绩效管理论文国内研究现状怎么写

通过写国内外研究现状，可以考察学生是不是阅读了大量的相关文献。在写之前，同学们要先把收集和阅读过的与所写毕业论文选题有关的专著和论文中的主要观点归类整理，并从中选择最具有代表性的作者。在写毕业论文时，对这些主要观点进行概要阐述，并指明具有代表性的作者和其发表观点的年份。还要分别国内外研究现状评述研究的不足之处，即还有哪方面没有涉及，是否有研究空白，或者研究不深入，还有哪些理论问题没有解决，或者在研究方法上还有什么缺陷，需要进一步研究。三、写国内外研究现状应注意的问题二是要反映最新研究成果。三是不要写得太少。如果只写一小段，那就说明你没有看多少材料。四是如果没有与毕业论文选题直接相关的文献，就选择一些与毕业论文选题比较靠近的内容来写。

国内外研究现状写法技巧如下：

第一写国内外研究现状的时候首先需要具备的是研究国内的现状，需要举出一系列的数据，同时这些数据必须是来源于正规的数据平台，这样的平台国家已经很多，比如中国知网是一个全国比较大家的数据库大家可以在这里查找，这个方法大家要记住。

第二大家写国外研究的时候，需要明白的是国外的整体情况，需要了解具体国家的整体数据，同时对这个国家的文化要有了解，这样才可以引述正确。这些资料可以各大国际知名网站查找，美国的很多大学网站对外开放一部分，可以去那里研究一下。

数据的来源需要注明，这点十分重要，同时在做国内外研究现状对比的时候要明晰的说明的整体对比和结论，要写明国内外相互的关系，相互的优势和劣势，以及未来的发展方向等一系列问题，这样才是一篇完整的论文。

介绍：

研究学位的时候，尤其是大学生，都需要研究一些具体的课题和具体的研究方向，这样的研究难度都很大，大学生都需要面临这样的课题，同时还要写一篇针对性的论文，这样才可以大学毕业，合格的研究性论文，并不是很好写，需要很多技巧。

很多论文的提出大多是要有国内外研究现状这个内容，这样的情况下写论文的难度是很高的，严格的教育才可以出人才，严谨的学习才可以做好事业，所以论文的难度正是大学生和研究生以及其他人员需要挑战的事情。

国内外研究现状也就指的是文献综述，只是文献综述的写法思路中一种是可以分成国内和国外研究现状两个角度进行描写，因此也可称为国内外研究现状，其主要是涵盖与本研究主体最息息相关的研究的状况。

正常的资料来源方式应该是先去进行广泛的阅读期刊论文／学位论文／图书资料等各种文献资料，然后自己在其中进行筛选与解读，寻找出自己认为的国内与国外的研究现状的时间线与重点贡献线。

一般＂现状＂指的要有早期，但近期一般是涵盖三到五年的文献，用以说明该研究仍有较旺的生命力，也保证你的研究是紧跟时代的潮流，没有落伍。

国内外研究现状述评：

应包含文献搜索的范围，查询和选择文章及报告的标准。通常研究报告还要包括本研究的理论基础。文献综述应该从其他人的研究中抽出若干个思想观点相互关联成为一个统一的陈述，而不是将各个研究作为毫不相干的个体研究。文献综述应避免过分引用原文。

国内外研究现状述评必须批判性地评价已有的研究和结果，而不能仅仅是对已有研究结果的汇总。应在对文献的综述中论述支持本研究的必要性。文献综述应表现出研究者已经充分理解已有研究和未来研究之间的关系。

绩效管理论文国内研究现状分析

企业绩效管理探讨论文

一、绩效管理的环境分析

创新的前提当然是打破陈旧，先进制度的建立一定要打破旧的、落后的传统思维,而传统思维从根本上消除,在我们这个有着五千年文明史的国家来说基本是不可能的。所以有的制度的执行不伦不类,思想与管理制度严重脱节，制度执行的效果不理想,造成管理成本远高于带来的实际效益,得不偿失。比如绩效指标的制定单一化倾向比较严重，缺少沟通,从而使引导出现偏颇。比如缺乏绩效思维，员工在工作中没有受到人力资源关于绩效管理的培训，没有绩效思维，常常是处于被动状态,执行绩效管理时难免会缺少积极性。正常的正确的绩效管理过程的思维方式应该是绩效——行动——预算,员工主动参与为前提，之后制定预算,确定绩效的标准,才能实现绩效管理的目的。

二、绩效管理的重要性

“绩效管理是指根据实际企业中每位员工所从事具体的工作付出的劳动，科学地应用各种定性、定量的方法，对员工劳动的实际成效及其对企业的贡献比率开展考核与评价”。绩效是企业员工行为产生的后果；是工作目标的完成程度。无效劳动的结果无法称其为绩效。绩效是指一定的主体作用于客体所表现出来的效用，是在工作的过程之中产生的；现出投入和产出之间的对比关系；具有一定的可度量性。绩效管理也是其他管理的基础，价值评价是准确、科学，要通过价值分配来加以证明或表述；价值分配的结果与影响价值创造主体的积极性、创造性的总和。当然绩效管理也就会反作用于价值创造，是企业价值创造即经济效应的重要影响因素，绩效管理的好坏直接影响激励机制管理，它是激励机制管理的基础与依据，提升间接价值的直接手段，其绩效评价的结果运用，不仅能够改善企业的治理结构，而且还能提高基业的综合管理水平。绩效评价适度，激励机制建设也会相应的健康合理化发展，从而改进资源配置。“薪酬作为一个人工成本核算的主题运作是否科学，也直接取决于实施的'绩效评价的科学性。”从财务支出决策来讲，绩效与人工成本的薪酬的敏感系数的高低，绩效和薪酬的敏感系数恰当，直接促使管理者做出符合企业长远利益的决策。对于人才管理来讲，绩效评价的有效评定，将直接影响人才的流动性和发展性。企业绩效评价的过程中，主要采取的途径是物质激励模式，薪酬效应影响着激励机制建设、人才管理和成本核算管理。

三、广泛全局性绩效管理

随着我国市场经济的高速发展，国外的一些国家对中国进行的一些竞争手段和贫富差距的增大，拜金主义有所滋生、蔓延，一部分企业认为只有发放充足的金钱，才能调动起员工的积极性。所以要建立全局绩效管理思想,进行企业全员绩效管理。首先，要对企业业绩进行目标化管理,具体列出考查对象，考察重点；要根据任务贯彻的深度来决定绩效管理的方案。现实管理中随着工作分工的细化,个体明确任务和目标的工作会越来越少，但现代经济的工作特点是团体协作，在开发个体能力的同时更多的提倡团队精神，以团体为重心、以集体为中心的全局绩效管理应该是企业绩效管理发展的一个方向。其次，建立一种上、下循环的绩效管理模式。企业绩效管理本身是一种系统管理，它是一个连续的、循环的交流过程,这种过程是企业员工和部门主管之间或组织机构之间、领导班子和中层之间的的一种对未来工作达成明确目标、理解,并将所有受益的组织、个人都融入到绩效管理的系统中来并对其进行的一种测评、评估。所以，加强绩效管理要坚决杜绝沿用过去的传统方法——衡量几个部门的几个简单的财务指标包括收入、费用支出、表面收入等,要制定严格的、严谨的组织评价体系，就要应考虑到绩效管理的根本目的是帮助企业提高经济效益,而不是对企业的简单的控制。企业的人力资源在设计企业的评价系统时,应该考虑到绩效管理的主要作用,要根据自身的企业情况，“量体裁衣”地制定出相得益彰的绩效评估体系,让绩效审定的绩效指标来反跟踪。

原因一、战略目标的缺失。绩效管理的根本目的是保证企业战略目标的实现，但在众多的中国企业，尤其是企业，根本没有明确的战略目标，因此也就谈不上怎样将企业目标分解到部门和个人，也因此经典的平衡计分卡常常会变成理论而不实用的工具。原因二、绩效管理体系不够完整通常，绩效管理一般分为四个步骤，即绩效计划拟定阶段、绩效实施与管理阶段、绩效评估和绩效反馈面谈阶段。在绩效管理工程中，许多中小企业只注重绩效考核的结果，却忽视了对绩效考核过程的把握，或针对绩效考核结果，没有及时提出改善意见，做出适度反应，后续的奖惩措施没有予以实施，使绩效管理流于一种形式。当中的原因不仅是受自身实力所限，还受制于中小企业管理者的管理水平、重视程度等众多因素影响。原因三、绩效考核的内容和标准不科学企业绩效考核应该设计出一个完整全面的的考核内容，只有这样才可以综合考察员工的工作素质、潜力和业绩。绩效考核是一套正式的结构化制度，用来衡量、评价并影响与员工工作有关的特性、行为和结果，考察员工的实际绩效，了解员工发展的潜力，以期获得员工与组织的共同发展。当前，很多企业在绩效考核中测评内容不够全面，甚至主要的考核指标没有，无关大局的考核指标占了很大比例，从而出现绩效考核偏差。

科研单位绩效管理方法

绩效管理是科研单位人力资源管理的重要内容。绩效，是衡量工作成绩的尺度;绩效管理，是对绩效进行合理的期望、准确的测量、规范的评价和科学的激励，达到科学激励和有效管理的目的。

一、科研单位绩效管理的现状分析

一是普遍树立了以人为本的指导思想，通过抓好绩效来促进科研成效，把绩效管理作为做好人力资源管理工作的核心环节。二是构建了绩效指标体系，把论文著作、知识产权、科研项目、获奖情况等作为反映科研人员绩效的基本要素。三是积极探索“科学、量化、可操作”的绩效考评办法。四是重视绩效管理的效果，在一定程度上起到了有效激励和调动积极性的作用。五是大多数公益类科研事业单位的应用还处于初级阶段，一般只停留在绩效考核的环节。六是绩效管理的方法亟待完善，绩效管理毕竟是公认的管理难题，特别是绩效考评的客观性和准确性，还存在不足之处，需要进行分析、思考并认真加以解决。比如，有的管理观念落后，对人力资源管理尤其是绩效管理的意义认识不足，个别单位只重视对科研项目的管理，而忽视了对人员的管理尤其是科学合理的绩效管理;有的仍然沿用陈旧的事业单位管理制度，科研人员对绩效管理的意义、作用不了解，有的因为绩效考评扣分而产生抵触情绪;有的单位只是简单敷衍，绩效管理办法不够完善，绩效考核方式创新不足，绩效管理还没有成为激励手段，还没有充分调动科研人员的工作热情。

二、绩效管理存在问题的分析

1.绩效指标的精确性问题

什么是"绩效"，在人力资源管理中当然是明确的，我们也设置了科研项目、论文著作、获奖情况等等作为量化方式，但无法实现所有的岗位都像打字员那样只要用“字数、速度、差错率”三项指标就能够简洁地、准确地反映其工作绩效的量与质。另外，单位的科研岗位与政工、后勤、办公室等，不同岗位的横向之间，怎样考评才能保证客观性、可比性?无法精确地设置绩效管理的指标，不仅是绩效管理实践的'问题，也是绩效管理理论上尚未突破的问题。

2.工作量化的现实性问题

要使绩效指标精确化，就需要对科研工作和其他工作进行量化，从而设置量化指标。理论上科研单位的各项工作也可以精确量化。某些研究科学考评的专著介绍了应用模糊数学进行数量化描述的办法，但过于复杂和繁琐，在实际工作中并不适用。从实践情况看，只是进行简单的甚至是勉强的量化，总体上还没有找到简便可行的量化办法。由于科研单位的工作难以全部量化，必然影响了绩效管理的效果。

3.考评过程的主观性问题

绩效管理当然追求客观、真实的绩效评价，科研工作不可能月月都有成果，虽然绩效管理的实践在不断进步，比如，从传统的笼统评定改为指标评定，从评语定性评价改为评分定量评价，从没有量化标准改为具体的细化标准，这些都有效地控制了考评的主观性。但是，绩效管理毕竟是人对人的考评，考评过程是靠人来操作，科研成果的水平等等靠人来判断，考评者的思想、观点、观念、分析判断能力甚至临时心境等主观因素，都会对科研绩效的评价产生影响，导致考评误差。如何从思想上克服主观因素，避免个人的主观臆断，防止心理效应的负面影响，控制这些人为误差，提高绩效管理准确性，需要探索出操作简便、抗主观性强的绩效管理方法。

4.考评对象的差异性问题

绩效管理无论理论上还是实践中，都存在考评过程的公平性与考评结果的可比性，希望有统一的标准去考评所有的人员。可是，由于工作分工不同，科研工作与办公室、政工、后勤工作的差异，绩效管理显然无法“一刀切”。岗位差异现象，导致绩效管理不能采取“只有绝对标准、没有相对标准”的考评方法。如果没有考评标准的统一性，就很可能失去绩效管理的公平性;如果过于考虑标准的统一性，就无法顾及考评对象的差异性。

5.绩效目标的战略性问题

有的科研单位没有从组织顶层对战略目标进行分解，导致绩效管理无法适应战略目标。绩效管理中，更加注重的是进行上下级有效沟通、反馈，在工作内容、任务目标和考核标准上达成共识，在过程中互动，提高员工科研能力，实现单位与员工的共赢。而在部分科研单位，管理者与被管理者缺少沟通、反馈，目标也不够明确，员工工作只是为了应付上级分配任务，单位的可持续发展战略目标就很难顺利实现。有的科研单位，战略目标没有很好地分解落实到岗位，使绩效管理无法进行很好的岗位分析，有的岗位职责不清晰，有的科研人员承担多岗位的工作，有的在岗不在位，有的实际从事的工作完全是领导的临时分配而与其岗位职责脱节等等，都造成绩效管理无法进行。

6.绩效管理的持久性问题

理论上讲，要做好人力资源管理，就必须进行绩效评价、绩效管理。有的科研单位由于主观原因，或者客观上因为绩效管理还处于探索阶段，考评结果有可能不够准确。于是，考评结果是否直接与提薪、奖金、评优评先、晋升等挂钩，领导感到为难。如果绩效的考评结果不直接用于激励，那么绩效考评就流于形式，绩效管理就导致恶性循环而难以持久。

三、对策和建议

通过上述分析，对科研单位如何改进绩效管理办法、创新人力资源管理机制提出如下建议：

1.注重绩效管理的机制设计

科研单位管理者特别是主要领导，要带头学习绩效管理理论，带领人力资源管理部门研究、设计、建立科学的绩效管理机制，全面系统、科学有序地解决五个基本问题：考评谁(即适用范围)?考评什么(即考评内容)?谁来考评(各个考评项目的考评者)?怎么考评(即考评办法)?考评后怎么办(即考评结果如何运用)?其中对考评内容和考评办法的机制设计必须十分严谨，避免不必要的漏洞和缺陷。

2.注重绩效管理理念的先进合理

科研单位的特点是知识分子多，文化程度高，对于设计个人利益的绩效管理更加敏感，因此在制度的设计上要格外合理严密。在总体设计上，考评制度要合理，考评内容要合理，考评标准要合理，分数构成和计分方法也要合理;在组织实施上，考评时间要合理，考评监督也要合理;在体现效果上，系数设定要合理，责任连带要合理，结果运用更要合理。

3.积极应用科学的考评方法

几十年来，国内外理论界在绩效考评领域已经研究出许多成熟的方法，科研单位具有更强的学习与研究能力，更应该积极学习、运用这些方法，并在实践中完善提高。比如，在考评标准的制订方面，可以运用价值分析法、榜样研究法、调查设计法、分解法、多元统计法等;在考评的时候，可以学习、参考或应用AFP方法、开放性考评方法、JZZS法以及隐形考评法等。当然，有些方法在理论上是成熟的，在科研单位的实际应用还有待大胆地实践，从中掌握切实可用又行之有效的好方法。

4.不断探索完善评价体系

科研事业单位人员存在明显的能力差异，有的科研能力很强，有的刚刚大学毕业能力有待提高，加上岗位差异，这些部门、岗位、个人各自的差异性问题必须从机制上解决。因此，要改变传统的绩效考核模式，创新评价体系，笔者提出三种办法：一是针对不同的考评对象设立不同的、非常具体的二级操作指标，满足微观上的特性与宏观上的共性。二是改目前普遍采用的倒扣分法为累计积分法，既实行统一的考评标准，又考虑考评对象的差异性，达到“干多干少、干好干坏不一样”的效果。三是推行“工作量系数法”，以正常的工作量为系数1，工作量大的系数大于1，反之小于1。这样，比较简便地对考评对象的差异进行了调节。

5.把绩效管理与多元化激励相结合

大部分科研事业单位的人力资源管理只有较为简单的物质、精神方面的激励手段。笔者建议，通过新的绩效管理体系运行，使激励方式变得多元化，比如：带薪休假、业务培训、职位晋升等。建议年度绩效考评按照得分分为优秀、合格、基本合格、不合格四个等级。年度考评得分在90分以上的为优秀，在80-90分的为合格，才有资格评为先进工作者;被评为“不合格”的，不能参加年度“评先评优”且给予通报批评;连续两年考评不合格的予以行政处理。

6.开发科学、便捷、适用的绩效管理软件

开发的软件以SQLSERVER2000为服务器数据库，保证数据的安全、可靠;以网页的形式作为运行的界面模式，界面美观大方，系统兼容性强，可运行在现行的局域网和广域网上，直接通过点击进入;单位领导和部门领导等考评人员可通过身份选择、模块选择等选择多种模式进入考评，确保绩效考评过程便捷、高效;开发软件的便捷性功能，领导们只需轻轻点击鼠标，不通过键盘输入就能完成考评;考评结果自动生成，并形成绩效管理的分析和建议。

四、结语

科技人力资源是公益类科研事业单位科技创新的主体，绩效管理是科研事业单位发展的强大助推器。从人力资源开发的角度看，绩效管理不仅是科研成果等一种绩效的区分划等的工具，更有意义的应该是它具有行为管理的导向性作用。它事先告诉每个领导、员工如何工作，而不仅仅限于我们人力资源管理部门去事后评定他们的工作做得如何。我们要倡导一种理念，用考评内容、考评标准去规范科研工作等所有工作的行为取向，形成一种刚性的导向，使绩效管理从终结性考核向过程性调控化方向发展，由“标准核定”向“目标指导”化方向发展，促使人力资源管理最优化。

护理论文国内外研究现状怎么写

在写之前、或者说是查找相关文献之前，你需要明确这样几个问题：

(1)研究所属的领域或者其他领域，这个问题已经知道多少;

(2)已完成的研究有哪些;

(3)以往的建议与对策是否成功;

(4)有没有建议新的研究方向和议题。

因此文献综述部分，是有一个内在逻辑的。你需要遵循以下步骤：

1、了解前人已经提出的问题

通过对研究课题的相关文献进行阅读，了解前人在研究课题方面提出了哪些问题。一般地，对于任何研究主题，都或多或少有前人涉及过，都会提出若干观点，为论文写作或者研究提供启发。

2、明确前人解决了哪些问题

了解前人解决了什么?解决到什么程度?这是文献综述所要解决的第二大议题。

3、那些问题是如何解决的

在进行文献研究时，也可以注意前人解决问题的思路。通过研究前人解决问题的方法能够对研究者产生借鉴启发作用。作为硕士研究者，可以尝试在相同的背景下模仿其研究方法，常用来解决问题的方法有案例研究、规范研究、实证研究、演绎推理等。

4、还有哪些问题没有解决(这个部分就可以表现出你这篇文章的研究意义)

通过文献综述的研究，找出前人还没有解决的问题，这是文献研究时需要得出的一个重要问题，找到某一研究主题前人尚未研究的方面和内容，作为论文研究的依据。同时结合前人的研究思路，构思怎样进行研究。

5、探讨怎么解决这些问题(这个部分就需要简要说明你接下来的研究工作)

当然，在写国内外研究现状的时候你不需要长篇大论，或者把关注的学科写成一篇非常全面的历史纪录。这时候你需要做的工作就是将前人的研究进行排除筛选。

以上内容就是青藤小编关于国内外研究现状怎么写的相关分享，希望对小伙伴们有所帮助，想要了解更多毕业论文相关内容，欢迎大家及时在本平台进行查看哦!

国内外研究现状写法技巧如下：

介绍：

论文国内外研究现状写法如下：

首先，我们要知道国内外研究现状是什么，其实通俗来说，就是国内和国外对于一个研究对象目前的研究现状，可以是国家层面上相关部门对于研究对象的研究，也可以是权威学者，对于研究对象的研究。

所以很明确，国内外研究现状有两种写法，要不就是从相关部门对于研究对象的研究，或者就是从学者对于相关研究现状的研究来写。

正常来说，国内外研究现状都需要大家去阅读大量的文献，然后总结学者的主要观点，这里给大家一个小技巧，可以直接从一篇文章的摘要看出来，一个学者的研究观点主要集中在哪些，这样的话，即便你不完整的阅读文章，也能知道文章的主要观点。

还有一种方法，可以直接从硕士论文里面去摘抄，大家可以找一些和自己题目一样，或者是关键词一样的硕士论文，我们在里面摘抄国内外研究现状，并且将这个话改成自己的意思，这也是一种写作方法。

但是注意标注引用的时候，一定要找到最根本的文章，而不是你参考的这篇硕士论文。找文献去哪里，中文的话我们可以从百度学术或者是知网里面直接观看，主要就是看一篇文章的摘要，因为主要观点都在摘要里。

英文的话，之前有提过从谷歌学术去搜索关键词，就能找到很多的国外文献，这里要注意，查找国外文献的关键词，一定要翻译成英文，如果是中文的话，是没办法识别的，然后只需要把相关的英文文献翻译成中文，再去进行总结就可以了。

绩效管理工具研究论文怎么写

论文写作，先不说内容，首先格式要正确，一篇完整的论文，题目，摘要（中英文），目录，正文（引言，正文，结语），致谢，参考文献。规定的格式，字体，段落，页眉页脚，开始写之前，都得清楚的，你的论文算是写好了五分之一。然后，选题，你的题目时间宽裕，那就好好考虑，选一个你思考最成熟的，可以比较多的阅读相关的参考文献，从里面获得思路，确定一个模板性质的东西，照着来，写出自己的东西。如果时间紧急，那就随便找一个参考文献，然后用和这个参考文献相关的文献，拼出一篇，再改改。正文，语言必须是学术的语言。一定先列好提纲，这就是框定每一部分些什么，保证内容不乱，将内容放进去，写好了就。参考文献去中国知网搜索，校园网免费下载。不懂可追问合适请采纳给你一份供参考

案例分析：看到这桩案例，不知道你有何感想，但有一点恐怕大家都会想到：“这样的绩效考核到底有什么好处？这算不算是绩效管理？” 从人力资源部来讲，王君上交到人力资源部的考核表基本上都放在了文件框中，并且很可能被遗忘掉！考核内容是人力资源部费尽心血，不知耗费了多少脑细胞苦思冥想出来的，但到了各级管理者手中，它象一个死程序、死循环一样，日复一日，年复一年的在重复使用着。从员工来讲，年复一年的、重复撰写的工作总结，公司和管理者根本就没有仔细看过，考核真的是一种“形式”，一种真正意义上的“手段”，只要别出错，结果差不到哪里去，平日再用力，不如年底一锤子。只要年底努把力，考核结果准不错。干活不如把上司的脉，做人比做事更重要。从管理者来讲，平时工作已经够忙了，人力资源部还要插一杠子，如果公司废除考核或将考核权交给人力资源部，那将是一件极为开心的事情。但从实际上来看，王君所在的部门运作的不是很好。他的员工不能按要求完成任务；他们对谁应该做什么不是很清楚，造成有些事没有人做，而另外的事大家又重复做；同一个错误重复发生，致使每个人都感到了手足无措，但是好像没有人知道为什么会这样；而大多数情况下，王君对正在发生的事都不太清楚，他只知道他很忙，他的员工也很忙，经常忙得“不知道为什么忙”。在上面的案例中，王君错误地认为绩效评价就是绩效管理，而绩效管理就是填表和交表。

论点、论据，罗列出来就好了。

浅谈公司绩效考核存在问题及对策摘要:着重运用绩效管理的理论并结合中信大锰锰业有限公司的具体实践来解决本企业中的难题,促进本企业构建科学的绩效管理体系而形成新的企业文化,促使全体员工树立一个与企业价值相同的奋斗目标。关键词:绩效考核;存在问题;对策;重点事项1绩效考核制度存在的问题1)对绩效考核的定位不够清晰一般公司在制定员工的绩效考核标准时,往往没有对具体岗位所应承担的业务目标和工作责任进行深入的分析,而只是简单地追求理论上的完美性,考核标准不明确,使被考核者认识模糊,缺乏必要而准确的评估信息,最终造成考核陷入尴尬的境地。结果是考核流于形式。2)考核周期的设置不够合理由于在考核的定位问题上的偏差,所以没有从不同的绩效指标来确定开展考核的周期问题,如对于任务绩效的指标,需要较短的的考核周期,这是因为在较短的时间内,考核者对被考核者在这些方面的工作产出有较清晰的记录和印象,另一方面,对工作的产出及时进行评价和反馈,有利于及时地改进工作;周边绩效的指标,则适合于在相对较长的时期内进行考核,因为这些关于人的表现的指标具有相对稳定性,需要较长的时间才能得出结论。3)把绩效考核等同于绩效管理看待很多人将绩效考核等同于绩效管理,这势必会造成绩效目标不明确,绩效管理过程无法控制,最终绩效得不到反馈,从而使员工绩效和组织绩效都无法提高。2采取的措施1)制定一整套强有力的组织保障体系,确保绩效管理有效落实成立各个部门的绩效管理推进小组,小组成员由各部门有一定管理经验的管理者和员工组成。各小组成员负责要本部门有效推行绩效考核制度,并定期向绩效管理推进委员会和绩效管理支持与咨询小组汇报工作进展以及过程中发现的问题。由绩效管理支持与咨询小组成员向委员会成员和推进小组成员培训绩效管理的思想、操作方法、制度内容和注意事项,并向全体员工进行宣传。最后,绩效管理推进小组和支持与咨询小组对绩效考核实施全过程进行定期跟踪、了解制度操作、部门和员工绩效改进等方面的情况,及时总结经验、吸取教训,以便及时对制度进行优化、改进工作。2)开展详细的职务分析和职务评价公司要通过职务分析,制定公司每个员工的职务说明书,形成绩效管理的基础性文件,作为未来绩效管理实施的有效工具。对各个职务进行客观评价,对岗位价值进行有效排序,确定每个岗位的价值,为以后的薪酬变动提供可衡量的价值参考。3)制定系统的员工培训发展计划通过各种教育培训途径及多层次多渠道的培训方式,为企业培养当前和未来所需要的各级各类合格人员,在提高公司整体管理、技术水平的同时,整合公司的核心竞争力。同时,通过员工绩效考评体系的运行,可以为组织提供了总体人力资源质量优劣程度的确切情况,获得所有人员晋升和发展潜力的数据,为组织的未来发展制定公司人力资源规划。4)做好绩效管理各个环节的相关工作a制定切合实际的绩效计划绩效管理体系中最重要的环节就是帮助员工找准路线、认清目标。根据目标管理的原则,在制定绩效计划时,应由公司高层领导人先制定出企业年度业务目标:在此大方向下,各个部门的目标设定后,部门主管再根据这个目标,根据部属的具体情况,通过与员工的有效沟通,为部属制订相应的目标。b建立起动态持续的绩效沟通绩效管理是一种双向的交互过程。而且,这种交互沟通必须贯穿于绩效管理的整个过程。首先,在进行绩效考核之前,公司管理者应该认清目标,分析工作,然后制定绩效标准,并把标准告知员工加以讨论。企业让员工清楚地了解绩效考核制度的内容、制订目标的方法、衡量标准、努力与奖酬的关系、工作业绩、工作中存在的问题及改进的方法。同时,还要聆听员工对绩效管理的期望及呼声,这样绩效管理才能达到预期目的[1]。5)整合创新绩效考核a考核指导思想上新的创新。由原来的强调考核本身变为强调以管理为中心、以绩效提高为目标,明确绩效考核定位。b考核方式上的创新。应由原来单向的评价变为双向的沟通绩效考核。如由原来的管理者为员工填写一张绩效评价报告单,变为管理者与员工相互沟通的一个机会。形成“宽带信息往来空间”,避免因认知上的差异所带来的冲突。而且这种沟通不仅仅注重效果,而且更注重创新,为员工规划出有意义的努力方向,能够有效指导员工取得更大成就,从而也使人本管理上升到更高层次。c考核周期上的创新。绩效考核应由过去的绩效回顾变成不断的信息反馈过程,由过去的亡羊补牢变成了现在的未雨绸缪,从而能够更为主动地把握机遇,调整步伐,创造更好的工作绩效。同时,这种持续性的考核,将成为管理者日常管理和决策工作的不容忽视的组成部分,也成为管理者自身绩效的一个重要考察内容。6)绩效管理制度的贯彻落实a寻求公司高层领导的全面支持。实践证明,绩效管理需要足够的人力、物力和财力的投入,实施过程中可能遇到很多障碍,这些问题没有高层领导的支持和帮助是无法得到解决的。b赢得一般员工的理解和认同。绩效管理对企业的一般员工来说可能是一种压力,他们就会以消极的态度看待绩效管理。因此,需要管理者必须借用各种各样的方式方法,使员工认识到绩效管理的重要性和必要性,特别是让员工知道,绩效管理并不是要把人分为三六九等,进而给予相应的奖惩,绩效管理的目的是提高员工和组织的绩效,最终实现组织的目标,以提高他们参与绩效管理的积极性。c寻求中间各层管理人员的全心投入。企业中各级管理人员使绩效管理活动的中坚力量,对绩效管理负主要责任,他们既是被考评人,同时也是考评者。抓住了”企业领导层”和”一般员工”这两头,致使解决了问题的一半,更重要的”吃透中间”。所谓”吃透中间”,就是要端正中层管理人员的认识,提高他们的绩效管理水平,使每个管理人员都成为积极的有效的考评者[2]。7)正确认识绩效考核和绩效管理的关系绩效管理是人力资源管理的核心,它是指组织为了达到目标,通过持续开放的沟通过程,使员工明确未来的工作,指导并监督任务的完成。绩效管理是一个完整的管理过程,包括绩效计划、绩效控制、绩效考核和绩效反馈。绩效管理的根本目的是为了持续改善组织和个人的绩效,最终实现企业的战略目标。完善的绩效管理体系应当起到沟通公司战略、指引努力方向、层层落实推进公司战略目标的作用。绩效管理的过程,通过规范化的工作目标设定、绩效考核与反馈工作,改进管理人员的管理能力和成效,促进被考核者工作方法和绩效的提升,最终实现组织整体工作方法和工作绩效的提升[3]。3公司在实施绩效考核中应注意的重点事项1)全体员工中宣传、渗透绩效管理的理念宣传、渗透绩效管理的理念,要达到这样一个目的,引导考核双方认识到:a实施绩效管理惟一目的是提供一条管理者与员工之间真诚合作的途径,帮助员工和企业提高绩效,更为及时有效地解决问题,并非为了批评和指责员工;b通过宣传让企业所有成员明白虽然绩效管理表面上关注的是绩效低下的问题,却旨在成功与进步;c绩效管理虽然平时需要投入大量的沟通时间,但它却能使企业防患于未然,最终将给企业带来长远效益。让员工懂得:企业推行绩效管理制度的目的和意义。绩效考核不是制造员工之间的差距,而是实事求是地发现员工工作的长处和短处,从而扬长避短,得以改进提高。2)建设高绩效的企业文化良好的企业文化能够带动员工树立与组织一致的目标,并在个人奋斗的过程中与企业目标保持步调一致;能为员工营造出一种积极的工作氛围。因此,公司要成功实施绩效管理制度,适应这个急剧多变的竞争市场,最大地发挥企业潜力,就必须致力于建设一种与企业的绩效管理制度相融和的高绩效企业文化。主要做法有:a奖惩分明,创造一种公平考核的环境,制造一种主动沟通的氛围;b鼓励员工积极学习的文化,为员工提供必要的学习、培训的机会,使员工不断提高素质;c创造一种良性竞争的工作氛围,如考核中适当采用相对考核方式,把属于同一工作水平的同仁放在一起评比,就能合理考核每个人在该工作领域的表现;d使工作丰富化的文化;e提倡多变,鼓励承担责任的文化;f为高素质人才提供发展机会和有吸引力的工作环境的文化;g通过满足客户需求来保障股东利益的文化。建设高绩效文化还要与一定的配套措施相结合,这些配套措施主要有:a经常宣传高绩效企业文化的好处,说明企业实施某种政策、塑造某种文化的原因;b提供各式各样的训练,帮助员工适应企业的变革;c员工考核制度紧扣企业高绩效文化;d考绩制度与员工个人技能发展相结合,员工自我培训计划书与考核系统相结合。这样才有利于产生良性循环,创造更高的绩效;e宣传与训练都无法使某些员工与高绩效文化兼容时,不必勉为其难,企业应该将其辞退。参考文献:[1]贝金兰,董保真,黎娜娜,等·企业员工绩效管理的有效途径探讨[J]·兰州学刊,2002,(3):25-27·[2]吕际荣·走出绩效管理的几个误区[J]·中国集体经济(下半月),2007,(7):13-15·[3]王旭·绩效考核重点解析[J]·辽宁行政学院学报,2009,(4):164-165·

绩效管理论文研究评述怎么写

论点、论据，罗列出来就好了。

管理学的论文，不管是本科生还是研究生、博士生，常用的类型是理论型和实证型研究论文。首先想好写什么类型的。如果文笔不错，逻辑思维紧密，有实际经验和案例研究可以选择理论研究。如果统计学的不错，但文笔一般，建议用实证研究，再说了，国际上很多管理学研究是基于实证研究的。其次，再考虑研究什么？怎么研究？如何推出结论？每种研究都有固定格式。多看看类似的研究论文，自己研究研究。正规的学校，老师都会讲如何写论文。

一、什么是绩效考核绩效考核简称为考绩，是人力资源管理的核心职能之一，可以从工作行为和工作结果角度理解绩效的含义。从工作结果的角度来看，绩效是在特定的时间内，由特定的工作职能或活动产生的产出记录；从行为角度来定义，坎贝尔认为绩效是人们所做的同组织目标相关的、可观测的事情；博曼和穆特威德鲁认为绩效是具有可评价要素的工作行为。总体看来，绩效考核是指企业组织以既定标准为依据，对其人员在工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的情况，进行收集、分析、评价和反馈的过程。绩效考核是企业内部管理活动，是企业在执行经营战略、进行人力资源管理过程中，根据职务要求，对员工的实际贡献进行评价的活动，强调每个人、每个岗位的特殊性。从执行结果来看，它包含对人的管理、监督、指导、教育、激励和帮助等功能。二、绩效考核的作用在绩效考核过程中主要的参考点是未来。我们不是为了解释过去如何，而是要将考核结果作为一种资源去规划某项工作或某个职工未来的新可能性，这就是对职工及工作的开发。彼得·杜拉克说过：“组织的目的是通过工人力量的结合取得协同效应，并避开他们的不足。”这也正是有效的绩效管理的目的。也可以说考核目标的实现最终表现在组织整体效益的提高。 1、绩效考核是人员任用的前提绩效考核是“知人”的主要手段，而“知人”是“善任”的前提。经过考核，对人员的政治素质、心理素质、知识素质、业务素质等进行评价，并在此基础上对人员的能力和专长进行推断，进而分析其适合何种职位，才能做到因岗配人、人尽其才。 2、绩效考核是决定人员调配的基础通过绩效考核了解人员使用的状况、人事配合的程度，发现一些人的素质和能力已超过现职的要求，则可晋升其职位；发现另一些人的素质和能力达不到现职的要求，则应降职；发现还有一些人用非所长，或其素质和能力已发生了跨职系的变化，则可进行横向调配。 3、绩效考核是进行人员培训的依据人员培训应有针对性，针对人员的短处进行补充学习和训练。因此，培训的前提是准确了解各类人员的素质和能力，通过考核确定员工素质优劣及存在的问题，进行培训需求分析。同时考核也是判断培训效果的主要手段。 4、绩效考核是确定劳动报酬的依据企业内部的薪酬管理必须符合劳动付出与报酬相吻合的原则，而准确地衡量“劳”的数量和质量是实行按劳分配的前提。只有密切工作绩效与组织奖酬之间的关联性，才能使员工感到公平，激励员工努力工作。 5、绩效考核是激励员工的手段根据绩效考核结果决定奖罚的对象及等级，激励先进、鞭策后进，做到奖惩分明，有利于提高员工工作积极性，出色完成组织目标。按绩付酬并将绩效视为调职、晋升、降职或解雇的依据，彻底打破了“大锅饭”，使员工在公平的环境中良性竞争，既与别人在同一客观标准下的收入或晋升作横向比较，又同自己过去的收入或晋升作纵向比较。如果比较的结果平衡，他就会感到公平。绩效考核为员工事先设立了考核目标，并辅以具体的考核细则。当目标设置科学合理时，能使员工产生满足感和成就感。绩效考核还有助于在企业内部营造“比、学、赶、帮、超”的气氛，使员工能够提高各自的绩效，从而提高企业的竞争力。 6、绩效考核是促进员工成长的工具工作绩效考核好比一面客观的镜子，一把公正的尺子。把考核的结果反馈给员工，让员工发现自身的缺陷和不足，可以帮助员工通过自身的努力逐步改进。绩效考核的应用范围很广。将绩效考核的结果应用于人力资源计划、招聘、选拔、薪酬、晋升、调配、辞退等各项具体工作，有助于企业做出正确的人力资源管理决策；应用于人力资源开发，可以提供员工优劣势的信息，帮助员工在现有岗位上创造更佳的业绩，加强员工的针对性培训，为员工的职业生涯和职业道路设计提供建议。三、绩效考核存在的问题绩效考核存在的现实问题很多，因此不少人对绩效考核持怀疑的态度，全面质量管理先驱爱德华·戴明甚至把绩效考核视为管理的七大致命痼疾之一。通过调查表明，我国企业人力资源开发与管理的首要问题为绩效考核工作不力。首先表现在人际关系的影响过大，这是我国企业中令人头痛的问题。一点芝麻大的事情就可能有好多人来拉关系、打招呼，导致人治大于法治，管理制度难以落实。其他依次表现为考核方法不合理、考核标准不稳定、考核人员受主观因素左右、考核水平不高、经理人员不重视等方面。综合国内外研究者的成果，以下列出了绩效考核存在的诸多问题。绩效考核存在的问题 ●很难考核创意的价值 ●很难考核团队工作中的个人价值 ●往往忽略了不可抗力的因素 ●考核方法本身需要不断提高 ●主观害怕考核有负面影响 ●员工总觉得自己没有得到公正的评价和待遇 ●考核过程容易受到外界因素的干扰 ●缺乏明确的工作绩效标准 ●工作考核的标准不现实 ●考核者的失误 ●消极地进行沟通 ●反馈不良四、搞好员工绩效考核应注意的问题要解决绩效考核的问题，首先要确保对问题的成因有清楚的了解；其次，选择正确的绩效考核工具；第三，对主管人员进行针对性培训，这会有助于减少问题的出现。从实用的角度来说，还有一些因素可能对绩效考核结果产生更大的影响，如绩效考核结果在多大程度上与工资的高低、员工流动率的高低、时间约束的强弱等相关。因此，还需要努力减少压力和时间约束等外部因素对工作绩效考核所带来的影响。如何才能更好地搞好企业员工的绩效考核呢？ 1、进行工作分析要发挥考绩对整个管理系统的信息反馈作用，必须开展有效的工作分析，即明确岗位职责及岗位员工对素质要求，确定哪些是完成工作必须的绩效要素。只有明确了岗位职责，才能有针对性的对企业内部的各个工作团队及员工的实际工作行为进行考核，判断其行为与企业所要求的职责规范之间的拟合程度，并以此作为绩效的衡量标准与考核依据。考核的全过程中一定要有管理层和员工的密切配合，在合作中解决信息不对称的问题。 2、建立绩效考核体系要使考核工作规范、有序、高效，必须建立科学的绩效考核体系。绩效考核体系的构建是一项系统工程，包括计划、实施、考核、考核结果的反馈及考核结果的处理和应用。首先要更新观念，认识到业绩不是考出来的，而是通过一个科学的体系管理出来的；其次，要明确绩效管理的目标；然后就要贯彻执行；最后总结考核。 3、设计考核指标体系必须进行科学的分析，结合企业的个体情况，制定操作性强的定量与定性指标相结合的指标体系。要注意指标过多，计算就会变得繁琐，一些重要的指标会被淹没而难于显示其重要影响。 4、选择绩效评价工具每一种评价工具都有其优点和不足。例如，等级排序法能避免居中趋势，但在所有员工的绩效确实都高的情况下，这种方法会引起员工的不良感受。需要指出的是，虽然绩效考核理论推崇与特定的工作行为联系在一起是绩效考核工具，但企业更愿意接受较为简单的工作绩效考核方法。 5、完善工作绩效标准古人云：“没有规矩，难成方圆”。应确保向所有的考核者等考核对象提供明确的工作绩效标准。完善企业的工作绩效评价系统，把员工能力与成果的定性考察与定量考核结合起来，建立客观而明确的管理标准，定量考核，用数据说话，以理服人。改变过去员工考核中定性成分过大，评价模糊，易受主观因素影响的不足。 6、使用明确的绩效要素最好用一些描述性的语言对绩效考核要素加以界定。比如，“杰出”——在所有各方面的绩效都十分突出，并且明显比其他人的绩效优异；“很好”——工作绩效的大多数方面明显超出职位的要求，工作绩效一贯是高质量的；“好”——称职的可信赖的工作绩效水平，达到了工作绩效标准的要求。这样就会使考核者容易对评价结果进行理解。避免使用诸如“忠诚”、“无私”等抽象的要素名称，除非它们能够用可观察的行为来证实。 7、减少考核者的主观性选用较为客观的考核者来进行工作绩效考核，是使评价客观化的一个重要组成部分；训练考核者正确地使用考核工具，指导他们在判断时如何使用绩效考核标准；尽量使用一个以上的考核者各自独立完成对同一个对象的绩效考核。 8、注重绩效考核反馈使考核者与被考核员工能有频繁的日常接触；及时将考核结论酌情告知员工；在适当的时候，对工作绩效较差的员工提供正确的指导。 9、建立申诉等审查制度本着对员工、对企业负责的态度，建立正式的申诉渠道和上级人事部门对绩效考核结果审查的制定。如果发生裁员或辞退事件，应整理有关的工作绩效考核书面材料，对裁员或辞退的原因做出解释，并妥善处理相关事宜。任何公司的绩效考核都不是十全十美的。没有最好的绩效考核方法，只有最适合你的方法。简单实用或复杂科学，严厉或宽松，非正式的考核方式或系统性的考核方式，不同规模、不同文化、不同阶段的公司要选用不同的方式。绩效考核是一把"双刃剑"，好的绩效考核制度可以激活整个组织；但如果做法不当，可能会产生许多意想不到的后果。总之，要真正把绩效考核落到实处，企业在体系设计与组织实施的过程中，就必须要有系统的眼光和思维，同时又要敢于迈开步伐，在实施绩效考核的过程中适时推动组织的变革前进，把公司推进为一个具有现代意识观念、行为模式以及能力结构的成长型企业。参考：