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海航集团的管理问题研究论文

发布时间:2024-07-06 05:24:46

海航集团的管理问题研究论文

财务杠杆过高。海航先后并购了酒店、金融等诸多产业,与主业关联性不强,且占用了大量的资金,而资金大部分来自银行借款,是典型的杠杆收购,造成了大量的负债。然而,并购的份额并不足以使海航进入并购企业决策层,利润回报率低,且无法充分的利用和整合并购资源,导致财务杠杆过高,资金期限匹配不合理,短期无法偿还债务。资产负债率过高。通过近年的资产负债表和利润表可以看出,其资产负债率相比同行企业高出太多,已经出现现金流严重不足,无法及时偿还债务的现象。企业的各项财务指标偏离,资产周转效率低,运营能力下降,经营困难都是其财务风险的表现特征。为了弥补损失,不得不以巨额杠杆再次融资确保公司正常运转。扩张速度过快。扩张速度过快首先冲击的就是资金链,同时因诸多并购业务与主业无太大关联性,同样的投资决策和战略去从事不同行业的业务,导致跨行业并购风险远比同行业并购高。要多元化发展需要具备与之匹配的多元化战略,海航在进行多元化战略布局和优化方面存在较大的缺失。内部控制不利。海航疯狂扩张背后,导致负债率超高,面临严重的财务风险,企业内部未能及时有效做出预警,并向决策者提供财务风险的评估和反馈,又无法通过内部控制体系及时化解,从如今的财务状况正说明了其内控体系、内部流程优化的不利。现有资源有效整合缺失。企业需要深入分析组织内部的资源配置与战略的匹配性是否一致,并根据战略需求及当前流程中所存在的问题,优化核心流程并配以相关资源,从而达到组织资源配置整体最优水平,实现对企业战略的有效支撑。海航在快速扩张的同时未对现有资源及购入的资源进行有效整合,单纯的资产增长未能对企业的良好经验起到更好的作用。大规模战略重组计划。发展之初,由于竞争中明显处于弱势,进行了一系列超越自身实力的大规模跨区域并购,以迅速拉升企业地位。但由于并购规模较大,使得海航欠下超过20亿元的巨额债务,伴随“非典”疫情对航空业产生的重创,行业迅速陷入冰冻期。内部财务决策机制失灵。企业任何决策都应受到财务决策机制的指引,对高层管理者的行为也应进行有效监督和制约,来保证决策的科学性。而海航盲目开展投资并购等活动,财务风险概率大幅提高。风险意识薄弱。由于海航资本结构不合理,多采取债务融资,而决策者未能充分意识到企业自身的资金实力和偿债能力,没有及时预测和评估资金使用的风险性,缺乏科学的预算管理,导致其价值损失急速扩大。合理管控以降低财务风险建立合理的资本结构。企业在资金融资渠道和方式上需要拓宽,对企业资金合理安排;可以从规模特点、不同发展阶段,采取不同的融资选择,以期降低成本,提高可持续发展能力。同时,增加资金收益,促进资本结构稳定,从自身的生产经营实际情况来合理安排资金管理,并进行制度和管理创新,降低风险,提高企业资金利用率和周转率。增加风险防范意识。企业要提高财务风险管理的效率,需要全员参与和支持,这样企业的风险防范意识才能够最大限度的发挥作用,企业设立的制度才有强有力的支撑点。企业由于层级结构复杂等原因会导致股权分权复杂,管理容易混乱,若上下级无法进行有效管理与协调,财务风险便有可能爆发。加强宏观环境分析。大型企业有着多元化、国际化的发展目标,无疑离不开对宏观环境的分析,而很大程度上正是由于宏观因素的影响会产生财务危机。因此,做好外部环境分析,及时找出不利于企业发展的因素,制定科学的防范措施和应对策略,减少外在环境给企业带来的影响是企业可持续发展的首要工作。无论企业规模如何,对财务风险都要足够重视,并通过科学方法加以控制,提高企业财务风险意识,加强财务决策机制建设,提升企业战略决策的有效性,以促进企业可持续发展。

财务杠杆过高。海航先后并购了酒店、金融等诸多产业,与主业关联性不强,且占用了大量的资金,而资金大部分来自银行借款,是典型的杠杆收购,造成了大量的负债。然而,并购的份额并不足以使海航进入并购企业决策层,利润回报率低,且无法充分的利用和整合并购资源,导致财务杠杆过高,资金期限匹配不合理,短期无法偿还债务。资产负债率过高。通过近年的资产负债表和利润表可以看出,其资产负债率相比同行企业高出太多,已经出现现金流严重不足,无法及时偿还债务的现象。企业的各项财务指标偏离,资产周转效率低,运营能力下降,经营困难都是其财务风险的表现特征。为了弥补损失,不得不以巨额杠杆再次融资确保公司正常运转。扩张速度过快。扩张速度过快首先冲击的就是资金链,同时因诸多并购业务与主业无太大关联性,同样的投资决策和战略去从事不同行业的业务,导致跨行业并购风险远比同行业并购高。要多元化发展需要具备与之匹配的多元化战略,海航在进行多元化战略布局和优化方面存在较大的缺失。

分析海航集团的多元化战略意义:在激烈的商业竞争中,加速调整,保持优势,引领发展。海航资本集团以租赁、保险、互联网金融、信托、证券等业务为主,通过优势产业领域的投资银行服务,以及多元金融工具的组合与创新为广大客户提供综合金融解决方案,打造世界级国际投资银行和现代金融服务业综合运营商。产业结构:租赁、保险、证券、信托、银行、互联网金融、投资银行、担保。下属企业:渤海金控,Aavolon飞机租赁,Seaco船租赁,TIP拖车租赁,皖江租赁,渤海租赁,横琴租赁,沿海银行,扬子江保险,渤海人保,华安财保,渤海信托,联讯证券,渤海担保,天津航空金融服务,聚宝汇等。拥有银行、证券、保险、信托、租赁等金融牌照的海航资本,同样也存在着整合的难题,特别是租赁业务,涉及到不同的国家,不过调整的挑战也不小。海航物流集团承接集团服务“经济四流”之物流的主要载体,业务涵盖基础设施、供销物流、能源商贸、不动产金融四大核心产业。产业结构:基础设施、供销物流、能源商贸、不动产金融四大核心产业。下属企业:海航货运,扬子江货运,海航机场,海口机场,三亚机场,博鳌机场,宜昌机场,满洲里机场,Swissport,海航冷链,海航云商,智慧口岸,尚融金服,海航国贸,广新达等。为了长期发展物流产业,海航将机场等优质资产放入物流集团,形成提供航空货运,仓储,冷链,物流金融等服务的一站式综合航运物流服务商,另外,北方石油和长安航旅和物流产业的关联性不大,可能未来会调整11。海航科技集团致力于成为一流的高科技产业集团,通过云计算、大数据、人工智能等领域的运营、投资和创新,打造共享、分享、生态的“四流”(人流、物流、资金流、信息流)平台。产业结构:云、大数据、供应链及IT、数据咨询及服务、智能制造等。2016年12月成立的海航科技,目前更像是IT公司和科技投资公司的集合,2018年6月12日海航集团专项会议要求海航集团聚焦航旅主业后,科技集团虽然是海航未来的新兴机会点,但是不确定性很大。综上,海航的国际化投资并购一直在摸索中前行,根据国内外形势,逐步梳理出清晰的收购逻辑;同时,由于买入的资产整合困难,特别是在2015,2016年等大量购入海外资产后,现金流紧张,导致低价抛售资产(如伦敦金丝雀码头房产),最终,由政府协助应对第四次危机。

2007年,当了40年船员的贾鸿祥迎来了他人生中高光时刻,担任大新华物流的董事长。

大新华物流集团是海航集团旗下实力强悍的子公司,贾鸿祥在职的4年间,将老东家“买买买”的优点发挥到极致,先后收购了天津海运、烟台海运和山东海丰,一时间风光无限。

可是,贾鸿祥在收购方面拿手,收购之后怎么管理这些公司却是一个棘手的问题,直到2011年,贾鸿祥花了四年的时间也没有想明白,最后造成了大新华物流的业绩报表一片绿,资金链出现了问题,法律官司一大堆。

所以,贾鸿祥身败退位,但他留给了海航集团一个潜伏的危机。

2008年,大新华物流集团向沙钢船务租了一条好望角型巨轮,海航集团是担保人,过了两年,大新华收到了船,沙钢船务却没有收到租金。

沙钢船务收不到钱,能怎么办,走法律程序呗。

官司打了一年多,最后肯定是大新华输啦,海航集团作为担保人,也有连坐责任。

这时,海航旅业从美国引进了一艘豪华游轮“海娜号”,这是内地第一艘豪华游轮,为海航集团的事业线再添上一朵红花。

受到官司的影响,海航集团始终不赔给沙钢船务275万美元的担保责任费,在大新华集团被“全球追债”的情况下,海娜号开启了它为海航集团的贡献:在2013年首航成功前往越南,第二次航线前往韩国。

恰恰是在韩国出了事。

因为沙钢船务始终想不明白,海航集团是一家有3000亿元资产公司,为啥就是不赔钱?

有钱人欠钱不还,还有理了,简直天理难容!!

所以就把官司打到了韩国去,也就是说,沙钢船务向韩国法院出示证据、担保书,韩国法院确认无误后,扣押了刚刚游到韩国济州港的海娜号。

那时,船上的船员跟游客加起来差不多有2300多人。

收到消息的海航集团立马成立特别公关小组,先安抚好游客的情绪,然后派出五架飞机前往韩国接回游客,接着打点关系,让上头的人给韩国法院施加压力,并且操作舆论导向,让人们认为:韩国,你这么做不妥哦。

从海航集团的公关手段来看,步步紧逼,环环相扣,把损失降低到最少,是一场漂亮的公关战例,顺利让海娜号回家。

但是,从这次事件来看,那些投资者却看到了海航集团预防危机的问题,在以后给海航集团投资更加慎重。

而大新华集团,在这一年宣布了破产重组。

大新华集团出事了,还有海航集团兜着。

但是,海航集团在面对大新华集团出现的危机,没有从中汲取教训,在7年后,他也踏上跟大新华集团同样的命运。

海航集团的前身是海南航空,1993年,海南航空成立,公司只有一千万元,这点钱连飞机翅膀都买不起。

不过,这一年吹来了股份制改造这股东风,海南航空有了这个利好消息,搞来了亿元,但还是买不起飞机。

没事儿,海航集团有超强的融资手段,没有任何抵押,就从海南交通银行得到了两架波音737-300。

1993年5月2日,海航的首航从海南海口飞到北京,预告着海航跨出了第一步胜利。

接下来,海航的首要工作是找到更多的飞机,发展更多的航线,这样才有人愿意坐他们家的飞机。

可是,从哪里搞到钱呢?靠赚飞机票,估计要好几年才能回本,海航明显不会选择稳扎稳打的方式,而是选择了他的老手艺:融资。

1995年,海航融资得到了2500万美元;过了两年,海航在B股上市,融资到亿;再过两年,海航的价值上升,在A股上市融资到亿。

有钱了,豪横了,路子也广了。海航在融资和发展一手抓,在短短的几年里,就成为了国内重要的地方性航空。

到了2000年,海航迎来了他的第一次打击,他的自卑感,也是从此而来。

2001年12月11日,中国加入了WTO,这预示着中国加入全球化进程,同时也给了国内企业带来危机感:外国企业来中国抢生意了。

而且论实力,中国所有的民航飞机加起来都不如国际一家大航空集团。

民航总局在中国正式加入WTO前开始布局,公布国内的民航企业进行重组,以国航、东航、南航这三家公司为龙头。也就是说,海南航空要被其中一只龙头并购。

可是,作为一个花了七年时间发展起来的民航,好不容易有了点成绩,不会白白把成果拱手让人。

当时的海航集团执行总裁李维艰说: 四条腿的桌子比三条腿的桌子强。

这第四条腿,就是海航集团。

此时海航集团面临的问题:航线少、规模小;地域分布几个点、政策扶持想得美。

为了解决困境,顺利成为第四条腿,海航集团再一次用了他的老手艺:并购。

在并购之前,海航走出了一步妙棋:抢夺机场,海航集团控股了海口美兰机场,成为了中国第一家控股机场的民航公司。

有了机场,海航集团想让谁飞就让谁飞,天王老子来了也管不着。

接着,海航并购了长安航空、新华航空、山西航空这几家民企。其中,长安航空提供了10多条从北京始发的黄金航线,山西航空提供了40多条支线航线。

这样一来,海航有了航线,规模也变大了,地域分布更是百花齐放,有了第四条腿的实力。

到了2002年,民航总局承认了海航,海航集团统一使用HU代码。

海航集团的这一场翻身仗打得很漂亮,他展现了很旺盛的生命力。

一方面是时代推动着他前进,一方面是不甘于落到被并购的下场,于是,海航集团反其道行之, 不想被并购,那就并购别人 。

虽然民航总局承认了海南航空,但是,海航集团不是官方的计划之内,这也就是意味着海航是后娘养的,姥姥不亲舅舅不爱,发展空间的天花板都给海航盖好了。

所以,此时的海航未免显得有点自卑。

海航并不认命,先后杀出了公务航空、通用航空、海外航空三条血路。

2002年底给了海航发展一个契机。

那会儿,“非典”来袭,民航企业受到了很强的冲击,海航也不例外。就像2020年的情况一样,人人都呆在家里,大门不出二门不迈,谁会去坐飞机?

为了规避风险,海航散发思维,寻找了一条“航空+”路子。

就是以航空为基础,发展跟航空相关的业务。于是,海航发展了“航空+酒店”、“航空+ 旅游 ”、“航空+商业”等等。

不得不说,这条路子是值得肯定的。但是,海航集团的战线拉得太大,业务贼多。

海航集团在国内发展还算老实,稳扎稳打,还搞出了点名气,就拿“航空+酒店”,海航酒店集团名下有两个五星级酒店,唐拉雅秀酒店和金海马。

等时间来到了2008年,欧美国家金融危机爆发,海航集团认为自己成为世界级卓越企业的机会来了。

三、

2007年,美国次贷危机爆发,后面发展成了席卷欧美的金融危机。

这段时间,美股的股价下跌,道琼斯指数下跌45%,从14279点跌至7800点附近。

受金融危机的影响,欧美各国很多企业的资产缩水,价值受挫。

中国很多企业一看,这些企业便宜了呀,正好腰包里有闲钱,于是开始大规模收购欧美企业,为自己的企业品牌国际化打下基础。

海航集团在这么重要的时刻,进化了老手艺人的手艺:从并购到收购。

当时的海航集团董事长陈锋说: 国际化是海航集团成为为世界级卓越的必由之路,收购兼并仍将是未来发展的一个重要模式 。

好家伙,收购兼并是海航集团发展的一个模式。

从2010年开始,海航集团的收购了土耳其的飞机维修公司,尝到了甜头,就此便一发不可收拾,渐渐魔怔了。

海航收购的 历史 在2015年到2016年期间达到巅峰,完成了35项、270亿美元的收购案。

在2016年,海航集团挤进了世界500强,厉害吧。

厉害是厉害,但是海航收购的那些钱,从哪里来的呢?

一个是借,一个是贷。

海航从航空发展成一家大集团,依靠那些飞机票能有270亿美元吗?没有。

所以,为了完成自己的收购大计,海航在国内借钱,在海外贷款。

海航集团在享受世界500强的掌声时,脑瓜里想的却是怎么偿还4680亿元债务。

荣誉是一时的,还债是一生的。

海航还钱的方式很鸡贼,这里了解到的方式:股权融资。

在2015年牛市的上升期时,股价溢价高,定向增发股权可以募集到更多的钱。

海航旗下有七八家上市公司,定向增发股权,韭菜们买了,海航钱到手了。海航用这些钱,一部分去还债,一部分补充流动资金,一部分投资优质项目。

投资项目也很鸡贼,去收购那些原始股,等到公司上市之后,原始股翻了十几倍或者几十倍。

一般来说,按照这么操作下去,海航或许就偿还外债。

这只是或许罢了。

在2016年的那波收购潮中,海外并购成交价格为净资产的倍左右,也就是说,多付了9倍的钱。

万达的王健林也不可避免,收购了世界三大文娱产业,最后不得不卖掉国内的700亿资产还债。

所以,无论海航如何操作,资不抵债的情形越演越烈。在27年的发展中,海航没有形成自己的牢固的护城河,投资者在投资的时候会擦亮眼睛。

到了2020年,疫情的冲击,全世界的企业都不好过,资金链更是断绝,现金流越来越重要。

这对于欠下巨债的海航来说,更是雪上加霜。不得不在2021年宣布破产重组。

20世纪80年代,广场协议后日元升值,日本企业心大了,狂妄了,扬言要买下半个美国,从此走上了海外收购之路。

但没过多久,日元贬值,日本遭遇股价,日本企业的扩张之路也由此结束,把伸向世界的并购之手缩回了国内。

并购、收购,最重要的是钱。

没有太多的钱,想要一口吃成一个大胖子,自然是痴心妄想。

海航集团的海外扩张失败,宣告破产,源自于他的一开始。

海航靠着一千万起家,用融资的方式租到了第一架飞机;在民航并购年,用并购的方式在国内市场拥有了一席之地;再用并购的方式,扩宽自己的业务,拉长战线。

并购,只是手段,并不能成为唯一模式。

不知道,现在还会不会有人喊出那句:融资为了并购,并购为了融资。

带着资本的脚铐跳舞,早晚被资本反噬。活该。

海尔集团存货管理问题研究论文

海尔集团财务状况分析论文

海尔集团公司(简称:海尔),于1984年在青岛创立,是一家生活解决方案提供商。公司从开始单一生产冰箱起步,拓展到家电、通讯、IT数码产品、家居、物流、金融、房地产、生物制药等领域,从制造产品逐渐转型为制造创客的平台。公司旗下青岛海尔(股票代码:600690)和海尔电器(股票代码:01169)两大平台上聚合了海量创客及创业小微。下面是我为你带来的海尔集团财务状况分析论文 ,欢迎阅读。

摘要:

财务分析是对企业过去及现在的经营状况、财务状况以及风险状况进行的分析活动,它是企业生产经营管理活动的重要组成内容。以海尔集团为研究对象,对海尔集团的经营状况、短期偿债能力、长期偿债能力、营运能力、获利能力、发展能力进行分析,对其经营业绩作出评价并对未来发展提出建议。

关键词:

财务;指标;分析;海尔集团

财务分析是进行企业投资决策的重要手段。通过财务分析,借以评价投资对象的投资价值,了解投资风险,并预测其未来可实现的经济效益。财务分析的基本方法就是建立评价指标体系,以此对投资对象进行财务分析和评价。通过对财务状况进行深入的分析,可以发现企业经营管理中存在的问题,并能为企业的经营决策提供依据。

海尔集团是世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌。海尔在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司,全球员工总数超过5万人,已发展成为大规模的跨国企业集团,2010年海尔集团实现全球营业额1180亿元。在创新实践中,海尔探索实施的“OEC”管理模式、“市场链”管理及“人单合一”发展模式引起国际管理界高度关注。目前,已有美国哈佛大学、南加州大学、瑞士IMD国际管理学院、法国的欧洲管理学院、日本神户大学等商学院专门对此进行案例研究,海尔“市场链”管理还被纳入欧盟案例库。本文通过2008年到2010年这三年财务数据对海尔集团进行纵向比较,分析海尔的.财务状况及发展进行分析。

1偿债能力分析

先对短期偿债能力分析,流动比率和速动比率每年都大于1,就已经表明公司随时有足够能力去填补流动负债,再进一步分析,流动比率从2008年的下降到2010年的,两年内下降幅度较大,主要是流动资产增长不及流动负债快而引起的;速动比率在2008年比2007年下降了80个百分点,到10年又比2009年上升15个百分点,似乎与流动比率相矛盾,原因在2009年公司存货积压增加,到2010年时变卖存货,这样相对速动比率就有小幅度上升。现金比率与现金流动负债比都处于下降状态,其中现金比率2008到2010年分别为、、,2010年比2008年下降20多百分点,现金流动负债比也从2008年的下降到2010年的,下降将近30个百分点。虽然两者都在下降,但是不存在短期偿债风险,也同时证明公司试图更大利润流动负债为经营服务,只是应注意其合理性,不能过分扩大流动负债。从长期偿债能力上看,2010年资产负债率为,所有者权益比率为,权益乘数为,而有形净值债务率为(影响不大),这些都是表明公司资本雄厚的实力。

2盈利能力分析

从表中我们可以分析,营业毛利率快速增长,销售净利率也随之上升,营业毛利率从2008年的上升到2010年的,仅仅两年时间就将营业毛利率提升个百分点,使得销售净利率也在两年内上升了个百分点。在成本费用利润率中,因为营业成本减少而营业收入增加,所以也从2008年的上升到2010年的,但是期间费用一直在增加会影响成本费用利润率上升幅度不大。总资产利润率的增长,2008年到2010年分别为、、都处于稳步且大幅度增长,因为它的增长也直接引起总资产净利率和总资产报酬率上升,最后使得两者在2010年分别上升到、。分析得出能引起总资产利润率上升的因素是流动资产利润率和固定资产利润率,其中流动资产利润率增长幅度不大,到了2010年才为,两年内只上升个百分点;而固定资产利润率从2008年到2010年上升个百分点,达到2010年的4723%,是流动资产利润率的3倍多,出现了资产配置不合理问题,很可能是流动资产过多,相应的固定资产不足,很容易出现流动资产闲置或浪费和固定资产过渡使用。就目前来说,资产配置问题还不能直接拉下总资产利润率。

在资本盈利上看,很明显知道,营业盈利与资产盈利能力都逐渐加强,直接使得资本盈利能力增强。所有者权益利润率两年内就增长了一倍多,也使净资产收益率增长一倍多,到2010年时两者分别为、。股本在2009到2010年都没增加,利润的增加长促使股本收益率增长,分别为、,还有资产保值增值率都比100%大,所以说盈利能力在逐渐加强。

3营运能力分析

盈利水平和经营管理状况的营运能力分析是必要的财务指标分析,它的强弱直接影响获利多少。公司总资产周转率在2008和2009年间还能保持一定增长,分别为 和次,可是一到2010年就下降到,周转天数也比2009年增加了18天多,虽然有所下降,但是比2008年还算不错,引起总资产周转率在2010年下降的原因是固定资产和流动资产的周转率都下降。其中流动资产周转率由2009年的次下降到2010年的次,还比08年的次少,且两年内平均周转天数增加了天。进一步分析流动资产结构中的存货和应收账款的周转率,存货周转率在两年间都是下降趋势,从2008年的次减少到2010年次,周转天数也增加13天;应收账款周转率与存货周转率恰恰相反,从2008年到2010年,应收账款周转率上升次,周转天数减少13天多,由于存货周转率处于下降状态,所以应收账款周转率在一定程度上还不及把流动资产周转率拉升。固定资产周转率波动与总资产周转率变化相似,先增长后下降,直到2010年时的固定资产周转率水平比2008年的要高,周转天数平均减少了天。周转水平还可以说稳定,但是还需要有待提高。

4发展能力分析

先从营业增长方面上看,营业收入增长率2008年到2010年分别为 ,在2009年还能保持大幅度增长,但到2010年就明显减缓,可能受经济环境的影响,在市场上蒙受损失较多,这就引起2010年收入增长减慢;营业利润增长率2008年到2010年分别为 ,2010年营业利润增长在营业收入增长减慢下也开始放慢速度,当年投资收益也增长不少,所以减少20个百分点,还是属于快速增长的;利润总额和净利润增长变化相似,由于所得税税率没多大变化,所以增长率也相差无几,其中2009年增长率为100%,说明当年经营业绩相当不错,到2010年就下降到,也是之前分析的原因直接引起的。

在资产增长上看,总资产增长率2008年到2010年分别为 ,也是先增后降的变化,其中2010年流动资产增长率为,固定资产为,都是自2009年后资产规模没有过大的扩张,就是资产增长率较小,也引起营业收入增长减缓,营业收入增长率与总资产固定资产增长率相对较小,而比流动资产增长率就较大,所以还需要调整一下资产结构,建议适当增加流动资产比重。

从资本增长率分析,股本只是在2009年增长,2010年没有变化,股东权益增长率2010年比2009年略有下降,因为公司开始利用负债经营生产,其下降有利于公司发展;2010年累计保留盈余率在未分配利润大有增长而股本不变下比2009年略有上升,增长水平还是能保持上升的。总之,在2010年发展水平比2009年有一定下降,应该尽快解决资产结构上的增长问题,这样才能取得更多的收入,提高发展能力。

参考文献

[1]荆新,王化成,刘俊彦.财务管理[M].北京:中国人民大学出版社,2008,(4).

[2]王庆成.财务管理[M].北京:中国财政经济出版社,1995.

[3]詹母斯·范霍恩等著.现代企业财务管理[M].北京:经济科学出版社,1998.

[4]李相国主编.企业财务管理[M].北京:中国审计出版社,1993.

供应链库存管理问题分析论文

摘要: 随着经济的发展和环境的变化,企业与企业间的竞争已转变为供应链与供应链间的竞争。供应链管理中,库存管理模式的优化已成为制约供应链性能的关键环节。本文介绍了供应链管理的基本概念、核心思想以及供应链环境下的库存问题。并针对供应链协调库存的问题,研究了供应链管理库存、寄售库存管理、联合库存管理和第三方物流管理库存的相关内容,并在此基础上,对传统的库存管理模型、再订货水平和集成化库存管理模型,展开了讨论。这些研究对实际中的供应链库存协调制定提供有效的理论支持,为深入开展供应链库存协调理论在经济中的应用奠定了良好的基础。

关键词: 供应链管理;库存协调;VMI

一、引言

仓库是物流中心的重要一环,对经常性使用的物资,物资部门按照经济的原则采购、仓储,进行物资库存管理。传统的库存管理主要将注意力放在企业内部的库存控制上,它往往以优化单一企业的库存总成本为目标确定经济订货量和订货点,不注重供应链的协调与合作。这种局部优化的管理模式导致供应链物流不畅,成本增加,企业及其供应链缺乏竞争力。供应链管理理论为库存管理赋予了新的内涵,它强调从供应链的整体,从系统的角度看待库存问题,这使得供应链环境下的库存管理与传统的库存管理有着许多不同之处。供应链中的各个商业组织在存货和物料流转方面进行紧密合作将会给各个组织带来很多益处。不仅能够提高计划的准确性和资源的生产率,还能提高物料的流转速度,提供更好的客户服务。

二、供应链库存管理概述

本节概述了供应链管理的基本概念、核心思想,并分析了库存管理的概念及发展。

1.供应链管理概述。供应链管理(SupplyChainManagement,SCM)最早由在1980年发表的《竞争的优势》一书中提出。1986年物流管理委员会(CouncilofLogisticsManagement,CLM)对SCM作了定义:SCM是一种关于企业外部顾客和供应商的物流管理。经过多年的研究和实践,供应链管理的定义虽然没有得到统一,但是其基本作用和概念框架已经得到大家的认可。在市场营销、经济学、运筹学、管理科学、运作管理和物流等各个领域中,在不同的成面上对供应链管理进行了大量的相关研究。首先是组成供应链的主体即供应链的各成员:从功能上分,供应链中的所有成员可以是供应商、制造商、零售商、第三方物流公司和零售商等;在交易关系上,各个成员可以是买方、卖方和运输承担商;从在整个供应链中的势力或地位上看,可分为领导者和追随者,而势力主要体现在以下各方面的控制权上,如库存决策、定价、促销活动容量分配、信息技术的使用和共享等。其次是渠道。渠道是产品、信息和资金的流动途径,它连接着供应链中的所有成员。渠道的结构包括各个成员之间的连接形状,如有几个承包商、分销中心以及他们的地理位置。最后是产品。在一个供应链管理研究模型中,可能涉及到多种产品,这些产品之间的关系可以是替代的、互补的,而同一品牌产品系列上下代之间的关系更加复杂,相互都会影响到彼此的生产、库存、定价和促销等决策,另外,如果将产品的生命周期分成几个时期,在各个时期中的需求、价格库存和促销力度等因素都会影响其它时期的决策。

2.库存管理概述。库存管理作为物流和供应链管理领域的一个经典问题,对其研究最早可以追溯到19世纪末研究的银行保持多少流通现金的问题。通过研究,人们发现了一个计算库存现金的简单公式。1915年,Harris将这种思想应用于一般的物资存储问题,建立了经典的经济订货量(EconomicOrderQuantity,EOQ)公式。进入20世纪90年代,全球市场竞争更加激烈,物流和仓储成本增加,企业面临降低成本、改进质量、提高生产效率和客户服务水平的巨大挑战,供应链中各个商业组织越来越认识到满足最终客户的需求能力取决于整个供应链的协调与合作。正如克里斯托夫在1996年所说的那样,“当今的商业竞争实际上是各个供应链之间的竞争,而不是各个公司之间的竞争。”供应链中的任何不确定因素都会使得链上的各个商业组织持有更高水平的存货,以保证它们应对需求的能力。提高存货水平必然会导致成本的上升,还会使供应链应对变化反应的速度变慢,因此,科学的库存控制成了进行库存管理的主要手段。供应链管理理论为库存管理赋予了新的内涵,它强调从供应链的整体,从系统的角度看待库存问题,这使得供应链环境下的库存管理与传统的库存管理有着许多不同之处。在供应链管理中,采购成本、运输成本、库存成本、制造成本以及其它成本费用都是相互联系的`,因此,为了实现有效的供应链物流管理,必须将供应链各个成员企业作为一个有机整体来考虑,并使实体供应物流、制造装配物流与实体分销物流之间达到高度均衡。在实现供应链物流管理目标的同时,使整个供应链的库存控制在最低的程度,总库存最小化目标的达成有赖于实现对整个供应链的库存水平与库存变化的最优控制,而不是单个成员企业库存水平的最低。供应链中的各个商业组织在存货和物料流转方面进行紧密合作将会给各个组织带来很多益处。首先,能够以较低的库存水平带来更少的加急运作,提高计划的准确性和资源的生产率,实现较好的规模收益;其次,在存货和物料流转方面开展合作将使得物料的流转变得更快,更可靠,更短的准备周期和由于快速送货提供的更好的客户服务。各种商业组织都在不断地寻求提高运作水平的方法,以此来赢得竞争优势。

3.供应链库存管理特点及意义。传统的企业库存管理侧重于优化单一的库存成本,从存储成本和订货成本出发确定经济订货量和订货点。而供应链中的库存管理不仅涉及到企业内部的多个部门,还涉及到外部的其他多个企业,它是从企业内部部门的职能管理拓展到企业群间的库存管理。供应链环境下的库存管理与传统的企业库存管理有许多不同之处,主要体现在管理的绩效评价指标、管理的出发点、管理的思想和方法等方面。概括来说,供应链管理环境下的库存管理具有以下特点:

供应链管理环境下的库存管理目标是追求供应链全局库存的最优化由供应链的整体性和系统性可知,供应链管理追求的是整个供应链的整体利益。因此,库存管理不是只追求各节点企业单个库存点的成本最低,而是应该协调各个节点企业的库存活动,使整个供应链的库存成本最小化。

信息共享为供应链库存控制提供了强有力的支持手段现代信息技术的发展使供应链库存控制更为有效。要增加供应链的信息共享程度,建立在Internet和EDI技术基础上的全球供应链信息系统,为企业间的快速信息传递提供了保证。供应链库存协调机制决定着企业间的库存协作效率,是供应链管理中的核心问题。良好的库存协调机制既能调动合作企业的积极性又能实现供应链的整体利益,可以最大限度地提升供应链的综合竞争力。随着经济的发展,市场由局部规模变为全球规模,由于信息成本高而被限定在狭窄区域内的地区经济,将被统一到全球市场中。研究供应链管理对于我国企业转变经营机制和管理模式,提高适应国际化经营战略的能力,增强在国际市场上的生存与竞争本领,都有着十分重要的理论与实际意义。而作为供应链研究核心问题的库存管理研究将显得更加突出,这一领域将成为更有价值和更具实际意义的研究方向。

三、利用供应链协调库存

协调的供应链关系能够应对需求的不确定性变化、降低库存成本、提高资产回报率等功能。然而,一个供应链系统包括多个商业组织,这些商业组织往往都是独立的经济实体,供应商和零售商在做生产和库存决策时所采取的EOQ模型往往使自己的利益最大化,而忽略了整个供应链上的整体利益,供应链管理的关键就是建立协调机制来对供应链成员的目标进行综合,协调他们的决策来优化系统的绩效。供应链协调涉及不同的协调问题,如供应链中各成员在战略方面的合作协调,在计划及运营方面的生产协调、信息协调和库存协调等问题。对各协调问题中不同的协调内容往往需要建立不同的协调模型,如生产协调问题主要研究面向供应链全局的生产计划、物流计划等内容,前者主要采用建立生产调度模型的方法,而后者主要采用建立配送模型的方法。信息协调问题则包括协调以下信息内容的共享:库存共享、销售数据共享、订单状态共享、销售预测共享、生产/配送计划共享。针对库存协调问题建立的库存协调模型主要有供应链管理中的供应商管理库存、寄售库存管理、联合库存模型和第三方库存管理等,其目的是克服供应链系统中由于各节点企业的相互独立库存控制模式而导致的需求放大现象。

1.供应商管理库存(VMI)。VMI管理系统就是指由供应厂商管理用户库存(VendorManagedInventory),是连续补货的方式之一。所谓“连续补货”是供应商与零售商建立伙伴关系,两者共享零售商的库存数据和销售信息及目前的存货水准,供应商根据这些数据和信息再依据预先制定的存货水准对零售商进行补货的过程。在连续补货的环境下,供应商不再是被动地执行零售商的订单,而是主动地为零售商补货或提出建议性的订单,以降低补货成本,提高供货速度和准确性,降低库存水平。供应链环境下,用户个性化产品需求增加,导致企业产品种类增加,产品多样化、系列化导致库存水平上升,库存成本和管理难度增加。传统库存管理造成供应链上的库存积压,供应链整体利益削减。在这种情况下,要求新的库存管理方法能科学管理库存,协调供应链整体利益。供应商管理库存客观上要求各企业在相互信任的基础上密切合作,在观念上达到目标一致,并明确各自的责任和义务;要求各企业在合作上采取积极响应的态度,以快速的响应能力降低库存费用,使各参与方合作时获得的收益比不参与合作时获得的收益大,这样供应商管理库存的产生具有必然性,供应链管理等相关理论的产生、发展和应用更加快了供应商管理库存的发展。

2.寄售库存管理。寄售库存(ConsignmentStock,CS)是供应链环境下的一种库存管理理论,它是指供应商将货物存放在生产厂商或者零售商的仓库里,在货物没有被厂商或零售商使用之前,货物的所有权归供应商所有,厂商或零售商只有在使用货物时才支付费用。20世纪90年代以来,随着计算机网络、信息、通信等技术的发展,世界进入了以Internet为载体的网络时代。网络时代下企业内部、企业与企业之间的信息交流极为便利,这为以连续信息交换为前提的CS方式的应用及推广创造了条件。另一方面,随着全球进入买方市场后,市场的渠道力量逐渐向供应链下游转移。供应链下游的厂商为了降低风险,完全可以凭借自身所掌握的渠道力量,让供应商采用CS这种更有利于自己的库存方式。在现实生活里,CS方式已非常常见并广泛的运用于各行各业中。例如,许多生产商(IBM、Dell、Philip、海尔、长虹等)都要求供应商将生产用的零部件、原材料等存放在自己的仓库里,用完后再同供应商结账;很多宾馆的房间里存放的各种饮料、食品和烟酒等实际上应用的也是一种CS方式;据调查,有90%的医院或多或少地采用了某种形式的CS;甚至电子商务网站(如ebay、、AmericaOnline、阿里巴巴、淘宝、易趣等)所采用的也是一种寄售合同;另外在零售业中,虽然大型超市(如Wal-Mart等)还只是采用VMI方式,但有些人断言CS代表着零售业的未来。

3.联合库存管理。虽然VMI被证明是一种有效的库存管理方案,但在VMI中供应商和零售商的协作水平有限,且成功的VMI需要企业间有较高的信任度,下游企业只需要帮助上游企业制定计划,从而下游企业实现零库存,上游企业库存大幅度减小,但这无疑增加了供应商的风险。不同于VMI集成化运作的决策代理模式,联合库存管理(JointlyManagedInventory,JMI)是一种风险分担的库存管理模式,简单来说,联合库存管理就是基于协调中心的联合库存管理模式。联合库存管理是解决供应链系统中独立库存模式导致的需求放大现象,大大改善供应链的供应水平和运作效率,提高供应链同步化程度的一种有效方法,是一种通过供应链成员间联合、协调机制来提高供应链同步化程度、风险分担的库存管理模式。联合库存管理强调各个节点企业同时参与,共同制定库存计划,使供应链上的每个库存管理者都从相互之间的协调性考虑,保持供应链相邻的两个节点之间的库存管理者对需求的预期保持一致,消除了需求变异放大现象,从而充分利用了供应链资源。在供应链环境下,实施联合库存管理,首先要一个有效的协调管理机制。在协调管理机制中,建立供需双方共同合作目标,在此基础上建立联合库存的协调控制机制,由联合库存管理中心对需求、订货、供货等做出决策,并协调供需双方利益,同时需要设立一种公平的利益分配和激励机制。其次,要以现代化的信息系统为依托,充分利用供应链节点企业EDI(电子数据互换ElectronicDataInterchange)平台或电子商务系统,将条码技术、POS系统、订单自动处理系统等集成起来。在信息系统中,要做到信息共享以及信息获得具有透明性和及时性。JMI能够给企业库存管理所带来的优势如下所述:

(1)信息优势。信息是企业的一项重要资源,而缺乏信息沟通也是其他库存管理中出现问题的主要原因。JMI通过在上下游企业之间建立起一种战略性的合作伙伴关系,实现了企业间库存管理上的信息共享。这样既保证供应链上游企业可以通过下游企业及时准确地获得市场需求信息,又可以使各个企业的一切活动都围绕着顾客需求的变化而开展。

(2)成本优势。JMI实现了从分销商到制造商到供应商之间在库存管理方面的一体化,可以让三方都能够实现准时采购(即在恰当的时间、恰当的地点,以恰当的数量和质量采购恰当的物品)。准时采购不仅可以减少库存,还可以加快库存周转,缩短定货和交货提前期,从而降低企业的采购成本。

(3)物流优势。JMI打破了传统的各自为政的库存管理局面,体现了供应链的一体化管理思想。JMI强调各方的同时参与,共同制定库存计划,共同分担风险,能够有效的消除库存过高以及“牛鞭效应”。

(4)战略联盟优势。JMI的实施是以各方的充分信任与合作为基础展开的,JMI要想顺利有效运行,对于分销商、制造商和供应商而言缺一不可,大家都是站在同一条船上。因此,JMI的有效实施,既加强了企业间的联系与合作,又保证了这种独特的由库存管理而带来的企业间的合作模式不会轻易地被竞争者模仿,为企业带来竞争优势。

总的来看,联合库存管理是解决供应链系统中由于各节点企业的相互独立库存运作模式导致的需求放大现象,提高供应链的同步化程度的一种有效方法。它强调双方同时参与,共同制定库存计划,使供应链过程中的每个库存管理者(供应商、制造商、分销商)都从相互之间的协调性考虑,保持供应链相邻的两个节点之间的库存管理者对需求的预期保持一致,从而消除了需求变异放大现象。任何相邻节点需求的确定都是供需双方协调的结果,库存管理不再是各自为政的独立运作过程,而是变成供需连接的纽带和协调。

四、模型

1.模型假定。(1)供应链中只存在单一的买方(她)和单一的卖方(他),且只生产一种产品。(2)买方的订购是分批进行的,她每次订购的批量为Q,每次订购的成本为A,产品的年需求速度是确定的,为D。(3)卖方的生产速度有限并且也是分批进行的,他每次生产的批量为mQ,每次生产的启动(set-up)成本为M,产品的生产速度也是确定的,为P。(4)买卖双方的库存持有成本都与库存产品数量及时间成正比,令买卖双方的单位产品在单位时间内的库存持有成本分别为hb和hv。(5)单位运输成本为常量,不予考虑。

2.存储策略。(1)t-循环策略:每隔t时段补充一次,补充量为Q。(2)(s,Q)策略:连续盘点,一旦库存水平小于s,立即发出定单,其定货量为Q;若库存水平大于等于s,则不定货。s称为定货点库存水平。(3)(s,S)策略:连续盘点,一旦库存水平小于s,立即发出定单,其定货量为S-s;即使得定货时刻的库存水平达到S否则就不予定货。(4)(T,s,Q)策略:以周期T进行盘点,其余行为同(s,Q)策略。(5)(T,s,S)策略:以周期T进行盘点,其余行为同(s,S)策略。

3.传统的库存模型。传统的库存管理往往以优化单一企业的库存总成本为目标确定经济订货量和订货点,因而此处我们以买方为例给出经济订货量(EOQ)公式。

4.再订货水平。在需求恒定的条件下,从一个存货周期把存货转移到另外一个存货周期是没有任何意义的,每一个订单项下的货物都应该在现有的存货刚好用完的时候到达,为了做到这一点,就应该在需要对货物进行补充之前的一个订货至交货周期实施定货,否则就会发生缺货。

5.集成化库存模型。集成化库存模型考虑了使供应链系统总成本最小的联合经济批量,打破了传统的各自为政的库存管理模式,体现了供应链的集成化管理思想。以下给出一个使单买方和单卖方组成的供应链系统总成本最小化的联合经济批量求解模型(Hill(1999))。

五、结语

现代物流的发展方向是现代化、系统化、合理化和效率化,任何企业都无法回避如何是其物流系统或物流子公司运行最优化的问题。为了实现有效的供应链物流管理,必须将供应链各个成员企业作为一个有机整体来考虑,集中管理库存信息,通过ERP信息平台建立物资台帐,实现库存高度透明化。逐步运用供应商管理库存,供应商协议库存等策略,有利于降低库存成本,提高企业竞争力。众所周知,供应链作为一种扩展型企业,库存管理在其运作中更为重要,原因是库存不仅影响着某一节点企业的成本,而且也制约着供应链的综合成本、整体性能和竞争优势。因此,企业应该更多地从供应链上企业间合作关系的角度考虑其库存管理战略,从而推动供应链库存管理思想和方法的进化,最终提高整个供应链库存管理的效益。虽然供应商管理库存的相关理论和协调方法已经相对成熟,但是还存在诸多问题,如供应商管理库存实施的信息技术平台、信任机制、战略等还有待进一步研究;不同情形下供应商管理库存协调值得进一步研究;供应商管理库存的协调机制有待进一步拓展,协调机制的实证研究有待进一步充实;供应商管理库存与采购、生产、销售和运输的系统研究有待加强。本文讨论了供应链库存管理的基本概念和相关理论,并针对供应链协调库存的问题,研究了供应链管理库存、寄售库存管理、联合库存管理和第三方物流管理库存的相关内容,并在此基础上,对传统的库存管理模型、再订货水平和集成化库存管理模型,展开了讨论。最后,对希捷的VMI库存管理模式进行案例分析,将理论与实践相结合,论证了供应链协调库存的科学性和可行性。

参考文献:

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企业零库存管理研究论文

摘要: 企业发展的根本目标就是实现利润最大化,其中降低成本是一种行之有效的战略方法。零库存是一种物流、生产、库存和计划管理的现代方法,是当今库存管理的理想状态。正确的运用企业的零库存管理,可以满足控制成本从而降低成本、提高效率的要求。本文介绍了零库存管理的实质和发展,分析了企业实行零库存的条件以及其对企业发展的影响。

关键词: 零存货;零库存管理;存货成本;供应链

一、零库存管理的实质与发展

1.零库存管理的实质

零存货是适时生产制对存货管理的基本要求。主要是为了消除产品制造周期中可能存在的“停工待料”或“有料待工”等浪费现象。一般意义上,零库存并不是等于不要存货量和没有存货量。零库存,是指物料(包括原材料、半成品和产成品等)在供、产、销等一个或多个生产经营环节中,不以仓库存储的形式存在,而是以降低库存水平,提高客户满意度为前提,使物料处于周转的库存管理方法。它并不是指物料的绝对库存量为零,而是运用一定的存货控制方法,以实现库存量的`最小化。因此“零库存”管理的实质是以仓库储存形式的某些种物品数量为“零”,即不保存经常性库存,它是在物资有充分社会储备保证的前提下,所采取的一种特殊供给方式。

2.零库存管理的发展

零库存产生于19世纪后半期,是起源于日本的先进的管理理念。在大市场环境变化的要求下,日本丰田汽车公司实施了全新的生产模式——JIT,降低了库存,提高了生产效率,使得当时的丰田公司成为零库存管理理念的最大受益者,此后,该理念更是被日本众多的企业广泛采纳和运用。不仅仅是在日本,零库存管理理念在世界各地都得到了广泛应用。例如:Dell计算机公司运用直销模式,使供应商商直接与客户联系,将产品销售给客户,从而保持库存量为零;沃尔玛超市结合自身需要对零库存理念进行创新,使之具有更加丰富的内涵,获得了巨大成功;在我国,海尔公司借助先进的信息技术,发动了一场管理革命,按订单来组织生产,通过整合全球供应链资源和用户资源,逐步向“零库存、零营运资本和(与用户)零距离”的终极目标迈进。

二、零库存管理的实施条件

1.企业与供应商之间的关系

为了实现“零库存”,企业需要建立一条完整有效的供应链,该供应链的核心应是联系紧密、协同发展、渠道畅通,使企业得以有效运作。企业应与供应商建立长期友好的战略伙伴关系,保证对产品的及时供应,并且加强与客户的联系以尽可能实现零库存的要求。

2.对产品质量的把关

零库存管理还要求企业对供应商的产品质量有足够了解,企业需要挑选出产品质量过硬且信誉良好的供应商与之合作,在某些由供应商直接与客户联系的交易中,可以在一定程度上减少中间环节的成本,保证客户满意度。

3.适用零库存管理的产品

并非所有的产品都适合采用零库存管理方法。有些产品需要留有充足的库存以满足销售需求,并且这些产品的价格随存放时间的延续并不会有太大波动。但有些产品,例如:手机、电脑等电子产品更新换代较快,生命周期较短,价格变化也较快,就不适宜有太多库存量,时间越长降价幅度越大。

4.内外部信息化程度和管理水平较高的企业环境

零存货管理的实现需要企业各个部门对信息及时反应,迅速做出应对。如以销定产需要企业对产品销量进行准确把握,反映到其他部门,各部门及时得到信息,相互沟通整合,才有可能在零库存的情况下完成产品销售。并且零库存面临着许多风险,这就要求企业在事前对可能发生的风险进行预测评估,及时控制,并将信息传递到企业内部各相关部门,使之做好充分的准备应对风险。这些都对企业的管理环境、信息水平有较高要求。

5.市场条件的稳定

零库存管理需要在稳定的市场条件下才得以有效实施。

三、零库存管理的风险

零库存管理虽然在一方面降低了各种成本,但同时它的实施还面临着许多风险。

1.供应商带来的风险

企业零库存管理的重要条件是与供应商保持长期的合作关系。当企业实行零库存后,一旦供应商不能及时供应所需产品,承诺交付客户的产品无法及时到位,致使客户满意度下降,影响企业信誉。

2.产品质量的风险

一个产品完整的流程是从原材料采购、产品生产、产品销售、物流配送直到送到客户手中。中间的环节复杂且琐碎,任何一个环节出现差错都会使产品出现问题,导致客户满意度下降,影响企业形象,并且退回的产品使库存量增加,增加成本支出。

3.难以应付突发因素的风险

零库存在正常的市场条件下得以正常运转,一旦有突发事件导致产品需求激增,企业却因零库存无法满足需求,错失商机。

四、零库存管理的对企业的影响

1.降低了储存成本和其他相关成本

当企业留有存货时,需要支付一部分的储存成本,如仓储费用,并且还要支付存货卸载、搬运以及相关工作人员的工资等费用,实行零存货后,这部分开支得以减少甚至避免。

2.减少库存积压避免损失

市场需求变化莫测,产品需求的突然变化会导致库存积压。积压的存货可能会低价卖出,也可能由于卖不出去导致储存成本的上升,给企业带来损失。而实行零库存的企业由于没有实际库存,即使产品需求变化也不会遭受过大的损失。

3.减少资金占用加快资金周转

为实行零库存的企业,需将一部分分资金用于购买产品,支付相关费用。实行零库存后,企业可将原本用于购买存货、储存存货等耗用的资金用于其他方面的投资,减少了资金的占用,也避免了机会成本的发生。

五、结语

零库存管理方法作为一种先进的管理理念值得企业学习借鉴。通过“零库存”降低成本、加快资金周转、提高企业的管理水平有利于企业的进步和发展。但是企业不能盲目的运用零库存管理方法,仍应根据自身发展现状,实事求是,努力提高自身发展水平,提高员工素质水平,学习借鉴零库存理念中的优秀部分并加以完善,最终达到企业目标。

参考文献:

[1]辛向阳.浅析企业零库存管理模式[J].当代经济,2011(20).

[2]宋立军.浅析企业零库存管理[J].中国高新技术企业,2008(19).

作者:刘思宇 单位:河南大学商学院

海尔集团的资金集中管理研究论文

存货作为海尔公司的一项占有很大比例的资产,存活管理直接关系到海尔的资金占用水平以及资产运作效率。下面是我为大家整理的海尔存货管理论文,希望大家喜欢。

《论企业存货管理》

【摘要】本文分析了存货管理的现状及原因;提出了企业强化存货管理的 措施 。

【关键词】存货管理,现状,原因,措施

一、存货管理在 企业管理 中的意义

众所周知,企业利润的多少与企业资产的质量及资产营运效率密切相关。企业资产质量的高低,反映企业的盈利能力和可持续发展能力,企业资产质量的高低同时是确定企业经济效益和利润增长潜力的重要原因之一。因此,在企业财务成本管理中,一直把加强企业资产的管理、分析企业资产的结构及经营管理水平放在重要的管理位置来处理的。

保证生产能够顺利进行的前提条件就是保证企业生产所需原材料的充足和及时供应,也就是说企业的存货资源不能匮乏,但是企业又不能大量囤积货物(占用大量的生产资金),因而保证生产顺利进行与存货占用的多少成为企业管理的突出矛盾,而解决这一矛盾的关键,就是要解决好企业物流管理中对存货的管理,存货管理对企业的生产经营和可持续发展尤为重要。

二、存货管理的现状及原因分析

(一)存货管理的现状

企业往往从最初忽略存货的管理,不在乎库存占用资金的多少,发展到企业存货积压,流动资金严重紧缺,无形中积压了大量资金,造成资金周转速度明显减缓,在一定程度上影响了正常的生产经营活动,控制存货成本困难,这是普遍存在的问题,也是长期困扰企业发展的难点。

存货管理不规范,造成账实不符,信息失真 部分企业只顾眼前利益,而忽略了企业长远发展,账务处理不规范,实现销售不做销售收入,不按实际结转库存产成品,对收回货款不列账,形成资金体外循环,造成存货账面数大于实际库存数,账实不符;部分相关联企业之间的货物转移,双方不签定代销合同,代销或赊销商品不如实计入库存,形成实物数大于账面数;部分企业不按规定设置保管员岗位,不按规定设置明细账。

企业为了进行正常的生产经营活动,除了需要配置一定数量和质量的长期资产外,也需要配置一定数量和质量的存货。所谓存货,是指企业在日常生产经营过程中持有的以备出售,或者仍然处在生产过程,或者在生产或提供劳务过程中将要消耗的材料等。存货作为企业的一类资产,具有其本身的特征。首先,它作为一定的物质实体存在,是一项有形的资产。其次,它具有较大的流动性,是流动资产的一类。另外,企业储存的目的还在于准备按正常营业方式予以出售。

存货的上述特征,决定了存货在企业生产经营活动中的重要地位。企业为了保证生产经营过程的持续,必须有计划地购入和销售存货。存货作为一项重要的流动资产,它的存在势必占用大量的流动资金。一般情况下,存货占工业制造企业总资产的30%左右,商业流通企业的则更高,其管理利用情况如何,直接关系到企业的资金占用水平以及资产运作效率。因此,一个企业若要保持较高的盈利能力,应当十分重视存货的管理。通过实施正确的存货管理 方法 ,来降低企业的平均资金占用水平,提高存货的流转速度和总资产周转率才能最终提高企业的经济效益。

(二)存货管理存在问题的原因分析

1、导致存货管理低效的公司内部因素

(1)公司的经营管理层对存货本质的认识缺陷,使得公司的存货大量积压。 大量的存货必然会消耗大量的成本,从这个角度上讲,存货也是公司的一项“负债”,公司应尽可能地以较低的存货来满足生产和销售的需要。

(2)公司各职能部门之间缺乏有效的沟通致使公司的库存不能满足市场的需 求。公司供、产、销各部门往往片面追求各自部门的利益,彼此之间缺少有效的信息沟通,导致要么公司的存货储备量低于市场需求使之失去市场机会,要么造成库存积压,增加其储存成本。

(3)公司内部控制制度的不健全使得存货的监管效率低下。公司内部没有制定关于存货管理的 规章制度 ,即使制定了也因为缺乏严格的考核和监督,使之不能有效地运行。造成内部资源的浪费,同时也增加了存货流转过程中徇私舞弊的可能性。

(4)管理人员专业素质的缺乏使得公司难以确定科学的库存量。管理人员知识结构不合理,致使其在对库存进行管理的过程中,习惯于单纯凭借主观 经验 ,而不是运用科学的管理方法对存货进行定性与定量控制。

(5)存货管理的技术手段落后,造成存货的信息不能及时传递到公司相关部门及其上、下游公司。公司内部仅仅建立了以统计核算为目的的小型数据库系统,严重时甚至会误导公司的采购与生产活动,造成存货的脱销或者积压。

(6)没有将存货管理与物流管理相结合,导致公司存货管理的成本大大增加。公司往往以库存静态管理为中心,忽略了存货管理实质上是一个动态的过程,仅仅只局限于库存满足生产或销售需要的一定数量的产品或者原材料。

2、导致存货管理低效的公司外部因素

(1)国家宏观调控政策的变化。人民银行总行扩大了贷款利率的浮动区间,致使各银行的执行利率随之上升,加之各方对物价上涨的预期,一些公司为了规避市场风险和资金利率风险,便大量囤积原材料,形成了较多的存货。

(2)物价水平持续上涨。近年来,我国的生产性价格指数(PPI)居高不下,物价上升的压力持续存在,原材料供应日趋紧张,能源、运输价格也在不断上涨,公司为了降低缺货风险,不得不增加存货的安全库存量,并选择合适的存货计价方法,避免物价变动产生的风险。

(3)市场需求变化加快。市场需求变化加剧,也会增加公司存货管理的难度,公司常因销售预测不准,造成已被淘汰的产品以及相关的原材料、零部件等大量 积压。

三、企业强化存货管理可以采取的措施

(一)全员参与存货管理。优化存货管理除了需要公司管理层改变经营理念、重视存货的控制和管理外,还应该让公司的采购、仓库、财务、生产和销售等各个部门均参与到存货的管理中,共享存货管理的相关信息,通过内部资源的整合来提高存货管理的效率。在整合的过程中,公司应当将存货管理的理念灌输给每一个员工,强调公司全员参与存货管理,为存货的管理创造良好的氛围。

(二)为建立适合公司自身存货管理信息系统。公司应该结合自身业务流程特点,使用合适的库存管理软件,建立公司的存货管理信息系统,使公司内部各部门之间,以及公司与供应商、经销商之间实现存货信息的共享,从而提高公司的存货管理效率。

(三)优化和改良公司的生产运作流程。在优化和改良的过程中,公司需要分析生产的各个流程中哪些是无效的作业流程,哪些是能够提高产品附加价值的作业流程,进而消除无效的流程。在简化生产流程的同时,公司还应对生产流程进行改进,使生产线上各个作业流程的时间趋于一致,实现生产线的同步生产。

(四)提高销售预测的准确度。做好销售预测,尽可能提高预测的准确度。公司在进行销售预测的过程中可以采取滚动预测的方式,不断地根据市场环境的变化对销售预测进行修正,并让经销商参与整个预测流程,发挥经销商更接近市场、更了解市场的优势,以提高预测的准确程度。

(五)完善公司的内部控制体系

首先,公司要建立严格的内部稽核制度。通过建立存货业务的岗位责任制,明确各部门和相关人员应承担的责任、权利和义务,规范存货业务的各个环节,确保相关部门和 岗位职责 分明,并保证存货业务的不相容岗位相互分离、相互制约和监督,杜绝徇私舞弊现象的发生。

其次,建立并完善供应商准入制度。公司应建立完整的供应商档案,根据供应商的生产能力、资质等级、信誉及价格等情况,建立完整的供应商准入制度,从源头上制止不良存货的发生。

第三,建立定期和不定期的存货盘点制度,实施盘点控制。公司应对存货进行定期和不定期的盘点清查,以确定账实是否相符,为公司的存货管理提供真实可靠的信息。管理、物资供应体系的业务流程,运用企业资源规划(ERP)的基本原理,引入物流管理及供应链管理的先进理念,加强企业间的交流与合作,打造物流企业航母,促进存货管理,是存货管理上一个新台阶,提高企业的综合竞争能力。

《浅析企业存货管理》

[摘 要] 存货作为公司的一项占有很大比例的资产,直接关系到企业的资金占用水平以及资产运作效率。存货管理的好坏也密切关系到整个公司和公司利益的相关者,因此,必须重视对存货的管理。本文以安徽某公司为例,就其存货管理的现状、问题进行分析,提出合理利用存货、加强存货管理的措施,并对其未来发展阐述了一些相关认识和看法。

[关键词] 企业存货;存货管理;周转速度

存货是指公司在正常生产经营过程中为销售或者耗用而储备的物资,包括材料、燃料、低值易耗品、在产品、半成品、产成品及商品等[1]。企业置留存货的原因一方面是为了保证生产或销售的经营需要;另一方面是出自价格的考虑,零购物资的价格往往较高,而整批购买在价格上有优惠。但是,过多地存货不仅会占用较多资金,也会增加包括仓储费、 保险 费、维护费、管理人员工资在内的各项开支。因此,进行存货管理的目的就是尽力在各种成本与存货效益之间作出权衡,达到两者的最佳结合。只有通过实施正确的存货管理方法,降低企业的平均资金占用水平,提高存货的利用率,才能最终提高企业的经济效益。

一、存货管理的方法

(一)存货ABC分类管理。就是按照一定的标准,将公司的存货划分为A、B、C三类,分别实行分品种重点管理、分类别一般控制和按总额灵活掌握的存货管理方法。

A类存货的特点是金额很大,但品种数量较少;B类存货金额一般,品种数量相对较多;C类存货品种数量繁多,但价值金额却很小。如在超市,高档皮货、珠宝首饰、名烟名酒、家用电器、家具、摩托车、大型健身器械等A类商品的品种数量并不很多,但价值额却相当大;大众化的服装、鞋帽、床上用品、布匹、文具用具等B类商品品种数量比较多,但价值额相对A类商品要小得多;至于各种小百货,如针线、纽扣、化妆品、日常卫生用品及其他日杂用品等C类商品品种数量则非常多,单位价值却很小。一般而言,三类存货的金额比重大致为A:B:C=::,而品种数量比重大致为A:B:C=::。

(二)经济订货量模型(EOQ)。所谓EOQ,即经济订货批量(Economic Order Quantity),它利用数学的方法求得在一定时期内储存成本和订货成本之和最低时的订货批量[2]。典型的存货订货规模就是估算出适度的订货规模,使得成本实现最小化。从EOQ模型的推导中我们可以得出一个结论:只有保持恰当的订货规模,才能使总成本降低。因此,EOQ不提倡小批量订货。

(三)保持适当的存货周转率。 一个公司若要保持较高的盈利能力,应当十分重视存货的管理。在流动资产中存货所占比重较大,存货的流动性对公司的流动比率有重要影响,因此,对存货的流动性的分析很重要。

存货周转率=主营业务成本/平均存货

存货周转次数=销货成本/平均存货余额

存货周转天数=360/存货周转次数

存货周转率指标的好坏反映公司存货管理水平的高低,它影响到公司的短期偿债能力,是整个公司管理的一项重要内容。一般来讲,存货周转速度越快,存货的占用水平越低,流动性越强,存货转换为现金或应收账款的速度越快。因此,提高存货周转率可以提高公司的变现能力。

(四)准时生产制(JIT)。准时生产方式是日本在20世纪50、60年代研究和开始实施的生产管理方式,是一种有效利用各种资源、降低成本的准则。其中心思想是寻求、消除在生产过程中形成浪费的一切根源和任何不产生附加价值的活动,实现这一思想的控制方法和原则是:将必要的材料,以正确的数量和完美的质量,在必要的时间,送往必要的地点。生产系统如果真正运行在准时制生产方式的状态下,它的库存就被减至最小的程度,因此,JIT又被简而言之成“零库存”管理[3]。

通过这个定义,我们知道JIT的核心是追求一种无库存的生产系统,或是使库存最小化的生产系统,即消除一切只增加成本,而不向产品中增加价值的过程。

二、存货管理方法的应用

本文从分析安徽某公司存货管理的现状出发,探讨导致存货管理出现问题的内外部原因,并提出优化存货管理的策略。

(一)公司存货管理的现状(见下表)

从这 3年的趋势平均数据中我们可以发现,该公司存货占总资产的比例在2007年3月以前上升较快,之后略有下降,再呈缓慢上升趋势,这说明随着公司发展,存货的增长速度高于公司资产的增长速度。以主营业务收入与平均存货的比率表示的存货周转率,可以揭示存货变现的能力,该比率越大,意味着存货转换为收入的时间越短,变现能力越强。而以主营业务成本与平均存货的比率表示的存货周转率,则可以反映公司的存货管理效率,该比率越大意味着存货周转速度越快,公司管理存货的能力越强。表中这两项数据均呈现较快上升趋势,说明公司越来越重视存货的控制和管理,并采取了相应的改进措施。但2007年前三个季度存货管理效果并不理想,各季度数据存在较大差异,尤其是第一季度的数值下滑太快,其存货的周转情况差强人意,说明企业生产经营及其销售出现问题,唯独第四季度各项指标较好,说明企业存在操纵利润的迹象。

(二)公司存货管理存在问题的原因分析

1.导致存货管理低效的公司内部因素

(1)公司的经营管理层对存货本质的认识缺陷,使得公司的存货大量积压。大量的存货必然会消耗大量的成本,从这个角度上讲,存货也是公司的一项“负债”,公司应尽可能地以较低的存货来满足生产和销售的需要。

(2)公司各职能部门之间缺乏有效的沟通致使公司的库存不能满足市场的需求。公司供、产、销各部门往往片面追求各自部门的利益,彼此之间缺少有效的信息沟通,导致要么公司的存货储备量低于市场需求使之失去市场机会,要么造成库存积压,增加其储存成本。

(3)公司内部控制制度的不健全使得存货的监管效率低下。公司内部没有制定关于存货管理的规章制度,即使制定了也因为缺乏严格的考核和监督,使之不能有效地运行。造成内部资源的浪费,同时也增加了存货流转过程中徇私舞弊的可能性。

(4)管理人员专业素质的缺乏使得公司难以确定科学的库存量。管理人员知识结构不合理,致使其在对库存进行管理的过程中,习惯于单纯凭借主观经验,而不是运用科学的管理方法对存货进行定性与定量控制。

(5)存货管理的技术手段落后,造成存货的信息不能及时传递到公司相关部门及其上、下游公司。公司内部仅仅建立了以统计核算为目的的小型数据库系统,严重时甚至会误导公司的采购与生产活动,造成存货的脱销或者积压。

(6)没有将存货管理与物流管理相结合,导致公司存货管理的成本大大增加。公司往往以库存静态管理为中心,忽略了存货管理实质上是一个动态的过程,仅仅只局限于库存满足生产或销售需要的一定数量的产品或者原材料。

2.导致存货管理低效的公司外部因素

(1)国家宏观调控政策的变化。人民银行总行扩大了贷款利率的浮动区间,致使各银行的执行利率随之上升,加之各方对物价上涨的预期,一些公司为了规避市场风险和资金利率风险,便大量囤积原材料,形成了较多的存货。

(2)物价水平持续上涨。近年来,我国的生产性价格指数(PPI)居高不下,物价上升的压力持续存在,原材料供应日趋紧张,能源、运输价格也在不断上涨,公司为了降低缺货风险,不得不增加存货的安全库存量,并选择合适的存货计价方法,避免物价变动产生的风险。

(3)市场需求变化加快。市场需求变化加剧,也会增加公司存货管理的难度,公司常因销售预测不准,造成已被淘汰的产品以及相关的原材料、零部件等大量积压。

(三)优化公司存货管理的策略

1.提高销售预测的准确度。应做好销售预测,尽可能提高预测的准确度。公司在进行销售预测的过程中可以采取滚动预测的方式,不断地根据市场环境的变化对销售预测进行修正,并让经销商参与整个预测流程,发挥经销商更接近市场、更了解市场的优势,以提高预测的准确程度。

2.对存货进行分类管理。公司存货品种繁多,不可能对所有存货不分巨细地严加管理。因此,公司在存货的日常管理中,可以根据存货的重要程度,将其分为 A、B、C三类。其中,A类存货数量占全部存货的 10%~15%,金额占存货总额的 80%左右;B类存货数量占全部存货的 20%~30%,金额占全部存货总额的 15%左右;C类存货数量占全部存货的60%~65%,金额占存货总额的5%左右。在此基础上,公司应重点抓好 A类存货的管理,制定有效的存货管理战略,严格控制该类存货的数量,提高其周转的速度。

3.优化和改良公司的生产运作流程。在优化和改良的过程中,公司需要分析生产的各个流程中哪些是无效的作业流程,哪些是能够提高产品附加价值的作业流程,进而消除无效的流程。在简化生产流程的同时,公司还应对生产流程进行改进,使生产线上各个作业流程的时间趋于一致,实现生产线的同步生产。

4.完善公司的内部控制体系。首先,公司要建立严格的内部稽核制度。通过建立存货业务的岗位责任制,明确各部门和相关人员应承担的责任、权利和义务,规范存货业务的各个环节,确保相关部门和岗位职责分明,并保证存货业务的不相容岗位相互分离、相互制约和监督,杜绝徇私舞弊现象的发生。其次,建立并完善供应商准入制度。公司应建立完整的供应商档案,根据供应商的生产能力、资质等级、信誉及价格等情况,建立完整的供应商准入制度,从源头上制止不良存货的发生。第三,建立定期和不定期的存货盘点制度,实施盘点控制。公司应对存货进行定期和不定期的盘点清查,以确定账实是否相符,为公司的存货管理提供真实可靠的信息。

5.与供应商建立长期协作的战略伙伴关系。公司可以让供应商参与公司的存货管理,通过建立与供应商之间的信息交流平台,向供应商公布自己的生产经营计划,由供应商根据公司的存货消耗需求情况来组织安排发货。这样,既可以降低存货的采购成本,又减少了存货的资金占用[4]。

6.建立适合公司自身发展的存货管理信息系统。公司应该结合自身业务流程特点,使用合适的库存管理软件,建立公司的存货管理信息系统,使公司内部各部门之间,以及公司与供应商、经销商之间实现存货信息的共享,从而提高公司的存货管理效率。

7.全员参与存货管理。优化存货管理除了需要公司管理层改变经营理念、重视存货的控制和管理外,还应该让公司的采购、仓库、财务、生产和销售等各个部门均参与到存货的管理中,共享存货管理的相关信息,通过内部资源的整合来提高存货管理的效率。在整合的过程中,公司应当将存货管理的理念灌输给每一个员工,强调公司全员参与存货管理,为存货的管理创造良好的氛围。

(四)公司存货管理的未来发展趋势

虽然现阶段公司存货管理水平不高,现代化物流技术还未得到广泛应用,但随着竞争环境的日益激烈,公司管理水平的不断提高,现代物流技术的逐步发展与应用,JIT这一现代存货管理理念一定会成为精达股份公司存货管理的发展趋势,为公司核心竞争力的提高服务。

JIT的目标之一就是减少甚至消除从原材料的投入到产成品的产出的全过程中的存货,建立起平滑而更有效的生产流程。在准时生产制下,产品完工正好是要运输给顾客的时候,同样原材料到达生产工序时正好是该工序开始准备生产之时。没有任何不需要的材料被采购入库,没有任何不需要的产品被生产出来,所有的存货都在生产线上,因此,将存货降到最低,实现零存货是准时制的目标之一。

JIT的运用给公司带来前所未有的收益,它不仅提高了存货管理效率――节省存货资金的占用和仓储空间的占用,以及与之相关的保管人员的减少等等,还减少了由于存货资金的占用而减少的资本成本支出。最关键的是它是消除了企业生产经营过程中的所有无价值增值的活动和耗费,即消除一切浪费,最终提高了劳动生产率,大幅度降低生产成本,提高产品质量,更好更快地满足顾客需求[5]。

因此,JIT这一现代存货管理理念一定会成为精达股份公司存货管理的发展趋势。但精达股份公司实施JIT存货库存管理必须具备如下条件:

(1)全社会科技水平及管理水平的提高是基础。

(2)企业之间的真诚密切协作是有利环境。

(3)强调全面性预防维护,实施ITT必须鼓励全员参与。

参考文献:

[1]王廷丽.JIT与零库存[J].兰州学刊,2004,(6).

[2] 财政部会计资格评价中心.中级会计实务[M].北京:经济科学出版社,2007.

[3]王利平.管理学原理(修订版)[M].北京:中国人民大学出版社,2006.

[4]熊胜绪.丰田生产方式的特点及其科学性评析[J].湖北社会科学,2002,(11).

[5]韦波,祥建.基于JIT的存货管理策略探讨[J].企业活力,2004,(8).

引导语:在强手如云的家电市场上,海尔品牌的产品质量几乎可以说有口皆碑。下面是我为大家整理的海尔品牌管理论文,希望对大家有所帮助。

【摘要】

海尔自创立以来,从一个亏损的小厂发展成为至今一个世界知名品牌,其产品更是进入到千家万户。作为中国的世界名牌,海尔这一路走来所采取的国际化策略是值得我国很多即将走向国际化甚至已经走向国际化的企业学习与借鉴的。就海尔的品牌国际化战略及其给我国企业带来的启示作出自己的一些分析。

【关键词】

海尔;品牌国际化;“先难后易”;启示

自改革开放以来,中国的国际地位日益提高,也受到越来越多的国家的关注,越来越多的外资企业涌入我国境内进行投资,也拉动了我国本土品牌的发展壮大,比如说海尔、联想、华为等,这些品牌在国际上也是占据一定地位,受到很多国内外消费者的喜爱。

在激烈的国际竞争中,向来遵守“优胜劣汰”这一竞争规则,而海尔作为国内的领导品牌,早已走在其他企业的前面,甚至领先于世界上的很多品牌。在国际竞争当中,海尔从来不停滞不前,一直保持着积极创新的姿态,才取得了如今的地位。

一、海尔集团简介

海尔公司成立于1984年,将公司建立于青岛。一开始,海尔公司只生产一种型号的冰箱,而如今在我们身边海尔的产品处处可见:电冰箱、洗衣机、空调、电饭锅、洗碗机等包括白色、黑色、米色三大类家电在内的69大类10800多个规格的产品,可以说是囊括了家电业的各个领域,并且海尔也十分注重售后服务,为消费者提供了一定的售后保障。

在今天,我们看到的都是海尔的成功之处,其实,海尔自成立以来,也曾遇到很多困难。海尔公司成立之时,是一个亏损147万元的小厂,就在1985年12月的某一天,“砸冰箱”的事件在很大程度上改变了这家亏损且不知名小厂的命运。他拿起大锤子亲手砸了第一台有质量问题的冰箱,并要求将查出的76台全部砸掉。砸冰箱这一举动,砸醒了海尔人的质量意识,同时也砸出了海尔“要么不干、要干就要争第一”的精神。如今,海尔也已从生产单一冰箱发展至拥有15100多个规格的产品群,率先进入国际市场。

二、海尔的国际化战略

品牌的国际化向来是海尔发展的目标,且对海尔人来说国际化不只是出口创汇,更重要的是出口创牌,这并不是任由企业是否愿意,而是企业是否有这个能力,而海尔的目标正是如此,成为国际化的海尔,创出中国的世界名牌。

(一)稳定国内市场

海尔从建立初期,产品质量是关键,1985年张瑞敏砸冰箱就是一个典型的例子,而这一事件也为海尔树立起了一个良好的形象,使得国内市场的消费者都认为海尔的冰箱都是高质量的产品。

经过较长时期的发展,海尔在国内传统家电市场已稳居第一的地位,要想再增长一个百分点已经是相当的困难,所以走向国际已经是必然的途径。并且,企业要想做大做强,走国际化道路也是必然的途径,但在这之前,必然要坚挺企业在国内的地位,而在国内家电行业中,海尔已经占据了这种有利地位。

(二)自主式扩张与海外兼并收购

国际化是一个企业发展到一定阶段的必经途径,中国企业走向国际化,进行海外扩张一般采用自主式扩张和兼并收购两种方式。海尔国际化初期,主要采用自主式扩张的方式,采取这种方式,首先是需要具备一定的品牌知名度,然后就是具有一定的资金实力,因为在海外扩张初期,往往需要大量的资金投入,这不是任何一个企业都能具备的实力;其次就是在国外投资设厂,特别是发达国家,劳动力费用和租金上往往要高于国内,就不再具备在国内生产的劳动力成本低等比较优势,产品的生产成本也就会增加。海尔进行对外扩张初期,主要是将产品出口到国外,进行海外 营销 。大量的产品出口到国外且在国外市场销售,获得当地市场的肯定与认可后,海尔于1999年在美国投资建厂,如今海尔拥有在洛杉矶的产品设计中心、在南卡罗米纳州的工厂、位于纽约的 营销 中心,并且在美国逐渐形成一整套研发、生产、销售体系,实现了“三位一体本土化”。海尔还在亚、非洲等发展中国家大力进行扩张。2000年以后,海尔开始进行一定规模的兼并与收购。比如说海尔于2001年6月,并购了意大利的一家电冰箱厂,目的就是扩展欧洲市场,以此作为生产基地。

(三)采取“先难后易”的策略

对于很多企业来说,在进入国际市场初期,大多会先以发展中国家为目标市场,这样相对较容易取得成功。但是,海尔采取的是“先难后易”的策略,先以发达国家为目标市场,再出口到发展中国家。因为如果在发达国家站稳了脚跟,一旦创造了名牌效应,就很容易打开发展中国家的市场。但是这一策略在短期内是很难实现的,面临着很大的挑战,需要很长的时间,但只有这样才能增强海尔的市场竞争能力,海尔选择这一“先难后易”的策略,把困难提前,目的就是为塑造“海尔”的国际品牌形象。而结果证明,海尔这一决策使得它的产品得到了消费者的认可,树立起了高价值产品的形象,也实实在在的让海尔人明白,要想做大做强,就必须创立名牌产品,否则就难以在国际市场上立足。

(四)培养品牌的美誉度

海尔人知道,“中国制造”长期以来被西方人定义为廉价产品的标志,所以在海尔开拓国际市场初期,就不是以低价来占领市场,而是靠消费者对海尔这个品牌的认同度来实现的,一直坚持走“优质优价”的路线,保持产品价格波动不大,使得消费者认为其是因为质量好才保持价格的稳定,按照西方消费者的消费习惯,他们更注重产品质量,而不是价格。海尔为使自己的品牌成为真正的全球知名品牌,实施了全面的本土化战略,在保持高质量的同时,还和当地消费者的需求紧密结合,甚至超前满足消费者的需求,这就需要设计、生产和营销各环节实现本土化。

三、海尔国际化所带来的启示

先如今,海尔品牌已是享誉全球的中国名牌,他的产品早已深入到千家万户,在同行业中也是领头羊,他的成功对我国很多企业走向世界带来了很多的启示。

(一)要强化企业自身的本领

早期,“砸冰箱”事件给海尔人敲了一个警钟,产品的质量一定是放在第一位的,从而长期以来,海尔产品的质量一直是值得信赖,也为其创立名牌打下了坚实的基础。 一个品牌在走向国际之前,必须有国内的坚实基础作为后盾,海尔也认识到了这一点,在走向国际化之前就在我国境内充分发展了生产链的销售链,较早的在国内树立了品牌概念,将“海尔,真诚到永远”的良好形象牢牢地扎根到国人心中。

(二)“先难后易”的独特策略

海尔国际化初期,首选进入美国这个发达国家市场,这一策略与大多数企业不同。很多企业向国际发展初期,一般选择像非洲、东南亚等不发达的国家,这样可以减少成本,竞争相对较弱,可以避免很多贸易壁垒方面的阻碍。但海尔认为,一开始就进入像美国这样的发达国家市场,一旦站住脚跟,再进入发展中国家市场就比较容易,而如果先进入那些不发达国家市场,即使获得了效益,到时再打入发达国家市场,又需要花费很长的时间和精力。所以海尔选择了“先难后易”的进入策略,带着在发达国家树立起的名牌效应较轻松的进入到了发展中国家市场。

(三)充分满足或提前满足消费者的需求

一个企业的产品要想得到消费者的青睐,必须是该产品能满足消费者的需求,且是在保证产品质量的前提下。海尔同样的也认识到了这个问题,所以海尔在海外通过一系列的自主扩张和收购兼并,实现了“三位一体本土化”,使得设计、研究、生产和营销都能与当地消费者的需求紧密结合,并且深入的了解了当地市场,生产出满足消费者需求的差异化产品。这种与当地市场主流产品产生了差异化,同时又能满足消费者的需求,且又有质量保证,再加上海尔一直以来遵守“顾客至上”的原则,自然而然,其产品更能获得消费者的认可。

(四)树立正确的国际化战略目标

以海尔的实力,完全可以做OEM,,并且我国的很多企业通常就是做OEM或者通过出口的方式来参与国际竞争。但是海尔知道,这样虽然也能为企业在初期赚取丰厚的资金,也可以引进一些先进的技术,但是这始终是在做别人的品牌。所以海尔坚持“出口不仅仅是为了创汇,更是为了创牌”,要么不做,要做就做“世界级品牌”,努力完成从“世界级工厂”到“世界级品牌”的跨度。

海尔之所以取得如今的成就,离不开上述的国际化策略,当然也不仅仅只是这些,比如人才的利用、产品售后服务、企业文化的塑造和建设等也是海尔实现品牌国际化的一些重要的策略。

如今,品牌国际化是一个企业发展的必然趋势,也要求了企业具备更强的竞争力。而目前我国企业对品牌的培育正处于起步阶段,而海尔的成功正可以给这些企业在未来的发展起到很好的借鉴与启示作用。对于我国来说,拥有越来越多的世界知名品牌,无疑能增强我国的国际竞争能力,在国际竞争中处于越来越有利的地位。

参考文献:

[1]胡泳.海尔的高度,2008

[2]蔡环宇,万少枚.浅析海尔国际化中的品牌营销[J].科技广场,2009(06)

[3]宿春礼.海尔的49项经营管理准则.经济管理出版社,2006(03)

[4]马传盛.海尔集团自主经营体管理模式案例研究.2012

[5]潘琪.海尔家电差异化竞争策略研究,2008

[6]吉辉.从海尔国际化看企业的品牌发展战略.2011

“海尔”的营销战略 “海尔”无疑是当今我国企业界的一颗耀眼的明星,它的成功是由许多因素造成的,但其正确而超前的营销战略则具有决定性作用。海尔从创建之初到今天,营销战略在三个方面发生了根本变化,而且这些变化代表了市场经济走向成熟时企业营销战略的发展方向。 一、营销客体从“有形具体产品”到“无形企业整体形象” 海尔人最初对营销客体的认识很自然,也很简单,那就是根据消费者的需求把每一件产品做好,满足消费者对高质量产品的要求。这是因为海尔虽然是电冰箱行业的国家最后一个定点企业,但当时电冰箱既是奢侈品,又是紧俏商品,只要商品适销对路且质量好,根本不愁卖不掉。在这种客观社会经济环境下,海尔人很自然地把以“市场导向”为核心内容的市场营销观念作为自己的经营管理指导思想,因此也便产生了海尔创建之初的一系列旨在提高产品质量的管理标准与措施。其中比较突出的有两个方面:一是制定严格的质量标准。当时他们对电冰箱的各项技术指标的规定均高于国家标准,其中重要的七项指标的实测值均优于发达国家水平。为了满足当时用户对高档家电的特殊需求,他们对外观、噪音等指标还作出了特别要求。如冰箱外观,国家标准要求米以内看不出划痕,而他们要求则是米以内不得看出划痕;噪音,国家规定为52dB,海尔企业内控标准为50dB。二是对少数不合格产品的处理措施严厉。如1985年,检查出76台电冰箱不合格,他们不是简单地降价销售,而是抢起大锤把它们砸碎,以显示海尔人生产一流产品的决心与信心。正因为有了这些严格的产品质量管理标准与措施,才有了80年代末的一系列质量优势与声誉,也才有了海尔立足市场、开拓市场、壮大企业的资本与基础。 但是,到了90年代,随着企业规模的扩张,产品日趋多元化,消费者需求的变化,尤其是随着供过于求逐渐成为我国家电行业市场供求关系的主旋律,这种单纯依靠技术手段管理控制和提高产品质量的方法已越来越不适应市场的需求,海尔人开始逐步认识到“企业只有在经营观念(经营管理指导思想)上领先,才能在市场竞争中领先,即没有思路便没有出路”。海尔人对产品和产品质量问题的认识发生了质的变化。他们着手从理念上、制度上、全员意识上和生产全过程上采取措施,力争在经营观念上有所突破,主要从三方面着手解决产品问题: 一是根据自己几年来在产品管理上积累的经验,总结提炼出“日清日高管理理念(OEC)”。所谓OEC理念,就是每天所有的事都有人管,做到控制不漏项,所有的人均有管理、控制内容,并依据工作标准对各自控制的事项,按规定的计划执行,每日把实施结果与计划指标对照、总结、纠偏,达到对事物发展过程日日、事事控制的目的,确保向预订的目标发展。具体来说它可以概括为三个基本框架:目标系统、日清控制系统和有效激励系统。而日清日高管理理念则包括以下几方面内容:高起点,确立名牌战略;否定自己,创造市场;用户是衣食父母;管理借力论;企业如斜坡上的球,不进则退。 二是率先引进国际上最先进的全面质量管理标准ISO9001系列标准管理法,并于1992年在我国电冰箱行业率先通过了国际认证,1994年又率先通过了ISO9001—94E最新版国际认证、欧共体CE、德国GS等国际质量认证,从而把产品从设计、制造到使用全过程的产品管理与控制纳入规范化轨道,为产品质量管理提供了制度保证。 三是随着人类所面对的生存环境日益恶化,对企业社会责任认识的进一步加深,海尔承担起一个大型国有企业应负的责任,1996年又率先通过了ISO14000系列认证。 此外,为了赋予品牌更丰富的内涵,塑造海尔企业整体形象,它们还采取了一系列策略和措施:服务上,在原来良好服务基础上推出一条龙六位一体星级服务:电话咨询上门设计、免费送货、免收材料费、24小时服务到位、用户跟踪回访,“你只需打个电话,其余的事我们来做”,继而又推出“红地毯”服务,即对因搬运与安装可能给现代家庭居室带来的不便全面承担责任;宣传上,在海尔总体形象下,结合近几年海尔国际化趋势,推出海尔广告“国际篇”,打出“海尔,中国造”这一长民族志气、树品牌国际化形象的宣传口号,从而使承载海尔企业整体形象的企业品牌形象更加丰满,内涵更加丰富;在产品延伸上,根据市场需求不断推出满足不同层次消费者需要与更具个性化的新产品,例如,他们根据重庆一位吴先生来信,能否为其家有幼儿、年迈老人的家庭设计一种能超远距离控制的遥控器的要求,经过夜以继日的开发、设计、生产,仅用6个月时间,国内首创的大圆弧外形,具备国际一流水准的超级三段式蒸发器、全塑永不生锈室外机壳,具有人机对话功能的“小超人”变频空调就问世了;在多角化和资产重组方面,他们利用海尔品牌形象所代表的企业整体形象作为核心,通过激活“休克鱼”的方式,进军黑色家电市场,在不到一年的时间里海尔电视便在竞争激烈的彩电市场上独树一帜,所向披靡。 1997年海尔人明确提出了“卖信誉,不卖产品”的口号,那么,这里的“信誉”就是指“无形的企业整体形象”,是企业整体形象最简洁、最直观、最通俗的概括和表达。海尔人终于实现了营销客体从“有形的具体产品”向“无形的企业整体形象”的根本转变。 二、品牌策略从“名牌产品战略”走向“名牌企业战略” 虽然海尔人从一开始就把实施名牌战略作为自己在市场竞争中的立足点和重要策略,但是今天我们所认识、熟悉,并认同和信赖的驰名海尔企业品牌实际上是海尔人经过十几年痛苦的自我否定之否定,经过不断完善,并伴随着海尔人从“名牌产品战略”逐步走向“名牌企业战略”而逐步形成的名牌企业品牌,并最终成为海尔企业整体形象的物质载体和象征。 海尔集团的前身是1984年由濒临倒闭的两个集团小厂合并成立的“青岛电冰箱总厂”。1985年引进德国“利勃海尔”公司先进技术和设备生产出亚洲第一代“四星级”电冰箱。当时,为体现这是双方合作的成果,也由于受“市场营销观念”的支配,将该产品定名为“琴岛-利勃海尔”,产品标志以德方标志为基础经修改绘制而成,当时从电冰箱的装饰考虑,成功地设计了象征中德合作的儿童吉祥物。这些视觉识别标志及名称,构成了海尔集团产品的第一代识别标志,它们在广告中的良好运用,对推动企业的发展、开拓市场起到了积极的作用。 但是,随着企业规模的扩张、产品的多元化、产品的畅销,尤其是随着海尔逐步走向国际市场,原来以产品品牌为基础的标志和名称与德方相似,严重影响了国际市场的开拓。而且,产品品牌的名称、标志与“青岛电冰箱总厂”的企业名称不统一,其弊端越来越多地显露出来。经过几次变更,1991年海尔人把企业名称简化为“青岛琴岛海尔集团公司”,产品品牌名称也同步简化为“琴岛海尔”牌,初步实现了企业品牌名称与产品品牌名称的统一。与此同时,企业开始有意识地建立自己的企业整体形象识别系统,推出了以“大海上冉冉升起的太阳”为企业理念的新标志,以“海尔蓝”为企业标准色等,这样便逐步形成了海尔集团第二代识别名称与标志。这一次自我否定过程表明海尔人在品牌策略上的一次飞跃。他们开始意识到确立企业品牌,并在企业品牌下建立产品品牌的重要意义与作用。 应该说,经过改进后,海尔人品牌策略更加明确。但是从技术上说这些标志与名称也存在着诸如不够凝练、整体感不强、技术特征不明显等弱点。伴随着企业的迅猛发展,多角化、国际化经营作为企业发展重点战略的确定与进一步实施,它们又表现出了明显的不适应性,企业需要更为超前的企业整体形象的物质载体。为此,1993年5月,海尔人经过深入调研和分析,决定对企业整体形象的物质载体———企业品牌识别系统做根本改造:第一,将企业名称简化为“海尔集团”;第二,将英文“Haier”作为企业品牌主识别文字标志;第三,使产品品牌商标标志与企业品牌简称和标志统一起来。经过这次改造,达到了以下目的:第一,企业品牌与产品品牌名称与标志统一起来了,达到了优化、简化的目的,便于人们对企业品牌的认识、记忆、熟悉,最后走向认识、记忆;第二,由于品牌设计简洁、稳重、大方、信息更加凝练,也便于社会公众的认识、记忆;第三,建立了自己独立的企业品牌,终于摆脱了当初“引进”的阴影;第四,企业整体形象的物质载体更加明确。现在,经过两次否定之否定后的海尔,企业品牌已成为海尔集团的象征、海尔产品品质的象征、海尔文化的象征、海尔信誉的象征。至此,海尔终于从产品品牌走向了企业品牌,在名牌战略上也从名牌产品战略过渡到了名牌企业战略。 在从“名牌产品战略”到“名牌企业战略”过渡的过程中,海尔在电冰箱的基础上逐渐发展成电冰箱、空调器、微波炉、洗衣机、展示柜、小家电等七大类产品、65个系列、2000多个品种,现在又进军黑色家电领域,从而逐步形成了一个大型的集团公司,半年销售收入便超过百亿元。而对如此庞大的产品家族,海尔为了既给不同的产品以自己独特的个性,不给人单调乏味的感觉,又能充分利用“海尔”企业品牌这块金字招牌,他们在实施名牌企业战略过程中,采取了以下措施:把企业品牌作为企业所有产品的总标志,然后根据不同的产品特征确定具体产品的类别名称和销售识别名(称副品牌),形成三个层次的主体品牌策略构架。这样做既最大限度地发挥了“Haier(海尔)”企业品牌的影响力,可以在促销宣传上利用“海尔”连贯、一致的企业品牌形象,大大降低信息传播成本,提高信息传播效率,维护和完善企业品牌所代表的企业整体形象,为企业进行整合信息传播奠定了基础,又可以突显不同类别和不同规格产品的个性特征,并使两者相得益彰,强化了企业品牌的载体功能和作用。 围绕上述三个层次主体品牌策略构架,海尔集团的电视广告在海尔集团总形象篇下,相继完成了“服务篇”、“技术篇”、“国际篇”等具体形象的宣传,从不同角度和层次诠释、丰富海尔集团总体形象———“真诚到永远”的内涵,避免了内容的空洞化。此外,海尔集团在三个层次的整体宣传推广上始终从企业整体形象的角度把握宣传风格,形成一个统一整体的个性。 在这样的总体思想指导下,当新产品推出时,海尔集团不是孤立地宣传新产品质量与特性,而是给消费者(受众)一个信得过的依据。所以,在操作上他们以多年形成的“海尔———高质量”的集团整体形象作先导与支撑,使新产品具有一个消费者熟悉可信的背景,影响和引导消费者的购买决策行为。“青空牌”空调、“得贝”冰柜、“琴岛———夏普”洗衣机经质量认证后归为“海尔”总品牌后所形成的旺销,足以证明这一点。 今天,“海尔”已成为一种象征,已成为一面旗帜,成为海尔企业整体形象名副其实的物质载体。 三、营销对象“从目标市场”到“目标社会公众” 最初的海尔与许多企业一样,在“市场营销观念”指导下,以具体产品为营销客体,把营销对象主要定位于目标市场的消费者身上。但是随着海尔人因经营观念变化而导致营销客体变成无形的企业整体形象和名牌企业战略实施的深入发展,从90年代开始,海尔人开始把营销对象的选择从目标市场的消费者扩大到目标社会公众,在广泛且可能对企业的经营目标产生影响的目标社会公众中传播、维护和完善目标企业形象,这是海尔经营观念改变的必然结果。在此我们采撷其中两个精彩的片断。 从1996年8月起,青岛海尔冰箱股份有限公司陆续投入近千万元,为139个县的农民送映1万多场电影。据报道,那场激动的23场电影首映式,就迎来了5万多农民兄弟,最多的一场挤满了5000多名观众。海尔冰箱放映队在每场电影放映前总要放一段专题片。该专题中不仅有宣传“海尔”及其产品的有关内容,而且还集中宣传中国民族家电工业的发展道路及其在国际市场竞争中的地位,以教育农民支持民族工业的发展,为国争光。同时,“海尔”还充分利用这一个极好而又难得的机会在农民兄弟心目中传播、维护和完善“海尔”良好的企业形象。在电影场,他们把经特别设计、印刷精美的《农村手册》赠送给农民兄弟。手册中有许多农民熟悉而又陌生的并且是作为一个新时代农民所必须具备的知识。 1997年6月16日至7月16日,海尔冰柜总公司在南京举行“海尔冷柜夏令营欢迎您”活动。全国其他地区也同时开展这一活动。通过这项活动,推选出100名青少年参加7月中旬在青岛举办的“海尔冷柜夏令营”活动。在举国欢庆香港回归祖国怀抱的时刻对入营青少年开展以爱国主义为主题的旅游活动,以丰富广大青少年的暑期生活,激活青少年的爱国热情。 近年来在国内市场冰箱大战、空调大战、彩电大战愈演愈烈的情况下,许多厂商都采取降价销售、“买一送一”、清仓大甩卖、特价销售等促销手段争取市场。这些促销手段有一个共同的特点,即眼睛只盯着某种具体商品的目标消费者,希望通过这些促销活动在某一特定期限内提高该商品销售额和市场占有率,从而达到增加盈利的目的。这些行为在很大程度上仍然停留在以目标市场为中心的“市场营销观念”阶段。相反,海尔集团公司下属的三大公司所开展的每次宣传促销活动则已不是针对某种具体产品而进行的,不是以短期内提高某种具体产品的销售额和市场占有率为惟一目标,而是集中于一个共同的目标———在“海尔”的目标社会公众中传播、维护和完善“海尔”良好的企业形象,树“海尔”这块牌子,更重要的是把营销对象扩展到更广泛的范围。

企业集团财务管理问题研究论文

财务管理是基于企业再生产过程中客观存在的财务活动和财务关系而产生的,下面是由我整理的,谢谢你的阅读。 1. 企业集团财务总监制度研究 2. 物流企业成本管理问题研究 3. 施工企业成本管理模式研究 4. 企业内部资金集中管理研究 5. 责任成本会计在我国企业中的应用 6. 中小企业内部会计报告体系构建 7.金融市场与企业筹资 8.市场经济条件下企业筹资渠道 9.中西方企业融资结构比较 10.论我国的融资租赁 11.企业绩效评价指标的研究 12.企业资本结构优化研究 13.上市公司盈利质量研究 14.负债经营的有关问题研究 15.股利分配政策研究 16.企业并购的财务效应分析 17.独立董事的独立性研究 18.知识经济时代下的企业财务管理 19.现代企业财务目标的选择 20.中小企业财务管理存在的问题及对策 21.中小企业融资问题研究 22.中国民营企业融资模式――上市公司并购 23.债转股问题研究 24.公司财务战略研究 25.财务公司营运策略研究 企业财务管理论文 企业财务激励与财务管理 摘要:在市场经济环境下,企业的兴衰成败很大程度上取决于管理,而财务管理又是企业管理的中心环节,企业发展壮大过程,同时也是财务管理水平不断提高和强化的过程。在目前世界经济危机的情况下,企业财务管理与财务风险管理就显得尤为重要。企业对财务管理人员应该增强风险防范意识,防范和控制风险对企业可能产生的不利影响。 关键词:财务管理;防范意识;控制风险 中图分类号:F253文献标识码: A 提要财务激励一直是企业运用最为广泛的一种激励方式,也备受企业理论界的关注。本文通过说明财务激励的涵义和特征,提出其是现代财务管理的一个新课题;进而从筹资、营运资产的管理、股利分配和预算管理等企业财务活动分析财务管理的激励作用;最后很具体地指出应对企业财务主体涉及的利益关系方进行激励,以更好的发挥财务管理的激励作用。 1.目前企业财务管理上存在的主要问题 预算制度缺少硬化约束 目前我国企业的预算控制相对薄弱,预算往往流于形式。一些企业及时制定了预算,也缺少对预算实施过程的监控,甚至部分企业未设定专门的预算管理结构。又无事中控制。至于事后分析,随即与年终考核的需要能得到一定的重视,并在年度利润规划的基础上辅以相关的会计资料,但其有效性也很受影响,预算的执行力大打折扣。 资金管理手段缺乏,使用效率低下 企业集团资金集中管理的需要和内部多级法人资金分散占用,现实的矛盾已成为现阶段企业财务资金管理中最突出的问题。很多企业集团试图对资金进行集中管理,但因缺乏资讯科技和先进管理模式作支撑,无法解决成员企业资金严重沉淀与闲置,不能将资金集中投放于优势领域等问题。 财务人员受制于行政领导,财务控制和财务监督形同虚设 目前许多企业集团委派会计主管的人事关系,工资报酬,职称评定都有所在单位决定,这些会计主管在日常会计工作和财务监督控制中往往无法保持原则性和独立性,甚至与所在单位融为一体,共同实施财务欺诈行为,共同应对企业集团的监督检查,导致财务收支审查监督失效。 控制,监督,考核不力 由于集团企业内部审计制度不健全,社会审计易受利益驱使,这使集团企业财务控制中普遍存在“事前控制乏力,事后审计监督走过场”的现象,缺乏可行的考核办法。审计人员多数时候只能按领导意图处理,造成“财务管理跟着会计核算走,会计核算跟着领导意图走”,导致财务管理失控,无序和混乱。 2.加强企业集团管理的对策 理顺母子公司之间有效授权,明确权债,建立集团内部重大经济决策控制制度 首先是资本运营方面,如投资,筹资,对外经济担保,签订经济合同等。资本运营管理影响企业集团的发展方向,母公司应集权管理,但也要给子公司适当的分权,即母公司可赋予子公司一定限额的管理权,超过许可权范围,一律由母公司集体研究决定。同时母公司应建立健全子公司对外投资及筹资的立项、审批、控制、检查的制度,并重视跟踪管理,规范子公司的行为。其次是资金管理方面。为降低资金成本,控制企业的负债规模,改善企业的债务结构,或借助银行网路,对企业资金实行统一集中管理,有利于母公司控制子公司,从而提高资金的使用效率和降低风险。 建立一套完整的统一的会计政策和会计核算制度 针对经营活动中的购入、销售、收款、付款、理财等各环节及有关财产、物资的收发保管和货币资金收支,费用标准等制定内部控制制度及相关的操作程式控制。这些控制主要包括不相容职务分离制度,授权与审批制度,财产的事务控制制度,以及收支管理制度成本费用管理制度,债权债务管理制度,收入分配管理制度,财务检查与财务内部控制制度,财务管理及会计基础工作等。它可以使整个企业集团的财务资讯在真实可靠的基础上,实现横向可比,纵向可分,为从单一的合并会计报表、统一申报纳税、向统一处理财务收支、统一对外经济业务往来、统一盈亏计算等方面扩充套件,为资金、资产、负债集中管理打好基础,也有利于领导层掌握公司财务工作的全域性,充分发挥整体财力的作用。 实施全面预算管理,硬化预算约束 全面预算管理是指企业通过编制全面预算,对企业内部各单位之间的生产经营活动进行控制,以实现其既定经营目标的一种管理活动,它是内部控制的一个重要方面。企业集团可根据自身规模的大小,子公司的组织结构等进行预算控制。当前集团财务预算管理应紧紧抓住效益预算与现金流量预算,不断拓宽财务预算管理的范围,提高预算精度,加大财务预算执行情况的考核力度,真正使预算起到刚性约束的作用。 3. 财务管理的激励作用主要体现在筹资、营运资产的管理、股利分配和预算管理等企业财务活动之中。 在筹资中,财务激励首先集中体现在激励性融资工具的运用上,例如可转换债券的运用。可转换债券是一种混合证券投资工具,风险投资者可以利用它有效地控制投资风险并获得较高的收益,即通过债券的优先求偿权可以保证其投资的回收,或以企业的良好成长性引导投资者行权从而由债权人变成股东。又如,普通优先股,参与优先股等也是具有典型财务激励意义的筹资方式,其特殊的利益保障合约条款使其成为确保股东利益和增加股票自身吸引力的激励性融资工具。其次,融资产生的货币资本结构对企业管理者的行为会产生强烈的影响,如股东-债务比率的变动对经理层改进业绩的影响,以及债务融资发出的市场讯号的激励作用等等,这些都体现了货币资本融资结构的财务激励功能。 在日常的营运资产管理中,也存在大量的策略性财务激励安排。如在应收账款的管理和存货管理中,信用政策就是一项基于商业信用的财务激励安排,正如在折扣期内付款给予现金折扣这样的财务利益诱导设计就是典型的财务激励的产物。在存货管理中,借助于对业务链上下游的商业伙伴和客户实施充分有效的财务激励,则可以润滑企业与商业伙伴、客户之间的关系,企业因此获得源于财务激励的良好财务关系,可实现持续地获取客户的商业信用,提高资金运动的速度和质量。 在预算编制和执行中,财务预算作为工作任务和绩效评估、奖酬的依据对企业高层管理人员和普通员工的行为努力具有很强的财务激励效应,尤其在预算的执行中责任会计很好地体现了财务激励与约束效应。而在预算制度本身就是一项系统的财务激励安排,在企业预算管理中,努力建立以预算管理为基础的激励制度,发挥了重要的作用,提高了企业的管理效率。 企业的股利政策也相当程度上借助于财务激励来协调企业与中小股东之间的经济利益,财务激励是企业的股利政策有效作用的重要手段。实际上,不同的股利政策都提供了不同的财务利益诱因,如固定或持续增长的股利政策,低正常股利加额外股利政策等。通过向投资者提供稳定或可增长的财务利益等诱因,实现诱导投资者认同股利政策并维持对公司投资信心的激励目标。如股票股利方式就是以未来企业股东财富的增加为诱因而诱导广大中小股东进行在投资,是一种财务激励策略。 总之:建立一个有效的风险预警指标体系。进行财务风险管理全面系统地分析风险来源,找出影响企业经济收益的因素进行财务分析。企业可以利用会计报表,市场调查报告等资料,采用科学方法对企业盈利能力、营运能力、偿债能力以及发展能力等指标进行分析,通过横向的,纵向的比较分析,作出判断和评价,从而发现企业经营管理过程中存在的问题和发生财务风险的原因,并制定出相应的解决方案,及早地化解财务风险,降低危害程度。 参考文献: [1]朱宇兵.ERP系统的实施对财务会计人员的影响[J].冶金财会,200812. [2]汤从虎.浅析ERP在企业财务管理中的应用[J].现代管理科学,200706. [3]卫源.ERP在企业财务管理中的应用[J].经济师, 200706. [4]陈庄,杨立星,刘永梅,毛华扬编著.ERP原理与应用教程[M].电子工业出版社,2005.

现代企业集团财务管理模式论文

从小学、初中、高中到大学乃至工作,大家肯定对论文都不陌生吧,论文是探讨问题进行学术研究的一种手段。那么你有了解过论文吗?以下是我精心整理的现代企业集团财务管理模式论文,希望能够帮助到大家。

摘要:

随着全球经济一体化发展进程的加快,企业集团在全球经济中的地位越来越重要,越来越突出。在不断激烈的市场竞争中,企业集团的竞争压力也在不断增加,面对不断变化的经济环境,企业集团必须根据自身的实际情况及时调整内部管理机制。在企业集团的管理控制中,企业集团内部的财务管理中占据主导作用。不同于其他一般的单体企业,企业集团的财务管控更加复杂化,涉及面更广泛,涉及到的主体更多。本文将就目前我国现代企业集团财务管理模式进行探索,并探寻进一步优化财务管理模式的策略。

关键词:

现代企业集团;财务管理;模式;创新探索

一、引言

随着我国市场经济的不断完善和发展,市场竞争越来越激烈,这为我国企业的发展带来了发展的机遇,但同时也带来了巨大的挑战。为了实现企业利益的最大化,我国很多企业开始向着集团化的方向发展,并实现了行业中多元化生产经营的模式。但是,在与西方经济发达国家的企业集团进行竞争时,我国企业集团不论在管理,还是在内部控制等方面都存在问题。财务管理是企业集团内部管控中的重要组成部分,为了增强企业的核心竞争力,拓展企业的市场占有率,增强企业的利润率,企业集团必须在现有的条件下探索出一套真正适合企业集团发展的财务管理模式。国外先进的企业集团在经过长期的实践与总结后,不断改进管理方式,准确把控市场定位,制定出符合企业长远发展的战略规划,并将高效的、科学的、完善的财务管理模式运用到实践中。我国企业集团应在借鉴国外先进经验的前提下,结合中国企业集团的特色构建切实可行的财务管理模式。

二、企业集团财务管理模式中存在的问题分析

1.集团企业财务管理规划执行缺乏力度

目前,我国一些企业集团的财务规划职能并未得到充分发挥,更未能完全按照企业集团的战略发展规划进行规划与执行。例如:财务工作还是以会计核算为主,严重忽视了对财务战略规划的具体性指导。企业集团中的下属部门提供给企业集团管理者的经营决策支持信息缺乏必要的有效性、及时性。另外,有的企业集团在制定了发展战略后,下属企业并未能根据集团企业的总体定位来制定企业的发展计划,也未根据企业集团的发展目标和规划对本企业的财务管理流程进行及时的调整。

2.财务组织变革步伐迟缓

目前,有的企业集团的财务管理中专业化程度并不高,下面的子公司也并未充分发挥出集团规模效益的局面。随着经济的发展和企业集团规模的不断扩大,各分公司的业务呈现出多元化发展的趋势,这一特征越来越明显。但是,很多企业集团内部的财务组织的设置根本无法满足企业集团发展的需要,这就造成企业财务组织管理职能作用未能充分发挥。

3.企业集团预算管理还存在困难

财务预算对于企业集团而言是一种越来越有效的管理方式和手段。随着企业集团多元化发展进程的加快,实现合理的、科学的财务预算能够更好地促进企业集团的健康、稳定发展。但是,目前我国有的企业集团的财务预算仍是以财务部门为主,各职能部门、分公司之间缺乏信息沟通与协调。

4.资金管理存在分散的问题

随着企业集团规模的不断扩大,企业的组织层次也越来越复杂化,有的企业集团横跨不同的地域,造成管理链条较长的现象。虽然有的企业集团为了加强资金管理,防止资金分散问题的发生而建立了资金结算中心,并在企业集团的发展与经营中起到一定的积极的促进作用,有的企业集团由此获益匪浅。但是,其中暴露出的问题也日益凸显。例如:有的企业集团的`投融资渠道比较单一,使得企业的资金形成沉淀而不能及时找到投资的渠道,资金使用效益明显下降。企业集团获得外部资金的渠道比较单一,对商业银行依赖性较强,这在无形中增加了企业集团财务风险的发生。再例如:有的企业集团对下面的分公司进行的行政干预较多,使得下面的分公司在很多方面受制于集团领导,从而严重影响了资金使用效率。

5.企业集团内部财务审计缺乏力度

虽然很多企业集团已经建立了内部审计制度,但是在执行中由于缺乏力度使得内部审计流于形式,监管力度严重不足,企业集团总部不能及时了解全集团的经营成果状况、现金流量状况,不能及时对集团未来的发展方向做出科学的决策。例如:有的企业集团单靠企业内部的监事会、部门监督等进行自我审计,由于缺乏对财务风险的有效评估,最终使得企业集团财务管理漏洞百出。

6.财务管理信息化程度有待提升

随着现代信息技术的高度发展和网络技术的迅猛普及,企业集团的下属单位基本实现了财务管理信息化发展的方式。但是,这些现有的财务管理系统根本无法满足复杂的财务管理工作,也无法适应不断做大做强的企业集团对财务管理的需要。例如:有的企业集团并未形成财务系统的集团化网络系统,财务信息不能及时、顺畅地进行传递,这在很大程度上严重影响了企业集团的财务决策。再例如:还有的企业集团的业务数据不能直接在财务管理系统中进行核算与整理,而是需要财务人员手工进行处理,这不仅增加了财务人员的工作量,更使数据的及时性、准确性受到质疑。

三、优化企业集团财务管理模式,提升企业财务管理效率

1.构建以战略发展为导向的财务管理体系

这就要求现代企业集团必须构建以战略发展为导向的、有针对性的财务管理体系。为了使企业集团内部的资源得到有效配置,并尽快转化为资本,就必须加强企业集团内部财务战略为导向的财务管理体系的构建与完善,例如:加强组织与领导,将战略逐层分解到不同的业务中,并进一步严格、规范战略管理的流程。再例如:在企业集团的日常业务管理中,充分利用战略为导向的企业集团财务管理将有效降低企业集团在发展中不同环节可能出现的风险。

2.梳理并调整企业集团财务组织体系

这就要求现代企业集团必须及时理清母公司与子公司之间的关系,进一步明确母公司管理体制的产权,实现企业集团经营的专业化、管理的规范化发展。例如:企业集团可以构建完善的、科学的财务管理控制体系、财务人员考核激励机制等,在完善的内部控制的基础上实现企业的制度与组织体系的创新。再例如:对于企业集团中一些子公司具有关联性的经营业务可以通过兼并重组的方式构建新的专业化的公司,这更有利于企业集团向着专业化、规模化的方向发展。

3.在企业集团内部实施全面预算管理

企业集团部门应对核心部门、下属公司的预算进行实时、全方位、动态化的监控。例如:在预算的编制方面,企业集团应更加注重预算编制的完整性,应更加关注企业的投融资业务、收入与成本费用等方面的控制与预算。再例如:在预算的执行方面,企业集团应更加关注全面预算的刚性,并加强对预算内支出的监管和控制。

4.加强对企业集团的资金集中管理

这就要求企业集团在不断实现结构优化的同时,加强对集团和下属公司资金的集中管理。集中在一起的资金将便于企业集团的投融资渠道的多元化发展,这不仅大大降低了子公司资金链断裂风险的发生,更实现了资金在企业集团内部的优化与配置。总之,企业集团管理的多层次性使得企业集团的财务管理呈现出一定的复杂性和困难性。因此,为了适应新形势的发展,各企业集团必须着手构建适合企业集团长远发展的财务管理模式,突破企业集团发展中的瓶颈问题,为企业集团的健康、稳定发展创造条件。

参考文献:

[1]李红,朱华建,徐敏.美国企业集团财务管控对企业管理的借鉴[J].中国商贸,2013,(33):41-42.

[2]刘美兰.企业集团财务管控模式及其选择[J].审计与理财,2013,(12):37-38.

[3]颜如春.民营企业集团财务管控模式探析[J].中国乡镇企业会计,2013,(9):61-62.

跨国企业的 财务管理 直接影响到企业的生存和发展,下面是我整理的跨国企业财务管理论文,希望你能从中得到感悟!

我国跨国企业集团的财务管理体制探析

摘 要:随着我国经济的不继发展和国际经济的结合,国内的许多企业均通过收购海外公司的方式“走出去”,形成了跨国的企业集团。然而不同的制度、 文化 等方面的差异成为这些企业集团进行财务管理的巨大障碍, 文章 主要分析了我国的跨国企业集团在进行财务管理中可能会面临的问题,并给出了解决这些问题的具体 措施 。

关键词:跨国企业集团 财务管理 海外并购

中图分类号: 文献标识码:A

文章编号:1004-4914(2010)06-024-02

随着我国社会经济的不断发展,特别是在我国政府建设集约型社会的战略指导下,国内企业掀起了一波又一波的并购浪潮,伴随着国内的大型企业并购中小型企业,许多本国企业也抓住西方许多企业在金融危机中的困境这一机遇,纷纷并购国外的相关企业。如2009年年底腾中重工试图收购悍马,结果虽然失败了,但是也掀起了我国企业并购国际知名品牌的大潮。最近吉利成功并购沃尔沃,从而获得这一世界知名汽车生产商的100%的股权,是我国企业进行海外并购的典型案例。另外,本国众多的钢铁企业远赴澳洲和南美并购铁矿山,以及联想并购IBM个人电脑业务等均说明了经过改革开放之后30多年的发展,我国的部分企业已经具备了国际竞争力,可以想象未来我国会有越来越多的企业“走出去”,成为名副其实的跨国企业集团。然而不同国家之间的制度差异,给跨国企业的管理带来了很大的困难,我国会计制度与欧美国家的不同为我国跨国企业进行财务管理制造了很大的障碍。所以,文章认为针对我国目前的并购热潮,研究我国跨国企业集团的财务管理所面临的问题具有很重要的现实意义。

一、企业集团概念解析

所谓的企业集团是指由某个或者某几个处于行业领先地位的企业为核心,通过资本的关联性、产品和技术的互补性或者服务于核心企业的战略目标等原因结合在一起,一般称核心企业为母公司, 其它 相关企业为子公司,这些企业以母公司为主体,在一定程度上接受母公司的领导和制约,服务于母公司的战略目标,同时实现各自的收益,它们在经济上是统一控制的,但是从法律上来讲,它们是相互独立的企业联合体,这种以母公司为核心组成的企业联合体一般分为两种类型:第一种类型是母公司拥有子公司一定比例的股权,但是并不参与子公司日常的经营活动,仅仅是通过股权的安排来获得子公司名义上的控制权,防止敌意的收购和接管对母公司的经营活动所造成的影响;第二种类型为混合型企业集团,即子公司本身就是母公司的某个部门或者某个组成部分,母公司不但拥有该企业的股权,还直接对该企业日常的经营活动进行干预,从而保证子公司的所有活动均是以母公司的战略目标为导向的,我国绝大部分的企业集团均属于第二种类型。

从上述的分析中可以看出,所谓的跨国企业集团即为在两个或者更多的国家进行产品生产的企业集团,跨国企业集团在我国并不普遍,所以目前我国对跨国企业财务管理体制的研究还比较稀少。

二、企业集团财务管理的主要模式

企业集团财务管理的模式与企业的行业、内部治理结构和企业自身所处的生命周期等因素均相关,所以不同的企业集团会结合本企业自身的特点采取不同的财务管理模式。不论采取哪种财务管理模型,必须要处理好母公司与子公司之间的财务权分配问题,从而保证母公司与子公司均按照企业的战略目标前进。目前的研究将集团财务管理模式划分为三类,即:集权式的管理模式、分权式的管理模式以及综合性的管理模式。

1.集权模式。所谓的集权模式即在整个企业集团中,由母公司对集团的财务预算进行统一的规定,并指出实现财务目标的具体措施,集团内的所有公司必须严格按照母公司的要求去执行。这种模式的主要优点有:(1)财务计划和预算由母公司制定,节省了子公司的财务管理成本,同时也降低了群体决策所带来的时间和效率的损失;(2)能够充分发挥母公司的财务调控功能,保证所有的成员均为集团的战略目标服务,有效的保证整个集团战略目标的实现;(3)通过母公司的调控,保证资金集中使用,有利于提高资金的使用效率,降低资金的使用成本。

然而集权模式的缺陷也是显而易见的:(1)母公司的战略目标并不一定符合子公司的发展,有时候为了保证战略目标的实现,必须牺牲子公司的利益,这样会在很大的程度上挫伤子公司的积极性,不利于子公司的长期发展;(2)母公司将自己置身于繁琐的财务计划细节中,不利于管理者去进行战略管理,而且如果母公司的管理层级过多的话,会造成财务数据的失真,从而导致错误的财务决策。

所以选择集权模式进行管理的企业一般是一些特殊的行业,如军工企业,或者是企业集团还处于组建的初期,必须通过统一的管理来迅速的将企业整合起来。

2.分权模式。即母公司将除了重大财务事项和战略决策之外的权利全部下放给子公司,仅仅保留 对子 公司财务结果进行考核的权利,子公司拥有独立的财务部门,该部门只接受母公司在财务战略上的业务指导,并需要定期向母公司汇报本公司的财务状况。与集权式的企业集团相比,分权模式的财务管理具有以下几项优点:(1)母公司将具体的财务计划下放,只负责财务战略的制定,有利于母公司集中精力来决策企业长期发展的战略目标;(2)各子公司自负盈亏,有利于充分的调动子公司的积极性进行创新活动;(3)各子公司可以根据外部市场环境和企业内部经营管理的变化迅速的对财务计划做出调整,有效的避免财务风险。

但是分权模式也有以下几项风险:(1)各子公司自负盈亏,很容易让这些子公司产生本位主义,仅仅考虑自身的盈利水平,而置集团公司的整体发展战略于不顾;(2)由于各子公司只能对本公司的财务管理做出决策,降低了各子公司之间的协同效应,会造成一定程度的重复浪费;(3)在分权模式中,母公司对子公司的控制能力也随之降低,从而使母公司的财务调控能力受到了极大的削弱,不利于统一企业集团的财务计划。

3.综合模式。正如上文所述,不论是集权的财务管理模式还是分权的管理模式,均存在一定程度的缺陷,所以许多研究者提出了将集权和分权模式相结合的综合模式,即通过严格的划分财务管理的权限,将那些会影响到企业集团长期发展战略的财务权利集中到母公司,而将那些非关键的财务权利下放给子公司,这样既可以保证母公司集中精力对企业集团的长期发展进行规划,又能有效的调动子公司的积极性和创造性。

对于那些跨国企业集团来说,由于母公司和子公司处于不同的国家,其各方面的差异是非常显著的,虽然随着电子网络和信息技术的快速发展,使得跨国企业集团可以很便捷的实行集权管理,但是这些企业一定要结合自身的实际情况来做出决策,实际上集权的管理和分权的管理是一个相对的概念,企业集团在决定财务管理模式的时候,一定要结合本企业的内部治理结构和外部竞争环境,针对不同的状况采取相对应的财务管理模式,只有这样才能保证企业长期健康的稳定发展。

三、我国跨国企业集团财务管理面临的主要问题

目前对我国企业集团财务管理的问题进行研究的学者很多,通过分析这些研究一致认为,受计划经济的影响,我国的个别企业集团在财务组织管理体制方面僵化,缺少必要的财务控制体系,缺乏对资金的管理能力,虽然有一定程度的财务激励约束,但是约束效率低下,这些问题都极大地影响了我国企业集团的财务管理。对于跨国企业集团来说,除了上述的问题外,它们还有可能面临以下问题:

1.会计制度的差异。众所周知,会计报表的数据是企业进行财务管理的重要依据,任何国家的会计制度均是由该国家制定的,因而都与该国家的性质密切相关,受该国经济的发达程度、政治体制和社会 传统文化 的影响,所以世界上不同国家的会计制度存在很大的差异,如美国和国际会计准则中,仅规定了会计记录的确认、计量和 报告 ,并没有规定具体的记录形式,而由于我国会计从业人员普遍素质不高,所以我国政府严格规定了会计报表的记录形式,另外我国会计制度在会计的属性、会计的目标设置、会计核算的重点、会计核算的灵活性、政府干预的程度、企业内外部的审计机构的设置等方面均存在明显的不同。目前我国正处于转轨经济体制当中,会计制度也在不停的发生变化,但是由于我国会计制度本身的不完善以及从业人员素质不高等原因,导致我国在进行跨国企业集团进行财务管理时可能会面临许多问题。

2.文化差异。不同文化背景的员工对需求和期望有着不同的理解和定义,这样就增加了日常管理中的复杂性,许多跨国企业的冲突和混乱均是由于文化差异引起的。另外,不同的文化背景也会导致员工对管理层做出的决策的理解程度不同,进而导致执行的结果也有很大的出入,从而造成财务管理的混乱,不利于企业的长期发展,所以如何通过有效的手段来加强企业集团员工的文化融合是我国跨国企业集团面临的重大课题。

3.外汇风险。在国内经营的企业和企业集团均采用本国货币进行财务结算,但是对于跨国企业集团来说,它们在国外的经营活动,必须以当地的货币进行财务结算,并进行相应的财务管理,这样就造成了母公司在对子公司的财务进行核算时,必须要着重考虑外汇风险,特别是在当今人民币汇率波动较大的情况下,对跨国企业集团来说,外汇风险的管理在一定程度上直接关系到这些企业经营的成败。

4.政治风险。政治风险是指在东道国政治力量作用下,从而导致跨国企业经营的环境发生非连续性的变化,从而导致企业经营不确定性的增加,使得母公司对子公司的控制力显著下降,进而影响到企业的经营利润的获得。

四、对我国跨国企业集团财务管理的建议

我国企业集团在财务管理中存在的问题,可以通过建立完善的财务组织和决策体系、健全财务控制体系、完善公司的财务约束机制和激励制度,同时充分利用信息 网络技术 来加强母公司和子公司的沟通来解决。而对于跨国企业集团来说,除了上述的要求外,这些企业还应该注意以下几个方面:

1.加强国际会计人才的培养。进行财务管理的前提是必须能够深入了解公司的财务报表,针对会计制度在不同国家之间的差异,我国的跨国企业集团必须正视这个现象,应该积极的去熟悉被东道国的会计政策,并加强培养和引进国际会计人才,同时通过聘请一些国际知名的会计师事务所对企业的会计业务进行指导,并定期对本公司现有的会计人员进行国家化培训,尽量的降低母公司和子公司之间由于会计制度的差异所造成的财务管理上的混乱程度。

2.建立相互融合的 企业文化 。所谓的文化的融合,不是指文化的趋同,而是在相互承认、彼此重视文化差异的基础上,相互尊重对方的文化习惯,我国的管理者要吸收被并购公司企业文化的精华,同时也将本公司企业文化中的核心部分与被并购公司进行共享,这样形成一种二者合一的全新的组织文化,从而增强组织文化的开放性,保证公司工作环境的稳定和谐,另外在进行企业文化建设中,必须辅以制度建设,通过建立一套使双方均适用的财务管理制度,避免在财务管理中由于沟通障碍所造成的财务管理混乱。

3.加强外汇风险的防范。跨国企业集团应该通过吸收外汇风险管理人才,建立专门的外汇管理部门,同时利用信息网络技术随时对可能发生的外汇风险进行监控和预测,也可以通过一些外汇管理办法如:货币保值法、期权合同法、远期合同法等来规避可能导致的外汇风险。相比如国内环境来说,国际环境更加复杂多变,所以跨国企业集团要根据外部环境的改变所引起的汇率改变来及时调整自己的财务管理模式,避免由汇率改变所造成的损失。

4.加强政治风险防范。一般来说,政治风险对跨国企业造成的损失要远远的大于上述三种风险所带来的损失,所以跨国企业集团进行收购前要详细的了解东道国的政治环境,掌握那些可能会对政府的对外投资政策和其它相关政策产生显著影响的关键因素,在企业的经营过程当中,要时刻关注东道国的重大政治事件,建立政治风险的监控和预警体系,从而可以提前对政治风险进行预判,及时的调整企业的财务管理政策,降低由政治风险所带来的损失。

综上所述,我国的跨国企业集团在进行跨国财务管理时会面临会计制度的差异、文化差异、汇率风险和政治风险等问题,要解决上述问题,我国的跨国企业集团必须加强国际会计人才的培养,建立与被并购企业相互融合的企业文化,同时加强外汇风险和政治风险的防范,只有这样才能保证跨国财务管理的顺利进行,进而促进企业的不断发展壮大。

参考文献:

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6.崔彦.浅议企业集团混合式财务管理体制的构建[J].中国经贸导刊,2010(4)

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8.吴春蕾.探讨企业集团财务管理新模式的构建[J].价值工程,2007(7)

(作者单位:同济大学浙江学院 浙江嘉兴 314000)

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现金流量管理是一个内容极其丰富的系统。那么它的内容是什么呢?下面我就来告诉你现金流量管理的内容和意义。现金流量管理的内容 现金流量管理是指以现金流量作为管理的重心、兼顾收益,围绕企业经营活动、投资活动和筹资活动而构筑的管理体系,是对当前或未来一定时期内的现金流动在数量和时间安排方面所作的预测与计划、执行与控制、信息传递与 报告 以及分析与评价。因此,现金流量管理的具体内容既包括与现金预算的分工组织体系有关的一系列制度、程序安排及其实施的预测与计划系统和由收帐系统、付帐系统和调度系统构成的执行与控制系统,又包括借以报告一定时期终了母系统和各子系统综合运行最终结果的信息与报告系统以及对现金流量管理系统、现金预算执行情况和现金流量信息本身的分析与评价系统。由此可见,现金流量管理是一个内容极其丰富的系统。 现金流量管理的意义 1.对现金流量的反映可以增强企业决策的实效性 现金流量是按收付实现制原则计量的,与实际资金运动相一致。由于权责发生制下计算的利润存在许多人为的因素,所反映的会计信息具有一定的局限性,因而采用现金流量信息来反映企业的实际支付能力、偿债能力、资金周转情况,对于企业经营决策更具实效。 2.利用现金流量更有利于加强财务控制 企业的经营活动过程,实质是从现金到物质,又由物质到现金的过程,通过现金流量的管理,使企业的现金流动置于监控之下,有利于杜绝体外循环等弊端,控制了现金的流入、流出,加强了财务监控的力度。 3.现金流量状况更能体现企业持续经营的能力 企业生存的主要威胁来自两个方面:一是长期亏损、不能以收抵支。二是资不抵债、不能偿还到期债务。可见,企业的兴衰,直接原因不在于利润,而是现金流量。 现金流量管理在企业 财务管理 中的地位 关于现金流量管理在现代企业财务管理中的地位问题,当前我国财务理论界尚存在许多不同观点。我国财务学专家余绪缨教授认为,现代企业财务管理的对象是资金运动, “现金流动作为企业资金运动的动态表现,可综合反映企业生产经营的主要过程(供、产、销)和主要方面(筹资、融资、投资;成本、费用发生;利润分配等)的全貌”。暨南大学胡玉明教授认为,财务管理的对象是现金流量本身(以区别于作为管理会计对象的现金流量信息)。他认为, “财务管理实质上就是对企业现金流量(包括现金流入量和现金流出量)的安排”。北京商学院的王斌教授认为, “现金流转说是财务管理对象的本质描述”,“现金流转说是对企业财务管理过程的定位”。 理解现金流量及其管理在现代企业财务管理中的地位时,首先不能将资金与现金混为一谈,因为现金管理只是对企业现金资产进行管理,而现金流量管理的对象则不仅仅限于现金资产,应是企业的整个资金运动,涉及企业的方方面面,现金管理只是现金流量管理的一部分。资金(Funds)从其静态形式来看,一方面表现为各种流动资产和长期资产(而非仅仅表现为现金)的占用,另一方面表现为各类负债和所有者权益的取得来源;从其动态表现来看,资金循环与周转是以现金为起点,经历储备资金、生产资金、成品资金、结算资金等非现金形式,最终又转化为现金。显然,以现金概括这一过程过于勉强。 此外,现金流量管理是对企业的全面管理,既涉及具体的管理,又有许多方面是抽象的,如价值评估、投资决策等。企业获得所需资金的 方法 并非仅依靠现金流入,又有获得供货商提供的信用,运用融资租赁和经营租赁取得资产所有权或使用权等。同理,企业运用资金也非仅现金流出的唯一途径,给予顾客信用亦为途径之一。这些情况说明,资金与现金存在很大的区别。当然,资金周转实质上是以现金的周转为核心展开的,获取必要的现金流入是组织生产经营活动的基本前提,耗用一定数量的现金是公司营运的正常需要,收回最终以现金净流量表现的报酬既是生产经营的目的,又是一个新的资金循环阶段开始的起点。各类非现金资产(即一部分资金)实际上都是现金流出的累积载体,并且最终都要转化为现金流入。 因而,现金流转顺畅是公司资金周转顺畅的主体内容,重视现金流量管理的企业,其资金周转也必定能在一个合理的轨道上运行。资金周转困难,从根本上看就是现金流转的凝滞和现金头寸的缺乏。“对现金/资金流转的监控与管理正是财务管理的核心工作”,这代表了西方财务理论界对资金与现金的关系及其在理财中的地位的认识。综上所述,资金运动是现代企业财务管理的对象,现金流量是资金运动的实质,现金流量管理则是现代企业财务管理的核心。 随着市场经济的深入发展和企业经营机制的转换,企业可用资金的能力已成为制约企业发展的瓶颈。 1.现行企业对于规模经济的渴望、急于改善在所处市场上的地位的内在冲动以及实现长远发展目标的管理战略等等,无一不对现金产生巨大的需求。由于规模经济具有通过降低成本等 措施 实现收益最大化的特点,因而它对企业具有巨大的诱惑力,而这一目标实现的前提是加大投资力度。增加与销售有关的投资可能对现金流量造成一种持久的威胁,因为它总是制约着企业的现金储备。加大投资力度的企业通常会发现,它们的现金流出量将迅速增加而现金净流量将急剧下降。 2.企业所处市场的发展状况以及它们在市场中所处的地位也直接地影响企业的现金流量。研究表明,在一个慢速增长的市场上,企业获取的现金流量与其市场占有率成正比。在这个市场上占有率最大的企业,其现金流入量最大。在一个快速增长的市场上,市场占有率最高的企业同市场占有率最低的企业一样,其现金净流量最低。占有率低的企业,其现金流量较低自不待言。而一个市场占有率较高的企业在这样的市场上,仅仅是为了维持原市场占有率就可能需要相当多的现金,以备追加营运资本、增添工厂与设备之需。企业如果为摆脱市场困境,通过增加推销支出或引进新产品来改善其未来的市场地位,它将不得不面临在短期内成本升高的影响。 3.为了在激烈的市场竞争中获得竞争优势,提高竞争能力,企业通常实施差异化战略和目标聚集战略,然而,以这些战略发挥作用之前,就必须投入大量资金。实际上,不仅是实施差异化战略和目标聚集战略,就是运用成本领先战略,企业也面临着短期内支出增大的风险,因为成本领先战略追求的是树立长期的成本优势。 由此可见,现金流量始终是制约企业发展的一个稀缺资源,相应地,作为专业管理的财务管理就必须以现金流量管理为中心展开。现在,世界各国为扶持企业发展,通过制定政策、建立中介机构等为其外部筹资创造了良好的环境,这与企业内部科学的现金流量管理相配合,在很大程度上缓解了企业对资金的需求。相比之下,我国政府给予企业的扶持政策在力度上尚显不足,外部筹资环境的营造也还处在摸索之中。在这种形势下,企业财务管理只有以现金流量为中心,构建科学的现金流量管理系统,加大现金流量管理的力度,并以此为原点向财务管理的其他领域幅射和延伸。解决企业发展亟需的资金问题。 现金流量管理的五个要点 现金流管理是一种全面而系统的管理活动,由组织系统、运行系统和监督系统三大系统组成。实现现金流管理必须把握五个要点: 1、.以企业价值最大化为最终目标。企业财务管理的目标是企业价值最大化,现金流管理作为财务管理的重要组成部分,在进行有关决策时,一定要遵守符合价值创造导向的原则。 2、综合运用各种管理手段。管理手段通常包括预测、决策、预算、控制、分析等,企业在进行现金流管理时必须综合运用上述手段,统筹安排企业的经营活动、投资活动和筹资活动,方能实现企业价值最大化的目标。 3、贯穿整个管理活动。企业财务管理内容一般可概括为资金及其流转,包括筹资、投资和利润分配,而无论筹资、投资或利润分配均以现金为纽带,现金是企业资金流转的起点和终点,所以应将现金流量管理贯穿于企业经营活动的全过程。 4、充分考虑风险因素。现金的流入和流出受多种因素的影响,存在很大的不确定性。现金流量管理不仅要重视现金流的数量,还要考虑现金流量的时间分布(货币时间价值原则)以及现金流量的不确定性(风险管理)。 5.以制度作保障。再好的管理模式也必须落实到制度才可能取得效果,对现金流量管理各个环节的责任人员、工作流程、工作要求,以及奖惩措施都要通过制度予以明确,要形成一套职责清晰、管理规范、制约有力的制度体系。 猜你喜欢: 1. 浅谈企业现金流量管理论文 2. 企业现金管理有哪些内容 3. 本科现金流量管理论文 4. 企业现金流管理论文 5. 现金流管理成功案例分享

(1)现金流量趋势分析趋势分析法也叫多期比较分析法,趋势分析根据比较资料的不同,还可进一步区分为现金流量项目趋势分析、现金流量比率趋势分析和现金流量结构百分比趋势分析;根据所比较基础的不同,可进一步区分为环基趋势分析和定基趋势分析。趋势比较分析能以基础数据为参照物,为评价企业某一特定时期的现金流量状况提供标准。还能通过观察分析现金流量的变动趋势来预测未来。因而趋势分析能够更客观、公正地对企业的财务状况作出评价。(2)现金流量结构分析现金流量表的结构分为三大块,即经营活动产生的现金净流量、投资活动产生的现金净流量、筹资活动产生的现金净流量。对企业而言,每种活动产生的现金净流量的正负方向构成不同,会产生不同的现金流量结果,进而会对企业的财务状况产生重要影响。现金流量结构分析包括现金流入结构、流出结构和流入流出比分析,同时流入流出结构的历史比较和同行业比较,可以得到更有意义的信息。通常,对于一个健康的正在成长的企业来说,经营活动的现金流量应是正数,投资活动的现金流量是负数,筹资活动的现金流量是正负相间的。(3)相关财务比率分析a.流动性分析。所谓流动性分析是指将资产迅速转变为现金的能力。企业真正能用于偿还债务的是现金流量,现金流量和债务的比较可以更好地反映偿债能力。反映流动性的财务比率主要有:现金到期债务比、现金流动负债比、现金负债总额比。b.获取现金能力分析。获取现金的能力是指经营现金流入与投入资源的比值。反映获取现金能力的财务比率主要有:每股营业现金流量、主营业务收现比率、全部资产现金回收率。c. 财务弹性分析。所谓财务弹性是指企业适应经济环境变化和利用投资机会的能力。这种能力来源于现金流量和支付现金需要的比较,现金流量超过需要,有剩余现金,则适应性强。因此,财务弹性的衡量是用经营现金流量与支付要求进行比较。反映财务弹性的财务比率主要有:现金派现率、现金股利保障倍数、现金满足投资比率。d.收益质量分析。收益质量分析主要是分析会计收益和净现金流量的比例关系。从现金流量的角度来看,评价收益质量的财务比率主要有:营运指数、盈余现金保障倍数、营业现金稳定性。营运指数是指经营活动现金净流量与经营活动应得现金的比值(=经营活动现金净流量÷经营活动应得现金),是较为理想的反映收益质量的财务比率。该指标小于1,说明收益质量不够好。有关计算该指标所需要的信息,可以从按间接法编制的现金流量表中提取。其中:经营活动应得现金=经营活动净利润+非付现费用。非付现费用=计提的资产减值准备+提取的折旧+无形资产摊销+待摊费用摊销经营活动净利润=净利润-非经营收益非经营收益=处置固定资产收益+固定资产报废损失+财务费用+投资损失或损益盈余现金保障倍数是企业一定时期经营活动净现金流量与净利润的比值(=经营活动净现金流量÷净利润),可以反映出盈余的质量。该指标主要是用以揭示经营活动的净现金流量与当期净利润的差异程度,也反映了当期实现的净利润中有多少现金作保证。一般来说,当企业当期的净利润大于0时,该指标应大于1.但是,如果企业操纵账面利润,一般则没有相应的现金流量。这一指标对于防止企业操纵账面利润而给报表使用者带来一定的误导有一定的积极作用。如果发现有的企业账面利润很高,而经营活动的现金流量不足,甚至出现负数,应格外谨慎地判断企业的经营成果。营业现金稳定性是企业计提的折旧费用与经营活动产生的现金流量净额的比值(=计提的折旧费用÷经营活动产生的现金流量净额)。该指标反映公司经营活动产生的现金流量的稳定性。指标越大,经营活动产生的现金净流量越稳定。该指标通常越大越好。在对现金流量进行分析的基础上,企业还应将这些比率作为部门或企业经营管理者的业绩考核指标,使企业的经营管理者确实重视现金流量,从而通过现金流量的管理促进企业健康和可持续发展。

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