论文高层管理团队研究意义
摘要：绩效管理是企业管理的重要组成部分,随着管理科学的发展,现代企业管理决策越来越程序化、科学化、合理化,现代管理模式已经由传统的个人行为管理转变为集体决策,团队管理模式。在企业管理过程中,高层管理团队是企业战略目标实现的直接承担者,有必要对其绩效实施管理,提高绩效水平,最终使企业获得竞争优势,在激励的市场中立于不败。但是,高层管理团队绩效管理不能单纯进行定量化指标测算,应当考虑一些软约束,以实现企业长期可持续发展。关键词：高层;管理团队;绩效1 纯净管理概述绩效管理是基于企业发展战略的一项极具挑战性的工作,其有效性体现在企业战略执行的能力上,这一点已经引起越来越多管理的关注,并成为管理界的共识。经济环境的变化、市场竞争的加剧,使得企业必然运用层出不穷的先进管理思想加强企业的科学管理。从管理理论的发展趋势来看,很多管理学者已经将绩效管理作为战略实施的有效工具。从人力资源管理的角度看,绩效管理也处于核心地位。激烈的市场竞争要求高层领导更多地以团队方式进行运作,加强企业高层管理团队的研究势在必行。2 高层管理团队的界定本文所指的高层管理团队是公司高层经理的相关小群体,包括CEO、总经理、副总经理以及直接向他们汇报工作的高级经理,他们是在关键经营决策中常规性发挥效用的经理人团队。同时特别强调这一高层管理团队不包括企业的大股东等企业的所有者,仅指企业的经营管理者。这一群体内部具有良性互动、资源整合优化、共同目标的认同和高效能的特点。在现代管理理念下,由最高领导者一人进行决策的管理机制已逐步被更为科学合理和理性化的集体决策机制所取代,竞争激烈、变化快速的市场条件要求高层管理团队紧密地在一起工作,能做出更快的反应,更灵活、更好地解决问题,有更大的成效。因此,在绩效考核和管理中,把团队考核作为一个重要方面。上述界定来源于Hambrick和Mason于1984年提出的“高层梯队理论”。高层梯队理论的研究重点是整个高层管理团队。而非仅仅是管理者个人。组织的领导是一种共同的活动,最高管理者虽然是决策的主要制定者,但他们与组织的其他成员共同担当权力与责任。从目前众多文献综合来看,对高层管理团队的研究归纳为两个方面:高层管理团队与组织创新、组织战略、组织战略变革、组织绩效之间的关联关系;高层管理团队与公司多角化及国际多角化之间的关联关系。目前对前者的研究主要集中在高层管理者的组成和团队内部的个体成员特征的分布这两方面。高层梯队理论的基本观点是,高层管理团队的特征会影响到组织绩效与战略选择,团队成员不同的认知基础、价值观、洞察力以及这些特质的作用过程会影响到组织的竞争行为。因而有必要理解整个领导团队的背景、经验及高层管理者的价值观。从国外研究结论看,在不同背景下,高层管理团队运行结果存在显著差异。与一般工作团队相比,高层管理团队的决策功能更强。在我国管理实践中,领导者个人行为的理论还大行其道,只有少量学者从团队的角度研究整个高层管理团队。随着企业的快速扩张,许多公司实质上已经建立了有效的管理团队来决定企业的发展方向和发展步伐。本文则从应用角度着重谈在实现组织战略和组织绩效方面,如果衡量高层管理团队所起的作用和所作出的成绩。3 绩效管理要素目标体系的建立情况企业的战略方向一般经由股东大会、董事会确定。作为高层管理团队则要通过科学客观的分析对战略加以阐释。企业战略目标是否可行,将面临的环境状况如何,可能面对的挑战和获得的机会,是否对战略进行分解及实施,策略是否有效,等等。在现实中,有的企业缺乏科学的目标体系建设,导致了绩效管理目标与公司实际情况的不匹配,缺乏系统性和科学性,不能指导和促进公司战略规划和实际发展的需要。只有在明确公司的战略目标的前提下,才能建立高层管理团队的考核标准,企业领导者才更清楚怎么去进行有效管理,什么样的行为和措施是与企业的发展相一致。只有目标一定的前提下才能保证它未来的绩效评价的公开、公平和公正。考核标准的确立在考核标准方面,对于高层管理团队的绩效进行定量化地确定是一个大难题。在众多的决策过程中,由于环境、机遇、人、财、物随时发生变化,我们永远不可能找到最优方案,只可能是在当时情况下的最满意方案;同时,决策方案往往是在有风险情况下确定的,甚至是在不确定情形下做出的,当极小的风险概率发生时,对经营管理来主就是百分之百。因此,即便整个高层管理团队全部尽心竭力也有可能造成战略目标的失败,这是其一。其二,过去我们习惯用销售额、利润等指标作为战略目标和考核依据。实践已经证明,在现代的法人治理结构下,这样的考核指标往往使经理们过分关注当前收益而放弃未来的发展。在面临风险决策时,高层管理团队基于自身利益的考虑,总是放弃风险大而收益高的项目,这显然不符合股东和公司的长远利益。基于这两点,对于高层管理团队的考核,我们一般是在定量化指标的基础上加入定性化的判断。在环境发生重大变化,远远偏离预测情形时,定性化的判断起决定作用,甚至放弃定量化指标的考核。值得注意的是,即便使用量化的考核指标,也要特别注意指标体系的公平性。在持续的绩效考核中,运用业绩的绝对指标和相对指标考核也可能得出不同的结论。比如在产品的成长期,业绩增长速度很快,但成熟期时,业绩增长速度大幅下降。就好象学生考试,如果甲第一次考了六十分,那么下次考九十分,增长速度为50%,绝对量是三十分;但乙第一次考九十分,即便下次是满分一百,增长速度也只能是11%。显然,乙的成绩要好,但如果选用增长速度为考核指标那么就会得出乙更优秀的结论。因此,在高层管理团队的绩效考核中我们从行为分析考察,把合理有效履行职责作为一项重要标准。这与对一般员工和个人的考核评价标准不同。具体的履职标准则通过所有权人与经营者沟通确定。考核指标的内容针对我国经营管理实践、体制环境和文化的前提下,对高层管理团队的考核从团队内部和组织运营状况来考察。(1)团队人员的构成情况,包括团队内部人员学历知识水平、经验、对事件的判断,个人的努力水平,团队是否团结,资源共享状态等。企业经营业绩指标的完成情况,财务状况是否良好。(2)对未来发展趋势的预测以及对策制定,竞争格局的改善。(3)企业组织结构和运转是否良好,员工的离职率和满意度是否符合企业运行的要求。(4)是否实现股东价值最大化,进行决策时是否考虑了企业的可持续发展。目前对面上述内容进行考核的方法有商业智能(BI)技术、平衡计分卡(BSC)和个人关键绩效指标(KPIs)等先进信息技术和管理理论,以及以这些技术为基础的企业绩效管理(BPM)系统。4 提高高层管理团队绩效要注意的问题与其说绩效管理是一种方法、一种工具,不如说它是一种观念、一种哲学,一种“基于绩效而管理、基于绩效而发展”的管理哲学。量化和科学的评价并不是绩效管理的终极意义所在,它更大的价值在于帮助管理者养成科学的管理习惯,帮助员工提高工作效率,从而促成企业战略的实现。因此,在考核管理之外,我们要注意一些问题。团队容量根据组织理论,5-7人的团队是一个合理而有效的团队。如果成员过少,那么决策错误率就会上升。假定团队中的决策是独立事件,某一个人出现决策错误的可能性是50%,3人的团队犯同样错误的可能性有,现实中,从心理角度看,其成员很有可能会觉得他们共同持有的观念、价值和想法实际上是错误的。团队人数达5个人时,这一数字将下降到约3%,有7个人的话,这种可能性更是下降到1%以下。可见过小的管理团队不利于决策的正确性。但有一点我们也必须注意,管理团队人数过多,决策分散也可能造成企业无法运转。责权利的对等和目标的一致性企业的经营层、管理层与执行层如果职责不清或者经常出现越位,不仅权力难以制衡,更可怕的是会让员工觉得无所适从,以至相互推诿责任,使得他们的责任感荡然无存,甚至有可能导致企业陷入混乱之中。因此要完善公司治理结构与组织架构,理顺、制衡权力与责任的关系。企业文化背景企业文化是绩效管理的关键性因素,是企业绩效管理的运作平台。在不同企业文化的软环境下,对绩效和行为的评价存在差别。实施企业绩效管理,本质上是要将企业的价值观和经营理念以更具体、更直观、更容易被企业的员工所理解和接纳的形式在企业运作中体现出来。企业对于管理者权力的分散程度,企业的风险容忍度及冲突的容忍度,企业对外界环境的监控与反应程度,企业达成目的所重视的程度,都会决定和改变高层管理团队的行为,从而决策不同的绩效取向。企业文化对绩效的影响还体现在绩效的认定上。与战略决策层沟通的难易程度在战略实施过程中,如果没有决策层的支持和引导,将会事倍功半或难以达到预期效果。因此,与决策层进行充分沟通,了解决策层追求的目标与价值导向,进一步明确战略意图,对提高团队绩效水平也是十分重要的。员工整体素养水平的激励需求水能载舟,亦能覆舟。管理团队的各项措施是要落实到员工来执行的。高层管理团队要想取得预计的绩效水平,必须把员工的积极性调动起来。一方面了解员工的素质水平,这将有助于各项工作的顺利开展。另一方面让员工和管理者乘一条船。企业绩效的实现与员工个人价值的实现统一起来。尽可能地向员工提供充裕的资源、充分的激励和与其才能相匹配的岗位,并努力改善工作条件,使每一位员工有均等的展现才能的机遇,以满足员工绩效实现的要求。
高层团队（TMT），是由在组织中主要承担战略决策职责的高层管理者所组成的团队，是决定组织发展和影响组织绩效的核心群体。在现代公司制企业中，它通常由董事会成员及正、副总经理，以及其他共同参与战略决策的高层管理者组成。关于企业高层管理团队的研究具有重要的现实意义。高层管理团队是企业发展到一定阶段，为了适应复杂多变的经营环境而出现的一种新型核心决策群体（CDG，Core Decision Group）组织形态。这种形态的发展是与企业特性及其所处的经营环境密切相关的。
当企业发展到一定阶段，为了适应复杂多变的经营环境，避免出现不必要的决策失误，企业的决策从个人决策走向核心决策群体(CDG，Core Decision Group)决策势所必然，高层管理团队(Top Management Team，TMT)就是企业的核心决策群体(CDG)，它通常由企业董事会成员及正、副总经理，以及其他共同参与战略决策的高层管理者组成，他们属于企业的战略决策制定与执行层，负责整个企业的组织与协调，对企业的经营管理有很大的决策权和控制权，与一般工作团队相比，高层管理团队(TMT)的决策功能更强，他们通过战略决策影响企业的战略方向。一般的高层团队成员在3～1O人之间，其具体人数及形态的发展与企业的特点及其所处的经营环境密切相关。
从上图，我们可以知道企业高层管理团队(TMT)的发展和演变过程。
团队管理是一个组织，公司赖以生存的资本，好的团队管理可以提高团队凝聚力和执行力，可以在危机发生之时迅速扭转危局，而不良的团队管理可以把一个处于上升趋势的团队推向毁灭，足可见团队管理的重要性。下面是我精心整理的团队管理的意义及策略，希望对大家有所帮助。
团队管理的意义及策略
一、团队管理的重要性
建立共同愿景
由于人的需求不同、动机不同、价值观不同、内心的恐惧不同，团队在组建之初，需要团队成员用大量时间和精力来讨论和完善一个在集体层次和个体层次都能被接受的目标，这一目标一旦被全体成员接受，就会占据领导地位。每个人的工作是这一目标的具体化。共同愿景的建立，能够激发出人的“深层热望”，每个人不仅知道自己在做什么，还知道自己为什么要这么做，这样才能充分地发挥自己的潜力并主动合作，从而团队也才能获得协同效益。
严守纪律规范
组织在团队建设过程中，过于追求团队的亲和力和人情味，会使严明的团队纪律阻碍了团结，导致了管理制度的不完善。比如说，在一个班级某个学生没能按期完成某项学习任务或者是违反了学校某项具体的规定，但他并没有受到相应的处罚，或是处罚根本无关痛痒。从表面上看，这个团队非常具有亲和力，而事实上，对问题的纵容或失之以宽会使这个成员产生一种“其实也没有什么大不了”的错觉，久而久之，贻患无穷。严明的纪律不仅是维护团队整体利益的需要，在保护团队成员的根本利益方面也有着积极的意义。
合理分配角色
如果将团队精神理解为集体主义，并简单地与个人英雄主义对立起来。这样会导致团队成员的个性创造和个性发挥被扭曲和湮没。而没有个性，就意味着没有创造，这样的团队只有简单复制功能，而不具备持续创新能力。团队精神的实质不是要团队成员牺牲自我去完成一项工作，而是要充分利用和发挥团队所有成员的个体优势去做好这项工作。因此，团队中合理的分配好每个成员的角色，使他们各尽所能，不仅可以发挥每个人的积极性，更可以提高其创造性。
二、团队管理的问题
虽然团队对于每个组织来说非常重要，但是团队管理仍然存在着很多问题，具体表现为：
1.不能求同存异
在团队中，每个成员都有自己的个性，他们只有最大限度地发挥自己的才能，才能实现自己在团队中的价值。这样，那些个人能力很强的成员之间可能会形成恶性竞争，从而不利于其个人和组织目标的实现。以一个班级为例，从团队的角度来讲，其学生的学习成绩不应当仅仅是将每个学生成绩的简单的算术和，而是要大于这个算术和。
2.彼此过于依赖
团队中的成员由于经常在一起生活和工作，所以常常会导致成员之间相互依赖，而失去相对的独立性。虽然团队是其成员相互合作的团队，只有团队成员相互依赖，团队的作用才能得到发挥，但是成员过于依赖容易阻碍成员积极性的发挥，从而导致南郭先生和大锅饭现象的发生。
3.不愿认同他人
作为组织的一名员工，在加入一个团队一段时间后，会逐渐认同他们所在的团队，这种认同感能够促使个人接受团队的价值观、态度和工作习惯。但是，当一个人同时属于几个团队时，各个团队的价值观、团队规范、工作习惯同时作用在某一个人身上，使得该个体承受着内心的冲突和压力，难以适应新的环境。
4.存在沟通障碍
成员具有不同的文化背景、宗教传统、风俗习惯等等，不可避免地会产生文化冲突。例如由于语言上的差异，在信息交流时，很容易导致信息传递的丢失和失真;由于文化背景不同，每个成员很容易带着自身文化的“有色眼镜”来感知信息，从而导致对信息理解上的偏差，甚至误解;在合作过程中，习惯性的防卫心理和行为，也为团队内部的沟通设置了障碍。
5.协调起来困难
团队每一成员都有自身的核心竞争力，要把这些强势个体揉和在一起，本身就具有很大的挑战性。同时，每个成员有着不同的作息时间、不同的工作学习顺序、不同的生活方式等，这也给整个团队的协调增加了难度。此外，每个成员的技术熟练程度不同也可能会导致信息的单向流动和反馈的不及时，进而影响整个团队的效率。
6.存在道德风险
团队的特点决定了管理是其主要管理方式，这就给成员个体充分利用自己的信息优势规避义务或责任留下了广阔的空间。每个团队成员都是理性的，都拥有自身的核心竞争力，可以轻易离开所处的团队。这不仅会造成团队人才的流失，影响工作的顺利进行，而且也可能造成知识、信息、技术的泄漏，给组织带来严重损失。
三、团队管理的对策
1.打造团队文化
发挥团队文化塑造价值和传递价值的双重作用, 能够深入员工内心, 使员工紧密团, 荣辱与共。为及时消除团队内耗,营造一个相互帮助、相互理解、相互激励、相互关心的工作氛围,从而稳定工作情绪, 激发工作热情, 形成共同的价值观。
2.建立归属感
应该在员工清楚自己角色的基础上，留住员工的心，增强员工的归属感。组织应积极帮助员工进行职业生涯规划，让员工更好的规划自己的人生方向。只有员工能更好的开发自己的潜能，实现自我价值，才能为组织带来更多的价值。
3.加强沟通
沟通是指人与人之间、组织与组织之间的信息交流。作为团队领头人，要能信任下属，充分授权，培养员工的成就感;要开诚布公，利用多种方式，让每位成员充分了解组织内外信息，解释团队做出某项决策的原因，鼓励发表自己的看法，做到充分沟通，坦诚相待，客观公平。
4.尊重与信任
团队的尊重与信任包括两重含义。一是特定团队内部的每个成员能够相互尊重和彼此理解; 二是组织的领袖或团队的管理者能够为团队创造一种相互尊重、彼此信任的基调, 确保团队成员有一种完成工作的自信心。人们只有彼此尊重信任对方, 团队共同的工作才能比这些人单独工作更有效率。
拓展内容：通用团队管理沟通技巧
沟通七大要素
(1)营造氛围：在沟通过程中，沟通双方的当事人都应当主动营造一种良好的沟通氛围或尽量去创造有利于沟通的环境和条件。
(2) 控制情绪：在沟通过程中，先管好自身的情绪，避免自身的情绪影响沟通质量，应该先控制情绪，创造一个相互信任、有利于沟通的环境，有助于人们真实地传递信息和正确地判断信息，避免因思想偏激而歪曲信息。
(3)管好性格：在沟通过程中，因牢记自己的性格短板，做到时刻提醒，提前预防和有效避让。千万不能被自己的“性格”短板所控制。
(4) 增强记忆：在沟通过程中，增强记忆的准确性是消除沟通障碍的有效心理措施，记忆准确性高的人，不但传递信息可靠，而且接收信息也准确。
(5) 思维水平：在沟通过程中，提高思维能力和水平是提高沟通效果的重要心理因素，较高的思维能力和水平对于正确地传递、接收和理解信息起着重要的作用。
(6)正确使用语言文字：语言文字运用得是否恰当会直接影响沟通效果，使用语言文字时要简洁、明确，叙事说理时要言之有据、条理清楚、富于逻辑性、措辞得当、通俗易懂。不要滥用词藻，不要讲空话、套话。在进行非专业性沟通时，要少用专业性术语，可以借助手势语言和表情动作，以增强沟通的生动性和形象性，使对方容易接受。
(7)换位思考：在沟通过程中要多一些宽容和忍让，尽最大限度的做到换位思考，沟通双方可以尝试，任何一方在表达自己观点之前尽量先考虑一下对方的感受。
通用团队管理沟通七大技巧
一、设计固定沟通渠道，形成沟通常规
这种方法的形式很多，如采取定期会议、报表、情况报告，互相交换信息的内容等等。
二、沟通的内容要确切
沟通内容要言之有物，有针对性，语意确切，尽量通俗化、具体化和数量化;要避免含糊的语言，更不要讲空话、套话和废话
三、平等原则
在人际交往中总要有一定的付出或投入，交往的两个方面的需要和这种需要的满足程度必须是平等的`，平等是建立人际关系的前提。人际交往作为人们之间的心理沟通，是主动的、相互的、有来有往的。人都有友爱和受人尊敬的需要，都希望得到别人的平等对待、人的这种需要，就是平等的需要。
四、提倡平行沟通
所谓平行沟通是指车间与车间、科室与科室、科室与车间等在组织系统中同一个层次之间的相互沟通。有些领导者整天忙于当仲裁者的角色而且乐于此事，想以此说明自己的重要性，这是不明智的。领导的重要职能是协调，但是这里的协调主要是目标的协调、计划的协调，而不是日常活动的协调。日常的协调应尽量鼓励平级之间进行。
五、诚心诚意的倾听
有人对经理人员的沟通做过分析，一天用于沟通的时间约占70%左右，其中撰写占9%，阅读占16%，言谈占30%，用于倾听占45%。但一般经理都不是一个好听众，效率只有25%。究其原因，主要是缺乏诚意。缺乏诚意大多发生在自下而上的沟通中。所以，要提高沟通效率，必须诚心诚意地去倾听对方的意见，这样对方也才能把真实想法说出来。
六、沟通要有认真的准备和明确的目的性
沟通者自己首先要对沟通的内容有正确、清晰的理解。重要的沟通最好事先征求他人意见，每次沟通要解决什么问题，达到什么目的，不仅沟通者清楚，要尽量使被沟通者也清楚，此外，沟通不仅是下达命令、宣布政策和规定，而且是为了统一思想协调行动。所以沟通之前应对问题的背景，解决问题的方案及其依据和资料，决策的理由和对组织成员的要求等做到心中有数。
七、相容原则
相容是指人际交往中的心理相容，即指人与人之间的融洽关系，与人相处时的容纳、包涵、宽容及忍让。要做到心理相容，应注意增加交往频率;寻找共同点;谦虚和宽容。为人处世要心胸开阔，宽以待人。要体谅他人，遇事多为别人着想，即使别人犯了错误，或冒犯了自己，也不要斤斤计较，以免因小失大，伤害相互之间的感情。只要干事业、团结有力，做出一些让步是值得的。
研究团队发布重磅论文的意义
如果你的学术生涯中遇到这样的论文，相信你会感到惊讶。这是来自美国加州大学洛杉矶分校的数学家张益唐博士带领团队完成，他们证明了其为Landau-Siegel零点猜想。这一“中国人”这是全世界华人数学家向全世界发出的祝贺之声！此前，张益唐团队曾获得数个重要的成果及论文。
该论文从理论到应用证明了该猜想是数理逻辑的“基石”，其重要性将影响人类对数学问题的解决以及知识获取。其在数学和物理学界引起了广泛的关注。论文引用自美国数学协会(AAA)的统计，张益唐领导的研究团队在一年内向学术界公布了4个Landau-Siegel零点猜想的证明。同时张博士还表示，这些结果对于未来数理逻辑相关领域的研究将产生重要影响并引发全世界数学家向该方向迈进；而对于数学界来说，这也是值得纪念与庆贺的事情。
虽然中国数学家已经为世界数学做出了巨大贡献，但与国际上相比，中国的数学家还很少。近年来，我国取得的杰出贡献在国际上已经越来越受瞩目。特别是在数理逻辑领域上取得杰出的成就，特别是在Landau-Siegel零点猜想上取得突破性进展对整个数理逻辑领域起到极大的推动作用。张益唐获得这一结果显示出他在这一领域中超群精湛的数学水平及卓越的推理能力具有重要意义。
此外与张益唐同在加州大学洛杉矶分校的杨柳岩教授也在今年6月在《数学年刊》上发表了论文，证明了其对零点猜想所做出的工作。张益唐在文章中提到这个猜想是由他的同事们共同努力而得到的结果。我们也希望该论文能够影响到更多人对Landau-Siegel零点猜想提出相关质疑及研究热情。
需要在核心刊物发表论文。有以下作用：
1、研究生毕业都要求核心，因为大部分的学长学姐们发表的都是北核南核，但是发表国际sci核心已经成为现代的主流趋势。成功发表水平较高的论文是能为奖学金评比加分的。
2、可以显示研究的水平与价值；
3、提高研究者的研究水平；
4、推广经验，交流认识；
5、推动教育科研活动自身不断完善。
6、如果是在校期间，用来评奖学金是最直接的好处，如果是面临毕业，这个是比较好的优势，如果是面临就业，会是优秀的敲门砖。
扩展资料：
1、发表论文的过程
投稿-审稿-用稿通知-办理相关费用-出刊-邮递样刊
一般作者先了解期刊，选定期刊后，找到投稿方式，部分期刊要求书面形式投稿。大部分是采用电子稿件形式。
2、发表论文审核时间
一般普通刊物（省级、国家级）审核时间为一周，高质量的杂志，审核时间为14-20天。核心期刊审核时间一般为4个月，须经过初审、复审、终审三道程序。
3、期刊的级别问题
国家没有对期刊进行级别划分。但各单位一般根据期刊的主管单位的级别来对期刊划为省级期刊和国家级期刊。省级期刊主管单位是省级单位。国家级期刊主管单位是国家部门或直属部门。
参考资料来源：百度百科-论文
中国的研究小组基于体系，诱发形成了接近胚胎发育的人类全能干细胞，这是生物科学研究方面的创新提升。 大大提高了我国的医学发展，从而研究也将在医学上拯救更多的人，这标志着我国医疗技术有了相当大的进步。 通过细胞中编程的方式，可以将人的多能干细胞转化为全能性的细胞，对人体内的细胞有重要影响。 因为这样诱导全能性干细胞就可以完成器官的重建过程。
如何更好地处理人体器官短缺和移植排斥反应问题，对我国医疗发展具有重要意义。 如何用人为手段制备全能干细胞，一直是生物学领域许多科学家一直在研究的问题。 中国一个研究小组于2022年6月21日在《自然》杂志上发表的论文显示，他们已经发现了一种能够诱导全能干细胞的药物组合，这意味着对生命起源的研究更深入，生命的恢复也具有更现实的可能性。
中国的研究小组基于体系，诱发形成了接近胚胎发育的人类全能干细胞，这是生物科学研究方面的创新提升。 大大提高了我国的医学发展，从而研究也将在医学上拯救更多的人，这标志着我国医疗技术有了相当大的进步。 通过细胞中编程的方式，可以将人的多能干细胞转化为全能性的细胞，对人体内的细胞有重要影响。 因为这样诱导全能性干细胞就可以完成器官的重建过程。
如何更好地处理人体器官短缺和移植排斥反应问题，对我国医疗发展具有重要意义。 如何用人为手段制备全能干细胞，一直是生物学领域许多科学家一直在研究的问题。 中国一个研究小组于2022年6月21日在《自然》杂志上发表的论文显示，他们已经发现了一种能够诱导全能干细胞的药物组合，这意味着对生命起源的研究更深入，生命的恢复也具有更现实的可能性。
数学系张义堂教授声称，他已经解决了兰道·西格尔的零猜测，这引起了数学界的关注。数学的定义在数学中真的很少见，“迟来的大工具”，这是一个罕见的奇迹。成就引起了很多关注，因为数学是一门非常深刻的学科，要在数学上取得成功并不容易，而且要知道写已发表的文章需要更长的时间。许多人同时，由于缺乏耐心，也要放弃一半。
许多人不知道这种猜测有多令人兴奋，简单地说，如果兰道·西格尔的猜测推翻了黎曼的猜测，那么现代数学可能就是一切。数学课涉及的范围非常广泛，黎曼猜测是七种猜测之一物理学领域的伟大猜测，适用于世界上许多数学问题，如果黎曼猜想是一击，那么利用黎曼猜想解决世界数学问题的这一阶段将是一击，这将是所有物理学都是一个根本性的变化。
这是一个令人兴奋的消息，立即让很多人愿意尝试，许多人正在等待张义堂正式发布书面信息，在这个阶段，张义堂只是口头上实现了兰道·西格尔的猜测兰道·西格尔的猜测只是一种黎曼猜测，如果他相信的话，黎曼猜测就是验证。
兰道·西格尔的猜测实际上是零猜测，其本质是证明传统零区域中是否有任何零。黎曼猜测，除1/2的真实部分外，所有非微不足道的零功能都位于平行线上。从零开始。2013年，他在顶级数学杂志上发表了第一篇论文，表明部长们的数量是无限距离的。此后，在双重猜想方面取得了重大进展，震惊了数学界。后来，张义堂在朋友的推荐下，前往新罕布什尔大学数学和统计系担任助教和讲师，教授微积分、代数、质数理论等课程。最后，他回到了在学院的梦想。
团队管理研究论文答辩
不好，说明老师对你的东西不感兴趣。举个例子，你想想如果你是面试官，遇到欣赏的面试者，难道不会和他多聊几句？
我可以，开题格式给我。
1、题目：题目应简洁、明确、有概括性，字数不宜超过20个字（不同院校可能要求不同）。本专科毕业论文一般无需单独的题目页，硕博士毕业论文一般需要单独的题目页，展示院校、指导教师、答辩时间等信息。英文部分一般需要使用Times NewRoman字体。2、版权声明：一般而言，硕士与博士研究生毕业论文内均需在正文前附版权声明，独立成页。个别本科毕业论文也有此项。3、摘要：要有高度的概括力，语言精练、明确，中文摘要约100—200字（不同院校可能要求不同）。4、关键词：从论文标题或正文中挑选3～5个（不同院校可能要求不同）最能表达主要内容的词作为关键词。关键词之间需要用分号或逗号分开。5、目录：写出目录，标明页码。正文各一级二级标题（根据实际情况，也可以标注更低级标题）、参考文献、附录、致谢等。6、正文：专科毕业论文正文字数一般应在3000字以上，本科文学学士毕业论文通常要求8000字以上，硕士论文可能要求在3万字以上（不同院校可能要求不同）。毕业论文正文：包括前言、本论、结论三个部分。前言（引言）是论文的开头部分，主要说明论文写作的目的、现实意义、对所研究问题的认识，并提出论文的中心论点等。前言要写得简明扼要，篇幅不要太长。本论是毕业论文的主体，包括研究内容与方法、实验材料、实验结果与分析（讨论）等。在本部分要运用各方面的研究方法和实验结果，分析问题，论证观点，尽量反映出自己的科研能力和学术水平。结论是毕业论文的收尾部分，是围绕本论所作的结束语。其基本的要点就是总结全文，加深题意。7、致谢：简述自己通过做毕业论文的体会，并应对指导教师和协助完成论文的有关人员表示谢意。8、参考文献：在毕业论文末尾要列出在论文中参考过的所有专著、论文及其他资料，所列参考文献可以按文中参考或引证的先后顺序排列，也可以按照音序排列（正文中则采用相应的哈佛式参考文献标注而不出现序号）。9、注释：在论文写作过程中，有些问题需要在正文之外加以阐述和说明。10、附录：对于一些不宜放在正文中，但有参考价值的内容，可编入附录中。有时也常将个人简介附于文后。
论文销售团队管理的研究
企业在销售管理中存在的问题与对策分析论文
在日常学习和工作生活中，说到论文，大家肯定都不陌生吧，论文一般由题名、作者、摘要、关键词、正文、参考文献和附录等部分组成。一篇什么样的论文才能称为优秀论文呢？以下是我整理的企业在销售管理中存在的问题与对策分析论文，希望能够帮助到大家。
摘 要：
分析在新的经济形势下，企业销售管理中存在着培训淡化和形式化、销售团队合作意识薄弱、缺少新的销售角色定位和忽视信息情报的价值等四个方面的问题；面对新出现的问题，提出从培训落地、销售团队学习型、销售角色定位和利用信息情报创造经济价值等方面的对策进行销售管理工作。
关键词：
团队；培训；信息
随着市场经济的发展，企业盈利模式发生变化，人口“微利”时代到来加剧了企业的生存环境，企业如何进行销售管理工作成为新的企业管理的突破点，但目前我国很多企业的销售管理整体水平还处于低端落后的阶段，存在不少问题需要企业面对和解决，这是企业进入新的发展阶段的重要环节。
一、企业在销售管理中存在的问题
1.忽略培训工作，销售人员职业化心态缺乏
据研究了解，接受过严格培训的员工，工作效率能提高，成本能降低30%，创造的净产值则能提高90%。美国的一项统计，企业在员工培训每1美元的投入能得到50美元的收益。因此，拥有一支经过专业培训的职业化员工队伍，是打造企业核心竞争力，也是推动企业持续发展的必备要素。企业对员工进行培训是为更好的提高员工的素质，增加工作效率。但现阶段由于企业针对销售人员培训不到位，从而导致销售水平大大降低。
刘翔的教练孙海平曾说过：运动员要提升自己的水平，在训练到极限的一刹那，一定要咬牙挺过去，挺过哪怕一秒，你就会上升一大步；如果挺不过去，水平绝不会提高。这是很有道理的，销售人员也一样，如果遇到困难就退缩、逃避永远不会有进步、不会有提升。作为一名优秀的销售人员我们一定要有抗压能力以及良好的心态。这些都离不开我们的培训。
2.打造高绩效的销售团队尚未形成，团队意识薄弱
销售人员是企业通向市场过程中至关重要的一环，销售人员把产品推向市场，让产品最终体现出价值，又从市场中拿来信息回馈给企业，他们是离市场最近的人。然而，如何才能保证销售队伍的高绩效完成业绩？如何让这支队伍能够形成有凝聚力和向心力的团队，忠心耿耿地为企业去开疆拓土？这些归结于企业要打造高绩效的销售团队。
销售人员缺少团队合作与分工的团队意识。销售人员没有和公司的奋斗目标一致，虽然每个人都不一样，没有树立共同的目标，不能够合理进行分工协作，并保持顺畅的沟通，因此，团队目标无法在大家共同努力下去实现，团队成员之间合作与协助意识薄弱，从而为公司创造业绩就更成为空谈。
3.片面认识和理解销售的本质，角色定位缺失
销售的最终目的就是为了获取利润，我们要让有价值的客户自愿走进来而不愿走出去。销售人员抓住了客户，也就是把握了企业的生存之源。然而，很多企业的销售人员没有深刻理解销售的本质，往往把其简单地理解为推销产品或者服务。可能从表面上看，这似乎并没有错。但这种肤浅的理解对于销售人员来说，却是一种毒药，会使销售人员把更多的目光停留在产品或者服务上，导致销售人员再销售过程中过度倾向地像客户叫卖产品或服务，这是我们在销售过程中的大忌。“不要老是向客户叫卖你的产品，我们要的是不断为他们创造价值”，我们要做的是在给客户创造价值的过程中实现我们的销售目的。营销的本质是企业与客户建立一种关系，一种基于价值导向的伙伴关系。可见，营销的关键就是在于客户，本质还在于客户。销售人员的角色定位缺失，没有在客户面前确定好位置，理解为简单的交易过程，忽视了企业产品带给客户的内心感受。
4.忽略竞争情报价值，诊断情报能力薄弱
竞争情报在企业市场营销策略中发挥着重要作用，企业在进行销售管理工作更多时候关注自身的因素，而忽视了竞争情报分析和诊断，习惯性的闭门造车去设计销售策略和模式。通过导入竞争情报，企业能够捕捉各种尚在萌芽期的相关事件，通过对蛛丝马迹的比较和分析判断出危机征兆，及时反馈给企业决策层。事实上，开展竞争情报工作、完善竞争情报机制和部署竞争情报系统，不仅是企业危机预警的重要手段，而且在企业危机处理和危机恢复阶段也发挥着重要作用。
二、解决销售管理中存在的问题的对策
1.重视销售人员培训工作，提高职业化素养
一家企业的前途和命运不是取决于它能生产多少产品，而是取决于它能销售出多少产品，离开了销售我们既无法找出体现企业价值的任何形式，也无法找出企业生存和发展的任何出路。对销售人员培训工作需要建立系统化培训体系，保证销售人员的工作积极性和主动性，根据销售产品的特点建立一套具有激励性的奖励机制，引导其客观去面对销售过程面对的问题，不断强化员工的职业化的心态和能力，在日常管理中塑造职业化的氛围。
2.建设学习型的销售团队，强化团队作战的意识
在现代企业销售管理中如何才能建立学习型的销售团队？学习型的团队具备以下几个：
（1）明确共同的目标；
（2）角色定位与相互补充；
（3）加强沟通与相互理解；
（4）确立民主的领导方式；
（5）成员之间相互尊重和支持；
（6）团队成员能够进行学习共享。学习型的销售团队善于彼此之间进行总结和分享经验，吸取教训来优化销售工作流程，将销售工作将其作为自己的切身利益来对待，积极主动地去解决问题。在企业日常销售管理中不断灌输团队作战的意识，在团队合作和分工中获取团队的收益最大化。
3.进行销售角色定位，树立正确的销售观念
企业进行销售管理要转变传统的销售概念，树立为客户创造价值为出发点，满足客户的真实需求，从客户切身的角度来宣传和解说我们的产品特性，不能为销售而销售，而是应该从为客户解决困惑，帮助客户成长，在建立战略伙伴的角度来管理客户，实现双赢的商业盈利模式，销售工作是讲究心理学和技术技巧的工作，我们的销售人员重新定位自己的销售角色，善于运用人性化的销售管理技巧。
4.与时俱进重视信息情报管理和甄别，培养敏锐的市场感应
在当今竞争激烈的世界中，一个企业的竞争力取决于其整合、利用与保护信息的能力，竞争情报在企业竞争力战略决策中的重要地位毋庸置疑。西方的经济学家曾经说过，控制了信息就是控制了企业的命运，失去了信息就失去了一切，信息就是企业的财富。我们要进竞争情报有效地运用到企业各项重要经营活动中。
在信息化泛滥的时代，我们需要有雾里看花的本事一眼就看出信息的真实和价值所在，甄别市场信息真伪，充分利用信息来占领市场制高点，企业进行销售管理过程中在团队灌输对市场信息的敏锐度的思想，在日常管理过程不断进行同行的动态来更新销售策略和定位。获取信息之后，要果断做出市场判断，争取对市场信息做出及时的反应，掌握市场的主动权取决于我们对信息情报的应变速度。
总之，企业在面对不断出现的销售管理的新问题，在不断发现问题中去解决问题，保证企业的销售管理保持不断常青的发展循环。世界著名的商界巨子松下幸子曾经说过：“如果说企业的生产是科学，那么企业的销售就似乎是艺术了”。面对“艺术”化的销售管理工作要进行科学化引导和管理，在不断完善过程中创造让世界都震惊的“艺术作品”。
参考文献：
[1]叶枫.《重新审视销售的定义》.中国纺织出版社.2011
[2]刘冰.《企业竞争情报基础》.首都经济贸易大学出版社.2010
[3]何晓兵.《销售业务管理》.科学出版社.2011
[4]邓琼芳.《掌握营销100钟手段》.北京工业大学出版社.2010
摘要：
企业销售人员作为企业发展必要的存在，对企业发展地位的建立有着重要的作用。企业销售人员的绩效考核是企业销售管理中的关键，一个好的绩效考核方式有利于企业员工工作积极性的提高，同时对于企业销售管理系统的完善也有着很好的促进作用。但是，在实际的发展过程中，企业销售绩效考核会存在着一些问题，本文将探讨分析这些问题，并提出相应的解决对策。
关键词：
企业；销售绩效考核；问题对策
一、引言
销售对于一个企业的生存发展有着至关重要的作用，所以如何做好销售管理是企业所要思考的问题。其中，销售绩效考核是销售管理中的重要环节，一个好的绩效考核不但能够提高员工工作的积极性，并且对于企业整体销售水平的提高也有很大的作用。企业可以通过对已有的销售绩效考核进行不断的改进完善，这样就能更好的发挥绩效考核的作用。
二、企业销售绩效考核现存问题
1.销售绩效考核体系不完善
就目前来看，企业在销售绩效考核上存在着许多的问题，最主要是因为缺乏一个完善的绩效考核体系，考核指标单一化、简单化。当前，企业在绩效考核的过程中，因为难以做到公平公正、客观的去评价员工的工作表现，导致考核不能真正的发挥其作用。还有就是领导过于的`重视销售结果，对员工的个人表现不是很看重，导致员工也过分的看重销售结果。另外，因为销售绩效考核不完善，会导致很多的问题的产生。例如：员工过于看重销售结果，为了达到更好的销售结果产生不正当的竞争行为，损害其他同事的利益；这对于员工自身来看是好的，但是不利于团队合作，对于企业的长期发展不利。
2.绩效考核指标不随时适应公司的战略和短期目标
很多企业，销售业绩考核指标做的面很广，指标做的也很细致。可是却不能机动的进行定期的调整，从而不符合公司的销售战略和短期目目标，反而考核指标起到了反向作用，阻碍了公司的发展。
3.绩效考核落实不够，后续改善管理措施跟不上
如不将绩效考核各指标同薪酬紧密相结合，就不会有人重视并且身体力行的去做，这样造成纸上谈兵。再如某项考核指标落后，有什么后续的管理办法或改进措施，对将来进行改善，例如应收账款除以销售额，这个比例越来越大，怎么办，有什么改进措施。
三、完善企业销售绩效考核的相应对策
1.健全完善绩效考核体系
首先，要科学的规划好考核指标体系。拓宽绩效考核的维度，细化考核指标，注重各指标的评分值和权重。可以从工作结果、工作过程、学习能力、工作态度、拓展能力等多方面进行设计。不能唯销售额论英雄，即以GDP论英雄，当然，工作结果有时是要占重要的权重，要看公司的现状。在用利润指标时，要考虑到可控费用和非可控费用，对于不能追溯到该考核对象的费用，不能归为该考核对象，如集团的战略广告费用，不能完全平摊到销售人员头上。分析销售业绩，需分析销售工作过程，比如，可以通过出差天数、拜访客户数量、发样品的客户家数、新成交客户数量等量化指标来进行具体的分析；分析工作态度，可以用客户投诉数量、客户满意度等指标来设计，有了这些工作过程指标，可以指导进一步怎样改善销售方式、销售策略、提高销售技巧；拓展能力的评价可以用新客户成交数量、新增销售额等作为考核指标，业务人员不能老是停留在老客户上，吃老本，裹足不前。其次，做指标体系时，可以量化的指标要尽量量化，定量的指标要多，定性的指标可以少，以增强考核的公平性，可操作性，考核时要以公司统计数据为基础，减少主观臆断。
2.绩效指标应适应公司的战略和战术，适时调整
设定考核指标时，首先要同公司的战略和战术结合起来，要考虑到各项指标的优点和局限性；比如，一味追求销售额，应收款可能会越来越大，但利润不一定大。一味追求利润，可能不愿投入广告费等费用，会影响市场占用额，影响公司长期的发展。如果公司的一个战略是在未来一年内将某新产品推广到市场，那么战术则是先占市场，后追求利润，所以，短期内考核该产品，就不能以利润为主要考核指标了，否则，新产品将很难推广，让市场接受，可能新增销售额是更为适合的指标。再如，对于坏账很多的产品销售，可能销售额这个指标分值要降低了，而以回款额、回款利润为主要考核指标，否则，应收款就会越来越多、呆账也越来越多，总体利润也可能随之下降。设计考核指标时要细致，如对于提成比率，我们可以设计距发货日30天内回款的，业务员提成比率为毛利润的30%，距发货日30天到60天的，业务员提成比率为回款毛利润的20%等，这样按回款时间阶段进行细化提成。所以，考核指标应该随公司的发展，机动的适时调整，“世易时移，变法宜矣”，考核指标要服从公司的销售战略和战术。
3.落实绩效考核，提高企业管理
为了落实绩考核，须将绩效考核结果同员工的薪酬结合起来，公司的目标是发展和获利，职员的目标也是要赚钱。总之，商人的本质就是要赚钱。所以，只要将绩效考核指标同薪酬结合起来，大家都会认真起来。如将销售人员收入的5%进行绩效考核，这样的话，只会让考核指标起不到多大作用。如将销售人员收入的80%进行绩效考核，当月计算，下月初发放兑现，考核效果就会立马见效。另外，对于绩效指标的结果，要分析背后的原因，找出问题，解决问题，提高管理。比如，有的业务员没有新的销售业绩，要看看出差天数和拜访客户数量，有没有新的销售机会，是不是太懒惰了，安于现状，不思进取，在吃老本。通过比较各业务员、各销售区域的绩效指标的结果，分析和寻找差异的原因，提出进一步改善的措施。如某产品的销售增长额在华东地区的销售明显低于中西部地区，背后的原因是什么，是业务员人数的明显不同，还是不同地区的销售策略的不同等等。这样可以预备以后的增长点。
四、结语
综上所述，销售绩效考核中存在着许多的问题，这对于整个企业的发展来说是不利的。企业应该提高对绩效考核工作的重视，健全完善企业的销售绩效考核体系，以公平公正、客观的原则进行绩效考核的工作，这样企业才能充分的发挥绩效考核的作用，为公司持续发展和战略服务。
参考文献:
[1]胥泽林.企业销售人员绩效考核存在的问题及对策分析[J].现代经济信息,2016,(10):146.
[2]汪燕林.浅析企业员工绩效考核存在的问题与对策[J].四川建筑,2010,(2):251-252.
摘 要：
煤炭行业前景可观，做好煤炭营销工作对企业发展至关重要。在营销过程中遇到种种困难，既有客观方面的因素，也有主观层次的因素，做好煤炭营销工作对企业发展至关重要。本文结合了本人从事煤炭销售十几年的经历和经验，指出了煤炭企业在营销中存在的一些问题，并提出了相应的对策探讨。
关键词：
煤炭销售 问题 对策
我国煤炭市场有着独特的个性特征，总体表现为：煤炭资源分布不均衡;整体技术水平较低;市场集中度过低，无序竞争严重;呈现明显的周期性和季节性;存在较高的进入壁垒。目前，我国的煤炭产量能够满足市场的需求，行业发展前景十分广阔，经过多年的改革与发展，煤炭产品的买方市场在我国已基本形成，因此正确认识和把握当前的煤炭市场，制订完善的营销对策，对于搞好在买方市场条件下的煤炭营销工作显得尤为重要！
上世纪九十年代末，以过长时间的低谷运行，煤炭行业逐步走出了“九五”中后期煤炭总量过剩、全行业严重亏损的困境，呈现出持续快速发展的良好态势，好的销售环境一直持续到2011年，举个例子，我公司的精焦煤从每吨二三百元涨到最高1680元，而品质更好的山西柳林主焦煤居然最高达到了2760元／吨．然而物极必反，好的上涨趋势不可能无限制的持续下去，进入2011年下半年，煤炭行来终于迎来了严冬，一方面大的经济环境不景气，各钢厂的钢材销售不尽如人意，另一方面各个煤炭公司为追求最大的经济效益，十几年持续不断的提高产量．终于，矛盾到了不可调和的地步，煤炭严重供大于求，调整不可改变，先是经过一轮大的降价，然后反复的波动．在这种背景下，煤炭的销售工作显示出了在各个煤炭公司的重点地位，从在销售中产生的问题也慢慢显现出来．下面我将从问题和决策两个大的方面作一个解析．
一、 煤炭销售中存在的问题
1、随着近期煤炭市场的好转价格的回升刺激煤矿、尤其是小煤矿的生产，使煤炭生产出现了大幅增长的发展势头，对煤炭供求关系产生较大的影响，同时也加剧沿海城市煤炭用户增加煤炭进口，对国内煤炭市场造成了一定压力；
2、国内煤炭消费t呈相对减少趋势。近年来，随着经济的快速增长，煤炭市场出现了煤炭需求量增长乏力，供大于求，市场疲软的局面，尽管煤炭产量连续多年增产，特别是乡镇煤矿盲目增产，煤炭供需总量上进行宏观调控缺乏必要的手段，造成煤炭供给过剩，但是煤炭消费量相对于经济增长而逐步减少也是一个重要方面，而且从客观上分析，随着我国经济体制改革的深化和市场经济的发展，煤炭消费量相对减少将是一个必然趋势。
3、由于国家进行结构性调整和紧缩银根等宏观经济政策的影响，使一部分用煤企业开工不足，耗电、耗煤等能耗没有上去，特别是电厂负荷不足影响了电煤需求，造成煤炭需求不足。
4、煤炭价格不合理。目前的煤炭供求关系并非完全由市场机制决定。煤炭价格尚未完全市场化，电煤价格“双轨制”还存在，煤炭运输环节的非市场化因素制约还存在。可以说，是体制的因素导致了煤炭供求关系和煤价的扭曲，放大了市场供求关系的波动幅度。因此，煤炭价格不合理的根本问题还是体制改革不协调、不到位。这里，既有下游相关行业改革滞后的问题，也有煤炭行业内部市场化进程中的问题。
5、煤炭营销信息化有待加强。我国煤炭企业的信息化建设起步并不晚，但信息化水平与其他行业相比相对较低，原因是一、煤炭企业管理水平相对落后;二、人员素质相对较差，尤其缺乏高水平的企业管理人才和信息技术人才。而企业信息化的建设作为帮助企业扩大生产经营规模，提高管理效率，加强信息获取能力，增强服务质量，降低营运成本，及时了解煤炭市场的动态及煤炭价格变化。因此导致目前煤炭企业信息化存在一系列的问题，如企业信息系统的开发和应用绝大部分仍然停留在重复的单项开发和单项应用的水平上，煤炭企业的一些领导决策层对信息化建设重视不够，导致建设力度无法保证信息技术带来的对传统管理、企业机制等方面的改造，使得信息化成为一个“技改”项目和企业信息化建设资金短缺。因此，企业应加大财力、人力的投资，加强企业信息化的建设，走出生产领先与管理滞后并存的困境。
二、 煤炭销售中针对所出现问题的对策
1、以市场为导向，适时进行结构调整。21世纪，煤炭仍然是不可替代的重要能源，煤炭供需将保持基本平衡。中国是世界上少数几个一次能源以煤为主的国家，在一次能源消耗中煤炭占70%，石油与天然气占20%。由于中国富煤缺油，在相当长的时间内一次能源以煤为主的格局不会有太大的改变。我国煤炭产量能够满足市场的需求，行业发展前景十分广阔，这无疑给不断发展的煤炭企业提供了良好的机遇。因此，我们要继续做好煤炭市场的培育和扩展，在煤炭工业持续发展的大环境下，及时调整好产销关系，生产适销对路的煤炭品种，使煤炭在国民经济建设中发挥出应有的作用，促进煤炭工业向新的水平迈进。
2、加强对财务结算管理，坚持提高企业经济效益不变财务管理是企业管理的核心内容之一。这包括：一要建立健全财务管理制度，建立财务工作职责、财务预算管理、现金管理、结算资金管理、内部稽核、内部控制、会计档案管理、会计工作交接、会计职业道德规范等管理制度，提高企业经济效益。二是要及时把握市场的行情。根据市场供求变化，适时确定灵活的煤炭价格，对长期的老客户，大客户都有合同规定，对质量价格等也有明确要求，对那些零散户、临时户采取地销的煤，这一点比较重要，因为这样不仅把握了市场的行情，同时也考虑了季节的变化，适时地进行升降价以达到多销、快销，加快货物的周转。
3、抓好货款回收，提高资金的利用率产品销售的实现。不能停止在过去那种只要产品发出、合同签订就完事的模式，必须延深到款项的收回，也即现金流量的实现，不仅是过去，还是现在，部分企业都存在这样的局面，企业对外提供的财务报表、资产状况、获利能力、所有权益等都很好，但是企业内部资金非常的紧张，严重阻碍企业的发展，长此下去会拖垮企业的，这其中很大一部分就是货款回收不及时造成的。因此，抓好货款回收，提高资金的周转率，减少损失是非常重要的。这不单是一种财务问题，实质是销售工作的一种延续，笔者认为抓好货款回收。
4、积极推进煤炭运销信息工作。随着全球经济一体化步伐的加快，市场形势瞬息万变，及时捕捉市场信息，大力发展大公司、大集团战略，提高煤炭销售的集中度和市场竞争力，已经成为政府和企业制订和调整营销策略的主要手段。因此，要积极利用现有的信息手段，充分发挥煤炭信息联络员的作用，及时收集、汇总和分析国家的煤宏观调控政策以及煤炭生产运销企业和煤炭用户的生产、销售、库存、价格等动态信息，为全省制订和调整营销策略提供决策依据，为煤炭企业提供信息服务。
最后，也是最重要的一点，以效益为中心制定煤炭营销策略。制定煤炭产品的质量策略，要抓住煤炭质量这个根本，以质量求生存，以信誉求发展，以优质的服务赢得用户，占领市场;要制定出长远的、行之有效的提高产品质量战略，强化质量和品牌意识;要加快科技进步，利用科学技术增加煤炭品种，提高煤炭质量。
结束语
太原煤气化要参与国内外市场竞争，必须推进煤炭工业生产现代化、销售网络化、管理网络化、采购电子化与管理科学化。而煤炭企业只有外闯市场，内强素质，苦练内功，深挖潜能，解决产品营销中的运输、质量、管理方面的问题，树立品牌效应，学会运用市场经济规律来适应市场的变化，才能摆脱困境，走向良性发展，才能真正走向市场，适应市场，驾驭市场！
1、 确立团队共同的奋斗目标，塑造团队文化确立团队共同的奋斗目标，是团队凝聚力的基础，正是因为有了共同的奋斗目标，所以团队成员才会积极主动地工作，紧密地配合，竭尽全力地为实现目标而工作。每一个企业团队，还应有自己的团队文化，这是精神的需求。华为总裁任正非说，“资源将被耗尽，只有文化可以是永无止境的。”华为通过塑造团队文化，在精神上提高团队凝聚力。华为认为，企业员工只有首先尊敬父母，帮助兄弟姐妹，才能关心帮助他人，才会关心企业未来的发展，把企业的发展当作自己的发展，把企业的命运当作自己的命运，进而才能关心祖国的发展，培养热爱祖国的思想感情。同时，企业领导要做员工的榜样，公司要关心员工的发展，领导要关心员工的工作和生活情况，只有这样，才能形成员工互相关心，员工关心企业，员工关心客户的良好氛围，使企业处于一种良性循环的状态。这就是华为的关心文化。此外，团队文化也不是一成不变的，它可以在不同的阶段不断完善和提升。因此，团队的管理者在团队文化的建设中责任重大，管理者不仅要注重团队日常事物的管理，还要不断丰富和发展团队的文化，增强团队的凝聚力。2、 让团队成员产生强烈的归属感，把团队当成自己的家一个团队的组织者，一个企业的领导者，如何才能凝聚起大量的追随者，如何让员工心甘情愿地为企业工作出力，把企业的事当作自己的事？提高团队成员的归属感必不可少。有了归属感，员工才会对企业产生认同感，具有使命感和成就感，才为以企业的发展为荣，才会从内心产生强烈的责任感，进行自我约束，自我激励，把团队当成自己的家，把团队的事业当成自己的事业。阿里巴巴每年都要举行“五年陈”颁奖仪式，“五年陈”的员工可以得到两件礼物：白金戒指及股权。有这样的老板，哪个员工不会卖力地干工作呢？可见，提高团队成员的归属感，首先要提高成员的工工资和福利待遇。但是待遇不是留住员工的决定因素。企业领导还应给团队成员发展空间，要给员工提供学习和锻炼的机会，让员工不断进取，加强员工素质再教育，提高企业员工思想统一认知度。此外，团队的管理者作风民主、广开言路、乐于接纳意见、办事公道，遇事能与大家商量，善于体谅和关怀下属，也能增强团队成员的归属感，提高团队的凝聚力。3、 协调团队成员的关系，促进团队成员之间的协作孟子说，“天时不如地利，地利不如人和”，可见，古人都知道团结协作是克敌制胜的法宝。一颗颗珍珠能够变成美丽的项链，需要一条线贯穿起来，团队成员之间的协作，就是那根增强团队凝聚力的线。乐队没有统一的指挥，没有统一的乐谱，就不会演奏出华美的乐章；酿酒没有五谷杂粮的适当配比，也不会有醇香的美酒。同样，一个团队的成员没有团结协作的能力，这个团队也只能是一盘散沙。因此，团队每个成员必须具备团结协作的能力，团队的组织者也必须具备增强团队协作的能力，才能增强团队的凝聚力。作为团队的管理者，要学会协调团队成员之间的关系，经常与团队成员沟通交流，在沟通中增进了解，便于大家从多角度合作，能换位思考，站在对方的角度来接纳不同的意见，进而提升团队成员的团结协作能力以及团队的凝聚力。4、 团队管理者要善于解决团队成员之间的冲突和摩擦团队内部成员在交往中难免会有意见分歧，出现争论，甚至产生摩擦与对抗，导致成员之间关系紧张，这会直接威胁到团队的凝聚力。此时，团队管理者的作用非常重要。在众多的冲突中，有些是因为工作分歧而产生的。在这样的情况下，管理者可利用竞争的策略来处理，让发生分歧的成员按照自己的方法去做，然后用业绩检验对与错，给对者以奖励，给错者以鼓励，使分歧最终消除。有些冲突是成员之间因个人利益而产生的冲突，这对团队管理者而言，是一个挑战，因为，一旦处理不当就会严重影响团队的团结。此时，管理者要有主见，将心静下来，不可冲动，要冷静而清晰地表达自己的意见，客观评价当事员工的对与错，坚持自己正确的立场，不能偏袒任何一方。总之，维持一个团队，管理一个企业，增强团队的凝聚力是必要条件。只有增强团队的凝聚力才能使团队的潜能得到最大限度的发挥，才能凝聚所有成员的聪明才智和创造力，才能增强企业团队的核心竞争力，才能使企业团队获得长久的发展动力，保持旺盛的生命力。而确立团队的共同目标，塑造团队文化，让团队成员增强归属感，把团队当作自己的家，促进团队成员的团结协作，正确处理团队成员之间的矛盾和摩擦是提高团队凝聚力的重要措施。
销售管理论文：如何做好销售管理销售管理是一个企业销售部经理的重要职责，销售管理的好坏直接影响到企业的利益，因此，企业销售管理在领导者眼中是非常重要的。本销售管理论文中详细阐述了销售管理工作中的禁忌及企业已经怎么做好销售管理工作的。 一、销售管理论文中阐明了销售管理工作的六大禁忌 销售管理论文中阐明了销售大忌之一：销售无计划 销售工作的基本法则是，制定销售计划和按计划销售。销售计划管理既包括如何制定一个切实可行的销售目标，也包括实施这一目标的方法。具体内容有：在分析当前市场形势和企业现状的基础上，制定明确的销售目标、回款目标、和其他定性、定量目标；根据目标编制预算和预算分配方案；落实具体执行人员、职责和时间。 然而，许多企业在销售计划的管理上存在一系列的问题：如无目标明确的年度、季度、月度的市场开发计划；销售目标不是建立在准确把握市场机会、有效组织企业资源的基础上确定的，而是拍脑袋拍出来的；销售计划没有按照地区、客户、产品、业务员等进行分解，从而使计划无法具体落实；各分公司的销售计划是分公司与公司总部讨价还价的结果；公司管理层只是向业务员下达目标数字，却不指导业务员制定实施方案；许多企业销售计划的各项工作内容，也从未具体地量化到每一个业务员头上，业务员不能根据分解到自己头上的指标和内容制定具体的销售活动方案，甚至，有的业务员不知道应该如何制定自己销售方案等。由于没有明确的市场开发计划，结果，企业的销售工作失去了目标，各种销售策略、方案、措施不配套、预算不确定、人员不落实、销售活动无空间和时间概念，也无销售过程监控和效果检验措施。这样，销售管理论文内容说明了在竞争激烈的市场上，企业的销售工作就象一头闯入火阵的野牛，东冲西撞最后撞得头破血流。 销售管理论文中阐明了销售大忌之二：过程无控制 “只要结果，不管过程”，不对业务员的销售行动进行监督和控制，这是企业普遍存在的问题。许多企业对业务员的行动管理非常粗放：对业务员宣布一个业务政策，然后，把业务员象鸽子一样地放飞到市场上，等得业务员给企业拿来一份份订单、开发出一片片市场。 由此，而造成一系列问题：业务员行动无计划，无考核；无法控制业务员的行动，从而使销售计划无实现保证；业务员的销售活动过程不透明，企业经营的风险增大；业务员工作效率低下，销售费用高；业务员的销售水平不提高，业务员队伍建设不力等。“没有耕耘，那有收获？”，不对销售过程进行有效的管理控制，就不会有良好的业绩结果。 海尔公司的“3E”管理法，即管好每个业务员的每一天所做的每件事，不正是海尔公司销售工作顺利发展的重要保证吗？ 销售管理论文中阐明了销售大忌之三：客户无管理 一粒麦子有三种命运：一是磨成面被人们消费掉，实现自身的价值；二是作为种子播种，结出一粒丰硕的果实，创造出新的价值；三是由于保管不善，麦子霉烂变质，失去自身的价值。这就是说，管理得当，麦子就会实现自身的价值或是为人类创造出新的价值；管理不善，就会失去自身的价值。 同样道理，企业对客户管理有方，客户就会有销售热情，会积极地配合厂家的政策，努力销售产品；管理不善，就会导致销售风险。然而，许多企业对客房没有进行有效的管理，结果，企业既无法调动客户的销售热情，也无法有效地控制销售风险。目前，销售管理论文中阐明了销售过程中普遍存在的问题，如客户对企业不忠诚、窜货现象、应收帐款成堆等，都是企业对客户管理不当的结果。 销售管理论文中阐明了销售大忌之四：信息无反馈 信息是企业决策的生命。业务员身处市场一线，最了解市场动向，消费者的需示特点、竞争对手的变化、经销商的要求，这些信息及时地反馈给企业，对决策有着重要的意义，另一方面，销售活动中存在的问题，也要迅速向上级报告，以便管理层及时做出对策。然而，许多企业没有建立起一套系统的业务报告体系，未及时地收集和反馈信息。 业务员的工作成果包括两个方面：一是销售额，二是市场信息。对企业的发展而言，销售额不重要，重要的是市场信息。因为销售额是昨天的，是已经实现的，已经变成现实的东西是不可改变的，因此它对企业没意义；有意义的是市场信息，因为它决定着企业明天的销售业绩、明天的市场。然而，许多企业既没有向业务员提出过收集信息的要求，也没有建立一套业务报告系统，以便能够及时收集和反馈信息。 企业销售工作出了问题并不可怕。可怕的是企业不能够及时地发现企业营销活动各个环节中发生的问题，并在管理上作出及时的反馈，使这些问题得以迅速解决而不至于给企业造成重大危害。 销售管理论文中阐明了为什么有些企业客户档案长期不真实？为什么有些企业应收款不断发生而得不到纠正？为什么有些企业给公司造成的同类事件反复发生而不能根治？为什么有些企业在营销方面的严重问题长期不能发现？一旦发现，则已经处于破产边缘，无力回天！销售管理论文中阐明了其根本原因盖出于对企业营销管理过程中发生的各种信息无监控管理，尤其是无及时的制度性的管理反馈。 销售管理论文中阐明了销售大忌之五：业绩无考核 许多企业没有对业务员的销售业绩定期进行考核。企业对销售人员定期进行定量和定性考核，包括考核业务员销售结果，如销售额、回款额、利润额和客户数；考核业务员的销售行动，如推销员每天平均拜访次数、每次访问所用时间、每天销售访问的平均收入、每次访问的平均费用、每百次访问平均得到的订单数、一定时间内开发的新客户数、一定时间内失去的老客户数、推销员的费用在总销售额所占的比重等；对业务员进行定性考核，如考核业务员的合作精神、工作热情、对企业的忠诚责任感等。对业务员进行考核，一方面是决定销售人员报酬、奖惩、淘汰与升迁的重要依据，从而调动业务员的积极性；另一方面对业务员的业绩进行检讨和分析，可以帮助业务员进步。销售管理的一个重要内容就是培养业务员的销售能力，业务员不进步，就不会提高销售业绩。 销售管理论文中阐明了销售大忌之六：制度不完善 许多企业无系统配套的销售管理制度和与各项销售管理制度相匹配的销售管理政策。 一个企业的销售工作要想不出大的问题，先决条件是，在企业的销售管理制度上要没有明显的缺陷和遗漏，销售管理制度系统配套、互相制衡，并有相应的销售管理政策与之相匹配。有的企业对违反企业规定，给企业造成重大损失的销售人员，从制度上制定了严厉的处罚规定，但实际上，这些处罚规定无法实施，因为企业没有制定相应的配套制度，致使一些靠吃回扣个人发了财而企业造成巨额无主应收款的业务人员，一旦事发，一走了之，企业在事实上无法对其进行惩处。 很多企业的销售管理制度不配套，好象缺了一块板的“木桶”，盛不住水，其特征是：许多应当受到鼓励的没有受到鼓励，一些应当受到惩处的没有在制度上作出规定；对应该鼓励的行为缺乏制度上的奖励规定，对禁止的行为缺乏相应的处罚制度；该奖励的不能及时兑现，该处罚的无法实际执行。 二、销售管理论文中阐明了企业应如何做好销售管理 企业销售管理包括过程和结果，而前者往往被忽略，企业总是过分地追求结果，尤其在一个市场化竞争极为激烈的环境中。销售结果是瞬间的行为，无法管理，于是只关注结果的企业销售管理，其执行力也就无从谈起。 企业销售管理是从市场销售计划的制定开始，企业销售管理工作是市场销售战略计划中的一个组成部分，其目的执行企业的市场销售战略计划，其工作的重点是制定和执行企业的销售策略，对销售活动进行管理。 企业销售管理包括过程和结果，而前者往往被忽略，企业总是过分地追求结果，尤其在一个市场化竞争极为激烈的环境中。销售结果是瞬间的行为，无法管理，于是只关注结果的企业销售管理，其执行力也就无从谈起。 许多企业，尤其是中小企业中，这是普遍存在一种现象，企业销售管理只要销售结果，不管销售过程。原因先且不谈，导致的结果是销售工作的短期行为过多，仅仅以完成企业下达的销售任务为行为目的而不是着力建设和规范完善的销售体系。由此产生了一系列的问题：没有办法及时发现销售过程中的问题并予以解决；销售网络中价格体系混乱；利润下降，经销商没有积极性，对企业不忠诚；窜货现象严重；应收帐款成堆；业务员行动无计划、无考核，无法控制业务员的行动，从而使销售计划没有实现保证；销售过程不透明导致经营风险增大；业务员工作效率低下，销售费用高昂；业务员队伍建设不力；更有甚者，企业辛辛苦苦建立起来的销售网络毁于一旦。上述种种企业销售管理问题，根本的就是企业割裂了销售的结果与销售过程：企业只注重销售结果，而忽视了销售过程管理和控制。 究其原因，企业销售管理是缺乏对销售过程的管理，而销售执行力只有在过程中才能体现。 销售过程管理，也称做销售业流程管理，分解销售链的一连串的销售活动，并针对这些活动的作业流程进行管理。其目标在解构销售业务流程，采用恰当的方法，来确保企业中各种销售活动的执行成果能具有一定的水准和精确度，同时也能持续改善活动的进行方式，串连活动的作业流程，让企业具有强有力的销售链，保持在市场上的竞争力。 销售过程管理中的核心是工作流程，因为流程的明确与否和销售计划是否能被有效执行有极大的关系。而许多销售管理上的问题都和销售链作业程序 ( 也就是销售活动 ) 有关，各种层面的流程改善 ( 例如销售计划、计划分解、业务协同、阶段进度、销售步骤、阶段成果的作业程序 ) 对企业的销售结果有关键性的作用。 销售管理论文中阐明了企业销售管理基本方法 公司在制定了销售目标 ( 包括市场份额目标、产品知名度、美誉度目标、销售额目标、毛利目标、增加销售网点目标、货款完全回收目标等 ) 后，那么实现这一目标的关键在两方面，一是将目标细分，具体细致地将上述各项目标分解给业务员、经销商，再配合各项销售与推广计划，来协助业务员、经销商完成月别、季别、年度别或产品别、地区别的销售目标。二是对销售过程进行追踪与控制，解日常销售工作的动态、进度，及早发现销售活动中所出现的异常现象及问题，立即解决。也就是说，销售过程管理的主要目的就是要重视目标与实绩之间的关系，通过对销售过程的追踪与监控，确保销售目标的实现。 许多企业也知道销售过程的怎么样做好企业销售管理重要，但是总是不自觉地围着销售结果转。似乎销售业绩好了一切都好说。如果没有好的业绩，企业就会找出各种问题，会认为销售人员缺乏能力、工作不努力。其实从企业长期发展角度看，过程比结果更重要。因为缺乏规范过程的结果只是偶然、短期的结果，销售管理论文中阐明了只有通过严格、规范过程管理实现的结果才是必然、长期的业绩。而建立一个严格、规范的销售过程，关键在企业而不是某个销售人员。 管理始于计划，任何一个优秀的计划首先需要高层管理者以执行的心态，对企业所处的宏观经济环境与行业发展特点进行透彻地分析与研究，这个基础上结合企业自身的资源来确定切实可行的计划，整个业务活动开展的指导和前奏，其核心是做正确的事 ” 而管理的难点，于过程管理，其核心是正确的做事 ” 将计划转化为行动和任务的过程，涉及的什么人、承担什么职责、什么地方、什么时间、怎么做的问题，需要对计划实施的全过程进行适时的评估、调整和控制，以实现销售计划所制订的目标。 基于销售过程管理的基本思想，对整个销售业务链进行分析，将过程企业销售管理的核心理念，贯穿到具体工作。 首先，全面的销售计划的制定应该在企业销售工作中列入最重要的地位，销售计划的制定应遵循两个原则：既要满足企业的销量及费用要求，又要满足销售团队能够实际达成。销售计划应先由销售团队自下而上，根据市场需求、市场基础及市场竞争环境等市场指标写出销售计划草案，以保证销售计划的可行性。然后自上而下根据企业的长远发展战略和企业资源，经过分析当年的实际经营状况和行业发展状况，并参照销售团队的销售计划草案，制定出切实可行的销售计划。 其次，一个销售计划执行案应该是一个有清晰目标、有执行步骤，既完整而又简练的执行方案，应该包括现状分析、销量目标、费用目标、销售区域、达成时间、销售策略、组织安排、行动步骤、过程控制、结果评估这几个事项。作出销售计划执行方案后接下来销售计划的培训工作是很重要的对各级销售组织的销售计划培训可以保证整个销售组织达到上下统一思想，理解清晰充分，从而使销售计划的每一个部分都能理解并落实到行动中。 第三，销售工作中的流程是保证销售计划落实的工具。流程包括两个层面：一是销售团队内部的执行流程，主要是用来规定每个岗位在执行销售计划中承担的任务和职责，以及每个市场导向性，与整体销售计划、目标的关联度不高，没有反映出关键业务的要求，实际执行过程中难以突出重点，有效推动整个组织的高效率运行。事实上，计划执行的过程管理不能事无巨细，流程一定要围绕关键业务来展开。 销售管理论文中阐明了企业销售管理信息的重要性 当企业构建了规范化的组织体系、明确了工作职责、建立了关键业务流程，但在实际运行时仍然可能出现职责不明、缺乏沟通、流程推动不力、工作标准模糊等影响执行效果的问题。原因在于：市场是千变万化的无法事先就将一切可能的情况都安排好针对性的职能工作，许多问题是随时出现，需要当场及时解决的而对于一个跨区域多层级的销售管理组织，其决策层与一线执行层的信息是极不对称的这就需要整个企业管理信息系统的支持，来及时反馈信息，使各层级的决策主管人员在第一时间获得市场信息，做出及时的反应。因此，销售管理论文中阐明了建立一个高效的信息系统，及时掌握和追踪一线市场的变化，加快企业对市场变化的反应速度，每一个现代销售企业都必须具备的核心竞争能力。 销售管理论文中阐明了企业销售管理考核的重要性 一套合理的计划，一个有效的人员管理体现，以及及时的有针对性的培训能够较好地提高销售人员的销售能力和业绩，但是这仅仅是一个销售的拉动力而已，只对销售员起到规范和导向性的作用，对销售人员起推动作用的一套合理、恰当的激励体系 — 绩效考核。销售管理论文中阐明了“推 ” 和 “ 拉 ” 结合是销售工作的必须的管理组合，激励体系若没有建立起来或建立不配套对应，销售人员的主观能动性和工作效率不会自动提高。 销售管理论文最后总结出，销售管理者如果采取不合理的管理策略，那么收到的效果肯定是事与愿违；所以，销售管理工作要合理化，企业上下要达成全员共识、形成共同的经营理念、打造优秀的企业体制及文化，企业才能更好的发展。
企业团队管理研究论文结论
近些年，随着社会经济的发展，竞争日益激烈，团队管理已成为 企业管理 中一种重要形式，运用团队来完成任务已成为企业的普遍现象。下面是我为大家整理的企业团队管理论文，供大家参考。
【摘要】随着世界经济一体化进程的不断加快，改革开发的不断深入，市场经济的不断成熟，团队精神已经越来越成为企业团队建设和团队管理的关键环节。下面我们就团队精神培养中的几个重要方面作深入的分析。
【关键词】团队精神;领导艺术;沟通;创新
诺基亚在亚洲的投资超过17亿美元，建立8个合资企业、20多家办事处和2个研发中心，拥有员工超过5,500人，他是移动电话市场的领导厂商，诺基亚的移动电话增长率持续高于市场增长率，曾一度有全球三分之一的市场，几乎是位居第二的竞争对手市场份额的两倍。在市场竞争如此激烈的今天，诺基亚能从1998年至今座在冠军的宝座上，靠的就是团队精诚合作的精神。
团队精神有如此的力量，那么什么是团队精神，又该如何培养呢，这就是我们要解决的。
一、团队精神的内涵
团队精神，就是团队成员在领导的指导和带领下相互沟通，交流，协同一致为了共同的原景而奋斗的精神。核心是协同合作，最高境界是全体成员的向心力、凝聚力，反映的是个体利益和整体利益的统一，并进而保证组织的高效率运转。团队精神的形成并不要求团队成员牺牲自我，相反，挥洒个性、表现特长保证了成员共同完成任务目标，而明确的协作意愿和协作方式则产生了真正的内心动力。它包含了三层含义：首先，要有一个团队共同认同的目标，有了目标也就为行动确定了方向，使成员的努力有的放矢。其次，团队成员要良好的沟通，相互的信任，成员之间和谐相处，你中有我，我中有你。最后，团队成员在工作中能优势互补，协同合作完成任务。
二、团队精神在企业中的作用
缺乏团队精神的团队不过是乌合之众，和失去思维的人有什么区别。一个有团队精神的团队，每个成员都会产生一种很强的归属感和使命感，增强团队的凝聚力，向心力，激发团队成员的主动性，积极性和创造性，有利于成员之间的合作力度加强，增强企业的核心竞争力，从而促进企业的和谐快速发展。
三、怎样培养团队精神
现代企业已经把团队建设作为了企业建设的重头戏，而团队精神的培养有是这重头戏的主角。要扮演好这个角色要做到以下几个方面：
(一)要有卓越的领导者指引团队前进
1.领导者要有魅力，吸引力和感召力。巨人集团的老总史玉柱在最困难的时候，在企业即将破产的情况下，很多部下一直追随他，即使不发工资也甘心跟着他干，就是因为史玉柱身上有一种吸引力和感召力，能让员工喷发出激情。
2.领导者要有凝聚力和协调能力。百看不厌的《西游记》中唐僧就是一个凝聚者，他用自己西天取经的坚定意志和宽容的胸怀，把实干家沙僧，推进者孙悟空，协调者猪八戒这样的团队凝聚在一起，形成了一个优势互补的高效团队。
3. 领导者要德才兼备，善于倾听，善于决策。9年前三星集团主席李健熙在汽车投产130亿，最后落得血本无归，你能说是他不善于决策吗?是因为他不善于倾听，导致了决策的失误。善于倾听和善于决策是密不可分的。
(二)设定团队共同的愿景
共同愿景为团队精神建设导航，有了共同的愿望和目标，成员心往一处想，劲往一处使，才能同心同德，同甘共苦。
1.设定的愿景要切实可行，而且团队成员对此都有强烈的渴望。一个不可能实现不切合实际的目标让员工能产生激情吗?马列主义教导我们一切从实际出发，第五次反围剿的失败就是印证，这可是我们用血的代价换来的。
2.愿景必须达成一致共同协作完成。2004年上半年NBA总决赛，豪华的湖人队以1：4输给了平民活塞队，从实力上看，湖人队有四位超级巨星：科比，奥尼儿，马龙，佩顿，还拥有全联盟最优秀的教练迈克.杰克逊，为什么还是失败了呢?就是因为他们的目标不一致，不是一支有凝聚力的团队。首先，科比与奥尼儿争论谁是团队的领袖，马龙和佩顿为了争夺总冠军戒指而你争我夺，结局就可想而知。
(三)全方位的进行沟通和交流
1.进行平等的，双向式的交流。沟通不要只停留在纵向或者横向，既要进行横向沟通，又要进行纵向沟通，还必须保证保证沟通的平等性和双向性。让团队成员真真切切的感受到“沟通无极限”。
2. 沟通的范围要渗透到企业的每个方面，不仅仅是在内部，在外部上也要形成良好的沟通。21世纪是一个信息化的世纪，只要有一个环节沟通不畅，就可能造成功亏一篑的残局。
3.通过沟通一定要让让员工达成一致的观点和行动，形成团队的共价值观。这里我说一个大家都听腻了的例子：2003年那是非典的天下，中国是“实践”最早， 经验 最多的，理所应当研究成果应该丰富，但我国的非典权威人士钟南山院士却遗憾地表示：重要的研究成果基本都是外国首先研究出来的。为什么?因为我们做实验的拿不到足够的病毒样本，而掌握病毒样本的有没有科研能力，要害是沟通不畅，行动不一致协调不起来，更勿论默契了。
(四)合理有效鼓励创新的激励机制
1.合理安排工作岗位，做到“人尽其才，才尽其用”，让成员们都能产生一种归属感。
2.了解分析每个团队成员的个人特点和实际情况，尽可能去满足团队成员的愿望。(下转第53页)
3.既要要重视物质激励又要重视精神激励，两手都要抓，两手都要硬。
4.激励的方式要有创新，更要做到激励那些有创新的队员。
2001年，有50余年辉煌历史的美国宝丽来公司破产了，其原因是多方面的，但重要的一条是该公司实行平均主义的分配制度。销售业绩不同的员工获得基本相同的收入，于是能人流失，庸人留下。无独有偶。IBM公司衰落的原因之一也是缺乏有效的激励机制，郭士纳正是在变革了平均主义的分配方式后才使这头大象翩翩起舞。
(五)引进竞争机制在成长中合理要求
著名的进化论提到：物竞天择，适者生存。在现在这样竞争激烈的市场经济条件下，如果没有竞争企业的前进就失去了动力，当然作为一个团队没有了竞争也就失去了活力。但还应当做到：
1.授人于渔，打造学习型团队。引进竞争不是让成员之间尔虞我诈，而是让每个成员都感受得到共同学习共同进步。
2.关心每一个成员的成长，和成员一起规划他们的职业生涯，制定他们每个阶段切实可行的目标。
3.广泛开张“比，学，赶，帮，超”活动。
引入竞争机制有众多的争议，有人说在团队内有竞争就不和谐了。但我要说之所以引入竞争就是为了让每个成员更加清楚的认识到自己的优势和劣势，同时也去发现其他成员的优势和劣势，充分发挥自己的积极性和创造性，与其他队员形成优势互补，使团队的凝聚力增强，从而避免了“搭便车”和吃“大锅饭”的现象。这一点要很好的与激励机制相结合的来用。
总之，21世纪的市场竞争是人才的竞争，要让人才聚集在一起形成合力就必须加强团队精神的建设，这样才能形成强大的凝聚力，进而增强企业的核心竞争力，让企业在市场经济条件下越走越宽，越做越强。
【参考文献】
[1]曾仕强.中国式领导[M].北京大学出版社，2005.
[2]李慧波.团队精神[M].北京新华出版社，2004.
[3]刘峰.管理创新与领导艺术[M].北京大学出版社，2006.
每个人表达的方式不一样，有的善谈，有的善听，有的善行。善于交谈不等于有效沟通，对于个人、企业和社会来说，评价有效沟通的标准应该取决具体的沟通是否有利于问题的解决;是否对人的发展及企业和社会有贡献。而沟通的目的和意义，对于企业和个人来说，他认为最终目的就是为了解决问题，通过解决问题做好企业和社会中的事。
而就IT项目成员来讲，大多数成员不是很善于言谈，因为大多数人基本上和电脑相处的时间比较多，而与人沟通技巧上相对缺乏。然而项目管理中沟通却非常重要，既有项目成员之间的沟通，上下级之间的沟通，还有Team之间的沟通，以及和老外的沟通问题。如果沟通不畅，就会导致需求的误解，目标的偏移，项目的delay或失败，甚至更严重的导致人员的 离职 ，因此在团队和项目管理中值得我们引起足够重视。
沟通并不是随便找人 说说 话而已，它存在一个基本问题，也就是心态(mindset)。一个人一旦自私、自我、自大起来，是很难与别人沟通的。以下几种心态的人都是很难沟通的：
自私：关心只在五伦以内，没有关心帮助他人之心自我：别人的问题与我无关，不要多管闲事自大：我的想法就是答案，我的解决 方法 就是最好的。
沟通其实很简单，其基本原理就是关心(concern)。例如，注意他人的状况与难处;注意他人的需求与不便，注意他人的痛苦与问题，设身处地的关心别人。管理者可以经常进行走动管理，而不是整天开会或者坐在电脑前看文件打电话，通过走动来控制员工的行为，监督员工是否按你的方向去做，及时发现问题和困难，并串联所有团队成员和资源，保证项目进度。关心还能实现沟通的另外一个重要目的，那就是表达情感，实现团队的融洽。
在沟通中，还要有主动性(initiative)。如果只是一味等待，那就错过了最好的时间。沟通是相互的，但只有一方主动，才能更好的解决问题。例如，组长可以在团队成员提要求之前主动的关心他的困难并进行支援，团队成员可以主动的反馈当前的状况。余博士说在沟通中还要注意语言的运用，要准确，简练，找准词语切入点。要善于运用自己的幽默和才智，巧妙的转化资源优势。如果是国外项目，还应注意 文化 背景和角色背景，尽量不要耍弄专业术语，而是使用对方熟悉的语言和词汇简明的进行阐述，这样才能达到沟通的效果。
上级对下级布置任务应当要将清楚，有的时候你以为你讲清楚了，其实别人根本没有听明白;为了预防这种情况你就要事后盯牢手下，有没有按照你的意思去做，采用例如“走动管理”的方法。而下级对上级布置的任务一定要事前问清楚，事后负责任。这些都是交代和接受任务时候要注意的。
沟通的个人障碍：
地位差异。例如，有上往下沟通比较容易，有下往上沟通比较有障碍，领导应该要知道这一点并进行克服。
来源的可信度。沟通中如果经常引用不可信的未经证实的东西为降低沟通可信度，从而达不到沟通的效果，因此做领导的一定要言出必行。
个人偏见。
过去的经验。有的人特别是领导自恃经验丰富，居高临下和别人进行沟通，有时候就往往影响沟通效果。其实即使你2004年的经验拿到2007年也不一定管用，更何况是1999年的呢? 项目管理者联盟，项目管理问题。
情绪的干扰。领导者特别要控制自己的情绪和脾气，就是要有高的情商。否则往往严重影响沟通的效果，甚至做出令人懊悔的举动。
这其中还有一些重要的沟通建议，个人觉得非常有用，摘录一下：
往下沟通建议：
要了解状况和瓶颈。对不懂的和不了解的东西一定要做足功课，最好有实际经验，才能对手下讲出问题的关键和瓶颈;否则会被手下认为是外行。
提供方法和建议，紧盯过程。对自己熟悉和有经验的领域要给新手提供经验和指导，中间要紧盯过程，防止事情出现偏差。
作为领导要善于倾听，要能够接纳别人的意见，而不是经验主义和个人主义。因为以前的经验不一定在现在适用，而且至少要给手下一次尝试的机会。
开会沟通要注意效率，不要形式化，开会扯的很远变成聊天会。与会人员要预先准备，注意效率，控制时间，控制与会人员的数量;大领导尽量少发言，尽量最后发言，这样才能让大家畅所欲言，否则大领导一旦定调，后面就是一言堂。
注意态度和姿态，注意讲话技巧。要关心体恤手下的难处，而不是给手下压力。给手下压力和情绪化都无助于解决问题。
往上沟通建议：
在和领导沟通前一定要预先有答案和解决方法，而且一定要有两个以上的答案，自己已经有想法了。尽量不要给领导出问答题，而是出选择题。
对各个答案和对策一定要有优劣对比和可能的后果风险评估。
和领导沟通不一定非要在领导办公室或会议室。只要有机会，任何时间地点都可以和领导沟通。
和领导沟通尽量简化语言和重点。
如何做才能主动让领导了解你?
1.自动 报告 你的工作进度和当前状况。让上司知道，而不是等他来问你。让上司知道你现在在干啥，这一点非常重要。
2.对上司的询问，有问必答，详细，让上司放心。
3.充实自己，努力学习，跟上上司的境界和步伐，学会上司的语言，才能了解上司，体察上意，知道上司在烦恼什么，替上司分忧，让上司轻松。
4.不忙的时候主动帮助别人，而不是独善其身。帮助别人就是帮助自己，而且能学到更多的东西，何乐不为呢?
5.毫无怨言的接受上司布置给你的任务，让上司圆满。有时候上司也有难处，这种任务你如果能毫无怨言的接下来，事后必有回报。所以无论什么时候，一定要毫无怨言的接受上司布置给你的任务，不要做扶不起的阿斗。
6.对自己的业务和工作主动提出改善计划。
最后一段我想对任何人都非常有用，因为无论你现在处于什么位置，上面总有领导管着你。有的人喜欢抱怨自己如何的人才被埋没，其实很多时候还是应该多从自身找原因。抱怨领导不了解你，领导凭什么要主动来了解你呢?不是领导不了解你的才能，而是你应当主动让领导了解你的才能，做的让领导了解和喜欢，如果上面六点你真正做到了，你不让上司喜欢都难。这就回到了沟通的关键：主动沟通，积极沟通。
一、团队的概念
团队的含义是通过其成员的共同努力能够产生积极协同作用的最低层次的组织。在管理科学和实践中，人们的看法基本一致，即“团队”是：一个组织在特定的可操作范围内，为实现特定目标而建立的相互合作、一直努力的由若干成员组成的共同体。作为一个共同体，其成员努力的结果，能使该组织的目标较好地达到，且可能是绩效水平远大于个体成员绩效的总和。实际上，人们的观点也有一些小的差异，如美国学者罗宾斯更强调成员们协同合作的巨大绩效，章仪伍更强调对每一个成员知识技能的合理利用，贾硕林、颜寒松更强调“其成员的行为之间相互依存、相互影响”和“追求集体的成功”。由此可见，我们应多方位全面理解团队概念。
二、团队管理中的矛盾冲突
(一)常见的团队冲突
常见的团队冲突以两种不同的形式存在：一种是显性的，很可能在爆发之后能得到妥善的处理而平息，当然也不排除爆发后导致更糟糕的结果。但对于经理人来说，显性的冲突总是可以想出办法来处理的。真正令人头疼的是第二种：隐性冲突。这类冲突存在于团队成员们的头脑之中，尽管他们内心很气愤，但是彼此保持沉默，隐性冲突最直接的后果就是在工作中采取独立态度，这样必然导致团队的协同逐渐瓦解。
(二)团队冲突后的员工反应
团队冲突发生后，员工们如何面对、如何继续相处，对团队的良性发展起着至关重要的作用。每一次团队冲突后，冲突双方的反应都会分为良性和恶性两大类。有关调研发现团队冲突发生后员工们的反应归结为六种：
1、良性反应
(1)积极展开竞争;(2)友好合作;(3)友善和解。
2、恶性反应
(1)恶性竞争;(2)刻意回避;(3)彻底分裂。
了解冲突发生之后员工可能采取的反应是经理人有效处理冲突的基础。
(三)团队冲突的不良后果
根据有关调研，团队冲突的不良后果通常会有四种：
1、人心涣散;2、派系斗争;3、互不理睬;4、争论不休。
三、如何有效解决团队冲突
1、竞争的策略是指牺牲他人的利益，以换取自己的利益。通常采用的人都是以权力为中心，为了实现自己的目的可以动用一切手段，又称强迫式。
采取竞争策略的时机：当需要快速进行决策时;执行重要的且又不受欢迎的行动计划时;进行重要决策时;当有人企图利用你的非竞争行为时。
2、迁就的策略指一方为了抚慰另一方并维持良好关系，愿意把对方的利益放在自己利益之上，遵从他人观点。
采取迁就策略的时机：认为自己不正确时;当事情对别人来说更为重要时;为了将来在重要事情上能建立信用基础;当竞争难以取得成效时;当和谐比分裂更为重要时。
3、回避的策略是指一个人意识到冲突的存在，希望逃避而采取的既不合作也不维护自身利益，一躲了之的办法。
采取回避策略的时机：当问题并不重要时;冲突带来的损失大于解决问题所带的利益时;希望别人冷静下来时;为获取更多的信息时;当别人能有效解决问题时。
4、合作的策略是指主动与对方一起寻求解决问题的方法，是一种互惠互利的策略，是双赢。
四、如何打造一支高效团队
1、确立共同目标
确立一个共同目标，并采取有效策略， 融合每个成员的思想，使他们为实现这一共同目标全身心地奋斗。这一目标以实现团队整体利益为前提，同时包括团队成员的个人意愿和目标，并具有足够的重要性和吸引力，能引起团队成员的激情，这一目标还要随环境的变化有所调整。只有这样，才能充分调动团队成员的积极性和创造性，实现整个团队效率最大化。
2、完善制度与机制
合理的制度与机制建设主要包括：团队纪律;上级对下级的合理授权;团队的激励与约束;公平的考核升迁制度。如果说选择团队共同目标是建设高效团队的核心，那么建立合理的制度和机制是实现团队共同目标的保证。有严明纪律，团队就能战无不胜;有合理的上下级授权，就能明确责任和义务，充分调动各方面的积极性和创造性;有效的激励约束、公平考核与升迁制度，就能做到人尽其才，既可充分实现职工个人价值和团队价值，又可杜绝团队中因责、权、利不明导致的摩擦和冲突而损害团队整体利益。
3、聚集高素质人才
建立高效团队必须重视人才，提倡学习和创新。人才是组织生存之本，是否拥有一批高素质人才直接决定着企业的成败。一个高绩效团队人员的构建必须需要三类人：一是有技术专长的成员;二是能发现问题，提出解决问题的方法，并权衡这些建议，然后做出有效选择的成员;三是善于聆听、反馈、解决冲突及擅长处理人际关系的成员。
4、协作与沟通
团队成员间的密切团结和高效沟通，不仅可以减少成员间的矛盾和冲突，促进成员间相互了解、帮助和交流，使各成员的效能实现最大化，以实现团队的整体目标，而且可以实现团队成员间智力资源共享、促进知识创新。
就团队而言，一个成功的团队必须随时与不同的团队，以及团队内不同的阶层、部门成员之间进行有效协作与沟通，这样才能高效运作。
5、采取有效 措施 管理团队
要组织和管理好团队需要采取如下有效措施：一是实施有效的领导;二是设计合理的组织;三是鼓励意见沟通和参与管理;四是制订合理的用人政策。
6、分而治之
分而治之的差异管理，是指将团队成员分割成众多的“两人关系体”，从而将成员的个人差异局限在两人之间。显然，经过这种划分，成员的个人差异效应被禁锢在两人关系体中，从而使差异引起的冲突和不满不会在团队的层面上反映出来。以这种方式管理团队，必然是领导与成员有单个接触，而不会出现成员之间广泛沟通和频繁交互行为的发生。
五、结语
一个企业的成功不是靠一个人或几个人来实现，必须通过全体员工的努力。个体永远存在缺陷，而团队可以发挥每个人的最佳效能，可以创造完美。一流的团队之所以会出类拔萃，是因为他们的成员能抛开自我，相互包容，避免冲突，彼此信赖，一切只为共同目标。
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个人团队管理论文篇二 工程项目团队管理 摘要：工程项目管理的组织形式中，团队是最基础的。而团队的组织形式及文化是团队建设的骨架，因此在团队建设当中，加强组织形式及文化建设是使其成为高绩效团队重要的一个环节。本文通过对团队组织结构及文化的阐述及其和上海世博村项目团队的分析比较，为大型复杂项目团队组建提供参考。 关键词：工程项目，团队，组织结构，组织文化，上海世博村 中图分类号： 文献标识码：A 文章编号： 1.工程项目团队理论研究 项目团队概念及组织结构 项目团队就是一组个体成员为了实现共同的具体目标而相互协作组成的群体。而工程建设项目团队是团队的一种形式，其根本使命是在项目经理的直接领导下，为了实现具体工程建设的各项任务而共同努力、并协调一致高效的工作。工程项目团队是一种临时性的组织，并遵循明确的规章制度，一旦工程建设完成，团队也即告解散。 按目前国际上通行的分类方式，项目组织的基本形式可以分成职能式、项目式和矩阵式等。 职能式组织结构就是在组织内设置若干职能部门，并都有权在各业务范围内向下级下达命令。也就是各基层组织都接受各职能部门的领导。有利于专业管理职能的充分发挥，但有破坏统一指挥原则的缺点;项目式组织结构层次相对简单，项目管理指令一致，对项目费用、质量及进度控制起来更加容易，但是项目组织是一个相对封闭的组织，公司的管理与对策在项目管理组织中的贯彻可能遇到阻碍，团队沟通基本靠项目经理;矩阵式组织结构特点是双重机构、双重领导。有利于各部门之间的沟通和任务的完成，有较好的适应性，但容易产生责任不清的情况。 项目组织文化 组织文化是指组织在长期的实践过程中所形成的并且为组织成员普遍认可的具有本组织特色的价值观念、并在此基础上形成的团队意识、行为规范和思维模式的总和。组织文化的特征有：组织文化以组织价值观为核心;组织文化的中心是以人为主体的人本文化;组织文化的管理方式是以软性管理为主;组织文化的重要任务是增强群体凝聚力。 组织文化分表层文化、中介文化和深层文化三个层次，分别指工程项目组织文化的物质文化、制度文化和精神文化。物质文化是组织文化中最直观、最表象的部分，它包括了工程项目本身、建设过程、所处的环境、面貌及机械设备等可以被人们直接看到、感受到的部分;制度文化是指具有本组织特色的各种规章制度、建设规范及员工的行为准则等的总和;精神文化是指项目团队员工长期形成并共同接受的思想意识活动，包括组织目标、组织宗旨、组织精神、价值观念、组织道德、团队意识等。 2.上海世博村团队组织及文化的分析 工程概况 世博村工程作为上海2010年世博会唯一建造的功能齐全的生活和配套项目，其主要功能是在上海世博会期间为参展国工作人员和参展旅客提供住宿和其他生活娱乐配套服务。世博村位于世博会场地浦东区G地块, 世博村生活区包括A、B、D、J 四个地块, 其中A地块为五星级宾馆,其他为三星级标准的公寓式酒店。生活区地上新建面积约33 万m2 , 改建面积约3万m2 ,地下建筑面积约万m2,总计约万m2。商业服务配套区包括C、E、F、H、I、K地块, 配套服务区地上新建面积约万m2 ,改建面积约万m2 ,地下建筑面积约1万m2 ,总计约万m2。项目总建筑面积约56万m2,总投资约亿元人民币。 项目组织建设的重点及难点 本项目建设规模巨大,单体多、参建单位多,组织协调工作量大，因此作为业主方其组织协调工作量非常大,难度也大。在本项目技术协调、组织协调工作量大的前提下,业主需委派具有丰富的大型群体工程和酒店工程项目管理经历的资深项目管理人领导项目管理团队,理顺本项目组织关系,为本项目顺利开展和各工种、各单位的协调施工保驾护航。所以建立健全专业、高效、权责分明的项目组织保证体系是决定世博村工程建设成败的决定性因素。该项目的工程实施组织的建立必须考虑以下因素： (1)明确各部门任务分工和管理职能分工、优化工作流程和信息流程为组织结构设计的基本原则,尽可能减少管理层次和不同部门之间的界面交叉。 (2)分考虑现有业主方管理班子成员的专业背景、工作经验和企业员工职业化培养的要求以及工程管理服务班子与业主方自身管理班子的有机结合。 (3)充分考虑大型酒店群项目的特点和难点以及其他大型建设项目业主方管理组织的经验和教训,同时顾及将来设计管理、工程发包与设备材料采购、施工管理的有序性。 (4)充分利用专家的知识使项目建设增值,在项目实施过程中,通过举行专家论证和咨询会议的方式,对重大关键问题提出解决方案或优化方案。 (5)必须考虑我国建设法规的规定,包括项目管理、投资监理、招投标代理和建设监理等, 处理好这些单位和业主方之间的关系。 (6)最终用户导向是工程建设的又一个重要指导思想,项目建设必须为今后的运营管理服务。因此,应注重运营管理部门和酒店咨询单位同其他部门的沟通,以服务于世博会中和会后世博村的运营管理。 世博村组织结构分析 整个工程项目是一个庞大的复杂系统，其下包含众多的子系统。子系统在组织成立之初目标还不明确、界面不明显。因此传统的组织形式无论是职能式组织结构、项目式组织结构还是矩阵组织结构，都很难准确的表达此项目的复杂组织结构及项目群差异化的管理要求。传统的组织分析技术也很难定量分析组织人员的工作量及其积压程度，更无法定量分析沟通、协调及返工所带来的“隐性”工作，因此在组织结构上提出了三维视角理论(见图1)和协同工作理论等。 图1 世博村项目管理的三维视角 通过项目协同机制可以归纳出影响项目组织的六个参数，即信息、文化、目标、范围、过程、和资源。组织的有序依赖于信息流，实现信息协同是组织最重要的目标。而信息流在系统的传递过程中会影射出不同子系统间两个根本性差异，即文化和目标。由于组织的各参与者均有各自的既定目标，因此对于世博村群体项目来说，表面是各参与者与目标一致，实际在组织形成初期的混沌阶段，组织间存在激烈的竞争，目标的差异是信息失真的一个重要原因。文化和目标被定义为组织项目的中参数。范围、过程和资源是系统运行过程中操作层面上的三个重要变量，他们不直接影响系统信息协同，但是对于文化协同和目标协同有直接的影响。此三个参数被定义为该项目的快参数。 对于世博村项目而言，由于存在众多的要素，各要素之间又是相互关联、相互制约的其中一个要素的变化会影响其他要素，所以在整个项目的组织控制中，需要重视运用动态控制 和目标控制的方法。 世博村组织文化建设 世博村工程建设目标的有效控制离不开组织文化的保障和推动。由于工程建设的项目团队来源于不同的单位，具有不同的、甚至是相互冲突的理念和价值观，这些单位又是第一次合作，有一个协同适应的阶段，这些不同点难以通过合同关系来完全解决，这就需要在参与各方之间形成共同的价值趋向、道德观念、世博精神及一系列的行为准则等，以此来减少参与各方相互之间的矛盾和冲突，增强合作精神。为此，在世博村建设管理过程中树立以“世博利益高于一切”为核心的价值观是工程文化建设的关键。 工程的组织文化是在特定的文化背景和群体项目管理环境下形成的一种与项目群管理实践紧密结合的应用型文化，是世博村所有建设者对项目建设达成的一种精神层面的共识。世博村建设管理独有的特征是组织文化必须面对的，因为这是组织文化研究和建设的起点，是保证组织文化的针对性及实用性的重要因素。 3.结语： 上海世博村整个项目庞大复杂，组织结构体系多变，需要实时根据实际情况作出动态调整。工程项目涉及业主、设计单位、咨询单位、施工单位、监理单位等多家单位，各项目的团队建设及项目团队之间的协调工作都是很具有挑战性。面临这样的背景，整个项目工程能够取得成功与各个项目团队的成功组建及系统化的组织是分不开的。所以上海世博村建设是一个成功的大型组织建设管理案例，是一个成功的多团队合作案例，值得所有类似项目参考借鉴。 参考文献 [1]池仁勇.项目管理[M].北京：清华大学出版社，2009：63-83. [2]赵金先，张立新，姜吉坤.管理学原理[M].北京：经济科学出版社， [3]Kerzner, Management[M].杨爱华，杨敏，王丽珍，译.北京：电子工业出版社，2006:182-189. 看了“个人团队管理论文”的人还看： 1. 浅谈团队管理相关论文 2. 创业团队管理论文 创业团队管理论文3篇 3. 浅谈企业团队管理论文 4. 大学团队管理论文 5. 大学生团队管理论文