的东西，最重要的东西是第三模块讲的非连续性，它构成了这次课程的理论基础。我们用纯演绎法来推理，有两个基石假设，一，由于递弱代偿原理，生存结构持续恶化。二，由于形而上学禁闭，我们的思维模式一旦形成，无法由内而外的更改。内在的思维模式和外在的生存环境之间，他们必须逻辑自洽才能很好的生活下来，由于他们的失恰达到一定程度之后，这个系统就会崩盘，那个词汇我们叫非连续性。第一条曲线的模型是内在的思维模式对外在的生存环境的模型化的表达，它会变成第二条曲线，可是变为第二条曲线的时候，原有逻辑模型的所有者不能变化过去，中间存在着一条鸿沟，我们把这个鸿沟叫做非连续性，把沿着曲线本身的发展叫做连续性。我们所讲的非连续性存在且仅存在于两条曲线转换的时刻，这是我们最重要的思维模型。混沌大学定义的创新非常狭窄，混沌大学定义的创新并不是在同一条曲线里面累计性的进步，渐进性的变化，混沌大学定义的创新指的是从一条曲线变革为另外一条曲线，这种狭窄意义上的动作我们把它定义为创新。创新仅仅存在于两条曲线转折的那个区间，是一个时间性的概念。一旦转折完成之后，进入到第二条曲线之内，又开始了一个新的连续性进步。创新理论之父熊彼特的观点也是如此。熊彼特把经济结构的变化定义为创新，并坚定的认为，只有这种意义上的创新，才是经济发展的唯一因。经济从一个结构向另一个结构过渡，即经济结构本身发生的变化，才能实现经济的实质性增长。在原有的曲线之内，只能取得累计性的增长，10%-20%的增长，从一条曲线转为另外一条曲线，是指数级的增长，十倍好式的增长。熊彼特所创造的这门经济学，也可以叫做进化经济学，他的本质内涵是进化论式的，他如何解释新经济结构是如何产生的呢？他认为新的经济结构是通过“组合式进化”的方式产生的。熊彼特的创新方法论是对市场、技术、产品、组织、资源等基本经济要素的重新组合。基本要素为什么会从原有经济系统里出来重新组合呢？熊彼特做了一个新的假设，叫做创业家假设。创业家不同于传统经济学中的理性人，他们在做决策的时候经常是非理性的，而是带有梦想的。创业家在投资家的资金支持下，通过创办新公司的方式，把所需的经济要素从常规经济体系中购买出来，并进行重新组合。这样，新的候选经济结构就产生了。什么力量决定哪一个新组合会成为未来经济的主流经济结构呢？自然选择！在侯选的经济结构里面，有一些走着走着就崩盘了，有的被合并了，某一家成为霸主，成为霸主的这一家同时就代表了一个新的经济结构的产生。经济结构为什么会从第一条曲线转为第二曲线，那个力量叫第一性原理跨越了非连续性。所以熊彼特的创新理论也叫创造性破坏，他的方法论有两个：新组合和创业家，他的第一性原理就是自然选择进化论。熊彼特讲的经济发展的理论，也是混沌课堂特别认可的一个理论。新组合和创业家的实质是什么？从理论上讲，为什么能够从之前的形而上学禁闭里面跳出来呢？新组合的意思就是创造了一个新的生存结构，而创业家带来了新的思维模式，所以只有创业家加上新组合，才能打破了原有经济结构的形而上学禁闭。如果生物进化是熊彼特式创新的第一性原理，就意味着第二条曲线是从第一条曲线上长出来的，而不是规划出来的，布局出来的，甚至不是计划出来的。总的来说，混沌大学的内功心法就是用第一性原理，跨越非连续性，实现第二曲线式的增长。三、IT业的非连续性创新我们过去有一个误解，认为IBM是全世界第一台电子计算机的发明者，其实不是。IBM之前有公司叫UNIVAC，他们在1951年6月14号生产了第一台通用自动计算机，这是全世界第一台电子计算机是一个晶体管的计算机。这台计算机的初期售价是1000万美元，后来降价到100万美元。这台计算机的客户是美国人口普查部，美国空军，纽约大学，原子能委员会等等。 UNIVAC有一个在那个时代很合理，但是过了那个时代会发现很荒谬的基石假设。UNIVAC认为计算机是专为科研设计的，他们对企业市场毫无兴趣。1950年的时候，UNIVAC做了一个预测，到2000年的时候，全世界计算机的销售量1000台。 UNIVAC挑战者是IBM。1953年4月，IBM公司推出了第一台商用科学计算机IBM 701。实际上IBM的计算机在各个方面的性能都不如UNIVAC，但是IBM和UNIVAC比有一个不同点。他的创始人洞察到了一个新的机会，也就是计算机可以给科研来用，为什么不能给商业来用呢？企业里是不是也可以用计算机呢？所以他转型去给企业里面来做计算机，甚至放弃了自己的计算机构架，转而用UNIVAC的构架，因为UNIVAC的构架更适合商业里面的会计计算等。 10年以后，UNIVAC依然拥有全世界性能最好的计算机，但是，IBM却拥有了几乎整个计算机市场，因为计算机市场真正的爆发点是在商业领域，而在这个领域里面，UNIVAC作为全世界第一台计算机的发明者全军覆没。科研机领域到商用机领域，这里面很显然出现了一个非连续性。在这个非连续性时期，原有曲线里面的在位企业，拥有全世界最好性能计算机的UNIVAC，居然没有转到新的曲线中去。作为后起之秀的IBM，并没有在第一条曲线里面向UNIVAC正面直接发起挑战，而走向了第二条曲线，获得了成功。所以非连续性的断层期是初创企业的最佳切入点！我们看一下售价上的变化，UNIVAC的计算机100万美元一台，IBM的计算机10万美元一台。第一条曲线向第二条曲线转折中，有一个十倍好的撬动性因素。 IBM很显然进入了一个新的价值网，新的客户体系，政府、银行、大型机构；新的价格体系，从100万美元到10万美元。在整个商业计算机大型机时间，IBM一骑绝尘。IBM当时的竞争对手，RCA、通用电器、AT&T投入巨大资源，都无法战胜IBM。《定位》里有一句话，“任何公司向IBM也已占据的领先地位正面直接发起挑战都无望获得成功”。这里面，可以把IBM换为任何一个已经占据了行业领先地位的曲线之王。在IBM占据了大型机主导地位的情况之下，又出现了新的第二曲线，叫小型机。小型机的发明者是DEC，而不是IBM。1959年12月，DEC推出了第一台小型机，售价只是大型机的零头，而且体积较小。IBM大型机的售价为10万美元，而小型机的价格降到了万美元，这次曲线转折又出现了十倍好的要素。这就进入一个新的价值网，客户结构也变成了研究团队和小公司。在新的价值网里面，DEC成功了，而IBM却没进去。 IBM在大型机市场领先了接近了20年的时间，既不缺技术，也不缺资源，为什么没能进入小型机市场呢？因为IBM有一个基石假设，认为计算机只能用于大型企业或政府机构。IBM对小公司毫无兴趣，它面对的客户是大公司，所谓的500强这样的公司。在这里，我们又一次清晰的看到了非连续性。在连续性曲线里面，众多企业向IBM发起的挑战全输了，但是新的曲线里面DEC赢了，而IBM居然没进去，这个新的曲线叫小型机曲线。如果你是初创公司的同事，请切记，一个初创公司跟大公司竞争的时候，最佳切入点是非连续性期。 DEC虽然在小型机市场获得了成功，但是却丧失了上个世纪最大的一次机会，就是个人电脑的机遇。个人电脑被两个名不见经传的两个小伙子发明了出来。 1976年4月1号，乔布斯和沃兹尼亚克推出了全世界第一台个人电脑。我们又一次看到了一个10倍好的因素，小型机万美元，而个人电脑1295美元。这里面又一次出现了新的价值网，从商用到了家用，新的价格体系从1万美元到1000美元。为什么DEC没有进入个人电脑这个新的价值网呢？因为DEC的基石假设是计算机只能用于商业及过。DEC的创始人讲了一句话：“我认为没有理由每一个家庭都有一台电脑。“这个基石假设，这个认知，这个形而上学禁闭、这个思维遮蔽性，阻碍了DEC进入上个世纪最伟大的一场个人电脑革命。而苹果的基石假设是每一个人都可以拥有一台个人电脑。同时有这个假设的人是盖茨，盖茨当时的假设是每一个家庭都应该有一台个人电脑。为什么盖茨和乔布斯引领了个人电脑革命，是因为这两个人首先有了洞见，个人电脑应该进入千家万户。 1976年苹果成立，1977年推出APPLE II，1978年销售额780万，1979年销售额达到4700万，这个机会被苹果抓到了。历史还没有结束，历史车轮滚滚向前，非连续性的曲线总是会出现的，然后又到了新的非连续性曲线，就是从PC到智能手机的非连续性曲线。这里面我们再一次看到了10倍好的要素，一台手机大概200美元就够了。所以整个历史的变化里面，我们会看到，单一要素的10倍好是非连续创新的撬动点。第二曲线和第一曲线之间，10倍好的增长只是结果，它一定有一个10倍好的要素在里面，才能取得10倍好这样的一个增长。为什么后来市场变得这么大？任何一个系统的边界，是由它的第一性原理、它的基石假设来决定的。一个系统的基石假设就禁锢了这个系统的大小。每一次进步都是奇点被打破，是奇点下移。每一次奇点下移之后，一个新的边界就是以前边界的10-100倍之大。创新者为什么会陷入窘境？放在小尺度上，你会把原因归咎为人，认为管理出了问题。但是，放到大尺度上看，完全不是这样子的。克里斯坦森讲，恰恰相反，上市公司都是以管理而著称的，良好的管理恰好是他们未能保持领先地位最主要的原因。管理是在一条曲线上让它变得更好，而创新是在两个完全性质不同的曲线之间的转折，由于第二曲线跟第一曲线的性质不一样，所以用第一条曲线的经验来面对非连续性是完全不行。《创新者的窘境》中说到：“就算我们把每一件事情都做对了，仍有可能措施城池。面对新技术和新市场，导致失败的恰好是完美无暇的管理。”所以，管理一定不是大企业衰败的第一因，大企业衰败的第一因是遭遇到非连续性不能转型。我们把这个词大尺度上叫非连续性窘境，它在科学里表达为不可通约性，在文明里表达为思维的遮蔽效应，在哲学里表达为形而上学禁闭，而在商业里面表达为创新者的窘境。在第一条曲线越领先的人，越难以跨越第二条曲线，源于他的思维遮蔽。四、颠覆式创新在电脑发展史上我们看到了一个很奇怪的现象，在某种场景下，领先企业总能保持长盛不衰，无人可敌，但在另外一种场景下，领先企业似乎总是输给新进企业，虎落平阳。我们希望把两个场景明确出来，说这样对于我们无论你是大企业还是小企业对我们都会有帮助。关于这个问题，《创新者的窘境》的作者，哈佛大学教授克里斯坦森提出的理论是颠覆式创新。克里斯坦森继承了熊彼特的创新思想，他认为颠覆式创新是经济增长的基本源泉。熊彼特的理论中有五个最小的经济要素单元：技术、产品、市场、组织和资源。克里斯坦森的理论重点讨论里面的三个，依序是技术、市场和组织。这次我们只讨论技术这个要素，技术也是克里斯坦森分析的起点。克里斯坦森提出了几种关于技术的定义：一种技术有一个自身发展的曲线，连续性技术就是沿着这条曲线，沿着技术本身性能要求的指标逐渐累积性进步。我们通常说的很多的技术，延续性技术、渐进性技术、累积性技术、常规性技术、微创新技术等等，其实本质上讲的都是这一类技术。连续性技术有什么特征？ 1，沿着技术曲线持续改善原有的产品性能； 2、在既有价值观和KPI的标准下变得更好； 3、定位于主流市场的主流消费者。克里斯坦森本人并不是连续性技术这个概念的提出者，他最重要的贡献发现了有两种不同性质的技术第二曲线。第一，正向非连续性，技术上比原有的技术有革命性的提升，在第一条曲线上面。我们把这种技术叫做突破性技术，或者革命性技术，是基于技术本身的创新。第二，反向非连续性，起始的时候，技术比原有曲线的技术下降了，然后再逐渐进步上去，我们把这种技术叫做低端破坏性技术。两种非连续性这一点是克里斯坦森的洞见。然后克里斯坦森继续分析这两种不同的第二曲线，发现在面对正向非连续性的时候，也就是说面对技术性突破的时候，赢的几乎总是在位企业，但是在面对反向非连续性，破坏性创新的时候，大公司往往会丧失它的龙头地位。换句话说，真正具有对大公司颠覆性特征的是反向非连续性，他由此提出一种新的创新叫做颠覆式创新。颠覆式创新最重要的特征是进入到新的价值网，进入到第二曲线。颠覆式创新的新产品的性能往往低于主流市场的成熟产品，但是它拥有这些边缘市场、边缘客户所看中的其它特性，是一种低端颠覆式创新。低端颠覆式创新不求提高原有的技术性能，甚至在原有的KPI的要求上它反而落后了，但是，通常更方便，更简单，更便宜，有的时候还更小。我们再来澄清一下概念，突破性技术不等于颠覆式创新。很多人在这个地方犯错误，以为颠覆式创新是一种新技术式的创新，是突破性技术的创新，这是不对的。熊彼特在定位创新的时候提出了“新组合”的方式，一般来说颠覆式创新，并不涉及特别复杂的技术变革，其主要形式是把成品元件组装在一起。相比之前的产品，颠覆式创新提供的是一种完全不同的产品组合，新的产品结构通常变得更加简单。只有远离主流市场的新型市场才会重视这些产品组合的属性。颠覆式创新是时间性的概念，仅指两条技术曲线交替和转换的时期，一旦转换完成，仍然是连续性技术进步。所以，我们大部分的时间都处于连续性进步，可是如果没有曲线转换，就不能取得10倍好的增长。为什么在连续性技术里面，领先企业无人能敌，而在低端颠覆式创新时，新进企业胜算更大呢？克里斯坦森的创新理论里有一个逻辑奇点，“技术进步的速度一定会超过市场需要的速度”。任何的逻辑奇点都是有边界的，这个逻辑奇点的有效性和范围，也决定了克里斯坦森理论的边界。很显然，这句话针对的是成长期的技术。从这个逻辑奇点出发，克里斯坦森推出了一个非常有价值的假设，叫做性能过度假设。恰恰是性能过度假设，使得大企业在竞争当中丧失地位。当产品性能过度的时候，领先的企业就会很危险，市场的颠覆者将推出精简功能的产品，先从低端市场开始进攻，最后把大公司颠覆掉。技术进步的步伐会超过用户对这个技术需要提高的步伐，这件事情是克里斯坦森的一个洞见，也是他整个体系里面的基石。市场对产品的性能提高有一个要求，客户的标准每年在提高，但是随着提供产品的公司，对于技术研发的投入增长，以及经验，这个技术本身进步的速度会超过这个市场对这个技术的要求。有一句话叫回不去的低端，当技术越来越强的时候，在位企业服务越来越高端客户的时候，眼睛里面已经没有了大众客户，这个时候就存在了一些机遇。对于大众客户来讲，这个产品已经严重的性能过度了。性能过度之后，对于大众客户这个产品会有一个致命性的问题，就是价格非常贵。你要知道一个产品的价格，包括它的研发费，大多数投入到从80%到90%之间的进步上了。其实70%、80%的性能，对于大众用户来讲也就足够了，也就是说大部分的研发费用对于大众客户的市场是浪费的。克里斯坦森发现，这个地方的市场，其实是一个巨大的市场。所以，他的建议是通过颠覆式创新回到这个市场，转到一个新的曲线里面去。首先，用一个没有那么高深的技术满足低端客户的需求，但是这个技术的价格是便宜的，使用是简单的，从而可以占据低端客户的市场。第二点就是技术进步的步伐一定会超过市场需要的步伐，从低端起步并不代表永远处于低端。如果随着技术的进步，当它能够满足高端市场的需求，同时它更方便、更便宜、更简单的时候，高端客户就会转向这个技术产品。这个是低端技术的第二次机会，叫低端逆袭。从低端杀入，然后技术进步，进步到高端的时候，再把原有的技术给颠覆掉，这就是克里斯坦森的颠覆理论。五、磁盘业低端颠覆式创新克里斯坦森研究了1976-1995年这20年时间硬盘行业的发展。颠覆式创新不等于突破性技术，比如说从8英寸硬盘到英寸硬盘，属于颠覆式创新。但是，在这次创新里面我们又看到，很多的技术是变差了，比如说容量变小了，但是也看到了很多的技术是变好，比如说它的体积变小了。在1976-1995年期间，原有的连续性技术发生了两种第二曲线：第一，低端颠覆式创新。第二，突破性技术创新。在20年时间发生大概111次微创新，6次革命性的突破性技术创新，5次低端颠覆式创新。非常令人震撼，111次连续性技术创新里面大公司赢的概率是100%，6次突破性技术创新里面大公司赢的概率是100%。为什么呢？因为在位企业研发投入高，产量大从而能降低成本，可以跟小公司进行模仿性的竞争。所以，如果你想在根本性技术里面对大公司正面直接发起挑战，是无望获得成功的。但是，在5次低端颠覆式创新里面大公司全输了，赢的全都是新进企业，这一点给新公司、小公司、创业公司带来了机会。我们来分析这里面的案例。 1975年的时候，大型计算机磁盘的供应商是14英寸硬盘，当时的主流公司叫做数据控制公司，数据控制公司大概占了接近60%的市场份额，而在大型计算机里面，IBM大概占据了66%的市场份额。所以，数据控制公司和IBM之间结成了一个联盟、一个价值网。在这个过程当中，市场对硬盘技术提高的要求是每年进步15%，而技术进步的速度超过市场需要的速度，达到了每年提升22%。这个时候，在原有主流14英寸硬盘的公司里面，有一些工程师发现了一个新的技术，叫8英寸硬盘的技术。8英寸硬盘的体积变小了，价格也降低了，但是它的容量变小了。对于原有价值网中的客户—IBM等大型机厂商而言，容量越大越有意义，体积变小对于大型机而言并无太大的意义。因此，成熟的14英寸硬盘制造商并不会转而去生产8英寸的硬盘。然后掌握了8英寸硬盘技术的工程师就离职出去创业了，这时候新的技术遇到新的客户形成了一个新的价值网，也就是小型机的价值网。小型机跟大型机相比较尺寸变小了，而且一开始小型机的质量是不如大型机的，所以它对性能方面的不足暂时是可以容忍的。所以，8英寸硬盘的制造商发现自己的技术可以应用在小型机里面，于是一个新的机会出来了。在这个过程当中，技术持续在进步着，小型机对硬盘技术的需求是每年进步20%，技术进步的速度快于市场需要的提升速度，达到了每年40%。所以，8英寸硬盘技术刚出来的时候是满足小型机的，后来它就能满足大型机了，然后它又小、又便宜，是以前的10倍好的价格，于是大型机的制造商也就会转向使用8英寸硬盘了。历史上就真的发生了，IBM最后抛弃了14英寸硬盘制造商，这个时候14英寸硬盘制造商就被行业淘汰了。在成熟的14英寸硬盘制造商当中，有2/3从来没有推出过8英寸硬盘，1/3在落后两年之后才推出，最终14英寸硬盘制造商全部被淘汰出硬盘行业。这里并不是说14英寸硬盘的产品技术被淘汰了，而是14英寸硬盘产品技术的拥有者被淘汰掉了。这就是从大型机价值网到小型机价值网的一次颠覆式创新，而且是低端颠覆式创新。历史总是低水平的重复。后来在8英寸硬盘制造商的公司里面，工程师又发现了一种新的技术叫英寸硬盘，体积又下降了，但是从原有的主流KPI容量看技术是落后了，同样的故事又发生了。工程师去找领导、领导找销售、销售问客户。客户说No、销售说No、领导说No，于是工程师又出来创业了。这个时候英寸硬盘技术的拥有者遇到了一个什么样的价值网呢？他们恰好遇到了个人电脑市场。对于英寸制造商来讲，他们遇到两次大机会：第一，个人电脑的机会，这是上个世纪最重大的一次机会。第二，当技术进不到英寸硬盘能够满足小型机市场需要的时候，它又占领了小型机市场。这时候，8英寸硬盘制造商就烟硝云灭了。率先生产英寸硬盘的企业也是新兴企业，成熟企业进入时间平均落后两年，4家主要的8英寸硬盘制造商，只有1家进入英寸硬盘，而且是在远离总部的一个独立部门里面完成了这次变化。 8英寸硬盘制造商英雄般地颠覆了14英寸硬盘制造商，然而，没过多久，他们自己却被英寸硬盘制造商彻底颠覆了。历史又是再往前走，继续是低水平的重复，这个时候出现了英寸硬盘技术。同样的故事发生了，英寸硬盘恰好又遇到了一个新的曲线、新的价值网，也就是便携式笔记本电脑。再一次，英寸硬盘的制造商又被颠覆了。 1988年，英寸硬盘制造商只有35%推出英寸硬盘，但是他们的客户对应的还是台式机厂商，不是新的曲线中的客户。其中有一家公司叫希捷公司，他们的工程师甚至已经开发出80个产品原型，但他们仍然没有推出英寸的硬盘。后来又出现了英寸硬盘，英寸用于iPad，然后英寸硬盘又没了。所以，领先企业在连续性时期越来越强，但是无论如何也跨越不了反向非连续性。我们把这种情况叫做创新者的窘境。每一个行业的创新者总是最后一个发现自己所在的这个行业连地基都没有了的人。历史不能让我们对未来做出预测，但是历史可以给我们带来大尺度的视角。请大家看看你所在的行业有没有这样的情况。有一个大数定律，连续性技术，也就是在第一条曲线的微创新里面，大公司的胜算达到80%，突破性技术创新中大公司的胜算也高达2/3以上。所以，重大技术性创新，赢家大多数属于大公司，他们有足够的研发预算，足够的视野，足够的市场来试错，来降低成本，以及其他各种优势。但是我们也发现，创业公司有且仅有的机会就是低端颠覆式创新。在这个时候新进的企业居然有高达67%的胜算。这个数据对于创业来讲是难以估量的价值。如果你是一个创业者，请看看你自己是在什么领域跟大公司在竞争，你做的是一个顺势而为的选择，还是一个逆势而为的事情。我并不否认小公司在根本性技术里面有赢的胜算，但是在大数定律里面输的概率更高。而在有一个领域大公司由于它原有思维的遮蔽性，它容易输给小公司，就是反向非连续性这样的一个时期。所以，对于一个创业公司而言，各位切忌，不要在大公司的主场跟他正面相战，而需要在非连续性创新的时候，顺势而为杀入进去，这个就是创业的最佳切入点。

Netflix丨颠覆式创新的完美案例 Netflix在短短20年的历史里——它成立于1997年——给商业世界留下了很多经典案例：比如初期弱小的Netflix是如何起家的、它是如何在夹缝中生存，还打败了行业霸主百视通（Blockbuster）的、它后来遇到整个行业风向的变化，是如何自我颠覆完成转型的，以及它代表的内容行业是如何变迁的，等等。我们就来一起研究一下Netflix这家一度濒临破产、上市的时候价值3亿美金，而如今市值已经超过660亿美金的公司吧。之前我们提过几次《创新者的窘境》这本书，这本书是哈佛商学院的教授克莱顿·克里斯坦森的一本经典的商业著作，里面最重要的内容就是阐释了这样一个问题：颠覆式的创新是怎么发生的？一个创新型的小企业是怎样打败大公司的？颠覆式创新的发生，最核心的三个步骤就是：第一，利用颠覆性的新技术；第二，提供差异化的产品体验；第三，找到属于你的细分小众市场，把产品卖给他们。Netflix的起家先说说Netflix对颠覆性新技术的利用。 Netflix成立于1997年，创始人是里德·哈斯廷斯（Reed Hastings）和马克·伦道夫（Marc Randolph）。 1997年，有两个新技术正要改变世界，一个是大家非常熟悉的互联网，而另一个是： DVD终于开始进入民用市场了。在当年的2月份，包括哥伦比亚、米高梅、华纳兄弟、宝丽金等等的几大电影公司，宣布支持DVD格式标准；3月份DVD播放机开始在美国市场正式销售。哈斯廷斯和他的团队感觉这应该是一个机会，于是成立了在网上租赁DVD 的公司，这就是Netflix。那Netflix是怎么利用这些新技术，提供差异化的产品体验的呢？那个时候，统治家庭娱乐市场的霸主公司叫百视通（Blockbuster），它的模式就是家庭录像带租赁。作为用户，你可以随时开着车到家旁边的百视通门店，选择自己爱看的电影和电视剧录像，租个几盘回家。百视通靠这个业务做到了多大呢？当时它有五千万的订户，巅峰时期线下有八千家实体的门店。它有很多创新的地方。比如它在前互联网时代就开始用数据分析周围居住群众的人口特征，然后根据数据来决定附近录像店的收藏电影和电视剧等等的种类，供大家租赁。不过，当颠覆性的新技术出现之后，用今天商业界流行的词来说，Netflix对百视通进行了“ 降维打击 ”。在整个产品流程和用户体验上，Netflix做了三点变革：第一，不开设实体店，只在网上运营。这省去了店面租金、服务人员工资等等的开销，让Netflix的运营成本大大降低。（边际成本为零）另外，哪怕百视通的客户分析做得再好，它也不可能有Netflix直接在互联网上收集的用户数据全面和好用。（流量到哪里，我们就去哪里，意味着有大量的数据）第二，直接邮寄D VD给客户。（物流）因为DVD比录像带的体积小很多，所以邮寄起来就非常方便，看完之后客户还能很方便地邮寄回来。这样不仅省事儿，选择也会更多——毕竟门店里的录像带再多，也不可能有网上的选择全面。哈斯廷斯的团队在真正的用户体验上做出的改变。那就是： Netflix推出了没有到期日、没有滞纳金、免邮费的“三无” 会员制。（一级火箭：免费服务 —— 二级火箭：会员制）当时他们的做法是，任何人每个月交美金，每次可以最多租四张碟，想看多久就看多久。只要看完归还后，Netflix就会在你网上账户里收藏的“想看的片子”的列表里，选择四部再寄到你家，整个过程非常自动和简便。（流程记录系统自动化）而相比之下，如果你是百视通的用户，不但要亲自去店里挑选片子，还有归还的期限，一旦忘了归还，还得交非常贵的滞纳金。（用户成本）另外，Netflix还有一个杀手锏似的服务，那就是：隔夜送达。（物流—— 更快的到达） Netflix发现人们通常耐心很差，一旦你能承诺今天下单，租赁的DVD明天就能到的时候，不管是新用户的注册率，还是老用户的重复下单率都会大大增加。于是，Netflix对隔夜送达这项服务也进行了大举的推广。困难重重——当时情况面临的问题然而，如果分析就停在这里，我们就犯了之前说过的“简单归因”，以及没有站在历史的角度去看待商业的错误了。 Netflix当然做对了很多事情，但那些更多是我们事后诸葛亮式的总结。在当时，它其实面临着非常多的具体困难，甚至一度濒临破产，后来靠着自己的努力和很多运气才走到了今天。那当时是怎么回事呢？首先，颠覆性的新技术当然很好。但是面临的问题也很简单， DVD这个技术刚出来的时候，用的人太少。（小众市场）——市场还不够大想买DVD播放机的家庭觉得可播放的DVD太少了，大娱乐公司想做DVD内容吧，又觉得有播放机的用户太少，不值得做。说一个数字你就能有直观的感受：到1997年年底，市面上一共只有500部电影有DVD格式，大部分还都是老电影。这大概是百视通能提供内容的千分之一。于是，Netflix在很长一段时间内，都在等 DVD的爆发——当然现在我们知道它最后等来了这波风潮，但在当时，提供电影电视剧内容的新格式有很多，谁也不知道DVD这个格式是不是能突围。（等待——踩准趋势的点，否则在趋势真正到来之前，就已经死了）不过，Netflix也做了一些非常聪明的营销举动，比如它联合了一些DVD厂商，在DVD机的包装盒里放了Netflix的免费体验券，让大家在买到机器回家之后就能免费体验租赁DVD的服务，这也让它推广的速度有了很大的提高。（推广硬件设施）Netflix非常好的用户体验上，也有很具体的困难。比如，光是设计邮寄DVD的邮件封套，以及研究如何包装DVD盘才能在邮局系统里的分拣机不被损坏，Netflix就研究了几个月。还有，为了保证快递的及时性，以及如何选择自己的库存中心的地理位置，才能使中心最好地覆盖周边的用户，也是一门很大的学问。这些问题Netflix都是花了常人无法想象的努力，最终才解决得比较好的。（具体问题的积累）市场对新技术的接受总是渐进式的。找到自己最早期的那批忠实用户非常重要。（找到第一只羊，并且服务好它，从0到1） Netflix在早期的时候发现，自己很多用户都是印度裔的学生和技术移民，因为他们在传统的录像店里很难找到自己家乡的电影，但是Netflix收录了很多小众和外国电影，甚至偷偷说一句，还有很多擦边球的软色情电影。（满足小众特定细分需求）这里面很大一部分原因是，这些电影并不热门，所以Netflix收录起来成本也低。冷门内容也带来了第一批忠实客户，这应该是把自己的劣势变成了一种优势的又一个绝佳案例。最终，所有这些元素的叠加，使得Netflix在早期存活了下来，真正地开始在市场里占有一席之地。正如《创新者的窘境》里面的颠覆式创新理论，一个小企业要颠覆大公司，应该： 1.善于利用颠覆性的新技术 2.提供差异化的产品体验 3.找到属于自己的细分市场。 Netflix | 巨头百视通的致命错误一个创新型的小公司该如何打败大公司。其中有三个环节很重要：（1）利用颠覆性的新技术；（2）提供差异化的产品体验；（3）找到属于你的细分小众市场，把产品卖给他们。当然我们也说了，这些道理总结起来简单，但是真正做起来会遇到很多具体的问题。任何小企业在起步的时候，可以说都是非常凶险的。在任何这种以弱胜强的案例里，不管是商业、体育还是战争等领域，除了弱小的那方要做对很多事情以外，另外一方也要犯很多错误才行。（不在于你做了多少事情，而在于你做对多少事情，并且少犯错误）百视通作为一家行业的霸主，都犯了哪些错误，以及受到了哪些限制，才让它被一个小公司打败，最终沦落到破产的呢？、一个巨头被颠覆的内因——也就是它自己犯的错误——都能归为两个大类：第一，它自身累积的资源成为了它转型时的限制；（自身付出的迁移改变成本和利益关系协作网络）第二，它一定犯了傲慢的毛病。优势也是劣势我们先来说说百视通自身的情况是怎么限制它的转型的。先来看看两家企业的规模对比，建立一个更直观的认识：在Netflix2002年上市的前后，它的用户数大概在70万-80万左右，而百视通的活跃用户数有接近两千万，总用户数有五千万。但是，百视通的巨型体量也给自己带来了很多限制，其中有三点是非常致命的： 1.百视通很长时间引以为傲的就是它线下几千家加盟的门店。当时媒体上有过数据统计，70%的美国人都能在10分钟车程内找到一家百视通的线下连锁店。这在美国这种很多地方地广人稀，同时非常依赖开车的国家，可以说是是做到极致了。然而，当Netflix这种轻资产、网上运营的模式兴起之后，这反而成了百视通的劣势。因为如果它一旦也做类似的服务，线下的加盟商就会有很大的意见，因为用户可能就不去他们的店里了。而且，这也可能会直接导致百视通利润和股价的下滑。作为一家大型的上市公司，是很难向股东交代的。（利益关系和利益链条受损）第二点，Netflix对用户租赁滞纳金的取消对百视通的影响太大。（互联网对传统行业的打法-免费服务）当Netflix在1999年年底正式推出零滞纳金，也就是用户可以无限期保留自己想看的电影，不需要担心什么时候还的时候，百视通是什么时候跟进这个很受用户欢迎的零滞纳金的服务的呢？2005年。它的反应之慢可见一斑。为什么会发生这种情况？如果我们看看那几年百视通的财报就能知道，滞纳金实际占百视通每年收入的10%-15% ，是相当不小的一笔收入来源。所以，如果不取消滞纳金，百视通就会有更多客户流失给Netflix；而一旦取消，不但公司的盈利会受影响，它旗下各种线下加盟店可能也要造反。百视通的商业模式，也就是线下开店租赁电影、电视剧和游戏的业务，固定成本是非常高的。所谓固定成本，就是无论公司经营状况如何都需要支付的成本 ——比如店面租金、人员工资、购置内容——也就是录像带DVD游戏光盘——的成本。这些都是固定成本，是不随着公司的业务好坏变化太多的。所以要想盈利，它们的租赁量就一定要上去，否则很难分摊这些成本。如果我们看一下百视通2003年的财务报表，它当年的收入接近60亿美金，毛利超过50%，达到了35亿美金——但一旦从毛利里面扣除了各种固定支出、财务费用等等，当年百视通净利润居然是负的10亿美金，这种亏损是非常可怕的。而Netflix，则可以利用自己轻资产的优势，打非常灵活的战斗。在2003年，它们尽管收入是百视通的不到1/20，但已经开始做到了盈亏平衡。Netflix还做了很多运营优化，比如 Netflix的工程师很早就做出了一个推荐系统，（重视技术和用户）可以引导客户避开最热门的电影，而去租赁他们可能也喜欢、但没那么有名的老电影。这样就提高了DVD的租赁率和周转率，也对客户留存有着很大的帮助。 Netflix对用户行为的研究从创业非常早期就开始了，（用户概念）所以这种基因也让后来它们成为所谓娱乐业对“大数据”应用最好的企业，拍出了像《纸牌屋》这样的成功作品。最后一个百视通对自我的限制，从以上两点中也可以看到，它们的决策实在太慢了。当他们2003年真正开始重视DVD租赁这个业务的时候，早已经落后1997年创立的Netflix六年之久，这时候想要迎头赶上是难上加难。百视通的实体店看似有庞大的两千万客户群，但由于信息管理系统陈旧，没有实现太多的数据挖掘，以及对用户购买和租赁行为习惯的分析，所以效率非常低下。（没有足够的新技术的支持）傲慢的代价巨头公司经常犯的一个错误：傲慢。关于百视通的傲慢，有两件小事就可以看出端倪。第一件事是，在Netflix上市的时候，媒体采访百视通的CEO怎么看。结果他说，百视通不认为Netflix是什么威胁。因为首先，他们觉得 DVD这个新格式未必有很大的前途，录像带很长时间内还会是主导；另外他还说：大多数顾客租电影的决定是在走进店门前半小时才做的，所以百视通遍布全国的几千家连锁店会具有不可替代的价值。在百视通的CEO说出这样的观点的时候，他的出发点绝对是那句经典的“屁股决定脑袋”的映照。正因为百视通主要产品是录像带，以及它有自己非常自豪的连锁店，它们才会把自己当成行业大趋势和核心竞争力，而不去思考真正的行业大势，以及用户的行为变化会是怎么样的。（用户的行为是会变化的）在当时Netflix虽然现在看起来商业模式非常先进，但它们面临最大的一个问题就是：缺钱。因为不管是早期免费券的补贴、客户群的缺少，还是2000-2001年互联网泡沫的破裂，都让Netflix的日子非常难过，几次都差点资金链断裂。所以在2000年，Netflix的全年亏损有5740万美金的时候，哈斯廷斯没有任何办法，为了活下去只能去寻求与百视通的合作。哈斯廷斯的想法是，Netflix可以专注于老电影和小众电影，然后将占业务量80%的新片业务留给百视通，自己就成为百视通的一个分支部门。后来他还提出，干脆就以5000万美金的价格直接把Netflix卖给百视通得了。（小公司他们一开始做的时候并没有想到自己能够增长的成现在的样子）结果，百视通的CEO直接回绝了这个提议。当时他们觉得互联网公司都不太有盈利能力，商业模式也不清晰，所以对Netflix毫无兴趣。当然，现在你也知道了，Netflix后来经过接近20年的努力，现在已经是市值600亿美金以上的行业巨头，而百视通在2010年就申请了破产保护。这大概就是傲慢的代价吧。颠覆式创新理论延伸《创新者的窘境》里面提到的“颠覆式创新”的理论，克里斯坦森教授总结了大公司通常会失败的几个因素： 1、破坏性技术往往更简单、价格更便宜，但利润也更低。所以对于大企业，利润不高的业务往往是不会去做的。 2、好的大企业一定会多多“ 听取消费者的意见 ”，根据反馈对自己的业务进行优化。但这种思考方式往往只能带来渐进式的改变，而不是颠覆型的创新。因为主流用户往往是不会关注不成熟的新技术或者新产品的。（用户很多时候并不知道自己要什么） 3、为了创造利润、维持股价，甚至为了内部员工的晋升和发展，大企业也要保持自己的增长率。所以，它们往往会着眼于足够大的市场来保持自己的增长。但颠覆性的技术一开始针对的市场往往都非常小。（从细分市场寻找机会，因为巨头的考虑往往是大而全的）Netflix | 颠覆者的自我颠覆 Netflix从2007年到2012年这一段时间自己对自己的颠覆。换句话说，Netflix不但在创业初期颠覆了百视通这个之前的霸主，而且在自己逐渐成为霸主之后，在行业大风向有所变化的时候，自己坚决地把自己也颠覆了，这才有如今Netflix的辉煌。行业大背景大概在 2006-2007 年期间，美国互联网界发生的最大变化是，美国家庭的宽带普及率比前几年翻了一倍还多。当时拥有宽带的美国家庭数量超过了一亿，尤其是中产阶级的美国家庭的宽带覆盖率更高。另外还有一件事，在2005年的时候，Youtube横空出世。它于2005年2月注册成立，到了2006年11月就被谷歌公司以亿美金收购。可以说，技术上的成熟，加上Youtube迅速、巨大的成功，让人们一下意识到，在网上收看视频内容的时代真的来了。这就是我们后来所称的 “ 流媒体 ” 时代。这个时候，DVD租赁行业的领头公司Netflix当然也感受到了行业即将变革的大趋势。而曾经的颠覆者Netflix当然知道，与其让别人来革我的命，还不如自己先动手。三步自我革命第一步是，推出了新服务：会员可以在电脑上直接在线观看电影电视剧等等内容，不需要订购DVD了。不过，他们一开始上线的，是版权价格比较低的老电影和老电视节目，直接免费提供给会员。（初步尝试-快速迭代-以确定这是不是趋势）于是Netflix 在成本没有太大增加的情况下，让用户可以每月花10美金享受“DVD租赁+流媒体”两项服务。这种策略比较温和，不影响DVD租赁业务的增长，也能吸引一部分对在线视频感兴趣的客户。实际上，从2008-2011年这几年，Netflix的DVD租赁业务仍然有30%的增长，其实增速一点也不慢。创业者要每过一段时间，就要把自己做的事情、做的业务向上抽象一个层次。你到底在干一件什么事儿？到底满足的是哪个人类非常基本的需求？满足这个需求你还能找到其他哪些方案？（用新技术、新方式再做一遍）（在变化中寻找那些不变的事）就像“ 住酒店 ”并不是一个本质的需求，而“ 在外面的时候有地方住 ”才是。所以没能这么想问题的大型酒店集团，是做不出Airbnb这样的公司的。创始人哈斯廷斯思路非常清楚。他知道，不管是录像带，还是DVD或者是在线视频的观看，Netflix做的都是一个业务—— 视频内容点播。（本质）用户的需求是看到各种好的视频内容，而不会在意内容具体的载体是什么。所以，Netflix才敢于开始自己革自己的命。2011年，温和的Netflix走出了激进的第二步——拆分单项服务在那年的7月份，Netflix把原来10美金的DVD+流媒体打包服务，拆分成了每个单项服务收费8美金。当时非常多的人不理解为什么这么做，觉得就是变相提价了60%。其实从当时整个市场看，Netflix 16美金的打包服务费比起其他视频内容供应商，比如HBO或者ESPN还是要便宜的。而且六美金的提价其实算不上多，都买不了两杯星巴克的咖啡。这次单方面提价过于简单粗暴，也没和用户事先沟通或者商量，所以新的价格政策一宣布，反对的声浪极大，到了九月底公司就流失了80万用户——而之前Netflix增长的势头是每个季度100万。于是在华尔街的眼里，Netflix突然从一个高成长的明星企业，成为了一个业务突然停滞，不确定性非常大的公司。结果从宣布提价的2011年7月份到那年的年底，不到半年时间里，Netflix的股票从接近300美金，一路跌到了70美金左右，跌幅接近80%。非常恐怖。除了股价大跌以外。Netflix还面临另外一个挑战。从DVD租赁业务转变为线上流媒体的业务，看起来只是内容的存储介质的变化，但实际上Netflix 触动了别人的蛋糕。因为，以前的各个大影视公司、内容产出商等等，它们和Netflix是上下游的关系。Netflix可以帮他们卖DVD，带来更多的销售额，影视公司当然是非常欢迎的。而一旦Netflix自己开始播放内容，这些大影视公司的DVD等等一系列服务的销售就会受到影响。于是，这些内容提供商开始纷纷涨价，把自己给Netflix的授权费大幅提高。（自制内容）比如在2008年，Netflix和一家叫Starz的付费电视公司有个协议：Netflix每年支付三千万美金的版权费，就能让自己的用户收看Starz上面大量索尼、迪士尼出品的电影。结果协议2011年到期的时候，Starz把授权费直接涨到了三亿美金。Netflix走出了它自我颠覆的第三步—— 坚持（保持耐心，活在未来，延迟满足）比较幸运的是，Netflix这种壮士断腕式的改革，并没有等得太久就迎来了春天。虽然公司在2011年到达了最低谷，但是从2012年下半年开始，公司的业绩就出现了好转。（大趋势来临，踩点需要很准）到了2012年的第四季度，Netflix流媒体的用户增长数量为205万，而DVD租赁业务单季度取消的用户数是38万。从2007年到2012年，公司的流媒体用户数终于到了2500万，而DVD租赁的用户只有800万左右了，这标志着公司在业务上的转型已经成功。也就在这个时段，Netflix的股价也开始腾飞。因为投资者们发现，流媒体业务的最大好处就是公司彻底不需要给内容以实体载体了 ——之前DVD的时代，每增加一个客户，寄送的成本以及人力的成本都要增加不少；但对于在线视频来说，100万人看和200万人看却没有什么显著成本的增加。边际成本接近于零的公司。总结要点：颠覆式的创新是怎么发生的？一个创新型的小企业是怎样打败大公司的？颠覆式创新的发生，最核心的三个步骤就是：第一，利用颠覆性的新技术；第二，提供差异化的产品体验；第三，找到属于你的细分小众市场，把产品卖给他们。不断思考：你到底在干一件什么事儿？到底满足的是哪个人类非常基本的需求？满足这个需求你还能找到其他哪些方案？（用新技术、新方式再做一遍）（在变化中寻找那些不变的事）摘自整理自《张潇雨的商业经典案例》

智能驾驶颠覆性创新研究论文

智能网联汽车是我国5G时代的重要的产业之一，目前我国企业已经多处布局智能网联汽车产业链环节，中国的智能网联汽车产业规模也呈快速增趋势。从投融资看，股权投融资数量减少，IPO数量增多，产业正在向成熟阶段发展。

智能网联汽车相关上市公司：目前国内智能网联汽车产业的上市公司主要有四维图新(002405)、海格通信(002465)、凯龙高科(300912)、华域汽车(600741)、科大讯飞(002230)、上汽集团(600104)等。

本文核心数据包含：智能网联汽车渗透率、智能网联汽车产业规模

智能网联汽车技术发展和应用是我国科技创新支撑加快建设交通强国的重要内容，从智能网联汽车的产业链结构来看，智能网联汽车产业上游行业有：感知系统制造业，包含摄像头制造业、雷达制造业和高精地图与定位系统设计行业等;控制系统制造业，包含有算法设计行业、芯片制造业和操作系统供应业等;通讯系统制造业，包含有电子电器架构制造业和云平台设计行业。

产业链中游行业有执行系统制造业和整车制造行业，执行系统行业中包含了ADAS系统、智能中控和语音交互等的设计和制造行业。

产业链下游主要为开发测试和运营的行业，包含有开发测试业、出行服务业和物流服务业等。

从智能网联汽车产业链全景图来看，智能网联汽车产业链涵盖了互联网产业和汽车产业的诸多企业，并且我国国产企业已经在产业链多个环节完成布局。智能网联汽车产业链中，我国具有代表性的公司有中科创达、德赛西威、路畅科技、科大讯飞、傲硕科技、东软集团等。

智能网联汽车产业链现状

——总体情况

随着智能网联技术的进步、产品持续迭代升级以及整车电子电气架构发展颠覆性改变，大批互联网公司涌入国内市场，以跨界合作方式切入智能网联汽车领域，上汽、北汽、长安、广汽等传统车企开始研发、测试和推出智能网联车型。

目前，我国企业已经布局智能网联汽车各个产业链环节中的大部分生产环节，从而引领中国智能网联汽车产业实现由大变强。根据iResearch统计数据，2016-2020年我国智能网联汽车产业规模呈现连续上涨趋势，2020年产业规模增长到了2556亿元，同比增长。

——上游情况

智能网联汽车的上游行业包含感知系统、控制系统和通讯系统制造业。不过在智能网联汽车制造中，上游环节最重要的是感知系统。当前自动驾驶环境感知的技术路线主要有两种，一种是摄像头主导、配合毫米波雷达等低成本传感器的视觉主导方案;另一种则以激光雷达为主导，配合摄像头、毫米波雷达等传感端元器件。

在车载摄像头市场方面，据统计，2015-2020年中国车载摄像头市场规模呈现逐年增长的态势，预计到2020年有望达到57亿元，年复合增长率CAGR超过32%。

在车载毫米波雷达市场方面，24GHz目前大量应用于汽车的盲点监测、变道辅助，2015-2019年中国毫米波雷达市场规模持续增长，2019年约为57亿元，同比增长，预计2020年中国车载毫米波雷达市场航规模增长到75亿元。

在激光雷达市场现状方面，激光雷达被认为是汽车市场自动驾驶车辆开发和运行的关键部件。该技术是光检测和测距的简称，它使用激光计算物体的距离，这些激光的光脉冲会生成这些物体的3D信息。

2016-2019年，我国车载激光雷达市场市场规模持续扩大，2019年，我国车载激光雷达市场规模由2016年的亿元扩大到亿元，2019年中国车载激光雷达市场超过2016年的2倍。预计2020年中国车载激光雷达市场规模达到亿元。

——中游情况

从执行系统中最重要的ADAS系统市场现状来看，ADAS系统主要的功能在于感知道路环境以及做出相应决策上，近年来随着我国汽车市场迅速发展，ADAS市场增长迅速。随着新型传感器技术的开发和突破，ADAS系统应用将在中低端汽车市场开始推广。

而规模经济优势助力厂商降低成本，进一步推动ADAS系统市场的增长。2016-2019年中国ADAS系统市场规模快速增长，2019年ADAS市场规模约为542亿元，同比，预计2020年市场规模增长到800亿元。

在智能联网汽车整车方面，根据国家工业信息安全发展研究中心的《AI智能下的汽车产业裂变——中国汽车企业与新一代信息技术融合发展报告(2019)》，2018年智能网联新车型渗透率达到，相较2016年增长近5倍;

2018年中国品牌智能网联新车型渗透率达到，相较2016年增长15倍。《报告》预计到2020年智能网联汽车新车型渗透率将达到。初步估计，2020年我国智能汽车销量约为1306万辆。

——下游情况

智能网联汽车的下游应用端主要包括有出行、物流、城市交通管理等场景，在出行场景、物流场景等领域我国企业已经有了一定程度的尝试，例如滴滴出行利用自动驾驶车辆在收集路测数据的同时提升研发效率。

智能网联汽车核心系统部件以外资占主导

目前全球ADAS系统集成商主要由海外零部件巨头垄断，如博世、大陆、德尔福、电装、奥托立夫等，全球前五名的系统集成商占据超过65%的市场份额。

从智能网联汽车核心的汽车电子领域竞争格局来看，2019年全球汽车电子市场份额中，绝大部分都属于外资企业，根据赛迪统计数据，2019年全球汽车电子市场中，德国博世、德国大陆和日本电装的市场份额占比位列前三位，分别占比为、和;而前十名企业中中国国内企业数量稀少。

政策加码，市场前景广阔

2015-2021年随着5G的不断普及，国内为了推动智能网联汽车的发展，从中央政府到各级地方政府，相继制定了一系列政策法规和标准体系，打通汽车、通信、交通等各方面关联方，协同发展。

随着智能网联技术的快速发展，智能汽车领域正成为新一轮科技革命和产业革命的战略高地，我国智能汽车行业迎来了发展的黄金期，车联网汽车的数量不断增加，智能网联汽车的产业规模预计也将呈现连续增长趋势。到2026年，预计我国智能网联汽车产业规模将达到5859亿元。

以上数据及分析来源参考前瞻产业研究院发布的《中国智能网联汽车(ICV)行业发展模式与投资战略规划分析报告》。

智能汽车”是在普通车辆的基础上增加先进的传感器（如雷达、摄像等）、控制器及执行器等装置，通过车载传感系统和信息终端实现与人—车—路—云等的信息交换，使车辆具备智能的环境感知能力，使之能够自动分析车辆行驶的安全和及时处理突发状况，通过AI替代人为操作，并实现车辆按照人的意愿到达目的地并获得良好的交互体验。智能汽车主要内容是智能驾驶，主要是利用北斗导航系统对车辆所在道路位置进行精准定位，并与道路资料库中的数据相结合，使其在智能交通网络的环境下，能够准确寻找到通往目的地的最佳路径，并且利用驾驶控制系统，对道路状况信息进行获取及分析，同时通过调整车辆速度来保持车辆与其他车辆的安全距离，避免在行驶过程中与其他车辆发生安全事故。若因系统故障发生事故，则自动启动紧急报警系统，并联络指挥中心报告位置以及其他关键信息，以便辅助救援行动等。智能汽车综合系统主要包括智能驾驶系统、生活服务系统、安全防护系统、位置服务系统以及用车服务系统等。智能汽车包括三大要素：车辆主体、驾驶系统和服务体系。基于此，各发达国家早在20世纪70年代就开始智能汽车的研究，随着以互联网、通信技术、云计算、人工智能等技术驱动的产业创新和以清洁能源替代化石燃料的能源创新，汽车产业正迎来承接着第四次重大变革的时代——智能汽车时代。

汽车智能化指数是指为衡量或评价汽车智能化水平,根据标准化、合理性、易比较等准则,考虑美国SAE提出的等级划分等因素构建的对应各阶段智能汽车技术与产品的一体化、可延伸的基准指标。其宗旨是基于一系列立体化、实践性、全方位定位,发挥产品研发准则、技术测评标尺、科技发展导向等作用。汽车智能化指数是引领全球汽车智能化发展的风向标,其本质是汽车智能化水平的方法论、智能汽车研发的基准值及验证系统。其基本思想是借助可横向扩充和纵向深化的系统性指标,通过科学合理地确定各个指标的不同权重,进行各个子指标的详细对标,从而完成汽车智能化水平综合评价。汽车智能化指数的构建将贯穿汽车智能化水平发展进程全周期的评价体系,依据SAE提出的Level 0-5不同阶段的汽车智能化等级,建立详细的横向扩充和纵向深化的系统性评价指标,并通过专业测评(实验室测评、虚拟场景测评、封闭场景测评)、实践工况(开放道路测评、科技赛事测评)、市场评价(品牌指标、满意度指标)等“三位一体”方法加权核算出对应指数。汽车智能化指数总体可从功能型和性能型两个阶段开展研究。对于目前已量产的智能汽车所处的Level 1-2以及向Level 3的过渡阶段,则主要考虑高级驾驶辅助系统(ADAS)、V2X通信功能等方面评价指标,建立对应的三级树型指标层级结构,形成以单车智能和联网智能为基础,以高级驾驶辅助功能、车与车(V2V)、车与路(V2I)、车与网(V2N)以及车与人(V2P)等方面为划分依据,涵盖自适应巡航控制、自动泊车、车道保持辅助、前向碰撞预警、交通灯预警、在线/实时导航、行人穿行预警等功能的评价体系。基于已建立的评价指标体系,综合利用主客观评价方法确定指标权重,并构建评价模型完成汽车智能化评价实例的具体实施流程。最终计算得出的评价分数与星级结果可为汽车智能化等级提供判断依据,从而促进智能汽车技术研发及产品开发水平的整体提升,也为社会消费者提供科学、合理、可靠的参考依据。本论文的研究成果将有助于整车及零部件企业加快产业转型升级,为智能汽车技术突破以及产品制造提供“详细定位、精准对标”的指导作用;有利于国家部委制定智能汽车产业发展政策,不断完善智能汽车测试与评价技术,推动智能汽车测试与评价相关标准法规的建设与完善;有利于增强社会群体对于智能汽车的客观认知,快速推进大众对智能汽车的认同和认可,为消费者购车提供高权威、可信赖的参考依据。另外,用指数来描述智能化的思想对于研究其它产品智能化同样具有重要的意义。

调查法调查法是科学研究中最常用的方法之一。它是有目的、有计划、有系统地搜集有关研究对象现实状况或历史状况的材料的方法

相对论颠覆性研究论文

理论物理方面的期刊中国物理快报理论物理通讯物理学报等等。还有一些有理论物理传统的大学的学报，比如北京大学、清华大学、北京师范大学、中国科技大学等等

第一章相对论人类对宇宙的认识在相对论出现后有了很大变化。当19 年，爱因斯坦发表相对论的时候，世人都以为他是个疯子，即使在今天，依然有包括众多物理学家在内的学习相对论的人不能很好的领悟它，相对论真的那么难吗，当你看完下面这篇不到一千字的短文，或许会惊呼“相对论原来这么简单，呵呵，我难道已经胜过那些专家啦。” 废话少说，我们开始吧，在这里我不会讨论相对论任何公式，而主要集中在它使众多人迷失方向的问题上。让我们来看下面这个例子：在一列奔驰的火车中，此时，你正坐在火车里，你的伙伴拿着一个手电筒，把它对向天花板，打开手电.......一瞬间，光已竖直射到了天花板上，就象图A中展示的那样，是不是。图A 图B 那好，现在让我们换一个角度，你现在在火车外的平地上，看着你的伙伴在这列奔驰的列车内做这个动作，即将光射向他正上方的天花板，不过这时，你在车外看到的将是如图B这样的景象。因为火车在前进，在光从发出到射中天花板，火车已向前进了一段距离，因此，你在陆地上看到的情况是光斜着射了上去。有没有问题，仔细想清楚这两个现象，你可别问我怎么没见过这种情况，废话，现实当中火车的速度跟光速哪有的比，但若是火车的速度接近光速，那么光斜射上去就很明显啦。有点糊涂的话可以先把光换做常见的东西，比如向上扔的石子，在火车内外观察，肯定会看到这两种现象吧？前面有关的描述一定要想清楚呀，别含糊。这个例子可是你能否突破自我思维屏障的关键。好，我们现在用最简单的公式来分析一下，即用路程=时间*速度（S=VT），两种观察下路程肯定是后一种长是吧（见图B）。接下来看看时间和速度，千万不要忘记光以石子有一点不同的是，光速是恒定不变的，不管你的参照物是火车还是地面，真空中的光速都是一样的，那么这意味着什么呢，S=VT，路程变长了，速度不变......天！怎么回事（你大惊失色），时间变啦，不可能。这是同一个事件，仅仅是观察点不同，时间怎么会变，一定那里搞错了，好吧，你就好好研究吧。我希望你能够好好的把这个现象在自己的脑海中描绘清楚，因为只有你自己在这里动了脑筋，你对后面提到的一些现象才能明白，也才会对我继续要说的话感兴趣。 ............ 呵呵，研究出来了吗？也许你宁愿要找出证据证明光速可变，也不愿承认时间变了，毕竟，时间在人们的脑海中是那样永恒，过去的，永远不能回环。不错，在现实中我们从没感到过有时间差异的现象，那当然，我说过我们人类目前的速度从来没达到过可以跟光速相比的程度，而要有明显的相对时间变化，物体的速度必须接近光速。每秒十几公里的人造卫星跟每秒三十万公里差的太远啦。我要指出的是，正是因为我们很多人的思维无法跳出感觉器官带给我们的一些错觉，才会使包括宇宙物理学家在内谈论相对论的人，一不留神就会说出一个违背相对论基本思想的错误。好！现在你相信时间是会变的了吗？但事实上是否相信只是第一步，关键是你能否通过上面这个例子用相对的时间观去看待发生的每一个事件。知道吗，当初我终于明白相对论的时间观的时候，才猛然间发现我们的宇宙尽是那样美妙，充满了想象中的古怪离奇，而看待日常的一切都似乎是从一个高度向下看那样的感觉，这感觉真是好极啦。我们来看一些有趣的例子，记不记得以前你看过的科幻小说中总有这样的情况，几个人坐着飞船离开了地球，当他们回来时，地球已经过了三千年了，而他们依然年轻。很明显小说中的这些情节都用到了相对的时间观，我们来分析一下吧。现在我们乘上一艘光速飞船远离地球，那么在地球上的人观察我们，跟前面那列火车一样，即使我们做一个用手电照天花板的动作，地面上的人会发现这束光可能会走的很慢很慢，过很久很久才能射在天花板上，其实，他们看待飞船中的我们的任何动作都是异常的缓慢，而对我们来说，光射中天花板只是一瞬间的事。这就产生了一个现象，我们在飞船上五分钟做的事，地球上观察，就像看电影慢镜头一样，用了整整一天。因此飞船上一天等于地球上一年的说法诞生啦。呵呵，你是不是很想做这样的飞船，可以比别人活的更长。我告诉你，你的如意算盘打空啦，想一想，用我们刚才学到的时间相对性的知识，有没有觉得什么不对头的地方。你已经相信了时间相对可变的真理，下一步我希望能起到引导你学会用正确的时间观来勾画我们的宇宙，我们继续分析飞船的例子。首先要明确的是，现象确时如此，地面上的人会觉得飞船内的动作慢的多，像是电影慢镜头。可是你有没有反过来想想，光速远离地球飞行的飞船，其内的人看地球也是已光速相对运动的，现在的情况是他看你是慢镜头，你看他也是慢镜头，到底谁更慢。问题的实质是速度，两者有近乎光速的相对速度，当两者保持这种速度的时候，确实会觉得对方生理总比自己要慢很多，可是一但一方的速度慢下来，或者更准确的说，当我们双方的速度在不断接近的时候。比方说飞船减速要飞回地球啦，那么在它减速过程中，我们地面上的人又会像看电影快像一般，猛然间一个船员的胡子变的老长，一个家伙在我们一眨眼间吃光了他的晚餐，总之船员们的动作快的出奇。反之，船上的人看我们也是一样，这是因为在高速运动中，时间被拉长了，所以高速运动的物体上的一切都显的缓慢，而在飞船减速过程中，原本被拉长的时间不断追上来，产生了一种时间压缩的感觉。当地球以飞船的相对速度为零时，地面上的人和船员的时间相对性消失了，他们看起来已没什么不同，大家的生命钟走了同样的长度。众多科幻小说家在这里都犯过错误，他们真的以为飞船里的人会活的更久，他们愿意这样想，因为那样的小说更吸引读者。其实船上的人新陈代谢慢只是我们的时空间带给我们的错觉，如果我们永不和飞船中的人谋面错觉将会一直持续下去，但一但大家又坐在一起，那我们跟他们还是一样老。宇宙事实上还是很公平的，你幼年时的孪生兄弟，不管日后跟你相隔多少光年，他呆的星球跟你呆的相对速度有多少，当你们碰面时，依然跟你是同样的年龄。而在你们分别的日子里，你们会有很多时感到对方比你要衰老的慢。好了，相对论的问题我们讨论到这，现在，如果你已能用前面所学的知识，去勾画宇宙，那将和爱因斯坦发表相对论时脑中的宇宙因已没什么不同，大家现在都是以相对的时空观去联想宇宙啦。你做到了吗？打开你的思维，用相对的时间观在你的脑海中去描绘我们的世界，我们的宇宙，那才是一个更加真实的世界。也是我们探索宇宙终极的秘密所必需的能力。下面一章要轻松的多，如果你已经想通了相对时间观，那么下面的多维空间将是很容易应付的。欢迎参观第二章多维空间科幻小说中另一个常见的说法是有关多维空间的。什么是维，我们的世界可以说成是由长宽高组成的三维世界，这当中长宽高就是维，那么除了长宽高以外还有第四维吗，有一种说法是加上时间，把时间算做第四维，但今天我们要讨论的多维空间不包括时间，而是实实在在的表示空间位置坐标的第四维。为了说清楚四维空间对我们的影响，我们先来设计四种生物，线虫、面虫、人类和四维生物。从我们人的角度来说，空间可用一个XYZ三条互相垂直的坐标轴表示的坐标系来表示我们空间的位置，而我们设计的第一种一维生物--线虫，它只能沿着其上的一条直线做前后移动，它只能看见它前进道路上前方或后方的物体（图C），图C 图D 面虫要好一些，能看到它所处的平面上四面八方的物体（图D），而如果我们这些三维生物正好出现在面虫所在的平面上，它能看见我们（图E）。但如果此时，我们用力一跳，脱离了这个平面（图F），面虫定会大吃一惊，它不知道我们去了哪，在它看来，一下子我们整个形体都消失了，记住面虫的感觉器官是二维的，它无法想象我们通过跳跃改变第三维坐标这种事情。不过面虫还可以捉弄线虫，从它眼前消失，或又突然出现，而我们则可以做出许多令这两种生物都无法想象的事情。但如果存在四维生物呢，它会从我们眼中忽然消失，当我们目瞪口呆之时，它却暗暗好笑，为什么我们只会傻乎乎的在三维坐标中寻找它，而不会移动一下第四维的坐标位置，没办法啊，我们三维的大脑，是无法感知第四维的存在，因而也就自然不能明白何以四维生物能够自由的消失，再出现。图E 图F 虽然我们无法感知四维空间，但就像线虫和面虫那样，这并不意味着我们感知不到的第四维不存在，而人类日后若想在宇宙间能够在可接受的时间内来往于恒星之间，第四维是必须要有的，因为我们知道三维空间中的极限速度就是光速。现代科学研究表明，虫洞很有可能存在，所谓虫洞，可以认为是一条连接两个时空地带的第四维空间走廊。如果我们的飞船从虫洞的一头进去，出来时，可能已远在几十或几百光年之外。这使人类在不远的将来能够向银河系深处深险提供了可能。可以这样来形容虫洞起的作用。来看图G中纸上的两个点，一点到另一点的最近路程是联系两点的一条直线，是吗？事实上，因为这是一张纸，纸平面是二维的，只有长和宽。对于我们这些三维生物有更好的办法，比方说把纸对叠，令两点贴在一起，这样它们的距离就近多了，但我们在对折纸这个动作中，至少要把纸的半边竖起来，在压下去，这只有在三维空间中完成，二维世界中是做不到的，因此，线虫和面虫都无法想象也不可能做这个动作。同样，地球到木星的距离，我们在三维空间中看来，就像是图G中A到B的直线长度，可是如果存在第四维，或许就能把三维空间做一个对叠，使两点间的距离近多了，也许一瞬间，我们就从地球到了木星。这个动作我们也无法想象，因为我们只是三维的。但就像前面说的，我们感知不到，并不意味着它就不存在。图G 图H 现在的一些研究报告甚至认为，虫洞其实无处不在，只是它们太小，都是纳米级的，所以我们无法看到，如果能够将虫洞放大，大到能令飞船进入，并且能预测虫洞出口的位置，那么我们的宇航时代就真正开始了。从讲相对论到现在，我竭尽全力的想说清楚一个问题，我们要真正认识我们的宇宙，必须跳出感觉器官传递给我们的世界形式的框框，真实的世界并非只是我们眼中看到的，事实上，在相对论出现后，我们的感官大大限制了我们对宇宙的深层认识。我们再也不能依靠感觉器官来验证观点，恰恰相反，许多时候正是感觉欺我们。当年相对论之所以只有极少数的人能够理解，就是因为人类不敢反对自己的感觉器官带来的错觉。从突破自我的角度来说，爱因斯坦真是太伟大啦，他是第一个敢不相信自己感觉的人，要知道，在光速不变被证实后，许多情况明摆着只有时间改变才能解决，就要我们第一章举的手电的例子一样，但是谁敢相信时间是会变的，人们几千万年来感觉到的最永恒的时间竟然也会变化。如果你已经认可了光速不变，相对论和多维空间的存在，那么，我们现在就可以一起去探索宇宙根源的秘密了，欢迎参观下一章。星海迷茫第三章是大爆炸还是缓变生长？大爆炸宇宙理论”是关于宇宙形成的最有影响的一种学说，英文说法为BIG BANG，也称为“大爆炸宇宙论”。大爆炸理论诞生于20世纪20年代，在40年代得到补充和发展，直到50年代，人们才开始广泛注意这个理论。“大爆炸宇宙”学认为：如果宇宙是膨胀的，那么，昨天的宇宙应该比今天的宇宙更小，物质也更密集一些。所以，在宇宙的早期，可能是一种非常密集的状态。那时候物质密度非常之高，完全不同于我们今天看到的星空世界。沿着这条线索来研究宇宙中物性的演化历史，称为“大爆炸宇宙”学。目前比较盛行的是“大爆炸宇宙”学。但我认为：“大爆炸宇宙”学说是很狭隘的。爆炸点之外难道就不是宇宙？这就和说无穷大有边界一样。一个逻辑的问题：装着宇宙的时空是什么？难道不也是宇宙？质疑（1）：“大爆炸理论”无法回答现在的宇宙在大爆炸发生之前到底是什么样子？或者确切地解释清楚发生这次大爆炸的原因是什么？质疑（2）：如果“大爆炸理论”是正确的，那么这个空间里所有的物质应该生于大爆炸之后，这是个因果关系。虽然爱因斯坦的相对论原则上不需有绝对的时间和空间，但是如果宇宙有一个起源，它就有一个绝对时间的原点，破坏了时间的相对性，所以这个因果律便是一个绝对的定律。最近美国的哈勃太空望远镜观测到一些现象，显示这个绝对的因果律出了问题。也就是说宇宙可能没有起源，就像相对性的空间一样，时间也是没有原点，时间也不是绝对的。质疑（3）：自从“大爆炸宇宙”理论被提出来以后，大多数天文学家都接受了“大爆炸宇宙”学说的基本思想。特别是许多天文学家都认为：“大爆炸宇宙”有许多相关的证据，所以，有些科学家们也就不去想什么了。为什么我们不去想一想：天体物理的许多问题还不能得到有效的解释？质疑（4）：哈伯太空望远镜的观测显示，如果宇宙真是由大爆炸所造成的，那么爆炸距现在的时间是小于很多老星球的年龄。最老星球的年龄可达一百六十亿年，但观测显示爆炸的时间顶多是一百二十亿年前而已。这个发现最近在英国的自然杂志发表，引起天文物理界莫大的震撼。如果一定要用“大爆炸”宇宙理论解释黑洞现象，就显得非常困难，换个思路，如果我们换一种其他的方法来解释宇宙的现状，可能就会好一些。

尊敬的杨振宁老先生您好：宇宙是无穷的，有无限的可能，所以不管智慧生命进化到何种高度，已知总是有限的，未知永远是无穷的。人类的大部分活动局限于地球，通过触摸、听闻、观看等直觉的自然观察，在有些关键的自然科学基本规律方面走偏了方向，打开中学、大学的自然科学教材，如地球、太阳多少千克，光速不变、光速不可超越，质能方程E=MC^（C 光速）等等大家深信不疑的公式定理，我告诉你们是错的，您会相信吗？伟大的牛顿、爱因斯坦、霍金、杨振宁等科学家年轻时都是追求科学不信神的无神论者，最后殊途同归的相信了神，这是为什么呢？我们学习知识研究自然的动力来自于相对性原理（物理定律在所有参考系中都是等价的，没有一个参考系具有优越条件），通俗点讲，就是可以利用已知的自然规律推出我们无法观测到的事物演变，这也是我们为什么要读书学习的原因，但是现有的科学理论无情的击碎了他们心中的信念，他们所认为的观测结果违背了相对性原理，出现了2+2=3（光速不变和光速不可超越，即光速与光源的运动状态无关）等等看似匪夷所思的怪事，那学习知识、研究自然、总结规律又有何用呢？使大部分人不得不相信自然世界的演变不是偶然的，有造物主操纵和控制。我已经找到了自然科学迷宫大门的钥匙，初入其门，所窥见的自然奇观不到科学宫殿神奇宝贝的万一，现在准备和大型科技公司和自然科学家合作研究，让人类的科技突飞猛进，从合作条件方面来说，单纯考虑科技实力和志趣方面，与马斯克先生合作首选，大道至简，他应该半小时内就能了解并认同我的研究思路，可惜他不是中国国籍，翻阅历史，中华民族从未欺凌和侵略别的民族和国家，所以希望这次划时代的科技变革，让中国拉近和欧美在基础科学理论方面的差距，现在将科研合作计划详细规划如下：一，首先公开邀请韦东奕先生合作一个月，提前支付30万报酬或商谈长期合作情况下科研成果5%以内分成，邀请三到五位物理学家、化学家和我共同了解我的研究成果并整理成书，为期15天左右，这三到五位科学家由我提前支付合计100万报酬，直至我的研究成果公开发表，或者科研成果分成合计不超10%，报酬不高，但你们有幸成为最新自然科学理论的参与者，此后成百上千新的科学定理、定律将重新定义或修改。二，科研合作单位第一选择华为公司，此文发布后15天内，《不管谁让任正非先生看完此文并联系我了解合作计划（不必合作成功），我和任老先生见面前付10万报酬，前提条件是得到任老先生的确定》（《》中承诺第三、四条中的推荐者同样适用），我将不用假设，利用相对性原理（物理定律在所有参考系中都是等价的，没有一个参考系具有优越条件）来科学的推导，1、两小时内让任正非先生知道四大力的统一（爱因斯坦等科学家一辈子孜孜不倦的追求）根本就不是一个问题，2，了解光速不变、质能方程这些轻松得诺贝尔奖的问题，并得到正确的答案，前提是任老先生学的是理工，合作后公司将在能源开发及无线传输、航天、材料、生命智能、医学、气象、火山地震、环保（雾霾成因及防治）、传染病传播等等方面处在世界的领先地位。三，中国航发、腾讯（马化腾）、阿里（马云）、张一鸣先生、中芯国际等有志于引领世界科技前沿的中国大公司（包含我所尊敬的爱国商人李嘉诚先生等），此文发表之日起10天后至20天内联系，合作方式：推荐者与第二条中华为待遇一致。四，此文发表之日起20天后至25天前埃隆.马斯克、贝佐斯、扎克伯格等科技公司老板，但合作条件仅限于其本人和中国国籍科学家（并获得我同意），并保证科研成果的保密性，并不能拒绝中国公司的合作，推荐者与第二条中华为待遇一致。五，欢迎在我求知路上给予帮助、鼓励的朋友们联系我共同研究，87年时任中国科学院数学研究所所长的杨乐先生，在百忙之中在其办公室对我进行了近一小时的指导和鼓励，87年北京大学数学系研究生一间宿舍的同学们让我住在他们宿舍并指导我高等数学知识，并给我在食堂打饭，其中一位是河南平顶山峰峰矿务局的老师，是我最敬重的朋友，后来经常给我寄数论、自然科学方面的书，另外，杨振宁和丁肇中先生是我最尊重并佩服的科学家，凭他们的声望和人品，欢迎随时了解并指导我的研究。其实在深入的了解我的科研成果之后，您会发现杨氏双缝干涉实验、熵增定律等许多看似神奇的自然现象其基本规律其实非常简单，以后将进入中学的自然科学课本。自然现象中真正神奇之处在于宇宙万物的秩序，现有的知识是解释不通的，牛顿的万有引力定律决定的宇宙最后将归于一点，熵增定律决定宇宙万物将趋向于混沌杂乱，都不会出现我们看到的宇宙，井然有序并产生人类这样的高级文明，告诉你：自然规律的神奇将颠覆所有人的认知，让您叹为观止，我不敢说100年，起码30年之内是不可能有人能想到我现在所了解的宇宙运行奥秘，科研成果将在40天至十年内公开发表，书名《相对论》，并致敬尼古拉.特斯拉。

爱因斯坦的相对论

新零售模式研究论文案例

新零售的目的是满足消费者的多元需求，通过投入建设门店、电商、社群、私域等多套营销系统，打通线上线下，覆盖消费者所有触点，挖掘消费者潜在价值，降低获客成本的基础上提升服务品质，最终提高客单价、复购率和留存度。例如小米之家，创造高频消费场景。

新零售的独特优势是“重构人货场”，打破时间和空间的限制，消费者可以在任何渠道、任何时间、任何地点、任何支付方式、任何取货方式购买任何商品。

新零售的发展现状：

整个零售行业的发展历史，伴随着主导权的更迭，从生产决定论更迭为消费决定论。产生这种更迭的主要原因是产能过剩和互联网的发展。产能过剩导致市场商品泛滥，消费者选择增多。互联网的发展让买卖双方的信息不对称问题逐步消弭，生产方的强势地位逐步崩塌。

同时，新一代的年轻化的消费者需求不仅停留在商品本身，还衍生了更加多元的消费需求，例如自我满足需求、社交需求等。新一代消费者同时对消费场景有更多要求，即“所见即所卖”，要求随时随地都可以进行消费活动。

北京物美的联想桥店转型还挺成功的，经过多码辩点os数字化新零售转型，营业面积从6500平降到3500平，人员从旦族近200人降到90人左右，库存周转从35天降到15天，营业额和利润都大幅提迟迟缺升。

自从新零售概念被提出来之后，众多互联网企业和线下零售巨头蜂拥而上，然而真正成功的案例却并不多。

国美可能是启动新零售最早的企业之一，在马云提出新零售概念前后它就开始了雷厉风行的布局，希望借此完成企业转型。然而三年下来，国美的业绩仍然处于下滑空间。即便首倡者阿里，旗下失败或者说尚未成功的企业也比比皆是，银泰、百联、高鑫等线下货场推动新零售转型以来，目前尚未看到明显的效果。

当然新零售典范并非没有，本文就试图分析几个平台的成功之处，供业界借鉴参考。

先锋典型：盒马鲜生胜在精准定位和差异化

说到新零售，我们都很难绕过盒马鲜生。去过盒马鲜生门店的人都知道，那里人气非常旺盛，与传统门店形成了鲜明对比。它是怎么做到的呢?

有人认为，盒马鲜生的低价是吸引用户的杀手锏，网上有不少种草文宣称这里的东西是如何便宜。但实际上，除了开业大促和少数明星导流商品外，盒马鲜生的商品价格并不低，是高于同类市场和超市的。比如有知乎用户就吐槽称，盒马鲜生的皮皮虾平时卖79元一斤，促销卖59元时她觉得拣了便宜开心得不得了。结果偶然到市场发现，皮皮虾平常也只卖35元一斤，而盒马鲜生199元一斤的竹节虾，市场价格甚至只有59元，这才发现原来自己一直买得不便宜。

盒马鲜生之所以能够吸引到大量用户获得成功，除了阿里大品牌的背书之外，我认为主要得益于精准的市场定位和差异化策略。

首先是市场定位精准。我们似乎很难用一个业态来形容盒马鲜生，到底是超市、菜场、餐饮还是电商。如果从市场竞争的角度来看，盒马鲜生的准确定位应为生鲜餐饮综合服务企业，而不是单纯的生鲜零售商。与普通生鲜市场相比，盒马鲜生的产品更加标准化、品牌化，具有品牌优势，卫生环境也更加干净整洁，整体的购物体验出色。与海鲜酒楼比，盒马鲜生现场采购加工的食材新鲜程度更好，标准加工费的收费规则也有一定的价格优势，而且氛围体验相对更轻松，没有拘束感。与超市相比，盒马鲜生通过共享阿里旗下的生鲜供应链，为用户提供更多进口生鲜商品，形成了一定的差异化特色。

其次，盒马鲜生的目标用户人群选择也非常巧妙。传统家庭的菜篮子由老人和主妇掌握，但他们并不是它的目标用户。盒马鲜生锁定的是对价格不敏感、讲究品质和体验的白领一族。他们比较喜欢新潮时尚的事物，盒马鲜生恰恰为他们提供了类似的体验。针对性的选品、线上下单、3公里免费快速配送，都切中了他们的痛点。有用户就坦承，尽管明知商品价格略高，但配送免费、时效快，因此习惯下班前在盒马鲜生下单买菜，到家正好收货做饭。正是类似的用户群体撑起盒马鲜生的业务。

此外，盒马鲜生将线下门店视为流量入口，为APP线上业务引流，从而实现互联网外部效应提高整体效益。只准用APP下单付款、不收现金等一系列看似极不讲理的规定，目的都是为了实现这一目标。盒马鲜生的坪效能高达5万元，正是得益于互联网外部效应带来的线上订单。据悉，盒马鲜生的线上订单占比高达六七成。

作为新零售先锋典型，包括阿里在内的很多公司都认为是新零售业态的胜利。不可否认，新零售技术确实带来了一定的成本降低和体验提升，但正确的定位和差异化策略才是它的关键成功因素。

京东之家：核心竞争优势的延伸

京东之家则是另一个比较成功的新零售案例。

众所周知，京东和阿里一样是电商平台，只能通过线上购买商品。但在京东之家打破了这一定律，用户可以现场体验商品进行现货交易，而价格与京东商城保持一致。不但店里有货的商品可以下单，用户在店内还可以购买京东商城线上商品，选择京东之家取货或送到自己指定地点。新零售贯通线上线下的特点，在京东之家表现得更为充分了。

非常有意思的是，以自营为特色的京东，在京东之家的经营模式上却采取了加盟制。店主投资建设京东之家，京东则提供商品和包括配送、售后、技术、服务培训在内的全体系支持，店主的投资回报是销售京东商品获得的佣金提成。通过吸纳社会资金，京东在有效地分散了经营风险的同时，也达到快速开店、占领市场的目的。

京东之家的主营类目是数码3C和家电，这些本来就是京东具有竞争力的强项业务。由于有京东的品牌效应和供应链优势，京东之家成功地吸引大量的线下用户。其坪效普遍高于同行，据报道称最高超过行业平均水平的7倍，而京东遍布全国的货仓将库存压力减到最小，为投资人带来了较高的回报。不错的回报吸引了更多投资人加盟，2018年京东第三季度财报显示，京东之家和京东专卖店在全国建店数量已经突破1800家，扩张速度非常快。

京东之家的成功是因为新零售业态吗?既对也不对，或者说不完全对。

众所周知，国内电商行业经过了十数年的高速发展，渗透率接近于饱和状态，很难再大幅提高。此外，线上流量成本随着竞争加剧越来越高，据悉现在互联网平均获客成本超过了200元，甚至还高于很多地方的线下成本。而在线下，京东的渠道下沉仍有很大的发展空间，比如说中老年用户群体、四线城市及以下沉市场，这些部分京东尚未覆盖到。因此京东全面向线下发展是必然的选择。

京东之家几乎不会与现有线上业务相冲突，覆盖的是此前难以触及的场景流量，相当于对空白区域市场的扩张。作为线上自营巨头，京东之家在线下市场的布局，是京东集团基于核心竞争优势在线下市场的延伸，这才是京东之家的成功所在。

大大仓：切入空白市场，重构行业、创造新价值

除了盒马鲜生和京东之家外，还发现了一个非常有潜力的新零售项目。目前它刚刚起步尚不能认定成功，但其打法非常独到，值得关注，这个项目就是大大仓。

大大仓是一个新的连锁零售品牌，经营品类以服装为主。其门店面积在300㎡—5000㎡左右，装修风格与普通服饰门店相近，品种和库存都比较充足，可供消费者现场选购。大大仓同时上线了APP，采取的实体+APP的经营模式，类似于京东之家。在其APP上，有更多的商品可供选择，而这些商品并不在门店售卖，线上下单后通过先进的仓储、配送体系送到指定的地点。大大仓的门店和APP是同一套会员体系，用户消费行为均可同步采集，形成完整的大数据。这些大数据在系统进行特征标签、分类整理，并通过建模分析得出相应的消费行为报告，反过来指导选品、定价、促销等运营工作。

如果单单只是以上部分，大大仓并没有什么稀奇，类似打通线上线下关系的新零售项目很多。但大大仓不同之处在是它进入了一个比较特殊的市场——折扣零售市场。

在讨论之前，我们有必要来看看当前国内折扣零售市场的现状。2017年中国零售总额达到万亿元，以美国5%的比例推算，潜在市场规模接近两万亿元，但实际目前可能只有千亿规模。主要是因为国内折扣零售市场非常落后，要么是华而不实、折扣有限的奥特莱斯业态，要么就是缺乏品牌背书的闪购兜货甩卖模式。消费品牌商找不到合适的渠道，又担心现有渠道降价会破坏价格体系，只能剪标低价甩货给贩子，甚至无奈销毁商品以腾空仓库和货架。

大大仓是国内首家专业化折扣零售连锁品牌，与国内外数千家品牌长期合作，以标准化、品牌化的闪购方式授权特价销售尾货。它进入这个空白大市场，至少创造两方面的价值：1、于品牌商而言，特定渠道折扣价处理库存尾货，不会对现有商品的价格体系形成冲击，快速完成尾货处理的同时收回较高的资金;2、于消费者来说，可以在大大仓选购到正品有保障的低价商品。

当年戴尔电脑以其他行业司空见惯的直销模式进军电脑市场，成功地降低了店面租金以外的运营成本，比如仓储成本、库存期降价损失等，以低成本价格为用户创造了更多的价值。戴尔电脑的成功看似平淡无奇，其实是策略创新的典范。

大大仓的策略创新与此类似，它的出现为消费品牌商和消费者两头都创造了新的价值。在国内折扣零售行业，大大仓以连锁品牌的新零售模式展开运营则是一个全新的策略创新。策略创新加上新零售技术支持，只要组织系统和执行力到位，大大仓的成功机率会比一般的新零售项目高得多。像美国的折扣零售巨头TJX一样，大大仓有望抢先以品牌和价格优势占据用户心智，以新零售代表的身份成为未来万亿市场的领先者。

新零售不是万能药，构建核心竞争力最重要

通过盒马鲜生、京东之家和大大仓的案例分析，说明只有在正确的竞争策略下，新零售技术才能帮助企业构建起核心竞争优势，从而取得成功。没有核心竞争力，只有新零售，这样的企业无法赢得用户和市场。有核心竞争力没有新零售，企业可以继续生存一段时间，但未来竞争力可能会削弱。

因此，相关企业应该拥抱新零售技术，因为未来它将是关键存活因素。所谓关键存活因素，就是指在行业生存的基本标配要素。比如说手机银行对于现在的银行业就是关键存活因素之一，提供了该业务未必能在市场获得成功，但没有的话肯定因为无法吸引和留住客户而失败。同理，为了提高作业效率和降低运营成本，同行企业争相采用大数据、智能物联网等新技术时，不跟进的零售企业就会失去原来的竞争优势，很难维持现有市场地位。

不过，企业也不应该盲目依赖于新零售。决定零售商业成败的不是新零售，而是零售企业的效率和成本优势，表现在消费者面前的就是产品和服务能否比同行更好，这些才是核心竞争力的体现。与其盲目推崇新零售空洞的概念和冰冷的技术，倒不如学习盒马鲜生如何精准定位、京东之家如何延伸竞争优势、大大仓如何找到新蓝海进行策略创新。

总之，新零售这一技术革命并不是零售行业的万能药，只有在核心竞争力的基础上结合正确的竞争策略，才能在市场上有更好的表现。

马云2016年提出新零售概念，可4年过去了，你知道啥是新零售吗？

故宫文创创新案例研究论文

五四运动、戊戌变法、洋务运动等。五四改变文化，戊戌设立宪法，洋务争自强。

我会以故宫建筑的装饰纹路制作木制饰品，有意义又不贵值得消费

故宫现在的文创产业属于国内大型博物馆里做得最好的了，方方面面都属于标杆，如果为它设计的话，总逃不过皇家御用，文房四宝奇珍古玩这些套路，当然也可以有宫廷文化以及大内高手这些联想套路。具体的话因为没有产品的类型，也不好细说。

结合文物的历史和现实的流行，用文物和现实结合起来