关于供应链的论文2000字开头怎么写

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供应链在企业当中的应用

关于供应链的论文2000字开头

一点资料希望有帮助。供应链（Supply Chain)的思想源于流通(logistics)，原指军方的后勤补给活动。随着商业的发展，便逐渐推广应用到商业活动上。流通系统最终目的在于满足消费者，将流通所讨论的范围扩大，把企业上下游成员纳入整合范围，就发展出供应链。希望能对相关的企业个体以及流程加以整合，以减少浪费与重复，并通过各相关企业紧密的合作，来提高经营绩效与服务水平。供应链目前尚未形成统一的定义，许多学者从不同的角度出发给出了许多不同的定义：美国供应链协会(Supply Chain Council)对供应链提出以下定义：供应链是包括从供应商的供应商到顾客的顾客之间，所有对产品的生产与配销之相关活动流程。 Steven视供应链为透过信息流的传输及物料流的回馈将物料供应商、生产设施、配送服务及顾客连结在一起管理。 Ellram认为供应链是使处理从供应商到最终消费者的物料规划及管制的整合方法。 Harrington认为供应链包括产品流及信息流两部分，属于双向流程，从供应商到消费者间所有的成员，形成一个虚拟的企业联合体，将采购、制造、分配产品与服务提供消费者的活动连接在一起。英国著名的物流专家Martin Christopher在《物流与供应链管理》一书中对供应链进行了这样的定义：供应链是指涉及将产品或服务提供给最终消费者的过程和活动的上游及下游企业组织所构成的网络。我国学者单汩源在其《供应链管理及其应用研究》中提出：供应链是借助网络技术，将分布在不同地区的供应链合作伙伴，在较大区域范围内进行集成，力图通过各个组织之间相互的责任分担、利益共享等机制来共同获得收益。蓝伯雄等认为：所谓供应链，就是原材料供应商、零部件供应商、生产商、分销商、零售商、运输商等一系列企业组成的价值增值链。原材料、零部件依次通过“链”中的每个企业，逐步变成产品，交到最终用户手中，这一系列的活动就构成了一个完整的供应链的全部活动。我国2001年发布实施的《物流术语》国家标准(GB/T18354-2001)中对供应链的定义是：生产及流通过程中，涉及将产品或服务提供给最终用户活动的上游与下游企业所形成的网链结构。供应链概念经历了一个发展的过程。早期的观点认为供应链是制造企业中的一个内部过程，它是指将采购的原材料和零部件，通过生产转换和销售等过程传递到用户的一个过程。传统的供应链概念局限于企业的内部操作，注重企业自身的资源利用。随着企业经营的进一步发展，供应链的概念范围扩大到了与其他企业的联系，注意了供应链的外部环境，认为它应是一个“通过链中不同企业的制造、组装、分销、零售等过程将原材料转换成产品，再到最终用户的转换过程片，这是更大范围、更为系统的概念。这种定义注意了供应链的完整性，考虑了供应链中所有成员操作的一致性。现代供应链的概念更加注重围绕核心企业的网链关系，如核心企业与供应商、供应商的供应商乃至与一切前向的关系，与用户、用户的用户及一切后向的关系。此时对供应链的认识形成了一个网链的概念。我国著名学者马士华在其《供应链管理》中认为供应链比较确切的定义应为：供应链(Supply Chain， SC)是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。供应链描述商品的需求到生产再到供应过程中各经营实体（供应商、制造商、经销商和顾客）和活动（采购、制造、运输、仓储和销售）及其相互关系动态变化的网络。供应链的概念注重围绕核心企业的网链关系，每一个企业在供应链中都是一个节点，节点企业之间是一种需求与供应关系。对于核心企业来说，供应链是连接其供应商、供应商的供应商以及客户、最终用户的网链。企业开展供应链始于运输管理方面，后又延伸至入库、最终产品库存、物料处理、包装、客户服务、采购和原材料等方面。在供应链上除资金流、物流、信息流外，根本的是要有增值流，在供应链上流动的各种资源，应是一个不断增值的过程。因此，供应链的本质是增值链。对供应链这一复杂系统，要想取得良好的绩效，必须找到有效的协调管理方法，供应链管理思想就是在这种情况下提出的。美国生产与库存控制协会(APICS)定义供应链管理：规划(Planning）、组织（Organizing）、及控制（Controlling）所有供应链活动。全球供应链论坛(The Supply Chain Forum)提出的定义是：供应链管理是从最终用户到最初供应商的所有为客户及其他投资人提供价值增值的产品、服务和信息的关键业务流程的一体化。 Lambert， CooperandPagh认为供应链管理是一个关键企业流程的整合，它整合了从终端使用者到原有供应商的流程，它提供了增值的产品、服务与信息给顾客和其他投资者oSchary认为供应链管理是用以管理企业的产品流动、服务流动以及消费相关信息的管理机制Evens认为：供应链管理是通过前馈的信息流和反馈的物料流及信息流，将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的管理模式。Phillip则认为供应链管理不是供应商管理的别称，而是一种新的管理策略，它把不同企业集成起来以增加整个供应链的效率，注重企业之间的合作。我国学者徐贤浩等认为：供应链管理是通过前馈的信息流和反馈的物料流及信息流将供应商、制造商、分销商直到最终用户联系起来的一个整体模式的管理，它与现行的企业管理模式有着较大区别。我国的《物流术语》中定义为：利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流等，并进行计划、组织、协调与控制。对于供应链管理，虽有许多不同定义，但基本都认为是通过计划和控制实现企业内部和外部之间的合作，实质上它们一定程度上都集成了供应链和增值链两个方面的内容。马士华在其《供应链管理》中认为供应链管理（Supply Chain Management）是用系统的观点通过对供应链中的物流、信息流和资金流进行设计、规划、控制与优化，整合供应链的上中下游，最大程度减少内耗与浪费，实现供应链整体效率的最优化并保证供应链中的成员取得相应的绩效和利益，来快速满足顾客需要的整个管理过程。也就是在恰当的时机内以合理的价格将合适的产品投放到正确的地点。供应链管理的最根本目的就是增强企业竞争力，提高顾客的满意程度，是一种集成的管理思想和方法，把供应链上的各个企业作为一个不可分割的整体，使供应链上各企业分担的采购、生产、分销和销售的职能成为一个协调发展的有机体，以顾客满意度为目标，改革和优化链中各环节，达到在提高顾客满意度的同时实现销售的增长、成本的降低以及投资的更加有效运用，从而全面提高企业竞争力。

供应链管理既是一种新的管理模式，也是一种新的管理理论。纵观我国近几年供应链管理的研究状况可以看出，针对供应链管理实践中遇到的问题，广泛运用众多学科的理论知识，研究供应链管理的具体方法、手段以及供应链管理支持技术和局部优化技术等偏多，系统研究供应链管理思想及基础管理理论却偏少。笔者认为，供应链管理的概念应该拓展，至少应该包含如下几层涵义:供应链管理是一种基于横向思维的管理理论; 供应链管理是一种横向集成管理模式; 供应链管理是一项复杂的系统工程; 供应链管理是一门新的边缘性管理学科。供应链管理中蕴含着有别于传统管理的丰富的管理思想，有着深刻的哲理，应该进行深入的分析研究。而且，管理方法、手段、技术等的研究和应用应该基于正确的管理理论的基础之上，应该以供应链管理原理为指导。鉴于此，本文对供应链管理思想进行了分析，并提供了供应链管理的八大管理原理。二、供应链管理的八大管理原理资源横向集成原理资源横向集成原理揭示的是新经济形势下的一种新思维。该原理认为，在经济全球化迅速发展的今天，企业仅靠原有的管理模式和自己有限的资源，已经不能满足快速变化的市场对企业所提出的要求。企业必须放弃传统的基于纵向思维的管理模式，朝着新型的基于横向思维的管理模式转变。企业必须横向集成外部相关企业的资源，形成“强强联合，优势互补”的战略联盟，结成利益共同体去参与市场竞争，以实现提高服务质量的同时降低成本、快速响应顾客需求的同时给予顾客更多选择的目的。不同的思维方式对应着不同的管理模式以及企业发展战略。纵向思维对应的是“纵向一体化”的管理模式，企业的发展战略是纵向扩展;横向思维对应的是“横向一体化”的管理模式，企业的发展战略是横向联盟。该原理强调的是优势资源的横向集成，即供应链各节点企业均以其能够产生竞争优势的资源来参与供应链的资源集成，在供应链中以其优势业务的完成来参与供应链的整体运作。该原理是供应链系统管理最基本的原理之一，表明了人们在思维方式上所发生的重大转变。系统原理系统原理认为，供应链是一个系统，是由相互作用、相互依赖的若干组成部分结合而成的具有特定功能的有机整体。供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，把供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。供应链的系统特征首先体现在其整体功能上，这一整体功能是组成供应链的任一成员企业都不具有的特定功能，是供应链合作伙伴间的功能集成，而不是简单叠加。供应链系统的整体功能集中表现在供应链的综合竞争能力上，这种综合竞争能力是任何一个单独的供应链成员企业都不具有的。其次，体现在供应链系统的目的性上。供应链系统有着明确的目的，这就是在复杂多变的竞争环境下，以最低的成本、最快的速度、最好的质量为用户提供最满意的产品和服务，通过不断提高用户的满意度来赢得市场。这一目的也是供应链各成员企业的共同目的。第三，体现在供应链合作伙伴间的密切关系上，这种关系是基于共同利益的合作伙伴关系，供应链系统目的的实现，受益的不只是一家企业，而是一个企业群体。因此，各成员企业均具有局部利益服从整体利益的系统观念。第四，体现在供应链系统的环境适应性上。在经济全球化迅速发展的今天，企业面对的是一个迅速变化的买方市场，要求企业能对不断变化的市场作出快速反应，不断地开发出符合用户需求的、定制的“个体化产品”去占领市场以赢得竞争。新型供应链(有别于传统的局部供应链) 以及供应链管理就是为了适应这一新的竞争环境而产生的。第五，体现在供应链系统的层次性上，供应链各成员企业分别都是一个系统，同时也是供应链系统的组成部分;供应链是一个系统，同时也是它所从属的更大系统的组成部分。从系统层次性的角度来理解，相对于传统的基于单个企业的管理模式而言，供应链管理是一种针对更大系统(企业群) 的管理模式。多赢互惠原理多赢互惠原理认为，供应链是相关企业为了适应新的竞争环境而组成的一个利益共同体，其密切合作是建立在共同利益的基础之上，供应链各成员企业之间是通过一种协商机制，来谋求一种多赢互惠的目标。供应链管理改变了企业的竞争方式，将企业之间的竞争转变为供应链之间的竞争，强调核心企业通过与供应链中的上下游企业之间建立战略伙伴关系，以强强联合的方式，使每个企业都发挥各自的优势，在价值增值链上达到多赢互惠的效果。供应链管理在许多方面都体现了多赢互惠的思想。例如，供应链中的“需求放大效应”使得上游企业所获得的需求信息与实际消费市场中的顾客需求信息存在很大的偏差，上游企业不得不维持比下游企业更高的库存水平。需求放大效应是需求信息扭曲的结果，供应链企业之间的高库存现象会给供应链的系统运作带来许多问题，不符合供应链系统整体最优的原则。为了解决这一问题，近年来在国外出现了一种新的供应链库存管理方法———供应商管理用户库存(VMI) ，这种库存管理策略打破了传统的各自为政的库存管理模式，体现了供应链的集成化管理思想，其结果是降低了供应链整体的库存成本，提高了供应链的整体效益，实现了供应链合作企业间的多赢互惠。再如，在供应链相邻节点企业之间，传统的供需关系是以价格驱动的竞争关系，而在供应链管理环境下，则是一种合作性的双赢关系。合作共享原理合作共享原理具有两层涵义，一是合作，二是共享。合作原理认为，由于任何企业所拥有的资源都是有限的，它不可能在所有的业务领域都获得竞争优势，因而企业要想在竞争中获胜，就必须将有限的资源集中在核心业务上。与此同时，企业必须与全球范围内的在某一方面具有竞争优势的相关企业建立紧密的战略合作关系，将本企业中的非核心业务交由合作企业来完成，充分发挥各自独特的竞争优势，从而提高供应链系统整体的竞争能力。共享原理认为，实施供应链合作关系意味着管理思想与方法的共享、资源的共享、市场机会的共享、信息的共享、先进技术的共享以及风险的共担。信息共享是实现供应链管理的基础，准确可靠的信息可以帮助企业作出正确的决策。供应链的协调运行建立在各个节点企业高质量的信息传递与共享的基础之上，信息技术的应用有效地推动了供应链管理的发展，它可以节省时间和提高企业信息交换的准确性，减少了在复杂、重复工作中的人为错误，因而减少了由于失误而导致的时间浪费和经济损失，提高了供应链管理的运行效率。共享信息的增加对供应链管理是非常重要的。由于可以做到共享信息，供应链上任何节点的企业都能及时地掌握到市场的需求信息和整个供应链的运行情况，每个环节的物流信息都能透明地与其他环节进行交流与共享，从而避免了需求信息的失真现象，消除了需求信息的扭曲放大效应。需求驱动原理需求驱动原理认为，供应链的形成、存在、重构，都是基于一定的市场需求而发生，并且在供应链的运作过程中，用户的需求是供应链中信息流、产品/ 服务流、资金流运作的驱动源。在供应链管理模式下，供应链的运作是以订单驱动方式进行的，商品采购订单是在用户需求订单的驱动下产生的，然后商品采购订单驱动产品制造订单，产品制造订单又驱动原材料( 零部件) 采购订单，原材料(零部件) 采购订单再驱动供应商。这种逐级驱动的订单驱动模式，使供应链系统得以准时响应用户的需求，从而降低了库存成本，提高了物流的速度和库存周转率。基于需求驱动原理的供应链运作模式是一种逆向拉动运作模式，与传统的推动式运作模式有着本质的区别。推动式运作模式以制造商为中心，驱动力来源于制造商，而拉动式运作模式是以用户为中心，驱动力来源于最终用户。两种不同的运作模式分别适用于不同的市场环境，有着不同的运作效果。不同的运作模式反映了不同的经营理念，由推动式运作模式向拉动式运作模式的转变，反映的是企业所处环境的巨变和管理者思想认识上的重大转变，反映的是经营理念从“以生产为中心”向“以顾客为中心”的转变。快速响应原理快速响应原理认为，在全球经济一体化的大背景下，随着市场竞争的不断加剧，经济活动的节奏也越来越快，用户在时间方面的要求也越来越高。用户不但要求企业要按时交货，而且要求的交货期越来越短。因此，企业必须能对不断变化的市场作出快速反应，必须要有很强的产品开发能力和快速组织产品生产的能力，源源不断地开发出满足用户多样化需求的、定制的“个性化产品”去占领市场，以赢得竞争。在当前的市场环境里，一切都要求能够快速响应用户需求，而要达到这一目的，仅靠一个企业的努力是不够的。供应链具有灵活快速响应市场的能力，通过各节点企业业务流程的快速组合，加快了对用户需求变化的反应速度。供应链管理强调准时，即准时采购、准时生产、准时配送，强调供应商的选择应少而精，强调信息技术应用等等，均体现了快速响应用户需求的思想。同步运作原理同步运作原理认为，供应链是由不同企业组成的功能网络，其成员企业之间的合作关系存在着多种类型，供应链系统运行业绩的好坏取决于供应链合作伙伴关系是否和谐，只有和谐而协调的关系才能发挥最佳的效能。供应链管理的关键就在于供应链上各节点企业之间的联合与合作以及相互之间在各方面良好的协调。供应链的同步化运作，要求供应链各成员企业之间通过同步化的生产计划来解决生产的同步化问题，只有供应链各成员企业之间以及企业内部各部门之间保持步调一致时，供应链的同步化运作才能实现。供应链形成的准时生产系统，要求上游企业准时为下游企业提供必须的原材料(零部件) ，如果供应链中任何一个企业不能准时交货，都会导致供应链系统的不稳定或者运作的中断，导致供应链系统对用户的响应能力下降，因此保持供应链各成员企业之间生产节奏的一致性是非常重要的。协调是供应链管理的核心内容之一。信息的准确无误、畅通无阻，是实现供应链系统同步化运作的关键。要实现供应链系统的同步化运作，需要建立一种供应链的协调机制，使信息能够畅通地在供应链中传递，从而减少因信息失真而导致的过量生产和过量库存，使整个供应链系统的运作能够与顾客的需求步调一致，同步化响应市场需求的变化。动态重构原理动态重构原理认为，供应链是动态的、可重构的。供应链是在一定的时期内、针对某一市场机会、为了适应某一市场需求而形成的，具有一定的生命周期。当市场环境和用户需求发生较大的变化时，围绕着核心企业的供应链必须能够快速响应，能够进行动态快速重构。市场机遇、合作伙伴选择、核心资源集成、业务流程重组以及敏捷性等是供应链动态重构的主要因素。从发展趋势来看，组建基于供应链的虚拟企业将是供应链动态快速重构的核心内容。

关于供应链的论文2000字开头英文

企业供应链优化　　摘要：本文介绍了企业供应链优化设计问题，并具体探讨了ERP供应链、传统供应链以及基于高级计划与排程APS（Advanced Planning System）的供应链业务流程的优化设计思路。　　关键词：传统供应链管理、企业资源计划供应链管理、高级计划与排程供应链管理　　随着改革开放的不断深入，市场经济的日趋完善，企业已逐步迈向市场，加入到市场激烈竞争的洪流中去。激烈的竞争使他们意识到，企业集团的规模效应以及与合作伙伴之间的真诚合作，追求共同利益是在洪流中生存、搏击、制胜的法宝。而科技的迅猛发展，以顾客为中心的现代营销观念已逐步取代了以生产和产品为中心的营销观念，又使他们意识到，那个企业能够以敏锐的洞察力发现顾客需求并在最短的时间内，运用各种先进技术，以最低的成本、最优的服务满足这种需求，它就会在激烈的市场竞争中脱颖而出。　　近年来，为了顺应时代的需要，顺应市场的需要，顺应竞争的需要，生产厂商、分销商、代理商引入了供应链管理概念。供应链的概念是20世纪80年代初提出的，但其真正发展却是在90年代后期。供应链译自于英文的“supplyChain”，供应链管理则译自英文的“SupplyChainManagement(SCM)”。21世纪的市场竞争不再是企业和企业之间的竞争，而是供应链和供应链之间的竞争，任何一个企业只有与别的企业结成供应链才有可能取得竞争的主动权。传统上，大多数企业认为自己是和其它企业独立存在的，并且为了生存而与他们竞争。供应商与上下游之间经常是对抗多于合作，许多企业仍谋求把成本降低或利润增加建立在损害供应链其它成员的利益上。许多企业没有认识到，将自己的成本简单地转移到上游或下游并不能使他们增强竞争力（也许短期有效），因为到底所有成本都要设法由市场转嫁给最终消费者。领先的企业认识到这种传统观念的错误，力图通过增加整个供应链提供给消费者的价值以及减少整个供应链的成本，来增强整个供应链的竞争力。　　为什么从原材料到产成品需要数天，数月时间，而制造时间仅仅是几分钟，几个小时？为什么零售商的库存一般在10周左右，而制造商具有每周的制造能力？为什么经营者总是评价生产的价值，而不是满足客户的需求？为什么总是觉得需求不准确？需求与供应总是不匹配？答案是简单的，供应链不同步，且没有优化。　　一、传统的供应链计划模式　　传统的供应链计划有三种模式：垂直模式、水平模式及综合模式。垂直模式我们可以看出此种模式设置复杂，计算方便只有DRP，但速度较慢；水平模式我们可以看出此种模式设置较简单，但计算复杂(MRP/MPS/DRP)；综合模式在日常的生活中此种模式是常用的，单一组织用内部MPS/MRP，而外部多组织用DRP，我们可以看出设置简单，计算灵活。　　二、 ERP的供应链计划　　ERP的供应链计划其含义是对所有的组织进行计划，用DRP计划分销渠道，支持集中式和分布式计划，其计划扩展到客户与供应商；DRP是计划分销中心或客户，可以定义执行单一的，多个的组织计划，可以反查供应链；BOD(Bill of Distribution)支持多种设置，包括企业的内部和外部，定义各货源的优先和有效日期；必须定义供应链网络，货源规划，把物料分配给分销清单(BOD)，对供应链进行同步的，顺序的计划(未优化)。　　三、基于APS的供应链优化　　1、基于APS的供应链优化的范围和内容　　最大化满足客户和消费者需求。在最低成本下，满足客户需求和客户服务。减少不确定的供应与需求。通过能力约束、供应约束、运输约束等等。还包括非物理约束如客户或优先区域(自动分配有限的供货)、安全库存、批量。结合供应链中所有的需求如销售预测，客户定单和补充定单和供应链中所有的供货渠道，包括原材料库存、半成品、成品库存、确认分销订单、确认的生产定单和确认的采购定单。同时使用这些信息，APS比较需求信息和存在的约束，当三个要素未满足时，立刻产生警告信息。通过供应链，例如几十个工厂、几十个分销中心、和几百个销售渠道实时平衡优化需求，供应和各种约束。这意味着一旦有未意料的变化，改变了需求、供应、及约束、APS就能立刻看到它的影响。　　通过整个供应链进行成本和服务的优化。用APS建立有效的模式，它是有效的客户响应(ECR)，使制造商和零售商之间的协作，为消费者提供更好的价值服务。　　在供应链里，减少非增值的活动。在实施APS之前，进行BPR。用JIT的管理思想消除浪费，减少准备时间，文档资料和行政管理。　　在供应链里频繁地增加过度复杂的管理方案，仍会增加成本。管理计划依赖于销售预测，然而，销售预测本身有许多不准确因素，那么强化销售也许能达到销售预测的准确性。但是，供应链里如供应商，制造商，分销商没有足够的供货能力，生产能力和运输能力，结果是销售计划会引起企业失去销售和超出成本。当基本问题未能解决时，提出复杂的方案实际上是抵冲效率的。　　需求信息和服务需求应该是以最小的变形，传递给上游并共享。利用APS通过计划时区持久的平衡需求、供应、约束、同时看到发生的供应链问题。由于实时，双方向的重计划能力，计划员有能力执行各种模拟以满足优化计划。这些模拟提供实时响应。如我的安全库存水平应是多少？这是最低成本计划吗？我使用的资源已经优化了吗？这个计划满足我的客户服务水平了吗？我以经最大化利润了吗？我可以承诺什么？　　同步化供需是对服务和成本的一个重要目标。有几个因素影响这种匹配：（1）大批量。(2)生产上维持高效率，而不是满足客户需求。(3)缺少同步，使得库存水平高，和变化频繁的库存水平。　　可靠的、灵活的经营是同步化的关键。可靠、灵活的运作应该主要集中于生产、分销。销售与市场的角色是揭开需求。　　2、APS所依赖的一组核心能力　　为了达到这些高级的计划能力， APS依赖一组核心的能力：　　计算的速度。基于内存的计算结构，比MRPII/DRP的计算速度快300倍。这种计算处理可以持续的进性计算。这就彻底改变了MRPII/DRP的批处理的计算模式。　　可以并发考虑所有供应链约束。当每一次改变出现时，APS就会同时检查能力约束、原料约束、需求约束。而不像MRPII/DRP每一次计划只考虑一种类型的约束。这就保证了供应链计划在任何时候都有效。　　基于约束的计划——硬约束和软约束。　　APS可以达到同时传播影响到上游和下游。　　在交互的计划环境中实行解决问题和供应链优化算法。它有能力产生反映所有约束的有效计划。而且，有能力产生最大利润的计划。　　3、APS与SCM、ERP的关系　　APS是SCM的核心，它能代替ERP的预测计划、DRP、MPS、MRP、CRP和生产计划 APS不能对业务管理如货物的接收、原料的消耗、发货、开发票、文档管理、财务、生产定单下达、采购定单下达，客户定单的接收。 APS也不能处理数据的维护如物料主文件维护、BOM维护、工艺路径维护、货源和设备的维护、能力表及供应商、客户、资源的优先级的维护。　　综上所述：企业供应链管理优化就是在未预料的事件发生后，实时的供应链重计划，保证持续的优化的可行的计划，保证按事先定义的业务规则，供应链系统进行重计化、财务优化。　　参考文献：　　[1]翁心刚物流管理基础[M]北京：中国物资出版社，　　[2]李严锋，张丽娟现代物流管理[M]东北：东北财经大学出版社，　　[3]张铎，林自葵电子商务与现代物流[M]北京：北京大学出版社，　　[4]霍红物流师，认证教材[M]北京：中国物资出版社，58－　　注释：　　1、APS：高级计划与排程(Advanced Planning System) 它是对所有资源具有同步的，实时的，具有约束能力的，模拟能力，不论是物料，机器设备，人员，供应，客户需求，运输等影响计划因素;不论是长期的或短期的计划具有优化，对比，可执行性。它采用基于内存的计算结构，这种计算处理可以持续的进行计算。　　2、DRP：配送需求计划（Distribution requirements planning）是指一种保证有效地满足市场需要又使的物流资源配置费用最省的计划方法，是MRP原理与方法在物品配送中的运用。　　仅供参考，呵呵

供应链、价值链与作业成本法的有机结合　　摘要：本文通过介绍供应链、价值链与作业成本法的涵义，阐述了三者之间内在的相互关系，并提出三者进行有机结合的有效措施，得到了现代企业进行成本管理和提升企业竞争力的新途径。　　关键词：供应链；价值链；作业成本法　　Abstract: This paper introduced the supply chain， value chain and Activity-based Then we elaborated the intrinsic relation among them， put forward the effective measures of the organic combination made for the Finally， we obtain the new approaches of the managing modern enterprise cost and the enhancing the competitiveness of 　　Key words: Supply chain; Value chain; Activity-based costing 　　　　一、供应链与价值链的关系　　　　1、供应链的涵义　　供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。供应链管理就是使供应链运作达到最优化，以最少的成本，令供应链从采购开始，到满足最终顾客的所有过程，包括工作流、实物流、资金流和信息流等均高效率地操作，把合适的产品以合理的价格，及时准确地送到消费者手中。其基本思想是要实现企业的总成本最优和满足客户需要。　　　　2、价值链的涵义　　价值链概念由美国学者迈克尔波特于1985年在其《竞争优势》中最先提出的。他认为价值活动是企业从事的在经济上和技术上有明确界限的各项活动，它们是创造对买方有价值的产品的基础，这些相互联系的价值活动共同作用为企业创造利润，从而形成企业的价值链。包括企业内部价值链、纵向价值链和横向价值链。其研究内容分别涉及核心企业内部、企业和供应商、分销商、服务商和客户等之间的关系以及产业内部各企业之间的竞争关系。价值链分析能够全面了解企业价值活动对产品利润的贡献，有利于培育企业持续降低成本的能力。　　　　3、供应链与价值链的关系　　（1）供应链与价值链的联系　　第一、供应链也是一条价值链。供应链不仅是一条联接供应商到用户的物流链、信息链、资金链，而且是一条增值链，物料在供应链上因加工、包装、运输等经济活动过程而增加其价值，给相关企业都带来收益。从经济活动增值角度衡量其又构成了企业的价值链。因此，供应链和价值链都是增值链，供应链也是一条价值链。　　第二、价值链与供应链都强调以客户为中心，以市场为导向。企业通过自己的价值链影响买方的价值链，从而达到减少买方成本和提高买方效益的目的。所以，企业的价值活动的最终着眼点在于客户的价值链。而供应链是利用信息技术一体化，把触角延伸至客户的客户，直到最终用户。为的就是以客户的需求为企业运做的中心，实时地获取客户信息了解客户需求，快速响应并做出正确的决策，从而获得竞争优势。　　第三、供应链和价值链共同存在于企业的价值系统中，共同依赖于企业的组织机构和管理制度，共同培育企业的核心竞争力，共同经营和运作企业的业务流程（物流、资金流、信息流等）。　　（2）供应链与价值链的区别　　供应链和价值链作为现代企业两种不同的管理思想必然存在着一定的差别，如下表所示：　　　　综上所述，供应链和价值链同处于企业的价值系统之中，在不同的位置（企业内和企业间）承担着相似的功能(协调和优化价值活动之间的关联)。因此价值链和供应链可以在价值系统中得到有效地整合。广义的价值链系统可以理解为由内部价值链和供应链两部分组成，价值链可以决定供应链，供应链同样服务和服从于价值链。企业间的竞争，既是价值链间的竞争，也是供应链间的竞争。二、供应链、价值链与作业成本法的有机结合　　　　1、作业成本法的涵义　　作业成本法以“成本驱动因素”理论为基本依据，认为：产品消耗作业，作业消耗资源。所以将成本分配分为两个过程，首先通过资源动因的确认、计量，把资源费用归集到各种作业上，然后再通过作业动因的确认、计量，把作业成本归集到成本对象，即产品或业务上去。作业成本法把“作业”作为间接费用向成本对象归集的中间环节，不仅使成本核算信息更加科学、准确，而且找到了一种更为科学的分配间接费用的方法，实现了对传统成本会计的重大突破。　　作业成本法的实施，是企业降低成本的有力武器。它所掀起的“作业革命”，使成本管理发生了质的变化，在管理理论与实践方面都有着不可替代的奠基性作用。　　2、供应链、价值链与作业成本法三者的整合　　如果把以供应链为基础的各节点经济活动作为一系列“作业”，这些作业就会形成一个有机关联的“作业链”，而作业的产出又形成一定的价值，所以作业链的形成又表现为价值链的形成。因此可以将三者有机结合在一起为打造企业核心竞争力服务，互相取长补短。　　作业成本法通过引入“作业”这一中介环节，使得成本的计算对象更加明细化和精确化，其重点是找出各作业的成本动因，采取措施来降低成本，但它没有考虑到各作业之间的相互联系及由此而产生的各作业成本、价值间的相互关联性，如果单纯地降低作业成本可能导致产品价值的下降，最终可能导致企业竞争力的降低。而价值链管理是以顾客需求为导向，以实现价值增值和增强企业竞争力为目标，运用现代企业管理思想方法和技术，达到对整个供应链上的信息流、物流、资金流的有效规划和控制。在价值链理论的指导下，只有充分利用供应链一体化管理技术，发挥整个供应链的整体协作能力，才是企业保持竞争优势的有效途径。　　由上可知，作业成本法的优点在于对企业内部的成本控制，而价值链管理和供应链管理的长处在于企业价值的增值和核心竞争力的培植。将三者进行有机结合不仅能降低产品成本，同时还能提高产品价值，从而形成企业核心竞争力。　　　三、供应链、价值链与作业成本法有机结合的措施　　　　进行供应链分析和作业链分析。通过供应链分析和作业链分析，全面了解掌握供应链上下游企业状况和企业内部作业流程。供应链成本管理涉及到很多环节，产品设计工程师、客户、供应商和制造商等的行为对成本有很大影响，因此需要对供应链上的作业进行分析，以降低总成本。　　进行价值链分析。在供应链分析和作业链分析基础上，定量描述并确定整条供应链上企业与企业、企业与供应商、企业与顾客之间，以及作业链各环节间的价值形成与转移过程，即进行价值链分析。通过分析，找出企业供应链价值所占总成本的比例和增长趋势，确定作业链各环节的价值活动的结构构成，正确区分增值作业与非增值作业，以利于进一步优化企业价值链。　　通过作业成本计算有效进行成本控制。首先进行供应链作业成本计算，计算各个作业的成本，通过对作业成本的确认和计量，为进一步改进作业成本管理提供依据。其次提出动态改进方案。利用作业成本计算的数据，站在客户角度，进一步改进增值作业。最后进行业绩评价。从效率、质量和时间上对作业进行评估，评价客户的盈利能力是否得到增加。　　不断维持巩固成本优势，取得成本优势的持久性。只有当企业的成本优势能够长期保持，它的来源是竞争对手们很难模仿时，企业才真正具有了具备战略价值的成本优势，成本管理的最终目标也在于此。

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有关供应链的论文2000字开头

试论供应链一体化下的营销管理摘要：本文从供应链一体化下的营销管理的内容入手分析了供应链一体化对营销管理的影响，即在营销管理方面通过供应链一体化的协调互动、资源优化配置和先进技术的应用降低顾客成本，提高顾客价值，创造增值价值。关键词：企业供应链管理一体化营销在传统的市场竞争法则中，达尔文的“适者生存”观几乎更多地作用于企业的经营。零售商与零售商为市场统治权而争斗，批发商、制造商同样如此，甚至零售商、批发商和制造商这些产品供应的上下游环节也都把彼此视为对手，不断地讨价还价，要挟对方，以一种“互为成本”的关系存在。在新千年，企业虽仍旧立足于市场，但左右竞争的是价值、灵活性、速度和效率，它们都由于消费需求的影响而变得越发重要。取代企业个体之间相互竞争的是，他们需通过供应链联盟来增强竞争实力。实质上，随着对抗在供应链和供应链的基础上进行，竞争优势将由整个供应链获得。所以，实现供应链的一体化，再造供应链一体化营销管理新体系，就成为每个企业无法回避的事实。供应链及其问题早期的观点认为供应链是制造企业中的一个内部过程，它是指将采购的原材料和收到的零部件，通过生产的转换和销售等过程传递到制造企业的用户的一个过程。传统的供应链概念局限于企业的内部操作，注重企业的自身利益目标。后来供应链的概念注意了与其它企业的联系，注意了供应链的外部环境，偏向于定义它为一个通过链中不同企业的制造、组装、分销、零售等过程将原材料转换成产品到最终用户的转换过程，它是通过对顾客、零售商、分销商、制造商和供应商的内部以及贯穿于供应网络中的物料流、信息流和资金流的协调整合，是一体化的供应链。一体化的供应链管理是基于网络流及部门、组织、流程以及地理分布上的集成为特征的，更为强调侧重组织接触面的管理，即组织之间的协调、合作、运营的管理。根据供应链一体化的特征进行供应链管理的前提，就是参与供应链组织的全体成员在经营理念上，必须从传统经营理念强调寻求短期、企业级的绩效的观念转变为供应链组织的存在，是为了使整个供应链都获得持久稳定的高收益的观念。公司不应再是竞争的主体，实体供应链之间的竞争将竞争的内涵扩大到了竞争合作的境界。由于供应链是核心企业通过对信息流、物流、资金流的一体化控制，将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式，因此在实现供应链一体化的过程中应主要注意三个重要方面的问题，分别是信息集成、协调和组织联接。首先供应链是跨行业与部门，涉及供应一种产品到最终消费者的所有活动，所以供应链管理需要一条市场消费者驱动的无缝信息流，即在从零售商向上游的传输过程中要求速度快，要求链中节点企业共享需求信息、存货情况、生产能力计划、生产进度、促销计划、需求预测和装运进度等。供应链伙伴必须协同工作，以便产品的生产与使用大致同步；其次在供应链竞争的时代，供应链的可靠程度取决于链上的最弱的一个环节，这就好比我们经常提及的“木桶原理”，木桶装水的多少是由最短的那根桶片决定的，所以供应链上所包含的加盟节点企业应该更加注重企业之间的合作，使各企业分担的采购、生产、分销和销售的职能协调发展；再次供应链中的组织之间必须是紧密的组织关系，供应链伙伴需要确定并维持他们的沟通渠道，应该为一个目标而同心协力，否则供应链一体化是无法完成的。供应链一体化营销管理的内容以供应链一体化为基础的营销不是等待产品生产出来之后才开始寻找顾客并进行推销，而是以关键顾客和合适顾客的需要为起点，以顾客需求满足过程中的价值最大化为目标的全方位全流程的互动活动，因此供应链一体化营销管理的内容可从如下几个方面体现：直面终端顾客，提供个性化服务，建立良好的顾客关系首先通过顾客关系管理对顾客进行准确的合理分类和行为分析，然后根据企业合适顾客和关键顾客的需求特点进行产品的设计和服务，为了赢得顾客、赢得市场应该与顾客建立良好的关系，让顾客参与产品方案设计，知晓制造过程，进行顾客消费培训，对顾客的抱怨应及时响应，从而达到为他们提供个性化服务。直面终端顾客，提供个性化服务单靠一个企业是难以做到的，只有发挥供应链一体化的资源优势才能为顾客提供从产品设计到售后服务的全面服务。异业结盟，协同服务，实现顾客价值最大化大家知道，供应链的管理可降低整体物流成本和费用水平，加快资金周转率和信息传递，使供应链上的各项资源得到最大化的合理利用，因此全行业的供应链管理是适应国际经济发展潮流、提高科学管理水平的最佳选择。在供应链管理环境下的企业各自都具有资源优势，他们可以也都愿意以自身的优势资源为其他企业提供支持和服务，追求以最低的成本、最快的速度响应市场，获得最大化的利益。因此它们不仅愿意与供应链中的企业结盟，而且也愿意与供应链之外的非同业结盟，组成异业同盟来实现营销目标。让供应链成为顾客化定制的生产线以往产品的设计、生产、检测、包装、运输都是营销之前的事，营销只有等到产品出厂之后才开始。而供应链管理改变了产品设计、生产、储存、配送、销售、服务的方式，供应链一体化的营销是从产品的构思开始，根据顾客数据库的信息构思，与顾客开展“头脑风暴”，让顾客参与设计、评价，围绕核心顾客进行生产和服务，而核心顾客的其它品种和生产业务通过业务外包形式分散到供应链上的其它有优势的企业去生产，从而使各企业都能通过供应链实现资源的最佳配置，保持库存最小化以节约成本并提高效率。信息化库存使供应链成为库房供应链一体化的物流管理的精髓是以信息代替库存，以供应链作为库房，实现物流的敏捷配送。信息化库存是依靠供应链一体化优势使产品开发、材料采购、生产计划、寻找供应商和生产商、融资、制造控制、包装、运输等在同一时间并行运作，从而使原材料能够准时送到加工厂，产品能够准时送到销售点，顾客能够便捷地购买到所需要的产品。在这个过程中，公司虽然没有建立庞大的库存体系，但是信息化库存却使物流更具敏捷性，这样做的结果是公司节省成本，顾客收益最大。让供应链上的所有企业一齐为顾客服务传统的营销模式中，供应链节点企业之间是一种基于价格与利润挤压的博弈关系，从供应商到终端顾客实质上是一条“博弈链”，一方的获益往往是另一方的让利。但供应链一体化管理模式可以改革这种弊端，因为供应链的良好运作是以供应链成员企业相互间充分信任和相互合作为基础，供应链成员是信任与合作的双赢性战略联盟，其一方的成功是以自身的核心优势服务另一方的成功，整个供应链的成功是以供应链上的每一个成员企业的成功为基础的，一方的失败或受损会导致其他企业甚至整个供应链的受损，他们是“一损俱损，一荣俱荣”的共生共赢的关系。如果供应链中的某企业篡改供应链规则，压榨供应商或对顾客服务质量漠视，那么在现实环境下，将会被顾客所遗弃，这时供应链中的核心企业及其他成员将会采用一致行动，将其清除出供应链，因为他的存在可能造成供应链的崩盘。所以良性的供应链一体化应是通过供应链上的无缝连接，让所有企业一齐为顾客服务，使供应链中的每个成员在服务好终端顾客中分享好处。通过现代信息技术提高顾客价值现代信息技术是供应链一体化的纽带，利用现代信息技术能够使企业内部供应链顺畅连接，且通过提供良好的在线顾客服务，让顾客能便捷的通过网络解决自己的问题。因此现代信息技术是提高顾客价值的一个重要方面的内容。供应链一体化对营销管理的影响在全球市场竞争环境下，企业成功与否不再由“纵向一体化”的程度高低来衡量，而是由企业积聚和使用的知识为产品或服务增值的程度来衡量。企业在集中资源于自身核心业务的同时，通过利用其他企业的资源来弥补自身的不足，从而变得更具竞争力。但是目前仍有不少的企业直到今天还认为降低库存成本、制造成本和运输成本与提高顾客服务质量之间是不可兼得的，因为他们认为降低成本可能意味着顾客的可得性降低；降低制造成本可能导致不能按照顾客个性化需求定制或偷工减料；降低运输成本意味着交货期延长，或不能按照顾客所要求的时间、地点准时交货，所有这些都是基于传统的“纵向一体化”管理模式的必然结论。事实上，在供应链环境下可以通过利用现代信息技术和合适的供应链设计来降低这些成本，且同时保持顾客服务水平不变甚至得到提高。也就是说在营销管理方面可通过供应链一体化的协调互动、资源优化配置和先进技术的应用来降低顾客成本，提高顾客价值，创造增值服务。具体表现在：改变传统价值标准，树立新的价值观念客户满意度是衡量价值的标志，供应链管理要时时了解客户的价值标准，最大限度把满足客户的需求同提高企业的经营效益统一起来；应站在客户的立场，按照客户的需求，用客户的眼光看待生产经营，通过供应链一体化运作有机整合，合理分配，有序运作，为顾客提供个性化需求的高附加值的产品和服务；应跟踪客户需求，倾听市场的需求信息，发觉潜在客户，不断开拓市场，扩大市场份额；在供应链的每一个环节要杜绝一切无效流动与浪费，不使客户增加不必要的开支；增加技术含量投入，增加服务投入，开展价值创新竞争；按照增值的要求进行企业业务流程重组。重视作为营销竞争主要手段的物流服务物流作为一种先进的组织方式和管理技术，作为营销竞争的主要手段之一受到了前所未有的重视。在目前，物流理论和应用得到了长足的发展，物流信息化管理通过条码和数控工具、GPS 等现代管理工具与方法，已大大的提高了劳动生产效率，使营销成本因为物流效率的提高得到一定的降低。现代物流已被广泛认为是企业取悦顾客、强化价值主张的重要机会，并且是在降低物资消耗、提高劳动生产率以外的重要利润源泉。加强员工培训，实现营销目标营销人员不仅仅是企业的员工，他们更是顾客的服务者。因此，企业应该聘请顾客喜欢的营销人员，顾客喜欢的营销人员就是企业的优秀员工。为使营销人员当好顾客消费方案的顾问，企业管理者的主要职责是培训员工为顾客服务的技巧，只有这样才能实现企业的营销目标。借助电子商务平台提高顾客服务质量现代供应链管理最核心的本质是通过客户和供应商网络进行有效的协作。电子商务对于制造和分销的重要性无疑是先进的供应链管理。要想提高生产率、降低成本和增强客户服务，必须加强对电子商务手段的有效应用。如果以高速、低成本与客户、供应商进行交流和协作是有效供应链管理的关键成功因素，那么完全电子化的供应链(e－chain)就是对未来的展望，而支持未来供应链管理的信息系统将是eERP 和电子商务平台的完美结合。

关于供应链的论文3000字开头怎么写

中药企业基于供应链管理的药材采购流程研究张金龙杨玉静文章摘要:近年来我国中药企业数量大增，市场竞争愈发激烈，使得中药企业必须要重视管理的每一个环节，通用公司的时总裁杰克书尔奇说过，在一个公司里，采购和销售是仅有的两个能够产生收益的部门，其他任何部门发生的都是管理费用。　　文章主题:供应链管理中药企业采购流程药材通用公司企业数量市场竞争管理费用文章内容：中药企业基于供应链管理的药材采购流程研究●张金龙杨玉静'近年来我陶中药食业数最大增，场竞争愈垃激烈，使得-药氽业必顽要重视管理的每一个环通川公司的时总裁杰克书尔奇说过，在一个公司咀，采购和销售足仪有的两个能够产牛收益的部门，其他仃何部门发牛的都赴管理费这足以看山采购对于氽业的重要作相对丁西药，'的化学合成材料，中药材的数相对要少，质量均一性蔗，且价格变化也要频繁的多，如何保证企业能够采购到合适的药材满足1场的需求，是仃何?个氽都要丽埘的课题面对这种情形，企业必须通过不断的变化以迅速地适应小断变化的场需要近年来兴起的供应链管理就是公认的比较好解决场变化与企调整有机结合问题的理论供应链理论是在现代科技推动下和产品极其丰富的条件下发展起来的现代管理理念在食业内部，它将牛产和流通过程中的采购部门，生产部门，仓储部门，销售部门等编织成链，在氽外部，它将原材料供应商，牛产商，批发商，零售商，最终的消费苔编织到一条树状的链条上，通过这一链条状的管理实现所有环节系统优化，并按照场的需求在提供完整的产品组合前提下缩短从生产到消费的周期以及供给场与需求场的距离，最终实现商务运行全过群最满意的效益通过政变企业的传统采购流，建立科学的基丁供应链管理的采购流程，可以有效分散风险，增强整个供应链的竞争能力，实现企闽的利双赢一，传统采购流程()及流程操作(见图1)回囤固(1)牛产部门向采购部门，生产乍『下达生产汁划42)采购部门根据牛产计划将所需原料的品种，数龄与库存进行对照，库存数擐足够牛产的直接通知牛产，没有或小够的物资牛成采购计划43)采购部门经过与供应商多次沟通，就价格，质帚，到货期等细达成一致，准备好订单，向供应商订货(4)供应商根据订单组织人力去收购药材，进行适当挑选加上，包装后发货垒牛产企业(5)质检部门对到货物资进行检验，合格物资转入仓库合格货物货(6)合格中药材入库，形成库存，提交生产部门牛产，并通知财务部门47)财务部门向供应商付款，供应商收款二，基于供应链管理的采购流程(见图2)及流程操作流程图由上至下，巾至右进行操作:庄侧虚框内为生产食业各部门的上=作，右侧虚框内为供应商的上作，双方之『对销售，牛产，采购，库存，收购等信息实行共享技术部将乍产标准，原材料标准，原材科及成品检验标准分别下达给牛产部，采购鄙和质检鄙，此司时，供应商也将通过采购部门获取树关信息销傅部门根据场制定销传计划，通知生产部，牛产部制定牛产汁划通知采购部和乍产乍『采购部根据产计划供应商签订长期合同，供应商在保证牛产食业正常生产的静提，根据『场价格和中药材采收时问自行安捧收购，准备供货供应商选取-药年寸小样送副生产企业质检部检验如果合格，供应商可以大量收购原料:小合格，重新确定收购范围一般来讲，有经验的供应商送样一垒两次就会合格在得到合格确认后，供应商就可以确定采购的地域范围，以确保药材的质擐，并通过牛产氽对1同批次的中药材进行检验，合格，进行储存，形成库存:不合格，及时处理，以免造成秘压如果供应商1大最储备药材，也耍保证有适当的紧急收购渠道，保证生产仓业的生产供应商根据牛产氽业的生产计划，将中药材壳接送到牛产车间7牛产乍根据生产工艺进行生产8'质检部对产成品进行检验，合格入成品库;不合格分析原凶，进行相应处理:如果是工艺问题，进行工艺调整;如果是原料问题，将根据情况与供应商进行交涉，严重的可以终止合问，重新选择供应商9财务部门根据生产车间的通知，由采购部办理相关手续，向供应商付款三，比较优势传统的中药企业采购模式都是在产地或是药材市场通过招标或竟价来选择供应商，在价格低时大量存货，一般是半年甚至一年的原料，实行货到检验制度，合格风险由供应商完全承担，牛产企业难以保证合格原料的充足供应及如果实行供应商与制药企的供应链管理，双方结成合作伙伴关系，供应商可以根据氽业的牛产汁划，在保证制药氽业牛产的基础上，自主确定采购数和时『白，保证采购的低成本，同时制药企业可以将魇有的药材进厂检验改为供应商收货后就进行检验，减少供应商可能收购到不合格药材却发现不了，直至送货后才发现的风险，避免供应商凶此受到损失，也可以防由于供应商供货不合格造成停产的危险:同时供应商合格的原材料可以育接入厂生产，降低企业库存:供应商在柯制药氽收购确保销路的前提下，可以形成收购规模，扩大收购影响，进而降低收购成本制药企业也可以降低采购成本，在市场上获取竞争优势，扩大销侔，再增加原材料的采购，促进供应商的发展，形成一种良性循环，从而实现供应瞄和制药氽业的共同发展四，基于供应链管理的药材采购模式发晨趋势现代场竞争卅是单一企业卜单一氽业问的竞争，而是一个企业供应链另一个氽业供应链之的竞争供应链管理是企业管理模式适应新的经济环境的产物，并三在实践中显示山强大的牛命力根据国家食品医药管理局的要求，今后药材种植将逐步实现【药材种植管理规范)管理，并将指纹图谱引入药品质控制中，中药企业要想通过肝(药牛产质最管理规范)验收，其耍中药材必须来自丁牛产基地巾丁进行规范牛产成本较高，单纯依靠中药业或是供应商都无法完成这一工作，因此，中药食业只有通过合作的方式建立业的牛产基地，与供应商建立吏紧密的伙伴关系，才能满足国家的要求:同时也可以采取非核心业务的外包，包括中药材的前处理甚至是中药中问体的初步提取，壤个原料的物流交给专业公司等，以减轻企业在采购药材中的负，与上供应商形成一个具有竞争力的供应链体系　　市场的多变性、竞争的残酷性、企业运作的艰难性在座的各位领导的体会一定比我要深切的多。一个企业并不一定要被别人从整体上吃掉才叫消亡，产品没有市场，照样要完蛋！相信经过二十年的改革开放和市场经济的磨练，我们已经能较好地产品、市场及企业的生存和发展关联起来。就国内市场而言，早期的竞争规律是大鱼吃小鱼，靠的是实力。九十年代初，随着竞争进一步加剧，大企业可能设备陈旧、负担过重、体制僵化，其产品在市场上的竟争力还没有小企业强，于是又出现了快鱼吃慢鱼的理论。本次在准备发言稿前我忽发奇想，狗尾续貂一句，智鱼吃一切鱼！ERP的中文意译是企业资源规划，单位花了那么多钱、时间、精力实施ERP，究竟得到什么？其实就是一套思想，一套以企业系统成本最低、利润最高为目标的，适应新经济运作特征的流程化的管理思想，它能使企业耳聪目明，虑事周密、运作流畅，决策科学。小时侯上学，我们背着算盘计算加减乘除，到了四、五年纪还在学开平方立方。现在的小学生用不着那么辛苦，一个巴掌大的计算器就全解决了。目前经营企业所遇到的问题、所要解决的问题远比小学生的运算复杂得多，已不是几台商务PC简单一连可以担当，而要靠一体化的商务解决方案。如果可以勉强地把企业一体化解决方案理解为一种智慧的话，那么这种智慧将是一种大智慧，具有深厚积累的、各学科知识相互交融的、可操作的系统智慧。我国ERP研究的始祖陈启申老师对企业当前的竞争格局曾做出精辟的论断；“早已超越了企业与企业、产品与产品，取而代之的是供应链与供应链之间的竞争。”这已不是一个竞争的范围问题，而是一个竞争的层次问题。一个新产品研制出来很容易被模仿，但谁听说过ERP被盗版，供应链被仿制？智慧加独特，就是一种竞争优势。　　供应链一词大家也许并不陌生，媒体、厂家介绍的都很多。今年初，围绕企业信息化建设应先实施ERP（注：ERP其实质就是供应链，也有人叫供需链。以下发言中不做刻意的区别）还是电子商务争论很大，甚至有人提出以电子商务替代供应链。蓝溪当时就认为这是一个闹剧、一种炒作，坚信实施供应链是企业提高竞争力的最有效手段！现在争论早已尘埃落定，没有主业或渠道支持的COM公司纷纷落马。就连MRP、MRPII的鼻祖、电子商务的倡导者、国际信息界的巨腕IBM也转向支持客户管理、ERP！规律就是规律，电子商务不可能脱离传统产业而单独存在和发展，没有根基呀！社会是一个生产、流通、消费的动态体系，脱离开生产谈商务是没有意义的，谈电子商务就更让人感到虚无缥缈了！企业作为社会发展的主要支撑，应该是最现实、最务实的。供应链要提供的就是让其发展建立在坚实可靠的基础之上。　　供应链的完整性　　既然是链，就不能被割裂。一旦被割裂或歪曲，链也就失去了价值。就完整性而言，供应链至少应包括客户管理、生产管理和采购管理三大部分，而且必须是紧密集成的。如果前台的数据不能及时传到后台或后台信息不能被前台实时调用，都是不可取的。供应链的完整性应从两个方面去理解：数量完整、功能完整。现在有些单位在进行现代企业制度改革时，过分依赖于资本运作，对企业整体资源的优劣分析不够，甚至出现了简单化操作的趋势：总厂划分厂、分厂划车间，独立经营、各自为政，或硬把几个不相干的企业捏合在一起，人为地拆合产业链。这是要不得的，与供应链的思想也相抵触。下面我想从西方管理思想的渊源上介绍一下供应链，这样于我们企业平时的工作联系较紧密，便于理解。对已经准备实施供应链的企业是个鼓舞、促进，对尚不具备实施条件的单位领导听了也应有所启迪。　　大家知道，美国波士顿顾问集团（BCG）以提出企业一般战略的分析框架而闻名，该框架的核心是投资组合模型。该模型将公司的业务投资组合分为两个方面：市场增长率和公司在市场所占的相应份额。市场增长率是市场吸引力的代名词，目标市场的需求越大，市场增长率就越高，企业赢利的机会就越多。市场份额则表示公司在市场的竞争力。美国战略规划研究所研究了数千家公司的市场份额获利效果（PROFITIMPACTOFMARKETSHARE，PIMS），实证分析表明，市场份额对赢利能力有积极影响。依据波士顿投资组合模型（国内通常叫波士顿四象限法），可以将公司的现有产品，包括处于研发中的产品分为四类：明星、奶牛、问号和狗，进而提出了有利于我们辨别单个产品市场机会的生命周期概念。BCG模型明确了市场环境和市场竞争力之间的关系，它隐含于产品生命周期模型之中。BCG模型通过辨别公司投资组合的长处和不足，对公司业务是该剥离、保留、还是追加投资等等问题提供了指南，也为公司根据市场吸引力和竞争力进行战略活动指明了方向。　　安索福模型在BCG模型的基础之上又提出了两种可供选择的方向，即大家熟知的产品市场模型。它在公司现有的产品/市场及计划进入的产品/市场之间关系的基础之上，为企业描绘了四种可能的战略选择：　　－市场渗透，公司在现有市场增加市场份额；　　－市场扩张，公司将现有产品销往新的地区市场；　　－产品扩张，公司将有关新产品销往现有市场；　　－多样化，公司将新产品销往新市场。　　（注：这一部分结合多维数据模型可进行营销管理，通常是我们企业管理的薄弱环节。）　　产品一旦进入或准备进入市场，就要进行竞争力分析，我们引出波特（PORTER）的五种竞争力模型，它又依赖于安索福模型。波特将公司环境的竞争结构描述五个方面：公司所处环境现有的竞争；新竞争者的威胁；有关投入的供应商的交易能力；有关公司产出的购买者的交易能力；以及替代品的威胁。再对这五种因素进行分析会发现，在同一行业之内或跨行业之间，他们的作用并非等同，买方、卖方其实与企业之间有一种相互依存的关系，三位一体，构成一个战略利益共同体。这就是供应链的思想内涵、系统设计的依据和总的出发点。顺便指出，基于波特模型的SWOT（分别指竞争力、不足、机遇和挑战）分析法，还可用于公司的战略状况分析和战略选择分析，在公司现有能力和市场要求竞争力的形成、保持、加强间寻求平衡。　　从市场现有产品来看，以上所述功能（产品生命周期管理、营销管理、SWOT分析法）都已在供应链中实现。大家可从一个侧面感悟供应链系统的专业、强大和细致，也帮助我们回想一下前面提到的完整性概念。位于供应链中间的是传统的企业管理应用系统，即MRP和MRPII。MRP系统的出现是时间坐标上的产品结构和关系型数据库技术得以突破的结果，而MRPII则是技术集成、应用集成的结果。尤其是关系型数据库的发明和完善对信息技术的实用化起了决定性的作用，否则，就不可能有数据共享、数据集成和流程化管理的实现、　　供应链的优化　　供应链优化是其系统自身及进入实用化的基本要求，它包括流程设计、模型建立和具体优化的方法三个方面。流程设计是最基础、最重要、也是最难的一块。这里需要基于信息技术流程化的专业积累和高度创新的经营理念，否则一定连需求分析也做不下去。国内有些信息企业去给客户实施供需链之类的应用产品，总喜欢问用户有什么需求。其实这样做是很没道理的，如果用户能有如此专业层次的需求见解，他肯定就不会请你去实施。不少人包括正在使用ERP相关系统的同志认为系统实施后的效果就是手工活动计算机化，还有的厂商向用户推荐量体裁衣的所谓的“定制系统”，这些不应成为问题的现象之所以能存在，只能说明一件事，国内对流程化的认识还很肤浅。最近我注意到媒体、相关研讨会和IT界的朋友们已经意识到了这个问题，这是一个好现象。期望在座的各位从用户的角度和利益出发，也来积极关心、参与、推动这一进程。我们认为，一个好的供应链产品的优势首先就在于它的科学化的流程设计可以拔高用户的管理和应用，而好的实施商可以很好的领悟执行这种思想。（从事ERP领域的人士应该注意到这样一个事实，大的ERP系统基本多来自美国，而且大大小小聚集了一百多个厂家。有一个资料显示，在第一个MRP版本问世之后，不到一年时间在美国相关的厂家就涌出五十余家。另一个事实是，自八十年代初大陆实施第一例MRP系统起，就有些厂家积极介入其中，从政府到企业都做出了巨大的努力。结果怎么样呢，近二十年过去了，不仅相关的软件企业没有成长起来，就连咨询实施也没形成较强的竞争力。有关媒体也疾呼中国八十八亿的ERP投入打了水漂。怎么会形成如此强烈的反差呢？其中非常重要的一点是文化因素，中西方观念上的差异。福特从三十年代就开始大规模的流水线汽车生产，并采用了工时计量、成本管理的运作方式，而我们又是什么时候才接触流程管理的概念的。相距很远啊！所以说土生土长的中国人搞流程设计就搞不过西方人。搞市场经济，整合企业资源，增强竞争优势，就应该从优化流程开始，从转变传统观念开始，从实施地地道道的供应链开始！　　上面谈到做流程设计需专业化的积累和创新的意识，那么这种积累和意识又体现在什么地方呢？应该说集中体现在模型建立上，离开被优化的模型流程设计就失去了意义。工艺、管理再落后的企业，只要它目前还存活，它就会有自己的流程，产品也能从线上下来。但付出的代价和取得的效益就大不一样。从这个角度看，模型建立及优化是整个供应链之魂！那么为什么说供应链要全面优化呢？我们试想为什么要实施这样一个庞大的系统呢，就因为需要考虑的因素越来越多、越来越复杂，靠人脑、包括基于小系统分散冗余的信息已不足以应付日益复杂的企业运做和外部竞争环境。如果花费巨资上的供应链系统也是挂一漏万，设计不合理，哪个企业还会做相应的投资？！因此说供应链优化是其系统实用化的基本要求。那么供应链的优化包括那内容呢？　　精益生产（LP）和敏捷制造（AM）。精益生产是日本丰田汽车公司JIT（准时制生产）的延续，它是以产供销三方紧密协作的一种相对固定的关系为实施背景的，是供应链条上最基本、最简单的设置。敏捷制造是根据市场需求个性化发展的趋势，企业为了更有效合理地利用外部资源，把供应及协作组织看成是虚拟企业的一部分而形成的一次性或短期的供应链关系。在AM里通常还用到并行工程的思想，以便加快新产品的上市。　　准时制生产（JIT）和全面质量管理（TQC）。JIT的思想核心是消除一切无效劳动，杜绝浪费。采用的方法是拉动作业，只有下道工序有需求时才开始按需求量生产，不考虑安全库存，采购也是小批量。TQC和JIT在管理思想上是紧密关联的，JIT实施的前提就是同时要推行TQC。TQC把下道工序视为上道工序的客户，客户满意才是真正的质量标准。这样就把产品的质量与市场关联了起来，变事后验收为事前、事中控制。（通过技术手段把残次品的比例降到最低；同时杜绝残次品造成新的资源占用和浪费）目前很多产品在供应链优化的基础上采用了过程控制的技术，这点很重要。　　约束理论（TOC）。要优化就必然会涉及到约束，这些约束就是管理科学、运筹学里说的边界条件。对于企业也一样，会受到资金紧缺、技术壁垒、市场准入等限制。ERP里的粗能力计划（ROUGHCUTCAPACITYPLANNING，RCCP）、能力计划（CAPACITYREQUIREMENTSPIANNING，CRP）就分别是针对关键工序及物料层进行的。新近推出的还有先进计划和排产（ADVANCEDPIANNINGANDSCHEDULING，APS）它能使企业在资源许可的条件下把计划与排产推进到整个工序及作业现场管理。　　其他。其他主要包括隐含在以上流程里的模型和新近开发出来的一些应用，如商业智能BI、知识管理KM，这里就不一一列举。　　优化的方法在此也简单提一下，主要有线性规划、非线性规划、整数规划及01规划，其中线性规划、非线性规划的应用更为普遍。作为一种工具这几个模型早已商品化，目前已被集成到供应链产品之中。　　最后，给出美国供应链协会对供应链的概念解释：供应链目前国际上广泛使用的一个术语囊括了涉及生产与交付最终产品和服务的一切努力，从供应商的供应商到客户的客户。供应链管理包括管理供应与需求，原材料、备品备件的采购、制造与装配，物件的存放及库存查询，定单的录入与管理，渠道分销及最终交付用户。