上市公司财务报表分析论文以海尔为例

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论上市公司财务报表分析论文以海尔智家公司为例

摘要：论文首先对上市公司财务信息披露进行了阐述；其次，论文结合了惠州市TCL集团股份有限公司对其报表进行了分析；然后，应用能力分析对其综合财务状况进行了杜邦分析；最后，利用财务报表分析结果和提出存在的问题，并且提出了相应的解决对策。关键词：财务报表上市公司财务比率目录摘要 I1 上市公司财务信息披露 12 TCL集团股份有限公司的财务报表分析 1 资产负债表分析 1主要资产项目分析 2 主要负债项目分析 3 主要所有者权益项目分析 2 利润表分析 3 现金流量表分析 33 TCL集团股份有限公司财务比率分析 1 盈利能力分析 1 各项盈利能力指标 2 TCL公司盈利能力分析 3 盈利质量分析 2 营运能力分析 3 偿债能力分析 4 增长能力分析 5 杜邦财务综合分析 114 公司财务报表体现的经营问题和解决对策 125 结论 12参考文献 12以上回答来自:-5/htm

一、阅读了解：首先是阅读财务报表。仔细阅读会计报表的各个项目。在阅读时应该注意以下内容：一是金额较大和变动幅度较大的项目，了解其影响；二要了解公司的控股股东的情况以及公司所属子公司的情况，了解控股股东的控股比率、上市公司对控股股东的重要性、控股股东所拥有的其他资产以及控股股东的财务状况等。对于子公司，要了解上市公司持有的股权比率、子公司销售与母公司以及各子公司之间的相关性、子公司销售额和盈利对母公司的贡献度以及各子公司的所得税率和执行优惠税率的阶段。三是还需对关联方之间的各类交易做详细的了解和深入分析。对其中交易量大、交易所产生收益大的交易行为，以及关联交易的定价依据及支付手段予以特别关注。该类关联交易主要包括资产转让、组建合资公司、销售、采购、商标使用以及资金占用等。阅读财务报表时应重点关注以下项目，第一，应收账款与其他应收款的增减关系。如果是对同一单位的同一笔金额由应收账款调整到其他应收款，则表明有操纵利润的可能。第二，应收账款与长期投资的增减关系。如果对一个单位的应收账款减少而产生了对该单位的长期投资增加，且增减金额接近，则表明存在利润操纵的可能。第三，待摊费用与待处理财产损失的数额。如果待摊费用与待处理财产损失数额较大，有可能存在拖延费用列入损益表的问题。第四，借款、其他应收款与财务费用的比较。

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海尔公司财务分析论文

海尔的成功是有原因的　　近日网上有一篇《海尔员工自曝管理内幕》的文章，对于海尔，我并不了解，平时正面的宣传，听得多了，也懒得听，因为是宣传。这次这篇文章，是对立面的，而且又有那么个很增加注意力的题目，不由认真看看。　　看完之后，才是感叹，海尔的成功不是吹的，确实是有原因。　　一个企业做大了，是有很多的原因，和一个人成功一样，运气是很大的成份，然而一个大企业坚持下去，能做得更好，那需要是成熟的管理思想，是远见卓识，从《海尔员工自曝管理内幕》一文中，我感觉到管理思想的成熟和做好企业的远见卓识。　　一个企业要做好，首先是要培养一大批适合企业发展的人，一个制造企业，需要纪律、忠诚、上进心以及员工做好镙丝钉的心态。那些自以为是没有多少真才实学的人是不适合这样的企业。海尔的培训就是要磨?一些年轻大学生浮躁的东西，我相信是很有用，虽然海尔有很高的流动率，这并不错，海尔已经做大了，慕海尔之名而来的人肯定很多，这些人中，是否都是踏踏实实能把事情做好，能融入到海尔这个集体中去，肯定不是所有人，不适合海尔怎么办？可以走人，当然不能让海尔适应他们。海尔的培训进行了教育、筛选、淘汰，很好。这样远比一些企业进了一批大学生，就?下来，甚至一些人把学校那种虚浮的风气也带进来，影响了企业的氛围要好。　　我以为，企业的发展有两个阶段，小企业需要的不是制度，而是领导者的魅力，因为制度肯定有另一面，就是不灵活，就是消解人们的协作精神，而小企业可以不依靠制度，只依靠领导的示范力量和人格魅力，领导大家齐心合力奋斗，过于烦琐的制度只能增加麻烦，不会起到很好的效果。举一个小例子，一个才办两年小企业，有员工迟到，领导一定要批评他，罚他20元钱，他会说昨天我加班到8点，有没有加班费。没有，那么领导可以装作不知道，迟到多了，提醒一下就可以。最可怕的是有这样老板，加班我不管，那是你工作你没做好，迟到违反制度不行，那员工再也不会为单位的事，不计报酬去努力了。　　企业做大了，领导的人格魅力就没作用了，他不可能影响到几百个，甚至上千个员工。企业大了，什么样的人都有，那需要的就是制度。制度多了，难免形式化，那是没办法的，但比没有制度好。　　我管理企业，最初也是用得人性化管理，应该说情况不错，做到三年，效果就不太好了。请大家提意见，结果那些表现不好的员工的意见也是管理不严，压力不够，说我没好好管他们。　　制度多了，就会形式化，但是我们中国人特别需要的就是对制度的敬畏，我一直对美国的辛普森案有很深的印像，明明知道他就是凶手，但是警察冲进去时，没有搜查证，拿到的证据就不能作为证据，法院只是依据证据定罪，结果就不能定有罪。这个案件可能就是没有惩罚凶手，但是这样的制度保证了许许多多公民的权利不受侵犯。所以美国是一个最有秩序的社会。中国人经常是这个制度对自己有用，那么就支持，就?吁需要制度，这个制度对自己没用或是暂时没用，就蔑视甚至是践踏制度。　　海尔的长处是形成了制度，并且也在发挥很好的作用，这其中有没有不合理的，有没有形式主义，当然有。要是抓住这样点，太容易了，但是因为有这样的情况，就否定制度，就否定这些原则，那么海尔应该用什么原则管理企业？　　让那些没有学会适应社会的员工很闷，让那些不懂踏实工作的人找到定位，海尔做得很好。　　我们需要一个轻松的环境，但是大家都轻松，肯定要有问题，人是需要适度的压力，企业更要保证适度的压力，这点海尔也做得很好。

去公众号深见股市上面下载下，里面有以伊利股份为例的财务报表分析，利润表、资产负债表分析的都不错。

一、企业概况海尔集团是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂的基础上发展起来的国家特大型企业。在总裁张瑞敏提出的"名牌战略"思想指导下，海尔集团通过技术开发、精细化管理、资本运营、兼并控股及国际化，使一个亏损147万元的集体小厂迅速成长为中国家电第一名牌。海尔现有员工2万多人，已在海外发展了62个经销商，30000多个营销点。到1999年，海尔产品包括58大门类9200多个品种，企业销售收入以平均每年6%的速度高速、持续、稳定增长，集团工业销售收入实现215亿元。海尔从引进冰箱技术起步，现在依靠成熟的技术和雄厚的实力在东南亚、欧洲等地设厂，实现了成套家电技术向欧洲发达国家出口的历史性突破。二、海尔人力资源发展的战略（一）"国际化的企业，国际化的人"--海尔人力资源开发目标在总裁张瑞敏"走国际化的道路，创世界名牌"的思想指导下，海尔集团通过实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，取得了持续稳定高速的增长，其品牌价值不但稳定居中国家电业榜首，在国际市场的美誉度也越来越高。1997年，国家经贸委确定海尔为重点扶持冲击世界500强的6家试点之一。海尔的国际化经营驶入快车道，在国际市场赢得越来越多的尊重。海尔清醒地认识到，在目前这种环境下，要想成为国际化的名牌，每一个员工首先应成为国际化的人才。因此，海尔集团人力资源开发的目标，必须适应企业实施国际化战略的大目标，为企业培养真正具备国际化素质和国际竞争力的人才。（二）"赛马不相马"--海尔人力资源开发原则海尔在人力资源开发过程中始终坚持观念创新、制度创新；坚持创造一种公平、公正、公开的氛围，建立一套充分发挥个人潜能的机制，在实现企业大目标的同时，给每个人提供充分实现自我价值的发展空间--"你能翻多大的跟头，就给你搭多大的舞台"。 1．"斜坡球体人才发展论" 海尔认为，每一个人恰似在斜坡上上行的球体，市场竞争越激烈，企业规模越大，这个斜坡的角度越大。员工的惰性是人才发展的阻力，只有提高自己的素质，克服惰性，不断向目标前进，才能发展自己，否则只能滑落和被淘汰。止住人才在斜坡上下滑的动力是人的素质。在海尔谈到素质，人们都认同这样一种理念：在一点一滴中养成，从严格的管理中逼出。为此，海尔实施了全方位的对每天、每人、每件事进行清理、控制，"日事日毕，日清日高"，以求把问题控制在最小的范围，解决在最短的时间，把损失降低到最小的程度。斜坡球体人才发展理论在海尔集团深入人心，为每个员工提高自身素质提供了动力。从管理人员到普通员工，都十分珍惜每一次学习机会，自觉地为自己"上坡"加"油"。 2．"人人是人才，赛马不相马" "变相马为赛马"，实际上是斜坡球体人才发展理论的一种体现和保证，二者是相辅相成的。在海尔领导集团看来，企业不缺人才，人人都是人才，关键是不是将每一个人所具备的最优秀的品质和潜能充分发挥出来了。为了把每个人的最为优秀的品质和潜能充分开发出来，海尔人"变相马为赛马"。海尔的人力资源开发自一开始就是"人人是人才"，"先造人才，再造品牌"，率先转变大多数企业干部处的职能，人力资源开发中心不是去研究培养谁、提拔谁，而是去研究如何发挥员工潜能的政策。海尔给员工搞了三种职业生涯设计：一种是专门对着管理人员的，一种是专业人员的，一种是对工人的，每一种都有一个升迁的方向。 "赛马"遵循着"优胜劣汰"的铁的规律。任何人，不能满足于已有的成绩，只有创业，没有守业；谁守业，不进取，谁就要被严酷的竞争所淘汰。另外，海尔的"赛马"是全方位开放式的，所有的岗位都可参赛，岗岗是擂台，人人可升迁，而且向社会开放。在这里，没有身份的贵贱、年龄的大小、资历的长短，只有技能、活力、创造精神和奉献精神。"相马"将命运交给了别人，而"赛马"则是将命运掌握在每个人自己的手中。是人才，赛中看，在海尔，是每个人自己铺就了一条成功之路。 3．"在位要受控，升迁靠竞争，届满要轮岗" 对已经在岗的管理人员进行控制。海尔的用人制度中有这样一条原则，即在市场经济条件下所谓"用人不疑，疑人不用"就是对市场经济的反判。市场经济中人的本质关系是利益驱动关系，信任不信任一个干部是依据个人感情还是依据对干部工作能力的考察，直接关系到企业的成败。海尔集团依据这个原则制定了："在位要受控，升迁靠竞争、届满要轮岗"。 4．"海豚潜下去越深，跳得就越高" 这是海尔的沉浮升迁机制。一个干部要负责更高层次的部门时，海尔不是让他马上到该岗位任职，而是先让他去该岗位的基层锻炼一个时期。有的已经到了很高的职位了，但如果缺乏这方面的经验，也要派他下去；有的各方面经验都有了，但综合协调的能力较低，也要派他到这些部门来锻炼。这样对一个干部来说压力可能较大，但也锻炼了干部，培养了其综合能力。 5．定额淘汰制定额淘汰就是在一定的时间和范围内，必须有百分之几的人员被淘汰。在海尔没有"没有功劳也有苦劳"之说，"无功便是过"，在一定时期一定范围内，按一定的比例实行定额淘汰。海尔实行"三工转换制度"。该制度是将企业员工分为试用员工、合格员工、优秀员工，三种员工实行动态转化。通过严格的工作绩效考核，使所有员工在动态的竞争中提升、降级、取胜、淘汰。努力者，试用员工转为合格员工乃至优秀员工。不努力者，就会由优秀员工转为合格员工或试用员工。更为严格的是，每次考评后都要按比例确定试用员工，如此一来，人人都有危机感。一种新的理念在人们的心中树立起来：今天工作不努力，明天努力找工作。谁砸海尔的牌子，企业就砸谁的饭碗。（三）"挑战满足感、经营自我、挑战自我"--海尔人力资源开发的市场机制海尔集团总裁张瑞敏认为：在新的经济时代，人是保证创新的决定性因素，人人都应成为创新的主体。为此海尔设计了市场链的思路。 1．"外部市场竞争效应内部公"--市场链海尔认为：企业内外部有两个市场，内部市场就是怎样满足员工的需要，提高他们的积极性，外部市场就是怎样满足用户的需求。在海尔内部，"下道工序就是用户"，每个人都有自己的市场，都有一个需要对自己的市场负责的主体。下道工序就是用户，他就代表用户，或者他就是市场。每位员工最主要的不是对他的上级负责，更重要的是对他的市场负责。 2．即时激励--充分挖掘和发挥内部员工的积极性为鼓励员工搞技术发明，集团颁布了《职工发明奖酬办法》，设立了"海尔奖""海尔希望奖""合理化建议奖"，根据对企业创造的经济效益和社会效益，分别授奖。三、企业发展战略是薪酬制度确定的基础海尔集团的发展可以概括为三个阶段：名牌战略阶段（1984--1991年），用7年的时间，通过专心致志于冰箱的过程实施了名牌战略，建立了全面质量管理体系；多元化战略发展阶段（1992--1998年），用7年的时间，通过企业文化的延伸及"东方亮了再亮西方'的理念，成功地实施了多元化的扩张；国际化战略阶段（1998年以后），以创国际名牌为导向的国际化战略，通过以国际市场作为发展空间的三个1/3的策略正在加快实施与进展。海尔根据不同的发展阶段，随时调整薪酬制度。（一）名牌战略阶段的薪酬制度国际上认为，企业20世纪80年代应该以品质作为企业主题，也就是全面质量管理。这个阶段海尔把主要的工作放在质量上，因此薪酬管理制度也就以质量为主要内容。以质量为主的薪酬管理制度主要是改变员工的质量观念。企业的薪酬制度特点是把工资考核制度的重点放在考核质量上。当时海尔建立了质量价值券考核制度，要求员工不但要干出一台，而且要干好一台产品。其次考核重点是遵章守法，凡是企业的规章制度，不是摆样子，而是建立一项就执行一项、考核一项、兑现一项。所以，此时的分配制度主要同质量挂钩，谁出质量问题，就按考核规定扣掉谁的工资，这种做法对后来进入国际市场非常有利。（二）多元化阶段的薪酬制度--多种工资模式多元化阶段的薪酬制度是由原来的4种模式完善规范到13利模式，实行分层、分类的多种薪酬制度和灵活的分配形式。科技人员实行科研承包制，营销人员实行年薪制和提成工资制，生产人员实行计件工资制，辅助人员则实行薪点工资制。海尔工资分档次发放，岗位工资标准不超过青岛市职工平均工资的3倍。岗位工资+国家补贴=工资总额。每月无奖金，年终奖金不超过两个月的工资。科研和销售人员实行工效挂钩，科研人员按市场效益和科研成果进行奖励，销售人员如果是外聘的推销员，收入和推销的成果挂钩。在工资分配政策的制定和执行上，海尔一直坚持"公开、公平、公正"的原则，对每一个岗位、每个动作都进行了科学的测评，计点到位，绩效联酬。每位员工都有一张三E卡（三E--每人：Everyone，每天：Everyday，每件事Everything），劳动一天，员工就可根据当天的产量、质量、物耗、工艺等9大项指标的执行情况计算出当日的工资，即所谓"员工自己能报价"。管理人员则根据目标分解为：年度目标--月度目标--日清，计算出当月的应得工资。人人的工资都公开透明，只按效果，不论资历，由同岗同酬观念转变为同效同酬观念。在海尔，高素质、高技能获得高报酬，人才的价值在工资分配中得到了真正的体现，极大地调动了员工的生产积极性。（三）国际化战备阶段 --市场链、市场链就是增强职工的市场竞争观念，并在工资分配中加以体现的一种机制。市场链机制为SST（两索一跳），索酬就是通过为服务对象服好务而获得报酬；如果达不到市场的要求则要被索赔，如果既不索酬又不索赔，第三方就会跳闸，闸出问题来。通过这种内部模拟市场进行分配的形式，促进了企业的管理，增强了企业的市场竞争力。四、薪酬制度的具体操作原则在具体的薪酬制度设计中，海尔重点掌握了以下原则： 1．静态与动态相结合的原则（如动态的工资考核，静态的补贴、津贴等）。 2．直接与间接相结合的原则（直接：工资、津贴、奖励等；间接：住房、班车、休假、福利等）。 3．显性与隐性相结合（显性：现金部分；隐性：投保、福利部分）。 4．整体与部门、部门与个人相结合的原则（按效益计算到整体，按效率考核到部门，按效果兑现到个人）。 5．品行与技能相结合的原则（处理问题的观念与效果）。 6．主要与次要相结合的原则（主指标与辅指标）。 7．定性与定量相结合的原则。海尔的发展是个奇迹，但这个奇迹的背后是海尔始终坚持"以人为本"的原则，充分发挥员工的"源头"作用的结果。在海尔独特的管理哲学（以人为本、系统协调、日清日高）中，"以人为本"的管理哲学起着灵魂和统帅的作用。同时，海尔一直把分配工作列为人力资源管理工作的重中之重，提出"所有出现的问题都是分配问题"的观点，在集团内部形成了各单位、各部门一把手亲自抓分配的良好氛围。也正是有了这种良好的氛围，海尔集团才形成了一套富有特色的薪酬管理制度，这套制度对于充分调动广大员工的积极性和创造性，挖掘员工潜能，确保企业高速、稳定、健康发展起到了至关重要的作用。

财务报表分析论文范文以某公司为例

忙写一份XX公司2014年财务分析报告肯定知道的

财务分析这个需要结合公司实际情况写

其实很简单的你只要将每项财务指标的增减变动原因根据公司的实际情况进行对比说明即可(对比数为上年数及本年发生数)，如无明确的理由就随便瞎造，合理就行