新型班组建设管理论文的参考文献

班组长作为基层一线员工的领导者与管理者，其综台素质的高低决定着企业的安全生产、经济效益的高低. 这是我为大家整理的班组长管理论文，仅供参考!

新田煤矿班组长管理的研究与应用

摘要：煤矿班组长是煤矿最基层的领导干部，班组长管理的水平直接影响该区队当班的生产任务以及安全情况等直接性的问题。班组长的素质高低也直接决定了该班组的素质高低，所以班组长的管理也就成为了基层干部选拔的重中之重。

关键词：煤矿班组长;素质;基层

一、规范班组长的管理

1.安全管理职责。班组长是班组安全生产的第一责任人。其安全管理职责主要有：贯彻“安全第一，预防为主，综合治理”方针，落实企业各项管理制度，执行现场安全管理及技术措施，推进安全文化建设，健全班组安全生产责任制，建立安全奖惩激励约束机制，强化班组安全教育培训，开展安全质量标准化，加强现场安全管理和隐患排查治理，严格安全责任追究，抓好全员、全过程、全方位安全管理，严把安全生产第一道关口，确保实现安全生产。

2.生产管理职责。细化分解班组生产任务，做到天天有计划，班班有目标。科学安排劳动组织，合理配置生产要素。搞好现场精细化管理，狠抓节支降耗，提高生产和工作效率。

3.质量管理职责。加强质量标准化建设，抓好全面质量管理，组织开展群众性质量管理活动，保持质量管理体系有效运行和持续改进，全面提高产品、工程和工作质量。

4.团队建设职责。做好思想政治工作和民主管理工作，了解并帮助职工解决困难。组织开展群众性技术革新活动，抓好以岗位技能为核心的职工教育培训。加强制度建设，健全班组对个人的绩效考评分配机制，不断提高班组管理水平。

二、班组长的主要权力

1.安全管理权。根据现场作业条件，班组长有安全生产决策权和组织指挥权。有检查职工安全作业情况、制止和处理职工违章作业、抵制上级违章指挥权。有对作业现场工程质量、岗位工作质量进行安全评估验收权。在安全隐患没有排除或不具备安全生产条件，且自身无能力解决时，有拒绝开工或停止生产权。

2.生产组织权。有权根据工作需要和本班组实际情况，确定目标，制定计划，分配任务，合理调配劳动组织、人员、设备、材料等，现场指挥协调，检查工作情况，调整工作部署。

3.考核分配权。有权按照“按劳分配”原则和上级规定，对班组成员的工作绩效设定考核标准，检验工作成果，核算指标完成情况，对班组职工合理分配收入，进行物质和精神激励。

4.学习培训权。享有定期接受培训、复训的权力，并根据安全生产实际需要和职工个人的劳动熟练程度，对本班组职工培训、轮训进行安排。

5.其他权力。班组长有制定班组工作的具体办法和实施细则等管理制度、向上级提出合理化建议的权力、推荐或选拔班组副职及生产骨干的权力、推荐本班组优秀职工参加上级组织的推优评先、荣誉疗养、学习深造等权力。

三、班组长的选拔任用

班组长的选拔和任用直接由矿管理，任何单位和个人不得私自任用班组长。

1.班组长任用条件

⑴思想品德好，认同河南煤化企业文化，遵章守纪，爱岗敬业。

⑵初中以上文化程度，45周岁以下，连续从事本工种工龄两年以上。

⑶熟悉煤矿基本安全知识，掌握岗位操作技能，连续两年没有“三违”记录。

⑷具有一定的组织和协调能力，执行力强。

⑸以身作则，办事公道，关心爱护职工，有较好的群众基础。

⑹经过培训取得班组长资格证。

⒉选拔程序

由队干推荐，经民主测评、队委会研究、安检部门和工会审核，报矿长审核同意，并在人力部备案后方可聘用。

四、健全班组长激励约束机制。

⒈提高班组长待遇

(1)班组长待遇按新田煤矿有关规定执行;

(2)优秀班组长评优、留转优先;

(3)连续担任班组长三年以上，并且班组无事故，本人无严重“三违”记录的，可优先列为副队长的后备人选。

⒉加强对班组长的考核奖惩

⑴人力、工会、安全、生产等部门对班组长每季进行考评，年终评出优秀班组长若干名，并进行表彰奖励。

⑵班组长在年度内独立完成的班组管理创新项目和班组长负责完成技术创新项目获五小成果奖的;班组长技术比武第一至第三名的;班组长在集团公司学习培训中成绩名列第一名的，按相关规定给予奖励。

⑶对于考核不合格的班组长给予免职。

⑷班组发生2人轻伤、1人重伤或二级非伤亡事故的班组长给予撤职。

⑸连续两个季度培训不合格，隐患排查不及时，对重大安全隐患不落实整改责任的班组长给予免职。

⑹班组纪律涣散，本人出现打架斗殴、酗酒闹事等严重违反企业规章制度的班组长给予免职。

五、强化班组长在6+3安全效果考核体系中的作用

班组长在6+3安全效果考核体系中是第一落脚点，各单位必须提高班组长的责任意识和现场管理能力，将班组长的作用发挥到最大。

六、班组建设管理考核奖励标准

每季由人力部门组织安检、生产、机电、通防、综合等部室对各区队班组进行考核评比排名，第一名奖励所在班组6000元，第二名4500元，第三名3000元。

参考文献：

[1]李金峰。我国煤炭工业经济增长现状与发展研究【J】管理世界，1996(4)：123-128

[2]楼继伟公共财政与政府收支分类改革【J】中国改革，2006(7)：112-114

[3]吴吟、李金峰《煤炭企业与现代企业制度》，煤炭工业出版社

[4]宋文强《现场精细化管理》，化学工业出版社

[5]吴吟、李金峰《煤炭企业与现代企业制度》，煤炭工业出版社

[6]《煤矿企业人力资源管理》煤炭工业出版社出版

道企业班组长应具备的管理能力

【摘要】班组长作为基层一线员工的领导者与管理者，其综台素质的高低决定着企业的安全生产、经济效益的高低. 同时班组长是企业组织生产经营活动的基层管理人员，对企业的生产与发展、战略落实与执行起着重要作用，当前，管道企业的内外环境的变化，对班组管理和班组长的综合素质提出了更高的要求。

【关键词】管道企业;班组长;管理能力

一、背景概况

中油管道长春输油气分公司始建于1970年，是我国第一条大口径、长距离输油管线，是东北石油管网的重要组成部分。分公司目前运营管理着吉林省境内的五条输油气管道，是东北管网输油量最大的管段，管道里程达1513公里，40多年来累计输送原油15亿吨。长春分公司目前有18个基层单位，现有员工968人， 74个班组是企业最小的细胞。细胞是基础，班组长综合能力的高低，直接影响企业的管理水平，一线员工的工作积极性、生产能力，进而决定企业综合能力的高低和运营状况。

二、提高班组长综合管理能力的意义

(一)建设一流管道公司发展的需要

班组是企业文化落地，员工队伍塑造、战略规划执行、精细化管理、推行和谐企业建设的第一线。班组建设已成为当代企业的责任工程、创新工程、使命工程。是企业强化人才、文化、管理、组织“四大软实力”建设的基础。一般企业看高层、优秀企业看中层、卓越企业看基层。企业千条线，班组一针穿，基础不牢，地动山摇。班组管理水平的高低关系着企业综合竞争力的强弱，职工队伍素质的高低关系着企业的兴衰。所有这些，都需要班组长有较高的政治素质和管理水平，火车跑得快，全靠车头带，所以，要不断提高企业的竞争力和管理水平，必须从提高班组长的综合管理能力入手，这是一流企业发展的需要，也是管道公司发展的需要。

(二)新形势下加快企业转型发展的需要

近年来，由于管道企业几次大的机构调整，管道公司的发展遇到了前所未有的压力和困难。面对复杂多变的市场形势，决定了管道公司必须在体制、机制上由生产管理型向综合经营性转变。新的转型战略，新的产业结构，迫切要求企业要进一步创新班组建设，努力培养高素质、高技能、适应能力强的职工队伍，所以，提高班组长综合管理能力，是管道公司实现转型发展的迫切需要。

(三)企业提高科学管理水平的需要

实现科学管理，是企业提高效益、实现可持续发展的关键。班组管理是企业管理的重要基础，班组建设能否搞好，直接影响到企业管理水平的提高和长远发展战略的实施。自2008年以来，长春分公司两次重组，整建制组建长沙分公司，为项目部及兄弟单位输送人才，如何应对人才锐减，操作岗位员工断档，工作量及难度不断加大，已经不只是分公司领导面临考验，更是对班组长提出更高的要求。只要班组长不断提高认识，加强综合能力修养，不断创新管理，提高班组整体作战能力，才能更好推动管道公司安全高效和谐发展。

(四)企业构建和谐文化的需要

坚持以人为本、构建和谐企业，是推动企业科学发展的必然要求。在企业经营环境复杂多变的新形势下，如何营造一个团结协作、心顺气足的工作环境，是企业建设和谐文化的重要内容，要以班组和谐促进企业和谐，构筑关心人、爱护人、发展人的和谐环境。班组长要发挥兵头将尾的作用，及时准确的反映员工的意愿和需求，积极化解矛盾，发挥自身职能，进一步提高矛盾解决在萌芽的能力，构建团结和谐、充满自信的班组集体，做企业和谐发展的基石。

三、优秀班组长应具备的十种能力

(一)专业技术能力

班组长对自己所辖范围内的业务，如人员情况、场站设备、备品备件、操作方法、重点部位等掌握得非常熟练，并且能够做技术带头人，指导组员开展工作，能向站队长、技术员提供良好的建议，帮助他们做出正确判断，这是班组长开展工作所必备的基本素质。

(二)解决问题的动手能力

班组长应该有发现问题和解决问题的能力，一旦发现技术故障或管理难题，能够立即分析，找到原因，并找到最简洁最合理的处理方法，能亲自动手或率先垂范，最后有效的解决问题。

(三)领导带动能力

只会自己闷头干活的班组长不是优秀的班组长，要充分发挥团队作用，利用班组每个员工的特点分配任务，发挥全体员工的能力，合理分配任务，即不让偷奸取巧的人享轻闲，也不让埋头苦干的人受委屈。

(四)沟通协调能力

班组长少不了与组员的沟通、班组之间的协调、向领导汇报等这些日常工作，应该具备会上讲话清楚明白，谈心交流真诚相待，汇报洽谈切中要害等等，沟通协调能力会随着工作经验以及悟性的不断提高而提高。

(五)凝聚队伍能力

班组长没有什么权利，怎么能让团队发挥最大的作用呢，要善于凝聚力量，只有握紧的拳头才最有力量。要让班组成为大家的班组，心往一处想，劲往一处使，不断激励自己的员工并自我激励，这样才能无往不胜。

(六)思想政治工作能力

员工反映心理想法及诉求的第一人选就是班组长，工作中遇到的不公正待遇、家长里短的小事、家庭成员之间的问题等等，什么委屈都能倾诉，这就需要认真倾听，化解心中的疙瘩;真诚的劝解，站在对方的角度想问题。不让矛盾和思想问题扩大化，让思想政治工作在无形中开展。

(七)帮助指导能力

大家懂才是真的懂、大家会才是真的会，班组长要有这种胸襟，要把专业知识和技能传授给组员，鼓足员工的工作劲头，提高班组整体技能。

(八)自我约束能力

班组长还要注重自我约束，时刻严格要求自己，所谓“己所不欲，勿施于人”，组员做不到的，自己要尽力做到，要求组员做的，自己要做得更好。工作中尽可能发挥自己的人格力量，感召组员携手并肩。

(九)控制情绪能力

要学会控制情绪，试想一个连自己情绪都控制不好的人还能做好什么，坏情绪会影响到对事情和人的正确判断，“冲动是魔鬼”这句话也说明控制情绪的必要性。班组长的情绪很可能直接影响班组的工作积极性和工作效果。

(十)推荐人才的能力

推荐培养员工是很多领导人的优秀品质，班组长也不例外，只有班组长才是最了解员工的，班组长的公正评价是很有说服力的。得到直接领导的关注和认可，使人才在合适的平台上得到发挥和展示，才能激发员工的积极性，也有了自我价值实现的快乐，工作哪有干不好的道理呢。

三、提升班组长工作能力的措施

(一)畅通发展渠道，提升班组长自我价值的实现

提升班组长综合管理是一项有难度的系统工程，不仅需要领导的高度重视，还需要完善的组织架构和管理模式。管道长春分公司畅通多种发展渠道，无论是技能专家的选聘还是技术员的选拔，都从优秀的班组长中产生，提高了班组长的工作积极性。分公司基层站队的专业技术管理人员由于近年来外派劳务和提拔原因使得站队技术人员岗位出现了一定空缺，为畅通人才发展渠道，上年度从优秀的班组长中，通过竞聘形式选拔了7名专业技术人员，充实到基层岗位任技术员，激发了操作岗位员工和班班组长的工作热情。

(二)提高各项待遇，提升班组长参政议政能力

经济收入是度量衡，是员工心中的标尺。管道长春分公司从提高班组长的各项待遇入手，奖金实行按一线、二线、三线差异分配，向生产一线和班组长倾斜。收入提高了，政治地位也受到重视，提供班组长的施展平台，无论是职工代表的选举、劳模标兵的评选、还是各种竞赛的佼佼者，班组长占了大多数，这种体制模式让班组长充满干劲，让普通员工充满希望。

(三)开展各种活动，提高班组长的工作动力

企业经常开展的“先进班组评比”、“四好班组评比”“红旗班组评比”等活动，是有效载体，可以不断提高职工的主人翁意识，加强职工凝聚力、向心力的培养，对于班组的整体战斗力、敢于挑战困难都有极大的帮助。另外，班组长帮助职工操办婚礼、丧事、调节家庭纠纷、适时帮助办理生活困难补助、帮助解决子女入学及组织职工喜闻乐见的文娱体育、假日旅游等等，从这些以情感人的事例中，使职工受到激励，班组长的能力得到锻炼，也加深了与职工的感情沟通，对提高管理大有好处。

参考文献：

[1]王京刚.做最优秀的班组长[M].北京：中国致公出版社，2010.

管理学毕业论文参考文献示范

论文参考文献，相信是一个困扰了很多毕业生的问题，下面特意为大家收集了一篇《管理学毕业论文参考文献示范》，供大家参考。

[1] 阿尔钦，德姆塞茨.生产、信息成本和经济组织:企业的经济性质[M].上海财

经大学出版社，2000

[2] 陈清泰，吴敬琏.股票期权激励制度法规政策研究报告[M].中国财政经济出

版社，2001

[3] 陈树文,刘念贫; 上市高新技术企业高管人员持股与企业绩效关系实证分析

[J].科学学与科学技术管理，2006，(2)： 137-143

[4] 陈志广.高级管理人员报酬的实证研究[J].当代经济科学，2002，(5)：32-35

[5] 谌新民，刘善敏.上市公司经营者报酬结构性差异的实证研究.经济研究，

2003，(8)：55-63

[6] 程国平.经营者激励[M].经营管理出版社，2002

[7] 邓莉.股票期权在美国“失宠” [J].经营与管理，2006，(6)：21-22

[8] 付强，吴娓.限制性股票奖励、激励性股票期权与企业薪酬制度的选择[J].

财会月刊，2005，(11)：47-48

[9] 顾斌，周立烨.我国上市公司股权激励实施效果的研究 [J];会计研究;

2007，(2)：79-84

[10] 郭福春.股权激动机制的理论基础及效应介析[J].齐齐哈尔大学学报，

2002，(9)：45-48

[11] 国资委.国有控股上市公司(境内)实施股权激励试行办法[J].

[12] 黄俊峰，股权激励：证券市场新期待[J].中国证券报，

[13] 黄湛冰,万迪日方.期权和限制性股票的行为因素比较分析[J].预测，2005，

(6)：37-39

[14] 蒋文杰.回归模型中虚拟变量的设定与应用[J].探索争鸣，2007(2)：12-13

[15] 隽娟.管理层持股与经营绩效的实证研究:来自深市的经验证据[J].市场论

坛，2007,(2)：64-65

[16] 李广林，周来振.国有企业产权的改造与激励[M].南海出版公司，2004

[17] 李维友.中国实行经理人股票期权可行性研究[N]. 中国证券报 2001-7-26

[18] 李曜 .股权激励与公司治理案例分析与方案设计[M].上海远东出版社 2001

[19] 李增泉.激励机制与企业绩效— 一项基于上市公司的实证研究[J].会计研

究，2000(1)：41-45

[20] 梁洪学，李慧燕.七种股权激励模式的利弊分析[J].税务与经济，2003(5)：

32-34

[21] 米红，张文璋.实用现代统计分析方法与spss应用[M].当代中国出版社

2000：121-193

[22] 宁相东.公司治理理论[M].中国发展出版社，2005[23] 潘颖.上市公司高管股权激励于公司业绩关系的实证研究[J].西北大学硕

士学位论文，2007,(6)

[24] 彭祥敏.股权激励模式效果比较的实证研究[J].华中科技大学硕士学位论

文，2004

[25] 少波.黄欣.企业激励机制创新-对三种股权激励模式选择的研究[J].财经

理论与实践，2002,(4)：27-28

[26] 沈沛.中国资本市场前沿理论研究文集[M].社会科学文献出版社，2000

[27] 沈学军.我国实施股权激励主要模式的分析与研究[J].华中科技大学硕士

学位论文，2004

[28] 石建勋.中国企业家的股权革命[M].机械工业出版社，2003

[29] 童晶骏.关于我国上市公司股权激励效应的实证分析[J]，理论探讨，2003,

(5):48-51

[30] 魏刚.高级管理层激励与上市公司绩效[J].经济研究，2000(3):32-39

[31] 吴叔平，虞俊健.股票激励[M].上海远东出版社，2000

[32] 徐振斌，方宇.股权激励要慎用限制性股票[J].中国改革报，2007-2-13

[33] 许晔珉 .股票期权:一把双刃剑[J].新理财，2006,(3)：27-27

[34] 杨贺，柯大钢，马春爱，等.经理层持股与上市公司经营绩效相互作用机制

研究[J].河北大学学报 ,2005,(1)：24-26

[35] 杨红炳.委托代理理论与国有企业激励约束机制的建[J].边疆经济与文化

2006,(8)：42-43

[36] 杨家亲.对股票期权及其会计处理的系统认识[J].会计研究，2000,(12)：

34-37

[37] 杨志刚.股票期权方案一枝独秀--股权激励方案综述[J] ，中国证券

报:2006-05-31

[38] 于东智，谷立日.公司的领导权结构与经营绩效[J].中国工业经济，2002，

(2)：70-78

[39] 于武等.国有企业经营者物质激励研究[J].中国工业经济.1999,(7).21-24

与经济管理，2000,(5)：40-45

[40] 岳旭琴.期权期股两种股权激励方式的比较及其在我国的运用[J].市场周

刊.财经论坛，2002,(1)：41-42

[41] 张俊瑞，赵进文.，张建，等.高级管理层激励与上市公司经营绩效相关性

的实证分析.会计研究，2003,(9)：29-34

[42] 张培刚.微观经济学的产生和发展[M].湖南人民出版社，1997.

[43] 张维迎.产权、激励与公司治理[M].经济科学出版社，2005

[44] 张维迎.企业的企业家-契约理论[M].上海人民出版社，1995

[45] 张湛彬.股票期权与国有企业激励制度[M].辽海出版社，2002[46] 证监会.上市公司股权激励管理办法(试行) [J].2005年12月31日

[47] 周建波，孙菊生.经营者股权激励的.治理效应研究[J].经济研究，2003(5)：

74-82

[48] 周璐高管人员股权激励与公司业绩的实证研究[J].内将科技，2006(5)：

32-33

[49] Aggarwal, R. K. and A. A. Samwick. Executive Compensation, Relative P

erformance Evaluation and Strategic Competition: Theory and Evidence[J].

Journal of Finance, 54(6), 1970-1999, 1999b.

[50]Berle, A. A., and G. C. Means. The Modern Corporation and Private Prop

erty[M].New York, 1932.

[51] Core, John and Wayne Guay. The Other Side of the Tradeoff: The Impac

t of Risk on Executive Compensation–A Comment[J]. forthcoming Journal

of Political Economy, 2002.

[52]Garen, John E.. Executive Compensation and Principal-Agent Theory[J]. Jou

rnal of Political Economy 102(6), 1175-1199, 1994.

[53]Hermalin, B. and M. Weisbach. The Effects of Board Compensation and D

irect Incentives on Firm Performance[J]. Financial Management 20, 101-11

2, 1991.

[54]Hubbard, ., and D. Palia. Executive Pay and Performance: Evidence fro

m the U.§.Banking Industry[J]. Journal of Financial Economics 39, 105-13

0, 1995.

[55]Incentive. Journal of Political Economy, I,1990，(8)：225-264

[56]Jensen, Michael C., Kevin J. Pay and Top- Management

La Porta, R. , F. Lopez2de2Silanes, A. Shleifer and R. W. Vishny. 2000.

[57]M. C. Jensen, K. J. Murphy. 1990. Performance Pay and Top2manangement

Incentives. Journal of Political Economy. A2p ril, Vol. 98, No. 2, p225～264

[58]McConnell, J. J., and H. Servaes. Additional evidence on equity ownership

and corporate value[J]. Journal of Financial Economics , 27, 595-612, 1990.

[59]Morck, R., A. Shleifer, and R. W. Vishny. Management Ownership and M

arket Valuation:An Empirical Analysis[J]. Journal of Financial Economics,

20, 293-315, 1988.

[60]Palia, Darius. The Endogeneity of Managerial Compensation in Firm Valuat

ion: A Solution[J]. Review of Financial Studies 14, 3, 735-764, 2002.

[61]Ross, S. A. . 2004. Compensation, Incentives, and the Duality of Risk Aversion

and Riskiness. Journal of Finance. 59:207～

[23] 潘颖.上市公司高管股权激励于公司业绩关系的实证研究[J].西北大学硕

士学位论文，2007,(6)

[24] 彭祥敏.股权激励模式效果比较的实证研究[J].华中科技大学硕士学位论

文，2004

[25] 少波.黄欣.企业激励机制创新-对三种股权激励模式选择的研究[J].财经

理论与实践，2002,(4)：27-28

[26] 沈沛.中国资本市场前沿理论研究文集[M].社会科学文献出版社，2000

[27] 沈学军.我国实施股权激励主要模式的分析与研究[J].华中科技大学硕士

学位论文，2004

[28] 石建勋.中国企业家的股权革命[M].机械工业出版社，2003

[29] 童晶骏.关于我国上市公司股权激励效应的实证分析[J]，理论探讨，2003,

(5):48-51

[30] 魏刚.高级管理层激励与上市公司绩效[J].经济研究，2000(3):32-39

[31] 吴叔平，虞俊健.股票激励[M].上海远东出版社，2000

[32] 徐振斌，方宇.股权激励要慎用限制性股票[J].中国改革报，2007-2-13

[33] 许晔珉 .股票期权:一把双刃剑[J].新理财，2006,(3)：27-27

[34] 杨贺，柯大钢，马春爱，等.经理层持股与上市公司经营绩效相互作用机制

研究[J].河北大学学报 ,2005,(1)：24-26

[35] 杨红炳.委托代理理论与国有企业激励约束机制的建[J].边疆经济与文化

2006,(8)：42-43

[36] 杨家亲.对股票期权及其会计处理的系统认识[J].会计研究，2000,(12)：

34-37

[37] 杨志刚.股票期权方案一枝独秀--股权激励方案综述[J] ，中国证券

报:2006-05-31

[38] 于东智，谷立日.公司的领导权结构与经营绩效[J].中国工业经济，2002，

(2)：70-78

[39] 于武等.国有企业经营者物质激励研究[J].中国工业经济.1999,(7).21-24

与经济管理，2000,(5)：40-45

[40] 岳旭琴.期权期股两种股权激励方式的比较及其在我国的运用[J].市场周

刊.财经论坛，2002,(1)：41-42

[41] 张俊瑞，赵进文.，张建，等.高级管理层激励与上市公司经营绩效相关性

的实证分析.会计研究，2003,(9)：29-34

[42] 张培刚.微观经济学的产生和发展[M].湖南人民出版社，1997.

[43] 张维迎.产权、激励与公司治理[M].经济科学出版社，2005

[44] 张维迎.企业的企业家-契约理论[M].上海人民出版社，1995

[45] 张湛彬.股票期权与国有企业激励制度[M].辽海出版社，200240

参考文献

[1] 阿尔钦，德姆塞茨.生产、信息成本和经济组织:企业的经济性质[M].上海财

经大学出版社，2000

[2] 陈清泰，吴敬琏.股票期权激励制度法规政策研究报告[M].中国财政经济出

版社，2001

[3] 陈树文,刘念贫; 上市高新技术企业高管人员持股与企业绩效关系实证分析

[J].科学学与科学技术管理，2006，(2)： 137-143

[4] 陈志广.高级管理人员报酬的实证研究[J].当代经济科学，2002，(5)：32-35

[5] 谌新民，刘善敏.上市公司经营者报酬结构性差异的实证研究.经济研究，

2003，(8)：55-63

[6] 程国平.经营者激励[M].经营管理出版社，2002

[7] 邓莉.股票期权在美国“失宠” [J].经营与管理，2006，(6)：21-22

[8] 付强，吴娓.限制性股票奖励、激励性股票期权与企业薪酬制度的选择[J].

财会月刊，2005，(11)：47-48

[9] 顾斌，周立烨.我国上市公司股权激励实施效果的研究 [J];会计研究;

2007，(2)：79-84

[10] 郭福春.股权激动机制的理论基础及效应介析[J].齐齐哈尔大学学报，

2002，(9)：45-48

[11] 国资委.国有控股上市公司(境内)实施股权激励试行办法[J].

[12] 黄俊峰，股权激励：证券市场新期待[J].中国证券报，

[13] 黄湛冰,万迪日方.期权和限制性股票的行为因素比较分析[J].预测，2005，

(6)：37-39

[14] 蒋文杰.回归模型中虚拟变量的设定与应用[J].探索争鸣，2007(2)：12-13

[15] 隽娟.管理层持股与经营绩效的实证研究:来自深市的经验证据[J].市场论

坛，2007,(2)：64-65

[16] 李广林，周来振.国有企业产权的改造与激励[M].南海出版公司，2004

[17] 李维友.中国实行经理人股票期权可行性研究[N]. 中国证券报 2001-7-26

[18] 李曜 .股权激励与公司治理案例分析与方案设计[M].上海远东出版社 2001

[19] 李增泉.激励机制与企业绩效— 一项基于上市公司的实证研究[J].会计研

究，2000(1)：41-45

[20] 梁洪学，李慧燕.七种股权激励模式的利弊分析[J].税务与经济，2003(5)：

32-34

[21] 米红，张文璋.实用现代统计分析方法与spss应用[M].当代中国出版社

2000：121-193

[22] 宁相东.公司治理理论[M].中国发展出版社，2005

更多论文参考文献请访问：

班组是企业最基本、最活跃的细胞，班组工作是企业一切工作的落脚点，是企业管理的基石，我整理了，有兴趣的亲可以来阅读一下! 篇一核电工程班组质量管理的创新与实践摘要：面对核电专案的规模化发展和监管机构的严要求、高标准，核电专案核安全和质量管理形势日益严峻，基层班组质量管理水平提升显得尤为重要。文章基于阳江核电专案班组质量管理多年的实践探索，通过QC小组活动、标杆点建设、合理化建议等创新管理模式，有效提升了班组质量管理水平，为后续核电专案班组质量管理改进提供了借鉴和参考。关键字：班组建设;质量管理;创新实践 1 前言班组是企业最基本、最活跃的细胞，班组工作是企业一切工作的落脚点，是企业管理的基石，企业所有的管理目标、管理思想，企业的发展战略、发展方向最终都要落实到每一个班组。因此，班组建设对一个企业来讲具有十分重要的意义，而质量管理是班组建设的重中之重。自福岛核事故以来，核安全监管部门加大了对核设施的监管力度，同时中广核集团面临多专案、多基地、多技术路线的规模化发展挑战，核安全和质量管理形势日益严峻，要确保核电工程建设的顺利开展，就必须坚持不懈的开展班组建设活动，全面提升工程专案质量管理水平。只有工程建设和质量管理坚持高起点、高标准、高要求，真正做到质量信得过，才能实现核电工程专案的质量管理目标，才能得到业主单位和核安全监管部门的信任。因此在实践过程中要不断探索班组的新办法、新途径，找到班组建设与质量管理的结合点，把班组质量管理做好、做实、做出成效[1]。 2 核电工程班组建设现状分析班组建设是企业的一项基础性工作，涉及到企业的各个部门，早在1986年我国就颁发了班组建设史上第一个法规性质的档案《关于加强工业企业班组建设的意见》，2003年国资委在宝钢组织召开中央企业职工素质提升工作现场会，标志著班组建设工作在央企正式启动。国资委2009年、2010年分别下发52号、91号档案，指出班组建设的工作内容和工作目标，2012年-2013年，国资委23号档案提出"开展管理提升活动"这一主题，明确了班组建设作为管理提升的抓手，深入下去。自国资委、全国总工会提出班组建设的重要意义与战略要求以来，班组建设通过近十年的发展，已是中国管理实践探索中最具成效、产出最高的工程之一。核电工程专案由于其行业局限性和特殊性，班组建设活动尚处于发展完善阶段。阳江核电专案2009年在中广核核电专案中率先提出"打造标杆专案，建立标杆团队"，推进班组建设活动。2011年中广核集团发文提出开展"安全质量年"活动，活动通知中首次提及开展质量管理优秀班组建设活动，各核电专案开始整合参建单位资源，通过丰富多彩的班组活动，开展以专案为单位的班组建设活动。历经四年的沉淀和积累，核电专案班组建设已由主体参建单位参与向全部参建单位参与转变，由"精英班组"建设向全员班组建设转变，逐步形成了完善的班组建设体系和评价激励机制。以阳江核电专案为例，专案班组建设已由原先的五家主体单位辐射至专案20余家参建单位，各单位一线班组作业人员全员参与含劳务分包、非主体工程承包商人员，通过班组质量标杆点建设、QC小组活动、班组良好实践、合理化建议等活动打造了阳江核电专案的特色班组建设体系，有效提升了班组质量管理水平，涌现出一批中广核工程公司优秀、标杆班组，多个班组荣获中广核集团公司安全质量标杆班组荣誉称号。 3 核电专案班组质量管理的创新与实践阳江专案在多年班组建设的实践经验基础上，将班组建设与核电工程质量管理有效地融合，通过QC小组活动、标杆点建设、合理化建议等方式有效推动了班组质量管理改善，探索出一套行之有效的班组质量管理方法。强化班组基础建设，夯实质量管理基础加强班组基础建设，就要完善班组建制和班房设施，制定统一的班组工作理念、工作目标，细化班组各项管理制度、规范工作流程，严格按照标准化作业，让班组各项事务责任到人，提高班组成员主人翁意识。 1建立健全的班组管理制度 "没有规矩，不成方圆"，坚持和完善班组管理制度，依靠制度的约束力就能达到规范班组运作的目的，班组建设就会在规范化的轨道上健康发展[2]。阳江专案班组建立了完善的组织机构，配备 *** 质检员，职责清晰、分工明确，实行班组成员登记注册制度;同时结合班组实际特点，制定了质量管理制度，如班前会制度、班组安质环绩效与奖惩制度、经验反馈学习、隐患排查等制度，同时在工程中不断发展，在发展中不断完善，逐渐形成具有班组特色的管理制度，以制度为基础载体约束人，并实施有效监督。 2推行班组6S管理，实现管理视觉化 6S管理是对班组工作现场各要素所处状态，不断进行整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全等六个方面的一系列现场管理活动，搞好班组工作现场管理，有利于改善生产现场，消除"跑、冒、漏、滴"和"脏、乱、差"状况，提高施工质量。阳江专案要求各参建单位为施工班组设定固定场所并实施6S管理，班组台帐、管理规定视觉化，档案以档案盒形式存放，摆放整齐，记录齐全。安排人员负责作业区域环境清扫和整理工作。加大班组培训力度，建立学习型班组核电专案施工人员流动较大，劳务人员较多，班组的培训工作显得尤为重要。班组成员处在生产第一线，班组长是生产组织者和指挥者，处于承上启下的重要位置，可谓"兵头将尾"，班组长的培训更加重要[4]。阳江专案一直坚持班组长培训-考核-注册制度，定期复训，并给予一定的物资奖励，有效提高了施工班组长带班组能力。班组建设培训要有针对性，建立一套完善的班组培训机制，制定月度培训计划，体现培训的力度与深度，重点突出质量内容，宣贯核电管理要求，深入开展学习型班组活动，如阳江专案某参建单位班组每周三组织开展安全质量学习及案例反馈，开展班组"工具箱"会议，有效提升了班组质量意识与施工操作技能;鼓励班组员工开展自学，积极创造有利于员工发展的环境，最大限度调动员工的积极性和创造性。同时引导各参建单位开展技能比武，鼓励班组参与，以赛带动，擂台促动赶超，营造班组之间"比、学、赶、帮、超"的良好氛围。建立班组推进者制度为实现工程管理与现场施工的有效结合，推进班组质量管理，应当建立班组推进者管理制度。工程管理人员应将日常管理与班组建设相结合，担任介面专业班组推进者，参与班组日常管理，对于基础薄弱班组，需要专案领导倾斜资源、重点推进。班组推进者应当结合班组实际情况，为班组量身定做班组推进计划，从组织与制度建设、班组管理标准化、过程控制与行为规范、良好实践等方面对班组给予培训、指导，组织班组开展经验反馈等活动，每月对所管辖班组的班组建设情况进行检查与评估，及时提出改进建议并督促班组完善，通过管理渗透与协作，形成联动机制，进一步推动班组建设活动的开展，阳江专案每年均有300余名推进者参与班组建设。坚持创新方法，推进班组质量改进在班组质量管理中，班组应针对施工过程中出现的各种质量问题和现象，及时组织开展全员质量分析活动和制定相应改进措施，并运用质量管理工具解决本班组工作中出现的质量问题。阳江专案一直鼓励班组积极应用新技术、新工艺、解决现场质量难点等问题，鼓励班组员工自发、自觉地进行知识更新、技能拓展、文化提高，促进班组成员技能综合素质的不断提高。 1标杆点引领，以点带面推进依托核电现场实体建设，班组应选取实体工程区域开展质量标杆点建设。针对所选取的实体专案，班组编制标杆点建设方案，现场悬挂标杆点资讯牌，责任到人，实时监督，制定高于验收标准的施工标准，打造现场精品工程。阳江专案每年选取60余项标杆点，定期开展标杆点建设评比，评选"精品焊缝"等精品工程，并组织其他班组现场学习及异地复制，以点带面有效提升现场实体质量。 2 开展合理化建议活动班组质量管理鼓励班组积极开展和参与以经济技术、设计、施工操作维护指标为主的合理化建议和创新活动，并持续改进。班组应将合理化建议纳入班组日常管理，将典型案例展示在班组合理化建议展板上，并组织现场推广，营造"人人参与改善、事事追求提高"的良好氛围。阳江专案定期对各班组合理化建议进行总结评选，并对优秀建议在现场进行广泛推广使用，如手筒式绞线工具、门式过路保护架。 3"小，活，实，新"的QC小组活动 QC小组是质量改进活动中的一种非常重要的组织形式，QC小组活动不仅在适应新形势、新任务变化以及推动全面质量管理起到了关键性作用，也是技术创新、改进与提高质量的有效手段。班组开展QC活动正是针对当前迫切需要解决的问题出发，提出方向性的技术课题，运用新的思维方式、创新方法，制定对策及实施，来创新解决实际的技术应用难题，并推广到施工中加以应用。阳江专案一直推动QC小组活动开展，涌现出大量创新改进成果，并以班组员工的名字来命名。截止目前，阳江专案已有35项QC成果获得外部奖项。完善激励措施，实施动态考核管理班组考核激励机制是班组建设的重要内容之一，是强化班组质量管理的有效手段。为保证班组激励的公平有效，必须制定完善的考核制度。班组评价指标应当满足结合绩效考核指标和班组建设要求，并定期组织开展评价。阳江专案结合自身班组建设特色，设定了优秀班组奖、安全质量标杆班组奖、QC活动奖、良好实践奖及工分奖等激励奖项，特别是对基础薄弱班组设定了进步突出奖，有效提高了班组成员参与班组建设的积极性。同时为长久确保班组成员的积极性，还应推动各参建单位建立内部班组考核激励机制及班组长晋升机制，定期开展考核激励，构建班组建设长效机制。班组质量管理与核安全文化相结合核安全是核电厂首要任务，核安全文化是核电工程专案管理的核心文化，它不同于规章制度的硬性约束，在管理中它是一种"软管理"，核安全文化是核电专案管理的重要内容。核电专案班组要理解、认同，并最终融入到自身班组文化中，渗透到班组成员及班组规章制度、一切作业活动中。班组成员在施工过程中谨慎操作，互相进行质量监督，发现问题互相提示，使员工真正做到"凡事有章可循、凡事有据可查、凡事有人负责、凡事有人监督"，在质量问题管理上，更加注重事前预防，将质量问题消灭在萌芽状态，真正落实蓝色透明的核安全文化。 4 结束语核电专案班组质量管理是一项以人为本、科学发展，不断创新的系统工程，绝非一朝一夕之功。文章基于阳江专案班组质量管理的实践和探索，对后续专案班组质量管理提出一些建议： 1完善班组管理制度和台帐记录管理; 2着重关注劳务作业班组建设的开展; 3完善班组推进者管理制度，进一步明确其工作要求; 4完善细化班组考核评价指标，注意班组激励的时效性; 5班组建设中积极开展核安全文化教育。参考文献 [1]童瑜，加强班组建设的重要意义及推进措施，施工技术，2012，41：305-307 [2]张文瑞，浅谈供电企业如何加强班组建设，科技资讯，2008，34：249 篇二搞好班组质量管理打造产品质量磐石摘要：本文主要阐述影响班组质量的一些因素，从而寻找旨在加强班组质量管理的一些措施和方法，希望企业班组可以借鉴其中部分措施和方法，予以提高班组产品质量水平。关键词：班组;质量;管理中图分类号：文献标识码：B文章编号：1009--91662009023c--0035--02 东方电机50年来取得了辉煌的成就，同时也创造了中国发电装置制造业的辉煌成就。特别是自90年代东方电机开始建立质量管理体系以来，东方电机的质量管理走上了稳定上升的轨道，然而，我们仍有不尽人意的地方，近几年随着东方电机产值产量的大幅提高，质量问题时有发生，给我们敲响了警钟。如何保证东方电机质量管理体系执行的正常、有效，使企业能健康蓬勃发展，建设百年东电，是摆在全体东电人面前的难题。如果把东方电机比做一棵大树，要想这棵大树能枝繁叶茂，依靠的是每一条小枝和每一片叶子的茁壮成长。在东方电机，这些小枝和叶子就是我们的班组，班组是企业产品的直接生产单位，是产品质量的直接控制者，班组质量工作开展的好坏，直接影响产品质量的优劣，而产品质量的优劣，决定着企业的竞争能力和经济效益，决定着企业的生存和发展。因此，抓好班组产品的质量，搞好班组质量管理，打造产品质量磐石，是企业在日益激烈的市场竞争中立足的根本。一、影响班组产品质量的因素一操作波动。质量波动一般分为正常波动和异常波动。正常波动一般因原料质量差异，装置磨损，操作调节微小变化，工艺偏差控制范围的正常变动等因素引起，对产品质量影响不大。异常波动一般因操作不按规程进行，工艺执行不严，装置带病运转，监视测量不准，原料不符合质量标准等因素引起，对产品质量影响较大。影响班组生产异常波动的主要原因是操作波动，操作波动是指操作过程中发生的各种异常操作因素，影响班组生产质量的主要因素是人、装置、工艺、材料、环境，切实有效地把这五个因素控制起来，及时消除异常波动，就能生产出优质的产品。而五个因素中最主要的是人的因素，因为班组生产是靠人监控的，监控者的工作质量直接影响产品质量的最终结果。产生操作波动的主要原因，一是责任心不强，也就是质量意识问题，没有做到勤观察勤调节;二是没有“三按生产”，执行工艺和操作规程不严，操作失误多;三是技术素质低，既不会分析又不会处理;四是装置维护保养差，装置带病运转;五是上下工序协调配合差，生产不稳定。这五点是导致操作波动的主要问题，只有把造成操作波动的问题解决好，把影响产品质量的“五个原因”控制起来，才能稳定生产，提高产品质量。XXX电厂在安装汽轮发电机后做电气试验检查时发现转子有匝问短路现象。将转子汽端护环拆除后，发现在25#槽距槽口约300mm处1、2匝之间有一根磷铜焊丝，通过清理，共发现4根使用过的磷铜焊丝遗留在发电机转子内。事故原因是：在电机制造厂内焊接转子线圈接头时，由于操作者没有认识到该工序对产品质量的重要性，未能将使用过的焊丝完全清理出去，使焊丝留线上圈端部内腔，在后序焊头、装拆木桶、配装极问块等多项工序的清理过程中，仍未能及时发现，致使将此问题遗留到电厂。前面的案例就是由于操作者责任心不强，执行工艺和操作规程不严等原因产生操作波动而造成质量问题。二错误的思想观念：1依赖检查把关。“班组出产品，质量靠检查”的思想在相当一部分职工中依然存在。反正质量有检验人员把关，只要把工时挣到手，自检特别是手工作业做不做没关系。出了质量问题，找检查、找工艺，跑质量处理单回用了事。2生产进度第一。生产单位的口号是保质保量完成任务，但是，往往生产任务繁忙的时候就成了保量不保质，把“质量第一”放在嘴上，把“生产第一”放在手上，“萝卜快了不洗泥”的情况还存在。这是分配模式的考核方式所产生的影响，以产量为主的考核方式让一些人注重多挣工时，多拿奖金，反而忽视了产品质量。三班组长领导意识。班组是企业不可缺少的最基本单位，班组长俗称“兵头将尾”。面对“兵”，班组长是质量管理的策划者、监督者，质量工作的先行者;面对“将”，班组长是企业质量管理的执行者、实践者。承担如此多职能的班组长，其质量意识好坏往往决定班组整体质量意识的好坏。XXX电机在进行厂内空载试验时，电机一次冷却水不能回圈，导致电机高速空载执行时的空载损耗产生的热量不能有效的带出，电机温升过高，致使多个部件报废。事故原因是：由于试验负责人未按程式认真对试验前准备状态进行检查确认，试验人员未开启一次冷却水回圈系统的进水阀门，就开车试验，从而造成质量事故。四缺乏有效的质量监督机制。班组内部缺乏质量监督机制，质量指标没有落到实处。质量上的大锅饭好坏说不清，责任落不实。凭感觉，“拍脑袋”定质量，不是靠资料说话。二、搞好班组质量管理，促进产品质量提高一班组质量管理应该作为一项战略措施来抓。质量问题不仅是一个经济问题，而且影响国家与社会的稳定发展，影响企业声誉。不能把加强班组质量管理仅仅看做是一种管理手段和方法，而要把它作为一种管理思想和管理体系来对待，建立以产品质量优劣作为衡量班组工作好坏的主要标志，建设以质量为核心的班组生产管理体系，建立质量优先的班组精神。二强化质量意识教育。强化质量意识是抓好班组产品质量的思想基础，进行质量意识教育要做好以下两点。首先教育职工牢固树立“质量第一”的思想，懂得产品质量是关系企业前途命运的大问题，优质产品能给企业带来兴旺和发达，能给国家带来繁荣与富强，劣质产品会导致企业丢失市场、亏损，甚至倒闭。作为企业的员工，物质产品的直接生产者，要有企业光荣我光荣，企业收益我受益，我与企业共命运的高度主人翁责任感，以一流的工作质量，为社会生产出优质产品。其次教育职工懂得产品质量优劣与生产进度，经济效益等的密切关系，没有产品的高质量，就谈不上生产的高速度，优质才能有效地增产，增加效益。产品质量低劣，是生产中最大的浪费，要克服那种只重视产量、进度而忽视质量的错误思想。三严抓平稳操作，减少操作波动。平稳操作是提高产品质量的关键环节，平稳操作就是要稳定工艺，一是要抓好交接班，交接班是了解上一班生产、工艺、质量、安全、装置执行及遗留问题等的过程，对于稳定下一班生产工艺和质量至关重要，要严格按交接班要求进行交接。二是严格执行操作规程。要求班组成员能熟练掌握技术规程的主要内容，如工艺操作法，工艺条件，工艺引数，安全技术要求等。都严格按照技术规程进行操作，特殊情况听从班组长或上级指示进行调整。四提升员工素质，打好质量基础，广泛开展QC攻关活动。开展岗位练兵，提高技术素质。以练基本动作、基本技能和学习基本理论为主，紧密结合生产实际进行实际训练，通过岗位练兵活动，不断提高职工的技术水平，增强岗位实际操作本领。使其在生产过程中同生产工具实现最佳结合，达到优化生产，提高劳动效率的目的。在提高员工技术水平活动中，可根据生产中实际问题广泛开展QC活动，增强员工发现问题、分析问题、解决问题能力，同时增强员工自信心和责任心。五建立质量看板。每个班组设立质量看板，将班组员工质量业绩状况，每日发生质量偏差情况，班组质量指标完成情况进行记录，形成班组员工质量排名，质量排名和收入挂钩，建立严格的班组经济责任制。形成公开考评，公平考核的质量考核制度。班组员工每天的质量状况，产生了多少缺陷，质量评分如何，质量看板上一目了然，而到了月末，当月员工的质量考核结果也自然得出。由于考核结果与月度奖金挂钩，本月因质量问题该扣多少钱，员工心中有数。每个员工的质量评分不仅关系到其个人的切身利益，而且影响班组的产品质量达标成绩，将班组的质量达标成绩与班组长、工段长的月度奖金考核挂钩。这样，质量看板不仅是员工个人关心，管理人员从中可以看出各班组质量目标的完成情况，质量管理员和技术人员从中可寻找质量改进的切入点。六质量问题“三不放过”。质量问题“三不放过”要真正实施起来。目前，我公司在质量问题原因分析方面存在一些问题。其一，我们很多质量问题原因分析很不明确，例如，大部分焊接件装配尺寸超差，原因分析都为“焊接变形”，究竟是什么原因引起焊接变形?没有进一步分析。其二，工程技术人员应该帮助班组进行原因分析，我们的工程技术人员有帮助分厂、班组进行原因分析的义务，针对每张NCR单，将产生质量问题的根本原因找出来，便于我们进行改进。公司开展解决常见多发病的质量攻关，我们分厂、班组也应该针对长期同一问题开出的NCR单进行QC攻关。全员参与：全员参与是质量管理八大原则之一，各级人员都是组织之本，只有他们的充分参与，才能使他们的才干为组织带来收益。领导者不仅要确立组织统一的宗旨及方向，他们应当创造并保持使员工能充分参与实现组织目标的内部环境。我们的班组长在班组质量活动中也应该让全体组员全员参与，质量管理鄙视班组长与质量员的事，而是全体组员分工合作，群策群力的结果。让每个组员了解自身贡献的重要性及其在班组中的角色;班组组员以主人翁的责任感去解决各种问题;使每个组员根据各自的目标评估其质量业绩状况;使员工积极地寻找机会增强他们自身的能力、知识和经验。班组是公司的基石，是最小的团体单位，只有充分调动班组搞好质量的积极性、主动性、创造性，东方电机打造百年好店才有一个牢固的基础。

创新型班组建设的文章

管理好班组，可以充分调动和发挥了班组成员的积极性，创造性。下面是我给大家整理的班组管理创新成果文章，希望能帮到大家!

“班组无小事，事事关生产。”班组是企业的细胞，是企业生产经营的实现点，是企业良好形象的树立点。创建学习型班组，争做知识型职工是企业持续发展的内在要求，是提高企业整体素质，实现人与企业共同发展的有效途径，创建活动的基础虽在班组，但落脚点在全体职工。

热电厂燃气车间电工班承担着莱钢煤气系统，TRT发电及煤气管网所有电气设备的安装，维护和检修的重任，连续数年获得莱钢“智能型学习班组”，“一级班组”，“AAA”级学习型班组等殊荣。随着近年来莱钢的蓬勃发展，设备不断增多，科技含量不断提高，技能要求不断提升，班组的的个项工作面临着前所未有的挑战。只有加强班组学习，创新管理，优化组合，持续改进，才能全面提高班组的学习力，凝聚力和战斗力，才能真正实现“培养人，服务好，创效益，树形象”的班组目标。只有不断的创新与学习，才能使员工不被企业发展的步伐抛下，才能使员工走在改革的前列，并成为企业真正的建设者。

关键词：“四化”管理 7S 三高五新五保持加法标准 PDCA

一现状分析

近几年来，随着莱钢不断做强做大的快速发展，煤气设备不断增多，技术的不断更新，工作的强度不断加大，对员工的业务技能要求不断提升。另外，近两年，班组新进了较多的大学生，这就让班组的各项工作同样面临着新的思考与选择。如何才能保“AAA”树品牌，永领先，如何才能更好的协调班组内的各项工作，如何才能更好的引导新进大学生尽快的融入班组工作?成为我们急需解决的问题。生产形势和任务目标的发展和要求，不仅需要我们每名员工的勤奋工作，还需要我们团队的默契配合，更需要我们不断提高自身的学习力，用头脑去工作。

二制定对策

(一)理念强化，文化管理，愿景共建。

在班组内继续强化“工作中学习，学习中工作”，“学习是劳动的新形式”，“培训是职工最好的福利”，“学习是职工生存发展权最好的维护”等学习理念。引导班组内每个职工树立终身学习，全员学习，全过程学习的思想。确立个人愿景，制定切实可行的学习计划，促使职工把终身学习变为自觉学习的行为。培养员工在工作中不断创新，自觉创新，努力创新的良性行为。

有着“AAA”，“智能型学习”班组等各种荣誉的电工班，有着自己特色的班组文化，同时结合本班组的工作性质，工作特点，制定本适合本班组的文化管理体系。我们称为“四化”，即：“亲情化人本管理”——推行以人为本的亲情化管理，关爱职工，凝聚班组人心，培育旺盛的士气和“家”的温馨。“人性化安全管理”——没有安全就没有一切，建立人性化安全管理，实现人，设备，环境三者和谐统一。“标准化现场管理”——实施“7S”现场管理，即：整理，整顿，清扫，清洁，素养，节约和安全。有效的杜绝了工作中的随意性，创造一个有序，高素质的团队。“精细化管理”——在技术上追求精细化，卓越化，保证精益求精。

建设学习型班组，必须确定班组内的共同愿景，形成向心力和凝聚力，从而为学习创新提供力量源泉和精神动力。根据班组内的实际情况，先制定个人愿景，然后制定班组共同愿景，内容贴近实际又高于实际。在每个阶段制定不同的班组原景，使班组成员在任何阶段都有奋斗目标，在完成即定愿景的过程中，不断发现问题和不足，并及时改正修订，使班组在一次又一次的追求目标中不断的进步与提高。有了这个共同原景，班组就有了强大的驱动力，并激发出每个成员的激情，使班组变成一个敢打硬仗善打硬仗的集体。

(二)明确思想，创建标准，更新学习法。

班组要不断提高，就必须有明确的中心思想，使班组无论是在探索新路还是在展望未来上都能够在正确的道路上前行。为此我们根据班组的实际，在“四个体系”框架内提出了“五新五保持”的思想。“五新”——观念创新，培训创新，技术创新，管理创新，服务创新。“五保持”——保持“AAA”班组的先进性，保持对工作学习的积极性，保持任务完成的高标准性，保持技术的创新性，保持自我定位的准确性。有了这个明确的中心思想，就使班组在以后的工作中始终具有学习力，创造力，号召力，凝聚力，战斗力。在准确定位后使成员在工作中有新感受，在学习中有新乐趣，感受到平凡岗位的不平凡。

为更好的开展班组创新工作，保持先进性，我们又制定了适合自己的班组创建标准——对班长的“三高”标准和对班组的“加法标准”。

“火车跑的快全靠车头带”，班长处在兵头将尾的位置。根据电工工种的特殊性，技术要求的高标准性，结合班组实际，对班长提出了“三高”标准，即：自身素质高，技术水平高，管理能力高。班长应实干又会管理，同时应在实践中不断提高自己的各项素质。通过这些要求的实施，使班长在员工中树立了自己的威信，并依靠大家的力量管理好了班组，同时又充分调动和发挥了班组成员的积极性，创造性。

加法标准。一个目标+实际行动，即：确立了继续保持“AAA”级班组的先进性，不断创新的目标，加上为了目标的顺利实现必须用实际行动来确保目标的实现;三个一致+四个不断提高;即：行动一致，思想一致，学习一致加上不断提高班组成员之间的了解，不断提高加强思想学习，不断提高学习型班组知识学习，不断提高团队意识，以保证三个一致;五个情感+五个不断进步，即：工作的热情，班组管理的温情，成员之间的亲情，创新的激情，安全的无情加上工作中业务水平不断进步，班组管理工作水平不断进步，成员之间相互关心，相互理解等方面的不断进步，创新思维，创新理念，创新技术等方面的不断进步，在工作中成员安全生产意识的不断进步。通过这一标准的实施，我们又把建设社会主义和谐社会的思想深入到班组建设中，把班组建设成一个和谐友爱的集体，使成员感受到大家庭的温馨与和谐。从而培养了班组成员对班组乃至对企业是我家，我爱我家的思想。激发成员的主人翁精神，并自觉产生责任感，使命感。

随着新的形势的不断发展，车间内设备，技术的更新，新生事物和新生理念的不断冲击，在持续推进创建学习型班组的实践过程中，我们不断总结和利用新的理念，结合自身实际，不断的自我变化，自我提高，自我创新。从“金鱼缸法则”，“一张一弛法”到“心连心”，“阳光政务”，“授人以鱼也授人以渔”等先进的管理方式，我们不断创新，继班组制定的“844”奋斗目标和实施了“察，问，思，辩，干”的五步操作法之后，今年我们又将“PDCA”的理念结合自身实际，运用到了班组的创新工作中来，收到了良好的效果。

“PDCA”学习法。“PDCA”分开来讲分别是：“P”是PLAN，制定目标和计划。首先根据当前形式和需要，制定适合本班组的学习计划。只有有了学习计划才能明确班组的学习目标和方向。“D”是DO，开始行动，实施计划。在制定了完整的学习计划和学习目标之后，立即开展行动，根据制定的班组学习计划和学习目标进行有目的的学习。“C”是CHECK，对行动的结果进行检验。制定的学习计划也会出现很多的不足，必须通过对行动成果的检验，发现班组学习计划中的不是和问题所在。“A”就是ACTION，纠正错误，对不足和问题进行整改，使班组学习与改善的学习计划完美的结合，通过对班组学习计划的修改，调整班组学习计划的目标和方向，结合学习计划更有效的学习，提高班组学习力。通过“PDCA”学习法，我们结合班组的特点，不断改善心智模式，使班组学习大幅提高，同时随着学习的提高，以知识为基础，对创新力的提高也起了重要作用。

与此同时，又结合我们班新进大学生比较多的现状，我们又制定了相应的学习法，以便使他们更好更快的掌握各种工作技能，尽快融入到班组文化建设中，为莱钢贡献力量。第一，导师教授法。根据老带新，一对一，技高带技差的原则，由班组内技术高的职工与他们签定师徒协议，在工作，学习，生活中给予引导与指正。第二，实践与理论相结合法。针对他们刚刚步入工作岗位，理论较强而实践较弱的现状，带领他们多跑现场，多学习，多观察，某些工作在保证安全的前提下多动手。在实践中摸索经验，在摸索中不断进步。第三，总结式学习法，鼓励他们建立问题学习手册，定时开展总结活动，由经验丰富的老师傅为其解答近期的疑难问题等。通过这三种方式的实施，加快了他们融进班集体的速度，提高了积极性和对未来工作的把握性。

三工作效果

通过“金鱼缸法则”，“心连心”，“授人以鱼也授人以渔”的学习法，以及“844”奋斗目标和“察，问，思，辩，干”的五步操作法之后，我们不断创新学习，总结出了一套适合自己班组创新和管理的理念。随着我们新推出的“PDCA”学习法的运用，学习理念的继续强化，中心思想的明确和班组标准的创建。使班组成员无论是在学习，工作，创新还是在自我管理等方面都有了长足的进步。通过不断创新，不断实践，创建了个更为和谐，更为先进的“AAA”班组。

由于管理得当，学习创新，班组取得了丰硕的成果。我们班班长荣获热电厂“优秀共产党员”，“安全环保先进个人”等荣誉称号，并成为车间的技术骨干。宋志伟获“优秀青年志愿者”称号。班组参与完成的《4#TRT循环水系统技术改造》或06年设备技术研究与应用项目优秀奖，参与完成的《混合加压站仪控系统技术改造》获06年设备技术研究与应用项目三等奖，参与完成的《4#TRT发电机组改造提高发电量》获莱钢青年科技创新成果一等奖。

总结

随着莱钢的不断发展壮大，新生事物和新生理念的不断出现，我们电工班也在这个过程中不断总结运用新的理念，不断创新，完善，巩固新的学习法，争取走在改革的前沿，成为一个具有强的凝聚力，战斗力的班集体。也正是在这种不断自我变化，自我提高，自我创新和自我完善中，我们电工班取得了不错的成绩和荣誉。

然而，事物总是不断的前行，发展月变化的，故步自封终将成为时代的弃儿。在21世纪飞速发展的今天，我们电工班将秉承优良的作风，戒骄戒躁，不断的总结经验与不足，全面学习。不断创新，不断超越，持续发展。保“AAA”，树品牌，使电工班在未来的发展中成为时代的强者，成为企业优秀的建设者!

1提高班组员工素质，构建学习型班组

管理部门应该制定相应的培训计划，加强对班组员工的专业知识和业务技能的培训，使员工不断更新现有知识结构。另外，还应该在培训的过程中通过竞赛的方式，比如，开展业务技能大比武，引入竞争机制和奖励机制，激发学员的学习热情和积极性，使培训达到更好的效果。同时，班组员工之间也要加强学习，注重实践，不断提高自身综合素质，培养良好的执行力，力求做事完美、精益求精，保质保量的按时完成工作任务。班组要创新激励机制，激发员工的潜力和激情，提升班组执行力。总之，要提高班组员工的业务技能，强化整体素质的培养，打造班组成为学习型班组，这和强化班组管理是相统一的。

2提高班组长的创新精神和创新意识

班组管理要创新，最重要的是要推选具有创新精神、对大多数员工有影响力的优秀员工担任班组长。班组长应是团结员工的巧手、工作上的能手、善于创新的高手。只有不断提高班组长的个人素养，才能产生班组凝聚力、向心力，提高班组管理水平。利益分配是企业管理工作的重点，也是对班组长素养水平的一个检验。班组长的素养水平，决定班组利益分配的公平程度。班组利益分配公平与否，直接影响着班组员工的情绪。班组分配应体现：效率优先,兼顾公平的原则,建立公正、公平、公开的分配机制,这项工作也是班组管理创新的重要内容。班组长应正确履行自己的职责，它是企业赋予的权利和班组长应尽的义务，应该正确对待各种声音，不能以权给个人谋私利，损害集体利益，不能当甩手掌柜或者拉帮结派。

班组长应该作风正派，具有凝聚力，自身具有较高的业务技能和水平，乐于帮助班内其他人员，端正学习态度，并能提高班组整体的业务水平。班组长要能与员工之间打成一片，班组内事务要民主，不搞一言堂，班务管理和绩效评价要公正和公开，并要与实际相符合。班组要在班组长的领导下,实行民主管理。所谓民主管理，就是在电力班组的管理过程中，营造公平、公正、公开的工作氛围，使各个班组人员，以平等的身份，参与班组的各项工作。对于影响班组工作的决策，要通过民主投票的方式决定。对于班内事务的处理，要体现大部分班组员工的意志。

做到全员参与管理，即班组员工自身是管理者也是被管理者，采用这种形式，可以使班组员工从管理人员的视角看问题，真正理解管理工作的重要性，从而在工作中能够自觉遵守各项规范。作为电力企业的班组长，还要具有亲情化的管理理念，在处理班组员工的关系时，应该强化服务意识，最大限度地关心员工的工作和生活，在班组员工遇到困难时，要积极伸出援助之手，使其在班组的生活中，感受到家的温暖。

3实现班组员工之间和班组与班组之间的协调统一

班组工作要取得整体高效,班组员工之间能否协调、统一配合是前提。一个团结和谐的班组，才具有凝聚力、向心力和战斗力，才能较好地完成各项工作任务。所以作为班组长要努力去营造和谐的班组氛围，达到班组员工快乐工作，轻松生活。班组员工之间要协调工作，首先要遵守企业规章制度所规定的相互关系和职责范围，其次还要有主动精神，做到：专业分工明确和彼此协调统一。另外，班组与班组之间也要加强合作，强化横向联系，把班组工作目标统一到企业目标上来，所以班组管理创新需要构建班组之间新型的协作方式。

4班组文化的创新

班组文化建设，是企业文化管理的重要内容，对培养班组员工的优良品德和班组精神，有着至关重要的作用。美丽的风景需要画家来描绘，优秀的班组文化需要班组员工集体来提炼，大多数的优秀班组就是在不断总结和提炼中渐渐成长起来的。结合班组特点，提炼班组文化。我们可以总结、提炼独具特色的工作法、班组精神，促进班组各项工作的开展，促进员工的成长。在正常工作中，班组长要多察言观色，及时与员工进行谈心等多渠道的沟通，可以是面对面、电话、邮件等等。通过沟通，了解员工的生活，了解班组员工的价值取向，引导员工加深对公司价值观的认知，使员工以最佳精神状态投入到工作中去。可以充分利用现代的网络资源，搭建互动平台。班组要为员工搭建交流互动的平台，建立班组博客、班组微博、QQ群等，通过多种形式，了解班组员工的思想动态，通过多种渠道展示班组员工的风采，给员工提供一个心灵互动的驿站，释放员工的压力，使员工以更加饱满的热情投入到工作中去。

作者：丁世学单位：国网山东省电力公司烟台供电公司

河北省电力公司为确保秋季检修试验各项工作的安全和质量，深入开展了推广应用“五小”创新成果活动，使班组生产精益化管理得到深化。

为确保活动取得成效，河北省电力公司制订下发了《关于深入开展秋季检修试验“两推一化”三项行动的通知》，在电网输变电设备秋季检修试验工作中，公司系统深入开展以推广应用“五小”创新成果、推进现场标准化流程作业、深化输变电设备状态检修为核心内容的秋季检修试验“两推一化”三项行动。其中，从2014年上半年获奖成果中挑选出应用范围广、效果较突出的19项“五小”成果，在今年秋季检修试验中进行统一推广和应用。据了解，2014年以来，河北省电力公司支持、尊重、鼓励员工创新，大力弘扬创新精神，评选出以小发明、小创造、小革新、小设计、小建议为主要内容的“五小”创新成果共计591项。“这些围绕标准化建设开展的实践创新，既有小改进、小发明、小革新，也有流程优化、系统整合、标准完善，覆盖公司业务的方方面面，形成了大量各具特色的?亮点?。”

河北省电力公司认为，“五小”创新成果凝聚着广大一线员工

的聪明才智，只有通过广泛的推广应用，才能发挥其应有的作用。为此，省公司大力推广“五小”创新成果，取得显著成效。截至目前，省公司各专业部门共计推广“五小”创新成果将近50项，极大促进了管理水平的提高。电力风采：[衡水]衡水供电秋检现场“两推一化”新看点

发布日期：[10-10-19 10:22:13] 新闻来源：河工新闻网衡水频道本网讯(特约通讯员董艳芳)“本现场工作中推广应用的‘五小’成果”、“本次检修现场的标准化作业流程”、“本次检修将收集的设备状态信息”、“本次检修现场使用的‘一书两卡’”，10月14日，衡水苏村220千伏变电站秋检预试现场整齐摆放的四块展板格外醒目。这是该公司按照上级部署，全面推进秋检预试“两推一化”(推广应用“五小”创新成果、推进现场标准化流程作业、深化输变电设备状态检修)三项行动的扎实举措。

为了确保“两推一化”三项行动取得实效，该公司将预试中推广的“五小”成果、应用的标准化作业流程、检修中所要取得的设备状态参数等信息进行统计汇总，并做成展板在现场摆放，使员工能够“看展板，明晰责任;看展板，熟知流程;看展板，执行标准”。据悉，仅苏村220千伏变电站预试工作现场就推广应用“五小”成果16项，收集设备状态检修信息39项，在工作中规范使用“一书两卡”26项。

同时，公司还建立了“两推一化”定期汇报制度，生产、营销、农电、基建等各专业每周对“两推一化”三项行动开展情况进行总结、汇报，公司实时掌控工作进度，检验活动成效，并坚

持每周在网站活动专栏通报各专业工作进展情况，为秋检预试的安全、高效开展奠定了基础。

写作思路及要点：审清题目，确定中心，选择材料。

班组长在各个车间的作用越来越显著，起着承上启下的作用，要么管理着一个小组，要么带领着一个工班，是兵头，又是将尾，是指挥者也是监视者，起着生产一线的指挥工作，确保工作的质量和效果。

班组长要施展主动性，充分调动全班的积极性，保证安全，这是一名班组长最最少应该做到的工作。做一名合格的班组长还应该进步自己的能力，留意自我反思，要辅助上级，完成生产管理职责。

第一、严以律己。

当好班长首先要明确自己所负的责任，不但要对工作尽心尽责，还要不断学习晋升工作能力。当组长以来，我深感自身素养和技能水平的欠缺，一直不中断的通过对电工之友、人民日报等专业书籍杂志的学习，以进步自己的综合素质。

坚持班前会轨制，保证上级精神得到传达落实，交待清晰当天的工作任务、详细内容和进度要求；现场前提和功课环境；使用的机械设备、工用具的机能和操纵要求等，当真做好工作记实，在铺排生产任务的同时落实员工安全防范措施。作为班组长，就应该比别人多想、多做一点，多走一步，这样才能在工作中起到模范带头作用。

第二，严格落实尺度化班组，强化组员技能水平和政治素养。

班组员工在重点学习岗位技能知识的基础上，全面学习市场经济、现代科技、法律法规和人文科学等方面的知识，不断拓宽知识面，优化知识结构，从而使学习知识、追求发展、自我完善成为员工的自觉要求，形成“学习工作化、工作学习化”的理念，使班组凝结力不断增强，员工技能水平和政治素养全面进步。

第三，严抓班组安全工作。

我们牢固树立“安全第一、预防为主、综合管理”的思惟，从查漏做起、从记实做起、从点滴做起，把预防、措施、整改落实到实处，落实到生产的每一个环节。使员工明确岗位安全责任，自觉遵守安全规章轨制，开展安全隐患综合管理等流动，构建班组安全生产的长效机制。

每年我都领导组员当真制定该年的安全工作目标。今年的班组安全工作目标是：各项安全规章轨制执行落实，扎实有效地抓好班组劳动保护监视检查及安全隐患整改；重点抓好班组每周变电站和南船台区域的安全检查、安全流动和现场安全监视。

实现班组安全零违章、零事故，建设安全信得过班组。在我看来，这是对我推行尺度化班组建设，严抓安全工作的一种肯定和支持。

第四，配合车间，做好维稳工作。

我十分正视这项工作，并积极配合车间，施展桥梁纽带作用，使员工能感慨感染到组织的关心，集体的暖和。有效地保持了班组工作的正常运行，促进了班组的和谐不乱。从最初的粗放管理，到现在倡导的“人道化”管理所走过的历程。也深刻体会到了班组管理在安全生产中的重要作用。

今后我将不断完善班组建设，从基础工作入手，找薄弱环节，有计划的开展班组建设经验交流会，逐步提升班组管理水平，为完成各项生产任务提供保障，做出更大的努力与贡献。

班组是企业组织生产经营活动的基本单位，是企业最基层的生产管理组织。班组就像人体上的一个个细胞，只有人体的所有细胞全都健康，人的身体才有可能健康，才能充满了旺盛的活力和生命力。同样,企业只有每个班组都充满生机和活力,企业才会有较好的经济效益,才会有旺盛的生命力,才能展翅腾飞,迅速发展.为此，探讨如何企业班组建设创新与实践就显得十分必要。一、目前企业班组存在的不足之处当前，企业的班组建设和管理的发展很不平衡，不少企业单位对班组建设管理的重要性缺乏应有的认识，看不到搞好班组建设给生产经营带来的效果。在当前社会主义市场经济条件下，企业面临的竞争形势非常严峻，大多数企业班组建设水平参差不齐，有的企业班组建设已经引起企业决策层高度重视，通过不同的方式加强班组建设，并取得了较好成效。有的企业成立了班组管理协会、班组联谊会或自主管理小组，管理成果和创新成果硕果累累，有力地促进了企业的经营发展。有的企业虽然已经开始意识到班组建设的重要性，但仅停留在探索尝试阶段，对于从何抓起，如何抓，还处于一片迷惘之中。甚至有的企业还未意识到班组建设的重要性，班组在企业经营管理中的重要作用未得到有效发挥。二、班组加强建设的途径与对策（一）抓认识，摆正班组建设的位置不断深化班组在企业中重要地位、作用的认识是增强班组建设自觉性的首要条件和重要环节。认识深，决心就大，自觉性也就越高。对班组建设重要性的认识，是要在实践中逐步提高，不断深化的。班组建设是一项有一定难度的系统工程，要求党、政、工、团同心协力，齐抓共管；仅仅依靠哪一级哪几个领导，哪一个部门抓是远远不够的也是难以胜任的。有一些企业职工思想政治工作较为放松，什么“只要多发奖，不用抓思想”，“大道理一筐，不如大团结一张”等不重视思想政治工作的说法时有出现。为此，针对这种现象要进行认真分析，经常召开班组建设和班组思想政治工作座谈会，从理论和实践结合上阐明班组建设和管理及班组思想政治工作的重要性，从思想上重视班组建设与管理的地位和作用。（二）抓基础，完善班组各项管理制度班组建设重在打基础，健全各种规章制度，搞好****管理，发挥职工主人翁作用，使班组工作标准化、规范化、制度化。主要应做好以下几点： 1、选配好政治、业务素质高、有一定组织能力的班组长，工会小组长，制定各自的工作职责，健全岗位责任制和岗位操作法，明确班组长负责制，形成以班组长为核心的班组集体领导管理体系。 2、开展班组达标升级竞赛，评选优秀班组和优秀班组长；开展创合格班组、先进班组、优秀班组活动。制定“三组”考核标准以及评选办法。每年召开班组建设成果发布会，总结交流经验、表彰先进、树立典型。 3、建立必要的规章制度。没有规矩，不成方圆，没有制度行为也不可能规范。要制定班组的各项管理制度，如质量管理、目标管理、考勤制度等，明确班组内的工作职责，任务、作业程序等，形成制度，颁布执行。且要做到月有考核，季有初评，年有总结，考核成绩作为评选先进班组的依据。整套制度的建立健全，就会逐步做到工作内容指标化、工作要求标准化、工作步骤程序化、工作考核数据化、工作管理系统化。 4、开展****评议活动，推进班组自主管理和****管理。****评议是****管理的重要内容，发动班组人员围绕生产、经营、管理、服务等深入开展合理化建议活动，为班组建设献计献策，主动改进工作方法，开展****评议活动，体现班组人员自我教育、自我控制、自我完善的主人翁精神。（三）、抓关键，培养提高班组长素质其身正，不令而行”。合理选拔思想好、作风正、业务强的人才担任班组长是加强班组建设的关键。一个职工差只差一点,一名班组长差就会差一片。选好班组长,将带好一大片职工。班组长是企业最基础组织的现场第一责任人，具有集“兵”、“将”于一身的特点，既是一个需要完成相当任务的“兵”，又是一个不脱产的指挥一班人的“将”。成也在人，败也在人，班组长素质的高低直接影响安全班组建设的成败。因此，要合理选拔班组长。要把那些业务精、善管理、思想好、责任心强、有群众基础的生产骨干择优选配到班组长队伍中来，并抓好后备班组长的选拔和培养。同时，要落实班组长的责、权、利，加强对班组长的技术业务和管理水平的培训，以提高班组长综合素质，最大限度地发挥班组长优势，按期对班组长的近况、业绩进行评估考察，根据其表现予以奖励、提拔或撤换。

班组建设方案范文：一、班组建设理念班组员工是最基本的组成单元，亦是不断超越自我，追求卓越的不懈动力。班组建设以“安全、和谐”为基石，以“学习、创新、活力”为支柱，全力以赴达到“卓越”，把六元素充分地融入到维修班班组建设的各个环节之中。坚持“勇于超越，追求卓越”的信念，以强化班组执行力为重点，不断增强队伍的凝聚力和战斗力。二、班组建设目标按照公司、车间管理要求逐步实现班组工作的科学化、民主化、制度化、规范化。通过扎实、有效的班组建设，全面提升班组凝聚力、执行力、创新力、竞争力。把班组建设成为团结一致、管理严格、技术精湛、作风严谨、工作细致、爱岗敬业、能打硬仗的战斗集体，为车间安全生产、公司持续稳定发展奠定坚实的基础。三、班组建设组织机构成立班组建设领导小组。负责人：班长或组长;成员：备煤全体维修工。四、班组基础建设1、健全制度装订上墙制定了一套有效可行的工作职责和规章制度，如：班组工作职责、班组工作细则、班组长职责、班组员工职责、班组安全员职责、设备管理制度、设备专区责任划分表、班组交接班制度、设备巡回检查制度、设备缺陷管理制度、检修操作规程及各个工具的安全使用方法等，并且统一装订粘贴上墙，不断的完善标准化作业文本。2、资料完善管理有序设备台账、图纸、说明书、技术资料以及设备缺陷记录、设备维修保养记录、维保计划等分类整理存档。制度汇编、工作日志、安全活动记录、班组安全工作日志、班务活动记录、培训内容、培训记录、考核记录、工具管理、各种方案、预案、员工档案、操作票及安全措施等分类整理存档。设备的巡视记录、报修记录、交接班记录、能源统计记录、设备缺陷记录、等原始记录、考勤、申请、总结、计划等分类整理保存。3、分工明确责任到人制度和职责要明确班组、班长和员工的职责，明确员工的责任专区，明确设备的主人，更要明确各区域的工作标准和工作目标，细化工作流程。4、工作有计划班组须按期制定月工作计划、周工作计划、月工作总结、周工作总结和班组存在的问题与不足，有效的强化了工作过程的管理。五、班组安全建设1、强化班组安全制度建设主要包括：(1)班前、班后会制度;(2)事故报告和处理制度;(3)隐患排查治理制度;(4)安全互相联保制度(5)事故分析处理制度;(6)安全检查与奖惩制度;(7)安全举报制度;(8)安全绩效考核制度;2、健全安全责任制班组不断的建立健全了安全生产责任制，班组设置安全员协助班组长安全工作。抓实安全生产责任制，明确班组是作业现场安全生产责任主体，实现班组长作业现场安全生产责任制。全面有效地落实班组长、安全员、工作负责人、工作许可人和班组成员的安全生产岗位职责。3、班组现场安全管理4、隐患排查治理抓好隐患排查，实行班组隐患分级管理，落实治理责任，对生产场所、安全生产设备及各系统进行定时、定点、定线路、定项目巡回检查，及时排查治理现场事故隐患。5、班组安全教育培训工作加强安全教育培训工作，重视和发挥班组在员工教育培训中的主阵地作用，加强班组安全知识、岗位技能培训，严格新员工的岗前三级安全培训。6、班组安全生产检查确认制度班组安全生产检查应明确检查内容、检查标准、检查方法、检查周期等，形成安全检查记录。(1)班组长要对当班职工健康状况、精神状态和劳动防护用品穿戴情况进行确认。(2)当班职工要对使用的设备、工器具、物料等安全状态进行确认。(3)当班职工要对各种安全防护器材和装置、检测仪器等完好情况进行确认。(4)当班职工要对工作岗位及周围环境的危险因素进行确认。(5)岗位职工要对检修作业设备的停运、试车前安全防护情况进行确认。7、标识清晰准确无误8、应急预案对可能预见到的、损失严重、影响恶劣的突发事件，制定本班组范围内的应急预案，有预案清单，纳入班组标准化文件管理。对本班组应急预案进行培训演练，记录齐全。六、班组文化建设1、建立班组文化墙班组文化墙就是各班组开辟的展示自己独特文化的区域。在工作场所设置背景贴板，将有关班组文化建设的相关图片或文章加以粘贴进行展示。文化墙的内容分为多个板块，既可以展示团队风采，记录员工的成长;也可以是学习园地，分享学习心得;还可以是近期工作重点、业务竞赛活动通报等。2、班组口号、标识向班组全体成员征集班组口号、标识，可以通过公开投票、评选的方式最终确定。3、建立红旗小组奖励机制月终考评各小组，季终、年终获得数量最多的小组组即为优秀组，对其进行奖励。4、团队活动团队建设活动是借助各种各样的集体活动形式，通过成员之间的互动交流、共同娱乐、沟通协作，实现班组成员和谐共处、增强团队凝聚力、提高员工专项技能的目的。团队建设活动包括兴趣爱好活动和团体训练活动两种主要形式。5、班组思想政治工作把调动职工的积极性和创造性作为班组思想政治工作的根本任务。结合班组生产实际和职工思想动态，及时、有针对性地开展思想政治工作，提高职工的思想道德素质，增强班组解决自身问题的能力。6、加强团队建设构建和谐班组建立新型的班组人际关系和协调关系，主动创造条件，相互支持配合，正确处理好上下工序、班组与班组之间的关系。生产操作、设备维护、技术服务等不同工种、岗位之间要及时沟通信息，资源共享，使班组各项管理工作在和谐的环境中顺利开展。遵守公司行为准则，培养员工行为习惯，加强班组团队建设，构建和谐班组，提升班组凝聚力、执行力和战斗力。7、7S现场管理推广7S现场管理，通过整理、整顿、清扫、清洁、修养、安全、节约等过程，使班组能够在生产现场中对人员、机器、材料、方法等生产要素进行有效的管理，从而创造人和设备都能够发挥最佳效率的工作环境，并进一步培养班组的团队精神和合作精神以及班组成员的工作主动性与积极性。8、成立QC小组9、培训、学习把加强团队学习和个人学习有机结合起来，依靠传帮带，传递压力，使大批年轻员工成长为工作负责人，实现员工个人的自我超越。七、班组制度建设总体要求：健全各项规章制度、管理标准、工作标准、劳动及消耗定额、统计台帐等管理基础工作，作到制度化、标准化、分级管理、分工负责、定期检查、严格考核。1、建立班组日常管理制度包括劳动纪律、奖惩条例、安全管理、绩效考核等。绩效考核要体现公平公开公正的原则，保证绩效管理以标准为依据，以事实为准绳，避免考核流于形式，以个人意志为主。2、制定作业标准以现场管理为主要内容，制定作业标准、控制指标及劳动定额。3、建立班组消耗台账，与部门预算分解有机结合。4、班组标准化建设做到工作程序标准化、行为动作标准化，使班组成员熟知岗位操作、技术等各项规程，自觉执行岗位操作、技术标准。八、班组管理建设班组管理的基本任务1、生产管理根据车间下达的计划，按照岗位操作、技术规程要求，进行合理有效的组织和协调，在保证质量的前提下完成生产任务。2、安全管理牢固树立“安全第一，预防为主，综合治理”的思想，严格遵守劳动纪律、安全操作规程和安全质量标准化细化作业等各项规章制度，做好班组安全管理工作，确保本班组人员不违纪违章、不出安全事故。3、设备管理严格执行点检定修制等设备管理制度和资材备件管理制度，正确合理使用设备，精心保养维护设备，履行生产点检职能，保证设备处于良好的技术状态。4、质量管理增强质量意识，贯彻工序服从原则，严格执行维修规程和技术标准，做好工序质量控制，持续开展质量改进活动，不断提高产品服务质量。5、成本管理提高成本意识，实施精细化操作，提高工作质量，减少各类事故，降低物料消耗，杜绝浪费。6、团队管理营造良好的学习、生活、工作和创新氛围，形成班组管理目标体系、责任体系、民主管理体系和考核评价体系;建立由班组长和班组成员承担的学习、安全、民管、文体、考核等制度。7、区域管理(1)细化责任区域，责任到人，挂牌管理，建立管理分工一览表。(2)制定设备、标识、安全设施及消防设施清单，对其进行编号，实行班组分级管理。(3)建立相关的维护、检修等记录台帐，明确负责人。九、班组特色建设班组是企业最基层的生产组织和管理组织，是企业组织的细胞。班组建设的好坏，直接关系到企业的经济效益和各项生产任务及各项经济技术指标的完成，只有班组达到一流水平，企业的整体水平才能提升。备煤车间维修班主要是服务性班组，要建设成特色班组，就必须依靠技术力量来建设特色班组。以维修工为首，逐步向操作工、岗位工传授、交流设备维护经验和知识，全面在车间内部形成TPEM(全员生产设备维护)管理模式。TPEM管理模式将会提高设备使用效率，从管理者到一线操作员工全员参与的自主维护、自我养护系统，通过主动积极地管理促进设备的高寿命，为企业创造效益，创建特色班组。十、班组建设步骤1、准备发动阶段(20xx年3月至5月)(1)组织宣传，动员行动;(2)培育理念，统一思想;(3)确定目标，制定计划;(4)建立机制，规范行为;(5)确定内容2、组织实施阶段(20xx年6月至9月)(1)完善监督机制，全员实施监督，对班组行为形成一种约束力;(2)搭建平台，展现形象，提升素质。3、总结提高阶段(1)创建工作的总结;(2)找亮点，树标杆;(3)找差距，找不足，改进方法;(4)提炼班组文化、岗位文化。十一、班组建设初期存在的问题1、现在处于建设期工作量比较大，劳动强度较高，一部分成员对班组建设工作存在消极抵触情绪，班组建设工作不能有效开展;2、现在维修班大部分员工实践能力可满足日常工作的要求，但理论素质较低，不利于今后新设备、新技术的推广应用;3、班组专业管理水平较低;4、班组内部缺乏有效激励机制和内部竞争，造成组成员缺少工作热情，没有朝气和进取心;5、班组管理的规范化、标准化、制度化水平较低;6、班组自主管理能力差，在班组管理上不思进取，满足于现状;7、班组建设的过程管理需进一步加强。十二、本班班组建设的要求1、加强宣传、提高认识。采取各种行之有效的方式，大力宣传创建活动的目的和意义，进一步提高思想认识，站在长远发展的高度，以高度的责任感和工作热情切实抓好班组建设工作。2、班组长要高度重视本班的班组建设，精心组织，健全落实各项班组规章制度，认真解决本班在建设工作中存在的突出问题，切实推进本班的建设进度，要认真提高每一个班组成员的专业技能和综合素质，为我公司安全生产奠定坚实的基础。3、建立健全班组建设的规章制度，并符合本厂实际。4、严格按照规定节点组织开展，建立完善管理制度、管理体系，强化管理责任，努力推进班组建设的顺利进行;5、高标准、高水平，加强思想认识高度，强化宣传教育，创新方式方法，大力宣传、动员全体员工，积极促进各项工作的开展，推动车间整体规范化、标准化的进程。

班组建设的论文的参考文献

你好，希望我们可以帮你。班组论文是我们特长，我们的服务特色：支持支付宝交易，保证你的资金安全。3种服务方式，文章多重审核，保证文章质量。附送抄袭检测报告，让你用得放心。修改不限次数，再刁难的老师也能过。

电力企业班组安全文化建设与实施论文

摘要：电力企业对于国计民生的发展有着重要的影响，调查显示，在电力企业出现的安全事故中，多是由于人为因素造成。在电力企业中，无论是制度、政策还是安全文化的建设，都是需要基层班组进行执行，对于电力企业而言，生产班组属于其重要的模块，本文主要针对电力企业班组文化建设以及具体的实施方式进行分析。

关键词：电力企业；班组安全文化；建设；实施

近年来，我国各个地区的煤矿、电力、交通行业都出现了一些安全生产事故，事故的发生与班组文化有着直接的影响，之所以发生安全事故，就是由于人为因素的影响，在制定制度与政策时，必须要依靠人，安全文化的建设与实施也是要通过人，需要基层班组进行执行，电力企业生产班组属于基层组织，电力企业必须要围绕安全文化的建设来做好企业的安全生产工作。

一、建设班组安全文化的重要意义

班组就是根据企业内部需求来划分的生产单位，班组任务全、结构小、工作细、管理实，属于企业生产的一个基本单位，其运转情况直接影响着企业的经济效益和管理水平。对于电力企业而言，生产任务的完成、安全管理思想的落实都离不开班组成员，他们作为电力企业工作的基层，对于电力企业的可持续发展有着重要影响。在电力企业的建设中，安全是其中的核心，也是企业的安全屏障，以设备、人员为核心来做好安全建设工作也成为了电力企业必须要解决的重要问题。建设班组安全文化的意义表现在几个方面：第一，班组是安全事故高发一线，统计显示，近年来出现的安全事故中，大多数都集中在班组中，并且多是由于违章操作、设备隐患等人为因素引起，班组集中了企业的生产资源，如果出现事故，会对企业造成非常不利的影响。第二，生产一线班组属于安全事故发生的一个主要源头，各类安全政策与规则都需要班组来承担以及实施，安全隐患与安全问题的发现也需要班组及时进行发现和反馈。此外，班组职工也是安全事故的受害者。因此，班组安全文化的建设也成为了电力企业安全建设工作的重中之重，和谐的班组安全文化可以有效提升电力企业管理和生产活动的有效性，实现企业社会效益和经济效益的双赢。对于电力企业而言，要做好安全管理工作，就必须要做好班组安全管理工作，保障企业安全生产工作的顺利开展。

二、电力企业班组安全文化建设与实施措施

1.帮助员工树立起安全文化意识

要让班组成员遵循安全规章制度，不仅要依靠他们的自律，也要依靠企业内部的安全文化，目前电力企业班组安全管理工作中，还存在着一系列的问题，规章制度存在漏洞，班组成员只能够被动的执行，在发生安全问题后，员工没有自己的主张和思想，遇到问题不知道怎样制止，提不出科学的解决对策，这也是电力企业班组安全文化建设中最大的问题。为了解决这一问题，在建立安全文化时，必须要全程遵循以人为本的思想观念。此外，班组管理人员还要加强对员工安全意识和安全技能的培训，注重他们的心理需求，遵循每一位员工的地位，不断提升他们的安全文化修养，帮助他们养成积极向上的价值观。

2.做好班组安全制度的建设工作

优秀的`安全制度为班组安全管理工作的深化提供了科学的保障，作为领导，必须要重视这一问题，为班组安全文化的建设创设出一定的环境，部分领导需要为此项工作的开展提供必备的支持。作为安全部门，需要为其提供指导，为班组安全文化的建设奠定好基础，而班组员工需要积极主动地参与到其中，为班组安全文化的建设发挥出重要的力量。在这一过程中，需要注意到三个方面的问题：第一，在制度上为安全文化的建设提供保障，采取合理的措施提升员工工作的积极性，将人性化管理模式与制度结合起来，保障安全文化建设工作可以得到顺利的开展。第二，对于班组长，要从生活、政治上关心他们，并抓好班组长的教育工作，制定出科学的培训和教育机制，开展班组长评估活动，对于优秀的班组长，定期进行表彰与奖励。作为领导，要主动深入到一线班组中，及时召开管理人员与班组长开展安全会议，提升他们工作的积极性。第三，制定出安全承诺制度，班组长需要定期带领员工分析当班安全生产情况，寻找出其中存在的问题，及时进行解决。

3.班组人员要具备安全工作习惯

在长期的生活和生产过程中，人们养成了很多的不良习惯，如果这些习惯在生产中占据了上风，就很容易引发安全事故，因此，班组需要利用安全文化的建设帮助员工掌握安全理念，明确在日常工作中需要遵循哪些规章制度和行为准则。此外，还要让他们掌握《电力安全工作规程》中的具体要求，帮助他们养成良好的生活习惯与行为规范，让每一个员工都成为懂安全、素质高的员工，将班组建设成为现代化的班组。

4.重视安全诚信建设工作

在企业的安全文化建设工作中，诚信建设是非常重要的，诚信建设工作直接影响着安全文化建设工作的顺利开展。此外，还要定期组织班组安全活动，制定好系统的安全制度，注重事故案例、安全条例的学习。在条件许可时，还可以定期邀请安全模范来传授事故处理方式，讲解事故发生的具体原因，总结教训，采取综合性的方式提升班组的风险意识。

三、结语

总而言之，安全文化的建设对于电力企业而言有着极为重要的意义，本研究对电力企业班组安全文化的建设问题进行了分析，并提出了相关的对策。不容置疑的是，目前我国电力企业班组安全文化的建设还存在一系列的问题，相信在相关人员的努力下，这一问题定可以在短时期得到解决。

参考文献:

[1]张东，江玉荣.电力企业班组安全文化建设的思考[J].电力安全技术，2012，（10）：68-70.

[2]孟凡勇.电力企业班组安全文化建设存在的问题及改进[J].电力安全技术，2010，（11）：67-68.

[3]陈永权，张倩.浅谈信息化对电力企业管理改革的影响[J].华北电力大学学报（社会科学版），2015，（6）：39-43.

班组建设安全管理的论文

工会在班组安全文化建设中的思考论文

摘要：班组安全文化是企业文化的分支，是企业和谐发展的前提和保障。班组作为企业最基本的组成元素，工会要在着重抓好安全教育和培训，引导职工树立安全意识，增强职工的风险意识和责任意识上下功夫抓落实，努力提高员工安全技能和整体素质，使企业生产安全、稳定、顺行，实现企业的健康、和谐发展。

关键词：班组;安全文化;风险;制度

班组是企业最基本的生产单位和最基层的管理单位，是企业生产经营活动最基础的承担者，是广大职工日常生产、工作和学习、提高素质的基本场所，也是工会工作落地生根的基础和沃土。在当今以人为本安全管理理念日益深化的背景下，工会组织必须在全面推进班组安全文化建设中有所为、有所大为，以充分发挥文化的“导向、凝聚、规范、约束”功能，实现对班组活力的更加激发和职工根本权益的最大维护。

一、把教育摆在先，引导职工认识班组安全文化的地位

班组安全文化是企业文化中分支文化的重要组成部分，是企业安全管理各项工作在班组积淀和总结而形成的价值观、态度、能力和行为方式的综合产物，凝聚着职工探索和实践的聪明才智。工会组织要把班组安全文化建设抓得牢，着重抓好两个认识点。一是引导职工树立正确的安全文化观。安全文化建设的活力来源于基层班组。安全文化是人的文化，是作业人员思想和行为的集中体现，承载着企业安全管理的各项任务，其丰富的内涵和广泛的外延都根源于安全生产的每项工作。工会组织要帮助和教育职工明确自身是安全文化的践行者和受益者，树立安全文化是职工的文化、是班组文化的思想，解决好文化建设依靠谁、为了谁的根本问题，切实回答好“安全为了谁”的.命题。要从安全文化制度层面抓起，让职工深刻认识到安全生产规程及其管理制度体系中罗列的种种规范人员行为的内容，都是血的教训，都是基层生产经验和教训的集中总结，从而通过案例、通过规程不断增强职工执行规章制度的主观能动性和自觉性。二是帮助职工树立安全文化建设的主体观。作为企业管理的细胞，班组滋养着企业安全文化建设肌体。随着安全文化建设的深入推进，以人为本的理念在企业管理中越来越突出，关注生命、尊重生命也成为职工职业生涯中的最重要共识。直接承担企业生产任务的班组也在不断创造着安全文化新的亮点，班组的首创精神和创新创效也在与时俱进地推动着制度体系的完善健全。河南省中平能化集团七星公司白国周同志探索总结出的“白国周班组管理法”和大唐国际推出的“三讲一落实”，凝结着班组的首创精神和创新魄力，彰显了班组和一线职工在安全文化建设中的重要作用和主体责任。

二、把培训教育抓在手，不断增强职工的风险意识和责任意识

在企业中，班组是最直接参与生产的单位，每个成员的思想意识又直接影响着生产的全过程，也说明了风险和责任必贯穿于生产的全过程。工会组织应突出抓住风险和责任，通过有针对性的组织“安康杯”竞赛、和谐企业创建及建家活动做到抓常抓长，确保职工安全思想认识不滑坡和理念树立不松懈，最终达到安全管理的长治久安。首先要以“安全第一、预防为主、综合治理”的方针统领全员思想。工会组织要大张旗鼓地利用宣传册、新媒体、电视、报纸、网站等宣传途径，通过安全大讲堂、职工座谈会等平台，在职工中广泛宣传“安全生产是天大的事”，教育职工领悟好“安全生产取决于现场的每一个人”和“一切事故皆可预防，一切风险皆可控制”的深刻内涵，把其融入生命价值观和岗位工作当中，从而实现职工“要我安全”向“我要安全”的思想升华和行为转变，为企业为家庭为自身安全交上一份满意的答卷。其次要以“生命至上”强化工作风险意识。我们能看到的只是表面很少的一部分，而更大一部分的内在世界却藏在更深层次，不为人所见，恰如冰山。“冰山理论”强调了风险的客观性和隐蔽性，而每一起严重事故的背后，必然有29次轻微事故和300起未遂先兆以及1000起事故隐患。“海恩法则”强调了事故的可预知性。这就教导我们要时刻警示职工对表面平静中蕴含的事故隐患保持清醒的头脑，尤其是对生命摧残的严酷性更要有高度的认识。要引导职工认知风险能力源自对工作性质的全面准确把握，抓好工作自身物理规律的掌握和危险点不同表现的分析，加强职工自身技能素质提升是重要途径，同时加强心理关怀，剖析思想情绪和环境因素的正反作用，让防控风险从认识风险和全面分析风险抓起。要突出以案例剖析加强防护意识，采取经常性的触类旁通教育方法，通过班前班后会、不安全事件报告、视频材料等学习触及心灵、引起共鸣，不断强化职工的现场作业风险意识。最后要以“热爱生命”加强班组责任意识。再好的技术，再完美的规章，在班组实际工作中也无法取代成员自身的素质和责任心。工会组织在参与班组建设中一定要把增强责任意识放在首位，与职工共同强化责任担当，着力实现每个班组成员的目标同向、工作同力。要积极开展形式多样的群众性安全文化建设活动，深入持久地把履职尽责教育实践活动贯穿于工会建家活动中，通过劳动竞赛、师徒传帮带的教育、座谈会、面对面的心理疏导和团队精神的打造，影响和带动班组成员心往一处想、劲往一处使，增强班组团队的聚合力。要大力弘扬拼搏、奉献、进取精神，在工作中不推诿不懈怠，永葆班组奋进的活力，让“责任与快乐工作同行”成为班组的主旋律和向上精神。

三、把落实抓出实效，确保安全制度和管理机制在班组落地

安全生产的制度体系和管理机制是安全文化建设的重要方面，是班组管理的双翼，严格执行各项规定是班组责无旁贷的责任，必须遵章办事、按规操作。安全生产规章制度是企业管理工作中的重要组织保证，班组必须做到执行制度不打折扣。工会组织要积极主动参与企业安全管理制度体系的建设工作，根据工作任务、环境变化和管理对象等不同因素拓宽思路，找准方向，确保提出把经实践检验确实有效的好办法固化到制度的建议，不断向管理要效益。要注重制度在班组的有效宣贯，充分发挥基层组织的检查督导作用，特别是分会和工会小组要重点做好制度的组织学习，着力做好制度在班组与具体工作的结合，防止无知性违章和“一纸空文”。要突出抓住制度落实效果的检查，工会组织要善于抓住制度的关键点和本质要求，突出作业环境、劳动防护等维权方面的巡视和监督，协助行政有的放矢地检查制度的执行情况，及时纠正制度执行过程中的“跑调”问题，把维权工作做实做好。安全管理机制主要体现在自上而下的监督制约机制和自下而上的保证机制，是企业以人为本、风险预控的安全生产闭环管理重要体现。工会组织要主动入位做到保障有力，开展的劳动竞赛活动紧扣围绕中心、服务职工的方针，架起“安全生产一票否决”的高压线，不断丰富分项活动的内涵和外延，创新竞赛内容及载体，搭建让每个员工都能在群众性竞赛中有施展智慧和才干的舞台。要做到素质过硬，把广大职工专业知识和操作技能的培养提升作为长期的强素质工作，主要开展好形式多样的年度培训、师带徒、技术比武、技能大赛和争当学习型员工等活动，并采取危急事件预演和专业培训基地学习，不断提升应急处置能力。班组安全文化是企业文化的分支，是企业和谐发展的前提和保障。班组作为企业最基本的组成元素，工会要在着重抓好安全教育和培训，引导职工树立安全意识，增强职工的风险意识和责任意识上下功夫抓落实，努力提高员工安全技能和整体素质，组织带领职工立足岗位创一流、争优秀，以时代风采和品牌形象为安全文化建设提供强大的动力。

hse安全管理是指健康、安全、环保三者结合，是监督安全必不可少的。这是我为大家整理的hse安全管理论文，希望能对大家有所帮助!

《浅析HSE监督在现场安全管理中的作用》

【摘要】安全管理，是现代企业重要的管理要素。而基层员工的安全行为，则是安全管理水平与效果的最直接表现。本文通过对HSE监督风险辨识、风险控制以及员工培训中的分析，阐述如何才能更加有效实现安全管理。

【关键词】HSE 监督安全管理作用

岗位安全是安全管理的重中之重，也是安全管理效果的最直接体现。如何提升基层岗位员工的安全意识，确保在直接施工环节的安全掌握，是管理层非常关注与着力解决的重要工作，也是提升安全生产水平的最好办法。

坚持从保障企业和员工生命财产安全出发，立足源头防范，强化过程监管，落实安全责任，规范员工行为，提高了安全管理水平，在工作实践中，主要做了以下几个方面的工作，切实提高安全管理水平。

1 深入查找风险点源，开展危害辨识活动

为了全面提高岗位员工安全素质、控制和规避各类风险，开展全员、全过程、全方位的风险识别。

全员参与风险识别活动

岗位员工结合工作和发生在身边的事故案例，从人的不安全行为、设备设施的不安全状态、安全管理中存在的薄弱环节等各方面，进行危害因素辨识，填写岗位风险识别记录，力求涵盖所有设备设施和操作过程。通过填写岗位风险识别记录，使员工在书写中再次加深了风险的印象，提高了辨识能力。

系统评估危害风险

根据队内站所的性质，按照输油系统、污水系统、注水系统、变电系统等，对识别出的危害因素，依据经验法进行分析评价。按照较高风险因素、一般风险因素、低风险因素等级别，对危害因素制定风险控制措施。如输油系统，从伤害方式上看较高风险主要集中在火灾爆炸、油气泄漏等方面;从作业活动和设备设施上看，较高风险主要集中在特种许可作业、压力容器作业、油气密集区作业等方面，为日常管理中的风险控制重点进行了明确

通过危害因素识别活动，提升了从设备到操作过程安全风险的全面预防，岗位员工在分析、讨论、记录中，较好地掌握了生产过程中可能造成的伤害和风险、应采取的规避措施和应急处置方法，达到了知安全风险、懂规避措施的目的，潜移默化中实现了全员安全意识从“要我安全”，到“我要安全，我懂安全，我能安全”的自主提升。

2 紧密结合生产实践，完善风险控制措施

风险管理是HSE体系管理的核心。依据风险识别结果，开展风险可视化管理，增强风险管控能力。

对较高风险，优先考虑完善相应的管控措施

列入队、班组检查的重点内容;岗位现场实施目视化管理，时刻做好风险提示;配套完善应急预案等。

对一般风险和较低风险，视情况制定相应的风险控制措施

上岗前以安全提示、班组安全讲话周安全经验分享等方式对员工进行教育，根据实际情况确定管理和检查方式。

3 推行“四监督“”管理，切实保证风险有效受控

生产现场的绝大多数事故和隐患，都是由人的不安全行为引起的。从某种程度上讲，只要人的不安全行为彻底控制了，发生事故的可能性就基本杜绝了。因此，要着眼员工的操作行为规范，探索推行了以强化生产全过程风险控制能力为核心安全“四项监督” 管理。本着全过程受控的思想，运用程序手段，规范和约束干部员工，更有效地履行岗位责任制，增强生产全过程安全风险控制能力。

自我监督

以提高执行标准入手，加大各特殊工种培训的力度，用班前教育、安全早会、周培训、月轮训等方式，培训员工对岗位标准学习和执行，使员工达到对照执行标准自我检查、自我控制、自我验收、自我管理，达到我要安全，安全在我自己手中的目的。树立我的系统我负责，我的辖区我负责，我的岗位我负责的责任意识，把安全监督作为自己的责任，在员工心树立“我的岗位我负责，我在岗位您放心”理念。

横向监督

鼓励岗位员工之间横向监督，使员工像寻宝一样，积极“查找本岗位及其他岗位的安全隐患”、“指出他人的违章行为”，建立违章行为“报料制”，发现违章行为积极上报，核实后给予奖励。还组织各系统内部同岗位的定期相互监督检查，既达到以查代训的目的，又达到相互学习安全管理经验的目的。

纵向监督

落实全员安全职能，履行好监督检查的责任。干部员工做到层层监督：干部按分管工作重点监督、安全员专项职能监督，班长岗位工作时时监督，实行首问制和跟踪督办制，把跟踪督办和责任追究延伸到干部，落实到岗位，精确到点位。

程序监督

严格执行风险作业程序、岗位操作程序、巡回检查程序、岗位交接班程序、应急处置程序、隐患上报程序等操作程序，通过程序监督，约束和引导干部、员工做到有章可循、有章会循、有章必循，“三违”行为明显减少，生产过程安全风险控制能力明显增强。

安全“四监督”管理，提高了干部员工的责任意识，规避风险、发现问题、分析问题、处理问题的能力明显增强。

通过开展“像寻宝一样查找安全隐患”活动，避免了多起事故;通过生产参数时时检查，建立隐患首问制，强化了设备设施的运行状态控制，降低了风险因素的产生。

4 强化培训、监管和考核，确保各项措施刚性执行

执行力是安全规章制度得以正确实施的关键。几年来，始终注重采取有效手段，抓好规章制度、操作规程等在现场的执行力度。注重员工素质培训，提高员工技能

提高现场的执行力度首先就要注重员工素质培训，提高员工技能。通过多年的探索，确立了“因需、因岗、因人、因疑”培训原则，采取分工种交叉训练、多岗位跟班学习、特殊工种外出培训、技师现场培训、导师带徒结对子，狠抓员工技能培训，确保员工能够熟悉本岗位危害因素、控制方法及应急处置措施，既依法履行告知责任，又使员工掌握风险控制措施，实现各岗位的风险控制闭环管理。

坚持过程监管，确保各项规定有效落实

不断加大监督检查力度，分别组织开展日、周、月度检查和抽查，确保岗位员工严格按章操作。在日常操作中，员工必须熟悉掌握工序操作规程、懂得辨识存在的风险，清楚自己应该干什么、怎么干、干到什么标准。对非常规作业、高危作业等，必须进行工作前安全分析，采取有效措施，必要时升级管理。每月组织召开安全分析会，分析管理中存在的问题、排查隐患并制定预防措施、通报检查情况、分享本月发现的各类“三违”行为，杜绝同类事件的重复发生。在班组内部落实安全经验分享活动，实现“别人亡羊我补牢”，将风险管理贯穿到生产经营活动的全过程。

强化消防演练、放喷演练、人身伤害等演练，提高应急反应能力

建立“班组周演练、月演练”机制，把实战演练作为一项制度坚持下来，列入月检查，提高员工规避风险能力和实战能力。

严格绩效考核，推动全员HSE职责落实

完善HSE管理工作考核细则，层层签订安全环保责任书，把管“目标”与管“过程”同步起来，将基层班组的HSE绩效表现与月度奖金、年终业绩奖兑现、评优选模、个人成长等严格挂钩，形成“教育使其不为、制度使其不能、奖励使其不怠、严惩使其不敢”的良好氛围，有效地发挥了绩效考核的激励约束机制，确保时时有人抓，处处有人管，事事有人落实的原则。

通过以上措施，干部、员工的执行力大大增强，工作行为更加规范，班组的基础管理工作更加扎实，风险防控体系更加牢靠，安全管理能力全面提升。

《试谈HSE安全管理》

摘要：本文首先概述了HSE安全管理体系和建立HSE安全管理体系的意义，然后分析了HSE安全管理体系执行力不强原因，最后探讨了HSE 安全管理体系的实施和企业实施 HSE 安全管理体系的具体步骤。

关键词： HSE 安全管理体系;意义;实施;具体步骤

1 HSE安全管理体系的概述

HSE 管理具体包括对健康 (health)、安全 (safety)、环境(environment) 这三者的管理，是将组织实施健康、安全与环境管理通过HSE管理体系有机的把程序、职责、做法、过程、资源和组织机构等要素构成为一个整体，通过先进的科学系统运行模式把这些要素有机地融合，使之相互作用、互相关联，形成一个整体动态的管理体系。

该体系最初由国际很知名的石油化工企业提出，是石油化工企业多年积累经验形成的一个管理概念。要求组织进行自我的风险安全分析，以确定自身的活动有可能发生的后果和危害，从而采取一定的有效防范措施和控制手段，尽可能减少引起人员伤害、环境污染和财产损失的几率。HSE管理体系强调的是持续性预防，具有自我完善、自我约束、自我激励等自检机制，是一种非常现代化的效率管理模式，是现代企业通行的制度之一。

HSE 管理体系中H(Health 健康)指的是人身体上、心理上一种正常的状态，没有疾病;保持 S(Safety安全)是指人在生产劳动过程中，有意识的改善劳动条件、发现和排除不安全因素，保证劳动者在劳动生产过程中健康、安全、企业财产不受损失的前提下顺利的更有效率的进行;E(Environment环境)是指影响人类生活与人类和生产活动密切相关的各种自然因素与作用力的总括，其中不仅包括组合的各种自然因素，还包括自然因素间与人类相互作用形成的生态关系。

在实际工作过程中安全、环境与健康的管理有着密切的联系，把 Health(健康)、Safety(安全)和 Environment(环境)形成一个有机整体动态化的管理体系，是现代石油化工企业的必然选择。

2建立HSE安全管理体系的意义

HSE管理体系的形成实际上就是把全面质量管理的方法和原则运用到安全、健康和环境管理当中。用于指导企业通过经常和规范化的管理活动，实现健康、安全与环境管理目标，建立一个符合要求的HSE管理体系，再通过不断的评价、管理评审和体系审核活动，推动这个体系的有效运行，达到健康、安全与环境管理水平不断提高的目的。与以往单纯的生产安全管理不同，HSE管理模式把生产安全与员工健康、生存环境融合成为一个整体，实行对健康、安全与环境的全过程管理。它体现了“预防为主”的思想，具有领导承诺、全员参与、程序/文件化管理和持续改进等特点，是在现行安全管理制度基础上的进一步深化和提高。HSE管理体系作为一个国际上承认和正在实施的标准，在我国企业及早实施是非常有必要的。同时，它的体系框架和IS09000及IS014000系列标准有相似之处，企业、公司如在通过质量体系认证或环境体系认证后再实施HSE管理体系，可起到事半功倍的作用。这几套标准均是贸易准入的条件，它们的实施有利于企业消除贸易壁垒，进入国际市场。

3HSE安全管理体系执行力不强原因

目前，许多企业存在着三违现象;低级错误导致的人身伤害事故;现场施工作业标准不一致;赶进度、冒险作业，减少必要的安全控制环节;工程层层分包，以包代管等执行力不强的现象。分析造成这些现象的原因，主要有:

管理人员和作业人员存在安全意识松懈，抱有不一定发生事故的侥幸心理，这虽然是人之本性，但深层次的原因是公司安全原则不明确，大家没有认同一致的安全价值观。

制度不健全，管理不到位

一是虽有制度规定，但缺乏系统的标准，所以在执行制度过程中标准不明确，存在较大弹性，给执行者和监督者都带来疑惑;二是培训不系统、不专业，进行了培训，但没有达到好的效果。各级领导对如何承诺和引领安全管理缺乏有效的方法、手段和以身作则的行为。各级管理层普遍缺乏有效的管理技术、方法和技巧，一些企业以会议决定、搞活动代替了程序管理，导致HSE系统的管理方法不延续，基层忙于应付。

责任不清，职责不明

没有真正贯彻“谁主管，谁负责”的直线管理责任体系，从职能部门到车间主任、技术人员普遍认为安全是安全管理人员的事，导致安全责任没有落实到每个人的岗位工作中;虽然有安全责任制，但具体工作中的安全责任如何执行，没有规定和标准。

评估不足，缺乏激励

没有建立系统的作业观察和改进机制，对员工行为是否达到预期目标靠个别人的经验和领导的感情进行判断。对正确行为的激励不够，削弱员工的积极性。对大小事故的处罚不力甚至不处罚，导致员工对不安全行为的认可。

没有充分吸取事故事件教训

事故调查过分强调追究责任，没有更多地查找根本原因和员工违章的深层原因，重罚轻奖;对未遂事件不上报，不进行原因分析与共享，失去消除隐患的机会。

承包商管理缺陷

承包商的培训流于形势，没有根据承包商人员素质特点设置培训内容和培训方式。承包商的培训依赖于进厂前的培训，没有对承包商自身培训进行有效监管。承包商以包代管，层层分包，没有设置必要的监管环节和程序。

4HSE 安全管理体系的实施

加强培训

HSE 管理体系要求建立起“全员参与，依法行事，预防为主，追求最大限度不发生事故、不损害人身健康、不破坏环境”的管理体系。全员参与――全体员工是企业最重要的资源之一，企业只有通过以人为本的管理，实施全员参与，充分发挥全体员工的积极性和主动性，才能不断提高每一位员工的 HSE 意识和技能。依法行事――遵守国家及地方的法律、法规与其他要求是企业的社会责任与义务，是一项基本要求。

对相关法律、法规与其他要求应及时识别、获取、跟踪，对适用的法律、法规要求全体员工必须严格遵守。预防为主――预防为主工作需要加强 HSE 教育培训，消除各类事故隐患，降低职业危害，减少生产、建设、经营等活动中各类事故的发生，形成良好的劳动环境和工作秩序。持续改进――持续改进是企业 HSE 管理体系追求的一个永恒目标，体现在两个层面: 一是在过程和管理体系上，通过建立健全科学高效的 HSE管理体系，持续改进和提高管理体系及各个过程的有效性和效率，从而确保体系的持续、有效、高效运行;二是在生产、经营和服务活动中通过持续进行风险评价和环境影响评价，系统地控制危害及环境因素，不断提高企业对各类危害的预防和控制能力，从而实现 HSE 管理绩效的持续提升。这些工作对大多数企业是个新的挑战，通过培训解决是最好的

办法。

推行 HSE 认证

实施健康、环境、安全管理体系认证，可以确保我们遵守法律、法规，减少因环境、职业健康安全问题而产生的法律纠纷和投诉，减少环境、职业健康安全风险和费用的开支，提高安全管理水平，提高企业在立法者、消费者和公众心目中的形象。

各级企业高层管理者应尽快建立明确的HSE目标、标准、职责和HSE业绩考核办法，并配置相应的资源，这里所说的资源是指体系实施所需的人员、资金、设备、技术和方法等。企业最高管理者对HSE管理应从设计抓起，认真落实并考核设计部门高层管理者HSE的责任。

抓好风险评价工作

对所有活动和设施的 HSE 风险进行评价，建立削减风险的行动计划和措施，并定期评审有关程序是确保 HSE 管理体系得到有效实施的关键。存在 HSE 危害和影响隐患的活动都需要进行风险管理，明确指出与危害相关的所有操作活动、作业者责任和应急措施，并在基层单位广泛开展制定《HSE 作业计划书》《岗位 HSE 指导书》和 HSE 检查表( 简称两书一表) 的活动。

组织 HSE 交流

为了方便地进行HSE管理信息交流，为各企业内部建立HSE管理体系提供技术支持，应定期组织各种形式的 HSE 学术交流活动，组织编写有关 HSE 的专业培训教材，邀请专家、学者作报告，并在 Internet 上建立网站，开辟“HSE 专栏”，及时收集、整理国内外有关 HSE 管理体系建立与实施的技术等信息，以达到资源共享，促进各企业 HSE 管理水平的共同提高。

5企业实施 HSE 安全管理体系的具体步骤

坚持分类指导，摸索企业抓好安全生产工作的新机制。要根据企业的现状，探索研究符合企业的安全管理模式，并分类指导实施。全面实施 HSE管理体系，宣传贯彻HSE思想，融入HSE管理理念，执行好现行各项规章制度。

认真制定规划，积极推广与实施HSE管理体系。加快HSE管理体系的建立与实施步伐，并与国家经贸委关于开展《职业安全卫生管理体系标准及认证》工作有机结合。企业要结合实际，分别不同类型，认真抓好体系建立的试点工作和认证的试点工作，抓好典型引路，全面铺开并取得成效。

强化“风险管理”，切实搞好事前预防。以防止事故和降低危害为重点，在基层单位实施“风险管理”，确定初始事件或危害，找出相应对策和有效消减措施，制定“风险管理”实施程序，及时总结、交流，努力做到全员参与，动态管理，提高危害识别、确认能力，规范施工作业行为，减少各类事故的发生，使生产经营活动在可接受的范围内进行，使HSE管理体系的要素实施变成职工的自觉行动。

结合“三同时”，分层次搞好建设工程(项目) 劳动安全卫生预评价。搞好企业的建设项目劳动安全卫生预评价工作，对企业的新建、改建、扩建的新项目要通过预评价机构进行预评，并报政府主管部门审批，从而把好安全生产的源头关，消除可能产生的安全隐患。

6结语

HSE管理是企业管理的重要组成部分，是提升安全管理水平的主要条件，需要集中精力、大胆探索、不懈努力。必须结合企业实际，突出HSE管理工作在不同时期的矛盾和主要问题，采取针对性措施，逐步加以解决。体系推进不是最终的目的，要坚持安全环保从我做起、从小事做起、从细节做起，通过不断提高HSE管理水平，确保企业整体安全环保形势的持续稳定好转。

参考文献

[1]中国石油. HSE管理手册[S].2007.

[2]孙骥钊.建立HSE管理体系――施工企业参与市场竞争的需要.石油工程建设，2000(3)

[3]王盘林.基于HSE管理体系体系下的现代企业安全管理与安全文化 [J].湖南农机，2010，37(4)

班组建设管理论文1500字

新田煤矿班组长管理的研究与应用

关键词：煤矿班组长;素质;基层

一、规范班组长的管理

二、班组长的主要权力

4.学习培训权。享有定期接受培训、复训的权力，并根据安全生产实际需要和职工个人的劳动熟练程度，对本班组职工培训、轮训进行安排。

三、班组长的选拔任用

班组长的选拔和任用直接由矿管理，任何单位和个人不得私自任用班组长。

1.班组长任用条件

⑴思想品德好，认同河南煤化企业文化，遵章守纪，爱岗敬业。

⑵初中以上文化程度，45周岁以下，连续从事本工种工龄两年以上。

⑶熟悉煤矿基本安全知识，掌握岗位操作技能，连续两年没有“三违”记录。

⑷具有一定的组织和协调能力，执行力强。

⑸以身作则，办事公道，关心爱护职工，有较好的群众基础。

⑹经过培训取得班组长资格证。

⒉选拔程序

由队干推荐，经民主测评、队委会研究、安检部门和工会审核，报矿长审核同意，并在人力部备案后方可聘用。

四、健全班组长激励约束机制。

⒈提高班组长待遇

(1)班组长待遇按新田煤矿有关规定执行;

(2)优秀班组长评优、留转优先;

(3)连续担任班组长三年以上，并且班组无事故，本人无严重“三违”记录的，可优先列为副队长的后备人选。

⒉加强对班组长的考核奖惩

⑴人力、工会、安全、生产等部门对班组长每季进行考评，年终评出优秀班组长若干名，并进行表彰奖励。

⑶对于考核不合格的班组长给予免职。

⑷班组发生2人轻伤、1人重伤或二级非伤亡事故的班组长给予撤职。

⑸连续两个季度培训不合格，隐患排查不及时，对重大安全隐患不落实整改责任的班组长给予免职。

⑹班组纪律涣散，本人出现打架斗殴、酗酒闹事等严重违反企业规章制度的班组长给予免职。

五、强化班组长在6+3安全效果考核体系中的作用

班组长在6+3安全效果考核体系中是第一落脚点，各单位必须提高班组长的责任意识和现场管理能力，将班组长的作用发挥到最大。

六、班组建设管理考核奖励标准

每季由人力部门组织安检、生产、机电、通防、综合等部室对各区队班组进行考核评比排名，第一名奖励所在班组6000元，第二名4500元，第三名3000元。

参考文献：

[1]李金峰。我国煤炭工业经济增长现状与发展研究【J】管理世界，1996(4)：123-128

[2]楼继伟公共财政与政府收支分类改革【J】中国改革，2006(7)：112-114

[3]吴吟、李金峰《煤炭企业与现代企业制度》，煤炭工业出版社

[4]宋文强《现场精细化管理》，化学工业出版社

[5]吴吟、李金峰《煤炭企业与现代企业制度》，煤炭工业出版社

[6]《煤矿企业人力资源管理》煤炭工业出版社出版

道企业班组长应具备的管理能力

【关键词】管道企业;班组长;管理能力

一、背景概况

二、提高班组长综合管理能力的意义

(一)建设一流管道公司发展的需要

(二)新形势下加快企业转型发展的需要

(三)企业提高科学管理水平的需要

(四)企业构建和谐文化的需要

三、优秀班组长应具备的十种能力

(一)专业技术能力

(二)解决问题的动手能力

(三)领导带动能力

(四)沟通协调能力

(五)凝聚队伍能力

(六)思想政治工作能力

(七)帮助指导能力

大家懂才是真的懂、大家会才是真的会，班组长要有这种胸襟，要把专业知识和技能传授给组员，鼓足员工的工作劲头，提高班组整体技能。

(八)自我约束能力

(九)控制情绪能力

(十)推荐人才的能力

三、提升班组长工作能力的措施

(一)畅通发展渠道，提升班组长自我价值的实现

(二)提高各项待遇，提升班组长参政议政能力

(三)开展各种活动，提高班组长的工作动力

参考文献：

[1]王京刚.做最优秀的班组长[M].北京：中国致公出版社，2010.

在企业中，班组作为企业一切工作的出发点和落脚点，是企业管理中的重要组成部分，优秀的班组管理可以促进公司更健康的发展。下面是我为大家整理的班组管理论文，供大家参考。

《企业管理中班组建设的作用》

班组是企业生产经营活动的基础环节,是企业制度的执行者,也是企业文化建设的重要阵地，同时还承担着企业所有规章制度和工作目标的落实工作。所以，班组建设高低的水平，直接影响着企业的生存和发展，对企业的深化改革具有重大意义，所以如何提高企业的班组建设，在提高企业核心竞争力中起重要作用。

一、班组建设的重要性：

1、加强班组建设是企业发展的根本班组是企业从事生产经营活动的直接实施者，是企业管理工作的基础，关系着企业发展的根本。对班组的管理水平和员工的综合素质提出了更高的要求。提高班组管理水平，激活班组活力，创建创新型、学习型、技术型等专业现代化班组显得尤为重要。

2、基层班组为企业发展提供人才支撑的来源班组建设为企业的发展提供了人才支撑和智力保障，在班组建设中的重要内容就是为企业培养和输出优秀人才，经过基层锻炼的企业管理者，大都作风扎实、思想进度、业务能力强。而班组长作为企业最小单元的领头羊，作用不容忽视。实践证明，班组长素质的高低，直接关系整个班组人员的工作积极性。所以在班组的建设中要关注班组人员成长的同时，也要注重班组长的培训和指导。人才培养是企业发展的核心竞争力，建立人才激励机制，源源不断地培养大量的优秀的班组人才，才能不断的为企业的发展注入新鲜的血液。

3、班组是职工队伍建设的前研阵地班组成员每天都在一起工作，一起学习，是相互了解，相处最多的人，以班组作为阵地，开展开展业务技能学习、思想政治教育、和进行企业文化宣贯非常便利。班组成员思想觉悟提高，业务技能精湛、工作作风扎实，对于企业管理有很大的推动作用，所有班组职工队伍思想稳定、执行有力、争先创优劲头足，有活力，可以带动管理水平的提高，有助于企业下发的各项工作任务的完成。

4、加强班组建设是适应企业改革发展的需要随着企业改革的不断深入，岗位设置更加优化，岗位职责更加细化，班组管理呈现专业化、标准化、信息化和精细化的特点。但我们在看到班组安全管理水平、技能操作水平，应急处置水平的提高的同时，基层班组中也存在着诸多问题，比如结构性缺员比较严重、员工安全意识薄弱、缺乏有效创造性的工作，薪酬分配的激励作用发挥不出来。而企业目前的改革重点就是将富余人员显化，让人力资源充分流动，进行薪酬改革，调动起班组职工的积极性。总之，随着企业不断的深化改革，班组建设在企业管理中的重要作用也愈加凸显，只有搞好班组建设，为班组成员提供展示才能的舞台，才能推动整个企业健康、快速发展。

二、如何加强现代班组建设和管理

1、创新理念，打造现代化班组。班组是完成生产任务的基层组织，是企业各项规程制度的最终执行者。班组已涵盖生产经营、文化建设、技术创新、民主管理、团队建设等多项工作的综合性单元。新形式下，随着工艺调整、设备升级、技术改造的不断更新变化，以及信息技术、计算机网络技术的运用，促使班组不断创新理念，以适应企业发展新常态，同时对班组建设和管理水平、职工的综合素质等提出了更高要求。加强班组建设，推行全面质量管理、精细化管理等先进管理理念，进一步推动班组由传统管理向现代化管理，提高工作效率、增强执行力、提升班组管理水平，努力打造现代化班组。

2、精益求精，深化班组精细化管理天下大事，必做于细，精细化管理，本质上是一种将工作做精做细的思想，在实施精细化管理前，班组要整理出一个系统、完整、全面、细致的规章制度体系，作为精细化管理按章依规办事的依据，深入梳理班组工作职责，明确班组目标、任务、工作流程等，形成制度，做好考核，严格管理、硬性兑现，以考核成绩作为评选先进的班组依据，依次做到工作内容的指标化、工作要求的标准化、工作步骤的程序化、工作考核的数据化、工作管理的系统化。

3、提升素质，畅通职业成长通道，打造发展成才班组。员工与企业就是一滴水和江河海洋的关系，共生共荣，密不可分，企业尊重人才，重视职工个人成长成才，才能激发起职工的创造活力，为企业创造更多的效益。因此提升班组职工素质，完善班组职工的素质培养、个人绩效评价、建立激励机制，搭建班组职工与企业共同发展的平台至关重要。企业要做好人力资源统筹优化，建立技师、技术能手等各专业技术人员档案，畅通技能操作人员、生产管理人员等各层人才队伍成长通道，做好人才储备。班组职工要通过“师带徒”、培训课堂、技术比武、岗位练兵等活动，提升业务技能水平，促使自身向“一专多能、一岗多能”转变。班组长作为兵头将尾，更应该多学习现代班组管理方法，提高班组管理水平，建立一支技术过硬、责任心强、作风扎实、素质一流的优秀队伍，为了提供优秀人才就得持续提高企业核心的竞争力。更要加强班组职工职业生涯的具体规划，从而建立科学的有效的班组岗位竞争，机制和绩效考核的机制，公开招聘、岗位竞聘，畅通班组职工职业上升通道。

4、培养班组自主创新能力，创建学习型班组。加强班组基层职工的学习培训，通过“师带徒”、技能对抗赛、班组技能PK等形式，在基层班组中大力营造学技能、争一流的氛围，提升员工的技能，在企业的生产过程中提高分析问题解决问题的能力。不断鼓励员工自主创新，激励班组职工围绕安全生产、经营管理开展创新创效活动，依靠技师、班长、技术管理人员建立攻关团队、QC创新小组，开展技术革新、专利发明、技术攻关“、五小”成果发明等活动，不断提高职工创新创效的能力和水平。建立科技成果奖励和推广应用制度，激发班组职工创新热情，为企业发展建功立业，从而提高企业自身的创新能力。

5、发扬优势，突出特点，打造专业化班组。结合实际，发挥优势，打造适应形势发展要求的专业化班组。创建“学习型”、“安全型”、“清洁型”、“节约型”、“和谐型”特色班组。紧密结合实际工作情况，明确特色班组的目标、内容、要求和方式方法，抓住重点，凸显特点，努力使每名班组职工练就专业技术，成就行家里手，打造品牌班组。

6、加强班组的文化建设，打造和谐的班组。传承“三老四严”的石油精神，打造适应企业发展的班组团队文化。要以“大反思、大讨论”、“班组合理化建议征集”等活动为契机，建立健全班组考核制度，激活企业发展“神经末梢”，使班组成为企业和谐稳定安全高效发展的企业基层组织，夯实企业发展根基。

《强化车间班组企业管理论文》

一、如何进行班组建设

班组建设的重要性在企业的发展中是不容小觑的，因此，我们要特别看重班组的建设过程。班组的建设主要包括以下两个方面：

1.组织建设。

虽然班组是企业中最小的组织，但是它的组织结构还是一应俱全的。第一，班组的成员设置。包括管理能力强且技术水平高的班组长，主要从事过程抽检和巡检工作的质量检验员，监管产品不良率、返工率及报废率的核算统计员，熟知设备的设备管理员，掌握收发材料的材料管理员，负责员工生活和纪律的生活卫生员。第二，生产的六大要素。包括人员、设备、材料、方法、环境和信息。

2.制度建设

无论组织的大小都需要相应的制度来制约。班组需要建立的制度有：晨间会议制度、交接班管理制度、安全生产制度、月初计划中控制末总结制度、经济责任制度等。

二、班组长的作用和使命

车间班组长处于“兵头将尾”的位置，是联系企业经营管理者与员工的桥梁和纽带。他的作用显得至关重要。

1.生产决策的执行人。企业生产决策关键的实施者是班组长，他是企业利益的最终实现者。班组长要做到毫无折扣地执行生产决策，认真落实企业决策人设定的生产目标以及采取的措施方案。

2.领导员工的联系人。班组长不只起到传达企业经营管理者决策的作用，也是员工的代表，把员工的建议、想法、需求及时反馈到企业经营管理者那里。

3.科学生产的组织人。班组长不仅是车间生产的劳动者，也是生产一线的直接组织者。他时刻加强技术知识的学习和生产操作技能的提高，把自己培养成为一个全能的人才，凭借自己全方位的素质和先进的科学的管理技能组织班组生产。

车间班组长在生产中的使命就是要组织和领导全班组员工充分地发挥全班组员工的生产积极性、技术创造性和主观能动性，全面地了解和利用全方位信息，使班组生产安全地、有效地、均衡地进行，更好地完成上级制定的生产计划指标。详细地说，有四方面：

1.做到安全生产。“安全第一”是每个企业都必须遵守的基本准则。对于机械设备的安全性能班组长需要主动联系有关技术人员一起认真改进，并且监督员工按照相关操作规程工作，因为，员工的违规操作往往是造成生产事故的主要原因。

2.保证产品质量。市场的大小、企业的存亡都是取决于产品质量的好坏。车间班组长要领导员工依据标准生产，保证产品的质量，用高质量的产品来抢占市场。

3.提高生产效率。只有生产效率提高了，在一定的条件和时间下创造的利益才会增加。班组长要积极地挖掘员工的生产潜力，不断地提高员工的创新能力，来进一步改良设备操作技术和生产管理流程，为生产质量更好地产品打下坚实的基础。

4.降低生产成本。企业产品价格的多少，能够体现其竞争力的大小。物美价廉的产品才是最受欢迎的产品。因此，我们企业想要提高竞争力和生命力，保障员工的报酬和福利等，就得在控制成本上下功夫。在这方面，班组长要首先确立节约成本的意识，领导员工在节约能源消耗、降低材料使用、节约人力成本上集思广益，争取降低生产成本，用最少的支出取得到最大的收获。

三、班组长设置的标准

班组长作为班组的“掌门人”，担任这个职位需要符合其设置的标准，这样才能帮助企业跻身于竞争激烈的市场之中。主要的设置标准有以下几点。

1、思想进步，积极向上。班组长是与员工接触最密切的领导，是对员工影响最大的管理者，他的思想道德倍受关注。因此，想要胜任班组长这个职位就需要时刻加强自己的政治修养，为班组成员起到良好的带头作用，使得班组内部的政治氛围不断地积极向上。

2、勤于学习，技能精湛。随着科技的不断发展，设备的不断更新，勤于学习、技能精湛是班组长必备的条件。想要成为班组长就需要紧跟着先进技术的脚步，不断地提高自己的设备操作水平和技能掌握水平。这样才能成为班组成员的主心骨。

3、坚持原则，以理服人。想要保证班组工作的正常进行，按制度办事是前提。作为班组长要公私分明、有赏有罚。这样才能对员工树立威信，以理服人。

4、善于沟通，以情感人。班组长要及时的与班组员工沟通，化解不必要的麻烦，并且在日常生活中关心组员，与大家成为真正的一家人。

5、推崇民主，平等待人。班组作为一个集体，每个人都有自己的观点和想法，身为班组长不可以“一手遮天”。在班组内提倡民主，倾听来自组员的不同想法，平等的看待每一个人，使班组内人员和平共处。

四、如何做好班组长

班组长作为基层管理人员，地位特殊、作用重要、责任重大。因此要无时无刻地要求自己做得更好。

1、明确自己的权利与义务。班组长承上启下的作用，使得其必须要搞清楚自己的角色，从而更充分的行使自己的权利、履行自己的义务。在工作中兢兢业业的下达决策者的立场及策略，对员工依照制度管理，并且代表员工向上级及时的反应基层的情况。这样，通过班组长的连接，企业才会生龙活虎的发展下去。

2、明确领导对自己的要求。班组长着实作为下级员工，要能机灵的领会领导的各项指示、了解领导的做事风格与习惯。采用正确的方法与领导及时的沟通，使领导更全面的了解自己的才能。这样，对领导作出正确的决策，引导班组任务的圆满完成有很大的好处。

3、明确下属对自己的期望。做为一个小领导，还是要注意自己管辖范围内员工对自己的期望，尽自己所能做一名好领导。最基本的要做到办事公道、体恤民情、思路清晰、指挥有序、严格管理、不吝赐教、赏罚分明。达到下属的期望值，得到尊重，使班组内工作越来越好进行。

五、班组长的管理、考核、培训

班组长的地位和作用在企业中是极其重要的，对班组长的管理、考核、培训便成为了企业中不可或缺的工作。

1、对班组长的管理。

班组长是企业的后备力量，需要企业规范的管理。首先要制定合理的管理制度，使得管理的时候有所依据。制度要具体地说明担任班组长的设置条件、需要具备的素质、待遇的高低、奖罚的原则、自身的权利和义务等有关方面;其次要加强各方面的监督。班组长要在上级干部和管辖员工的监督下积极地做好自己的工作。企业可以设置举报箱和表扬箱来勉励班组长。最后要增加班组长的紧迫性。有工作能力的、业绩好的班组长可以继续担任。同时，不阻止其他优秀员工公平的竞争这个岗位。

2、对班组长的考核。

针对班组长的考核，首先要建立考核档案，使考核有条理进行;其次要制定完善的考核制度，使考核有明确的依据;最后要定期进行考核，并做好总结工作，这样的考核结果才能真正作为提拔、奖励的依据。

3、对班组长的培训。

班组长每年需要一到两次的集中培训。首先要根据企业的需要和培训方的条件制定培训课程;其次在培训内容上要做足工作，设定循序渐进的版块。比如分为自我素质与能力的管理、团队建设与拓展的管理、现场实务与生产的管理、工作交流等一系列课程内容的设置。

《浅谈企业班组管理和班组长的重要性》

随着市场经济的迅速发展，各个企业都迎来了发展的大好前景，然而面对机遇的到来，企业也面临着巨大的挑战。为了应对挑战，各个企业的班组则要发挥其关键的作用。班组是企业组织生产经营活动的基本单位，是企业最基层的生产管理组织。企业的所有生产活动都在班组中进行，所以班组工作的好坏直接关系着企业经营的成败，只有班组充满了勃勃生机，企业才会有旺盛的活力，才能在激烈的市场竞争中长久地立于不败之地。

班组就像人体上的一个个细胞，只有人体的所有细胞全都健康，人的身体才有可能健康，才能充满了旺盛的活力和生命力。班组长是生产的直接组织者和生产的劳动者，所以班组长既应该是技术骨干，又应该是业务上的多面手。班组长作为班组的“掌门人”，是班组的中心，是班组发挥其功能的灵魂人物。因此，笔者对企业班组建设及班组长的重要性阐述自己的看法。

一、如何进行班组建设

班组建设的重要性在企业的发展中是不容小觑的，因此，我们要特别看重班组的建设过程。班组的建设主要包括以下两个方面：

(一)组织建设。虽然班组是企业中最小的组织，但是它的组织结构还是一应俱全的。1.班组的成员设置。包括管理能力强且技术水平高的班组长，主要从事过程抽检和巡检工作的质量检验员，监管产品不良率、返工率及报废率的核算统计员，熟知设备的设备管理员，掌握收发材料的材料管理员，负责员工生活和纪律的生活卫生员。2.生产的六大要素。包括人员、设备、材料、方法、环境和信息。

(二)制度建设。无论组织的大小都需要相应的制度来制约。班组需要建立的制度有：班前会会议制度、交接班管理制度、安全生产制度、月初计划中控制末总结制度、经济责任制度等。班组长是公司与生产员工的主要沟通桥梁。公司班组长的管理好坏，将直接影响公司产品的生产进度和产品质量。

二、班组长的作用和职责

(一)班组长的作用。车间班组长处于“兵头将尾”的位置，是联系领导与员工的桥梁和纽带。他的作用使至关重要的。

1.目标任务落实、组织实施。负责本班组的组织建设与成员考核管理工作，负责具体任务的分解、实施，确保生产计划顺利完成。

2.生产技能带头人。班组长不仅是车间生产的劳动者，也是生产一线的直接组织者。他时刻加强技术知识的学习和操作技能的锻炼，把自己培养成为一个全能的人才，凭借自己全方位的素质和科学技术先进的手段组织班组生产。同时协助车间或职能管理部门对一线员工进行定期培训，组织本班组人员开展工艺管理活动，正确指导一线员工的操作，严格执行操作规程，严肃工艺纪律，坚持“质量第一”原则。

3.与上级组织联系的桥梁和纽带，班组长不只起到传达领导策略的作用，也是员工的代表，经常与员工沟通，关心员工，了解并及时向车间主任反映员工的心理波动，解决在实际工作中所遇到的实际困难，把员工的建议、想法、需求及时反馈到领导那里。

4.做好班组建设。通过激励创新，提高员工积极性、动能性，挖掘员工潜力全面开展多种培训，优化作业方法，提高员工技能，加大工艺改进力度等方法，不断提高生产效率，降低生产成本。

(二)班组长的职责。车间班组长在生产中的职责就是要组织和领导全组员工充分发挥全班人员的生产积极性、技术创造性和主观能动性，全面了解和利用全方位信息，使班组生产安全地、有效地、均衡地进行，更好地完成上级制定的计划生产指标。详细地说，有四方面：

1.做到安全生产。坚持“安全第一”的准则。对于机械设备的安全性能班组长需要主动联系有关技术人员一起认真改进，协同车间对所在班组进行安全文明生产培训。保证安全文明生产，监督员工按照操作规程操作，防止工伤和重大事故发生。

2.保证产品质量。市场的大小、企业的存亡都是决定于产品质量的好坏。车间班组长要领导员工依据产品质量标准组织生产，保证产品的质量，用高质量的产品来抢占市场。

3.提高生产效率。只有生产效率提高了，在一定的条件和时间下创造的利益才会增加。班组长要积极地挖掘员工们的生产潜力，不断地提高员工们的创新能力，来进一步改良设备操作技术和生产管理流程，为生产质量更好的产品打下坚实的基础。

4.降低生产成本。企业产品价格的多少，能够体现其竞争力的大小。物美价廉的产品才是最受欢迎的产品。因此，我们企业想要提高竞争力和生命力，保障员工的前途和福利，就得在控制成本上下功夫。在这方面，班组长要首先确立节约成本的意识，领导员工们在节约能源、降低原材料使用、节约人力成本上集思广益，争取降低生产成本，用最少的投入得到做大的收益。

5.负责班组人员管理，做好班组人员日常考勤、人员信息、日常培训、绩效考核等工作，组织好班前会、班后会、安全会，做好工艺、设备巡检记录、交接班记录、安全记录等。6.现场管理。负责现场6S管理，监督员工对设备的正常使用、清理、检查、保养工作，提前发现异常及时解决问题，保证生产顺利进行。

三、班组长设置的标准

班组长作为班组的“掌门人”，担任这个职务需要符合其设置的标准，这样才能帮助企业跻身于竞争激烈的市场之中。主要的设置标准有以下几点。

(一)思想进步，积极向上。班组长是与员工接触最亲密的领导，是对员工影响最大的管理者，(下转第77页)(上接第70页)他的思想道德倍受关注。因此，想要胜任班组长这个职位就需要时刻加强自己的政治修养，为班组成员起到良好的带头作用，使得班组内部的政治氛围不断地积极向上。

(二)勤于学习，技能精湛。随着科技的不断发展，设备的不断更新，勤于学习、技能精湛是班组长必备的条件。想要成为班组长就需要紧跟着先进技术的脚步，不断地提高自己的设备操作水平和技能掌握水平。这样才能成为班组成员的主心骨。 (三)坚持原则，以理服人。想要保证班组工作的正常进行，按制度办事是前提。作为班组长要公私分明、有赏有罚。这样才能树立威信，以理服人。

(四)善于沟通，以情感人。班组长要及时与班组员沟通，化解不必要的麻烦，并且在日常生活中关心组员，与大家成为真正的一家人。

(五)推崇民主，平等待人。班组作为一个集体，每个人都有自己的观点和想法，身为班组长不可以“一手遮天”。在班组内提倡民主，倾听来自组员的不同想法，平等看待每一个人，使班组内人员和平共处。

四、如何做好班组长

班组长作为基层管理人员，地位特殊、作用重要、责任重大。因此要无时不刻地要求自己做得更好。

(一)明确自己的权利与义务。班组长承上启下的作用，使得其必须要搞清楚自己的角色，从而更充分地行使自己的权利、履行自己的义务。在工作中兢兢业业地传达决策者的立场及策略，对员工依照制度管理，并且代表员工向上级及时反映基层的情况。这样，通过班组长的连接，企业才会健康地发展下去。

(二)明确领导对自己的要求。班组长作为下级员工，要能及时领会领导的各项指示、了解领导的做事风格与习惯。采用正确的方法与领导及时地沟通，使领导更全面地了解自己的才能。这样，对领导作出正确的决策，引导班组任务的圆满完成有很大的好处。

(三)明确下属对自己的期望。做为一个小领导，还是要注意自己管辖范围内员工对自己的期望，尽自己所能做一名好领导。最基本的要做到办事公道、体恤民情、思路清晰、指挥有序、严格管理、赏罚分明。达到下属的期望值，得到尊重，使班组内工作越来越好地进行。

五、班组长的管理、考核、培训

班组长的地位和作用在企业中是极其重要的，对班组长的管理、考核、培训便成为了企业中不可或缺的工作。

(一)对班组长的管理。班组长是企业的后备力量，需要企业规范的管理。首先要制定合理的管理制度，使得管理的时候有所依据。制度要具体地说明担任班组长的设置条件、需要具备的素质、待遇的高低、奖罚的原则、自身的权利和义务等有关方面。其次要加强各方面的监督。班组长要在上级干部和管辖员工的监督下积极地做好自己的工作。企业可以设置举报箱和表扬箱来勉励班组长。最后要增加班组长的紧迫性。有工作能力的、业绩好的班组长可以继续担任。同时，不阻止其他优秀员工公平地竞争这个岗位。

(二)对班组长的考核。针对班组长的考核，首先要建立考核档案，使考核有条理进行。其次要制定完善的考核制度，使考核有明确的依据。最后要定期进行考核，并做好总结工作，这样的考核结果才能真正作为提拔、奖励的依据。

(三)针对班组长的培训。班组长每年需要一到两次的集中培训。首先要根据企业的需要和培训方的条件制定培训课程。其次在培训内容上要做足工作，设定循序渐进的版块。比如分为自我素质与能力的管理、团队建设与拓展的管理、现场实务与生产的管理、工作交流等一系列课程内容的设置。