企业文化管理论文3000字心得启示怎么写

企业文化管理论文3000字心得启示怎么写

企业文化的说法已经有了三十年的历史，早已经不是新概念了。但是对企业文化、企业文化建设的理解和实践，在一些方面仍然存在着许多误区。本文就是谈谈这方面的内容。对于一个事物进行正反两个方面、内部与外部的剖析，有利于正确、深刻地认识和理解事物的本质。本文试图用这样一种方法，通过对企业文化理论的形成、定义、内涵、功能、特点，以及对企业文化和企业文化建设在理解和实践中的误区、企业文化与传统文化的关系、企业文化建设、企业内思想政治工作、企业管理三者的关系七个方面，论述对企业文化以及企业文化建设的个人的观点。一、企业文化理论的形成随着社会经济的发展，企业成为了社会组成的重要成分，对社会的正常运转，以及稳定和发展发挥着独特的、重要的、不可替代的作用。因此人们对企业的社会属性和正常运转给予了极大的关注，有关研究企业管理的理论层出不穷。特别是十九世纪之后，大企业、大集团以及跨国公司的出现，使企业管理的理论不断充实和完善，从而形成了一门独立的学科。同时对企业文化和企业文化建设的研究也就应运而生，关于企业文化的理论在世界范围内引起人们广泛的关注。对企业管理理论的研究持续了两百年的历史。在经历了古典科学管理理论、行为科学理论、管理丛林三个阶段之后，进入了企业文化管理的阶段。上世纪80年代初，美国的泰伦斯·迪尔和艾伦·肯尼迪在长期的企业管理研究中积累了丰富的资料，写成《企业文化--企业生存的习俗和礼仪》一书。该书在1981年7月出版后，就成为最畅销的管理学著作。后又被评为20世纪80年代最有影响的10本管理学专著之一，成为论述企业文化的经典之作。在此之后各国研究企业管理的人士，纷纷进行企业文化的探讨，兴起了研究、传播的热潮。企业文化理论虽然出自大洋彼岸，但对恰逢进入改革开放年代的中国和中国的企业来说，并不落后。类似海尔集团的海尔文化，可以说是典型的代表。二、企业文化的定义对于企业文化的定义，有许多种表述。比较通行的说法是，企业组织在长期的生产经营过程中，所形成的并为全体成员遵守和奉行的价值观、基本信念和行为准则。企业文化是一个企业特有的传统和风气。企业文化是企业的灵魂。从广义上说，文化是人类社会历史实践过程中所创造的物质财富与精神财富的总和，所以企业文化也是企业发展实践过程中所创造的物质财富与精神财富的总和。其表象是企业内各种规章制度、全体成员的行为习惯、产品的品质、服务的状况，以及企业的外部视觉形象和社会形象等。用通俗的话来说，各行有各行的道，各家有各家的规矩。或者说企业的文化就是企业的环境氛围。企业文化是企业经济意义和文化意义的总合，渗透在企业的一切活动之中，它包含着非常丰富的内容。比如说，它不是指成员的知识修养，而是指人们对知识的态度；不是利润，而是成员对利润的心理；不是经济，而是发展经济的动力；不是人际关系，而是人际关系所体现的处世为人的哲学。所以说，企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力。企业文化管理理论的核心实际上是以人为本的管理理念的反映。古典科学管理和行为科学管理的理论，都注意到企业中人和物的关系，但管理者都是把企业员工仅仅看成被管理对象，而没有真正看到人的因素是企业中最具活力、最占主导地位的因素。从文化的视角看待和处理企业内外部的各种现象，从文化构成的思路来管理企业，从文化建设的途径提升企业的实力，是企业文化理论与其它企业管理理论的最大区别。 三、企业文化的内涵根据企业文化的定义，其内涵是十分丰富、广泛的，但其中最主要的应包括价值观和企业精神、经营理念、企业形象、规章制度四个方面。第一，价值观和企业精神。价值观和企业精神是企业文化的核心。所谓价值观念，是人们基于某种功利性或道义性的追求。由这种追求引发出对包括个人或组织本身存在价值、行为和行为结果进行评价的基本观点。企业的价值观，是指企业职工对企业存在的意义、经营目的、经营宗旨的价值评价和为之追求的群体意识，是企业全体员工共同的价值准则。价值观表现在企业内成员对某种事件或某种行为的好与坏、善与恶、正确与错误、应该仿效还是抵制的一致认识。统一的价值观使企业内成员在判断自己行为时具有了统一的标准，并以此来选择和规范自己的行为。以价值观念为基础形成企业精神，企业精神以价值目标为动力，对企业经营理念、管理制度、道德风尚、团体意识和企业形象起着决定性的作用。企业精神要通过企业全体员工有意识的实践活动体现出来，因此，它又是企业员工观念意识和进取心理的表现。企业精神通常用一些既富于哲理，又简单明了的语言予以表达。易懂好记。容易使员工铭记在心，时刻用于激励自己；同时也便于对外宣传，容易在人们脑海里形成印象，从而在社会上形成个性鲜明的企业形象。比如，一个商场的价值观念以求实为核心，即：“实实在在的商品、实实在在的价格、实实在在的服务。”提倡“需要理解的总是顾客，需要改进的总是自己”的观念。中国老字号同仁堂药店之所以三百多年长盛不衰，它的宗旨是“济世养身、精益求精、童叟无欺、一视同仁。”它把中华民族优秀的传统美德融入了企业的生产经营过程之中。第二，经营理念经营理念是一个企业特有的从事生产经营和管理活动的方法和原则。它是指导企业行为的基础。一个企业在激烈的市场竞争环境中，面临着各种矛盾和多种选择，企业要生存和发展，必然有一个自身的经营理念来指导，有一套思维的逻辑来决定自己的行为。例如，日本松下公司的理念是“讲求经济效益，重视生存的意志，事事谋求生存和发展”，晋商则是以“诚信为本，以义取利，”的经营理念为指导。对一个企业来说，擅长产品的研发、制造还是流通的领域，专门生产高端产品还是低端产品，受着经营理念的支配。经营理念也可以体现企业经营的能力和偏好。但是经营理念根本上同样受价值观的支配，是价值观的体现。那种投机取巧、参假使坏、假冒伪劣、缺斤短两的经营理念，与质量第一、信誉第一、客户第一的经营理念，都是企业价值观的最终体现。　　第三，企业形象随着企业文化研究和传播的深入，人们发现企业形象是企业文化的重要内容之一。企业形象包括企业的视觉形象和社会形象。又叫表层形象和深层形象。一个企业的商标、标识、服饰、工作环境等，都是企业的外在的视觉形象。视觉行像最具传播力和感染力，最容易被公众接受，因此就具有重要意义。好的视觉形象，应该是醒目、清新、统一、规范。表现形式包括了颜色、图案、文字以及口号。比如中电投的蓝色、国网公司的绿色等标识。包括各种办公用品，都有统一的、独具个性的标识和格式。让人们一眼就能认出，一看就能知道这是那个企业的东西。通过经营实力表现出来的形象叫做深层形象，它是企业内部各种要素的集中体现。通过人员素质、生产经营能力、管理水平、资本实力、产品质量、品牌影响、服务态度、社会参与等各方面的因素，形成了被公众所认同的企业总体印象，就是企业的社会形象。企业的视觉形象与社会形象，或者叫表层形象与深层形象之间，前者以后者为基础，前者比较容易实现，而后者却需要付出巨大的努力，并且需要耗费时间才能实现。　　第四，企业制度企业制度是企业在生产经营实践活动中形成的，规范企业员工行为和企业运转流程的各种规定。这些规定，以不违反国家法律为前提、以企业精神为导向、以企业发展的宗旨为目标、以结合企业发展的阶段为特点。企业制度在企业中具有强制性，并且赋予管理者某些权利。制度是管理的手段，而管理表现在被管理者的服从。所以说，企业制度是实现企业正常运转的保障。企业制度是企业文化的重要内容之一，制度的内容和表达可以很形象地体现企业文化，体现管理者的风格。通过对企业制度的了解，也可以了解企业发展的状况。著名的海尔集团，在发展的起步阶段，曾经有不许随地大小便的规定，对当时的企业状况可略见一斑。 四、企业文化的功能通过对企业文化定义和内涵的介绍，可以看出企业文化具有六个基本的功能，就是导向功能、约束功能、凝聚功能、激励功能、调适功能和辐射功能。　1、导向功能企业文化的导向功能主要体现在对价值观念和经营理念的指导，以及企业目标的指引两个方面。所谓导向功能就是通过它对企业的领导者和职工起引导作用。经营理念决定了企业经营的思维方式和处理问题的原则，这些方式和原则指导经营者的决策，指导员工采用何种方法从事生产经营活动。企业共同的价值观念规定了企业的价值取向，使员工对事物的评判形成共识，有了共同的价值目标，从而确定了企业的目标。　　2、约束功能　　企业文化的约束功能主要是通过完善管理制度和道德规范来实现。企业制度是企业内部的法规，企业的领导者和企业员工必须遵守和执行，从而形成约束力。道德规范的约束是从道德标准的角度，来约束企业领导者和员工的行为。如果有人违背了道德规范的要求，就会受到舆论的遣责，就会在心理上感到内疚。从而约束着全体员工必须严格执行纪律，严格按工艺规程操作，严格质量标准管理。长期的行为约束，使企业的每个成员都把信念变成了行动，把制度变成了习惯。自觉的行动和自然的习惯把企业的信念和制度形成了企业的风气。3、凝聚功能　　企业的环境氛围，直接影响员工对企业的感情、影响员工之间的关系。好的企业文化一定是以人为本，尊重人的感情，从而在企业中造成一种团结友爱、相互信任、互相帮助的和睦气氛。企业文化可以强化团体意识，使企业职工之间形成强大的凝聚力和向心力。共同的价值观形成共同的目标和理想，职工把企业看成是一个与自己命运休戚相关的共同体，砸企业的牌子就是砸自己的饭碗，对企业不负责就是对自己不负责。把本职工作看成是实现共同目标的重要组成部分，是一架机器的有机组成。整个企业步调一致，形成统一的整体。这时，“厂兴我荣，厂衰我耻”就会成为员工发自内心的真挚共识，就会在企业发展的过程中自觉奉献，就会在企业面临困难时自觉担当。4、激励功能　共同的价值观念使每个职工都感到自己存在的价值和行为的价值。自我价值的实现是人的最高精神需求，这种需求只有在群体活动中才能满足。这种满足必将形成强大的激励。企业对哪些行为肯定、哪些行为否定，往往是通过表彰奖励和批评处分两种方式予以引导和宣传。无论正反那个方面的措施，都会对员工的情感产生触动，从而对个人的价值观产生影响。在以人为本的企业文化氛围中，企业对员工的关心，对员工工作的评价，员工会感到受人尊重，自然会振奋精神，努力工作。另外，企业精神和企业形象对企业职工也有着极大的鼓舞作用，特别是企业文化建设取得成功，在社会上产生良好的影响时，企业员工会产生强烈的荣誉感和自豪感，他们会加倍努力，用自己的实际行动积极地为企业增砖添瓦，自觉地去维护企业的荣誉和形象。5、调适功能　　调适就是调整和适应。企业各部门之间、员工之间，由于各种原因难免会产生一些矛盾和冲突，解决这些矛盾和冲突需要各自进行自我调节。企业与环境、企业与企业、企业与国家、企业与社会之间都会存在不协调、不适应之处，这也需要进行调整和适应。企业文化使经营者和普通员工都能严守企业的价值观和企业精神，做到顾大局、识大体，做到兼顾国家、企业、个人的利益，从而自觉地约束自己，妥善地处理这些矛盾。完美的企业形象就是进行这些调节的结果。6、辐射功能企业必竟是社会生活中最活跃的社会组织，走在时代前列的信息交融与思想变革，首先会从企业发生。企业文化的力量不仅仅在企业内起作用，它也能通过包括自身形象、传播媒体，公共关系活动等各种渠道对社会产生影响。企业文化受环境影响的同时，也在影响和改造着企业所处的环境。因此营造一个好的企业文化，不仅有利于企业，同时也有利于社会。 五、企业文化的特点1、客管性客观性是企业文化最基本的特性。从定义看到，企业文化就是一个企业的氛围、环境，就是说无论企业内部和外部的人们如何看待，员工是否有意识、有感觉，文化都是客观存在的，各项功能都实实在在地发挥着作用。只能说一个企业的氛围、环境好不好，不能说没有氛围和环境。所以不是一个企业有没有企业文化，而是一个企业的企业文化是否优秀、健康、完善和强大。我们前面谈到企业文化的定义以及内容可以看出，所有表述都是中性的。比如说到价值观，但没有说是否高尚；说到对知识、对利润的认知和理解，但没有说是否健康和正确。企业中员工的行为可能并不统一规范，但有一套自然约定俗成的说法或做法；一些行为并非书面的规定和表述，但年长日久形成的所谓潜规则会被大多数员工共同认同。所以说，一个企业的企业文化是客观存在的，客观性是企业文化最基本的特性。2、历史性 　历史性是一切社会事物的最基本属性之一，所以企业文化同样具有历史性的特征。企业本身是社会现象的载体，企业在一定的时空条件下产生与发展，企业文化也会与生俱来。企业的经营与社会的政治活动、经济发展的联系千丝万缕，挥之不去。所以说，企业文化是历史的产物，必定带有历史的烙印。企业的各种现象本身就是当时社会政治、经济、文化的折射。大到一个国家的一个时代，或者一个民族、一个地域的一定时期，小到一个地方区域的经济与文化特征，包括企业自身发展的历程，都通过企业文化得以折射。3、独特性每个企业都在特定的环境中生存与发展，所面临的历史阶段、发展程度不同，企业的物质条件不同，本身固有的文化积淀不同，所以企业文化的历史性也决定了企业文化的独特性。世界上没有两片完全相同的树叶。成功是不能复制的，企业文化同样也不能拷贝。推行任何先进、优秀的理论，都必须结合自己企业的实际情况。无论口号、还是规章制度都不可能照搬，更不能抄袭。 4、系统性企业文化是一个有机的整体系统，是一个系统工程，是一个严密有序的有机结合体；由企业内的不同层次、不同部分，互相联系、互相依赖、互相作用结合而成。企业文化既然以企业价值实现为最终目标，那么就不可能不涉及到企业的战略规划；既然对经营理念具有导向作用，就不可能不牵扯到具体的经营方法；既然以人为本，那么就不可能不涉及到人力资源的管理和开发；既然是一种管理方法，那么就不可能不涉及到企业的管理制度。所以说，企业文化之所以被管理界推崇备至，与它的系统性不无关系。企业文化的客观性，说明企业文化建设的关键在于提升和优化现有的文化。所以说不是要打造企业文化，而是要打造优秀的、健康的企业文化。企业文化的历史性，确定了企业文化必须与时俱进。必须随着企业内外部环境的变化而改变和提升。企业文化的独特性和系统性，说明企业文化的建设是一个系统工程，而且必须针对各自的企业进行全面考察、深入研究，不能急功近利、不可能一蹴而就。 六、对企业文化和企业文化建设在理解和实践中的误区1、标本倒置前面在企业文化的内涵容部分说到，企业形象是一个企业企业文化的重要体现。而且说到视觉形象是对企业形象最直观的感觉。于是有的企业不在增强企业实力、完善与执行企业规章制度方面下工夫，仅仅把企业标识、标语口号，或者环境卫生等方面作为企业文化建设的全部。这就是标本倒置了。就像一个人外表龌鹾，固然不雅；但仅靠华丽的服装并不能完全提高风度，不能真正增强交际的实力。还有一种理解，认为企业文化就是组织员工唱唱歌，跳跳舞，搞搞比赛什么的。其实这些活动只是企业文化宣传的一些途径。只是企业文化的一部分。2、无用论由于有上述误区，所以有人认为搞企业文化建设没有用处。认为是表面文章，是干些“不打粮”的事。还有一种误解也导致无用论。前面谈到企业文化不是技术、不是物质，不是利润，不是具体的管理方法，不是营销的方法，更不是应对企业危机的方法。但是对这些特征的理解也会被错误的认为企业文化不解决实际问题，所以没有用处。3、万能论万能论是一种与无用论相反的认识。同样是没有深刻理解企业文化的深层含义，忽视了企业文化真正的意义，曲解了企业文化对企业产生作用的方式和途径。由于听说过企业文化的作用，因此就将其看做万能药物，无论企业出现了什么样的问题，都归咎于企业文化问题；无论什么样的问题，都希望简单地用企业文化的方法来解决。以上三种错误的认识，其根源都是对企业文化的定义、内容、特点缺乏正确、全面、深刻的认识。没有理解企业文化的历史性和独特性。有时候我们看到一些企业的口号大多都是“团结、务实、创新”等等过于雷同；类似“上善若水”、“至真至善”等等口号都过于空洞，且没有特色。仿佛粉饰文字成了企业文化建设的核心。还有一种误区是追求功利，急功近利。仍然是把企业文化的建设等同于一项技术、一项制度，或者是救企业于危亡的灵丹妙药，而使企业文化的建设走入误区。4、企业文化不能形成体系前面谈到企业文化的系统性。企业文化渗透并影响着企业管理、经营和人际关系等所有层面。但是，一些企业在建设企业文化的过程中，往往借鉴别人的多，自己独创的少；口号形式多，主体精神少；高屋建瓴的多，结合实际的少。真正能够在战略、策略和执行层面形成体系、形成特色风格的不多。企业文化无法形成体系，直接造成企业文化的“虚化”。管理者和员工都知道企业文化对企业战略目标的实现有强大的推动力，可面对不切实际的口号和做法却不得要领，干着急，使不上劲儿。企业文化不能形成体系，就缺乏经过整合的推进系统，就会导致企业文化在形象、制度、行为规范、价值观等方面缺乏整体性和一致性，进而导致企业文化不能转化为企业的管理行为，不能成为推动企业发展的动力。5、口号和制度形同虚设在社会的各种不好的现象中，搞形式主义、心口不一、言行不一要算是很重要的一个方面了。有的企业一面在喊质量第一的口号，一面在搞伪劣产品；一方面有很多制度，一方面并不执行。在前面谈到企业文化的客观性的特点时，说到无论人们是否提到企业文化的高度去理解，一种文化、一种氛围是实实在在地存在于企业之中的。只不过不是健康的文化，就是不健康的文化；不是积极向上的文化，就是落后保守的文化。所以口号和制度的形同虚设，本身就是企业中的一种不好的文化。如果在建设企业文化的过程中，不能防止和杜绝，会对企业员工的精神风貌产生非常负面的影响。6、认为企业文化建设只是党群口的工作企业文化建设一定包含企业的许多外部形象，以及各项职工文化活动方面的工作。但是根据以上对企业文化的定义、内涵、功能和特点的讨论可知，如果企业文化的建设不能深入到企业的经营理念、规章制度，以及员工生产、生活的的行为规范，那就同样是顾此失彼、标本倒置了。所以企业文化建设绝不仅仅是党群口的工作。而且这种错误的观点直接导致企业文化建设难以奏效。关于企业文化建设、企业内思想政治工作、企业管理三者的关系在后面还会讨论。 七、企业文化与传统文化的关系在谈到企业文化的历史性的时候，我们说企业文化与企业与生俱来，企业文化是历史的产物，必定带有历史的烙印。企业的各种现象本身就是社会政治、经济、文化的折射，所以企业文化不可能太超离社会的文化。企业的历史与国家、民族的历史，实在是无法相比；所以无论怎样的企业文化，都浸注着它所在国家、民族的文化。美国的开放和个性张扬；英国的绅士风度；法国的傲慢；日本人的团队和家庭观念；德国人的一丝不苟如此等等，都体现在了他的企业文化里。 中国是具有五千年古老历史的民族，文化的代代传承，保证了没有分裂和中断。尤其是儒、释、道、法等本土文化和外来文化的融合，形成了中华民族的主流文化，也为企业形成自己的文化奠定了基础。比如，“己所不欲勿施于人”；比如，”受人之托，忠人之事”；比如，“天下兴亡，匹夫有责”；再比如，“没有规矩，不成方圆”等等。这些先哲和民间的俗语，都浸透着朴素、高尚的道德观和价值观。而“治大国若烹小鲜”，“天人合一”、“无为而治”、“中庸之道”、“水载舟亦覆舟”、“公生明，廉生威”等，都表达了一种管理的境界和理念。“精益求精”、“锲而不舍”、“滴水穿石”等成语体现了做事的认真和执着。“君子以厚德载物”、“处人以肝胆相照”“满招损，谦受益”等，则是对为人处世、自身修养的写照。“自强不息”、“持之以恒”、“前仆后继、不屈不挠”等成语更是体现了中华民族面对困难的决心和意志。因此，用中国人的语言，总结中国企业的文化；用中华文化的底蕴，打造自己企业的优秀文化；不但完全可行，而且直观易行我们说企业文化的独特性，只是相对的概念。其独特性只是在共同文化的某一方面，结合自己企业的特点的整合和升华。这些整合和升华之处，正是企业文化的精华之处。六十年代的大庆油田，有几句最著名的格言，称之为“三老、四严、四个一样”。“三老”是要当老实人，说老实话，办老实事；对待工作，要有严格的要求，严密的组织，严肃的态度，严明的纪律”。“四个一样”是，黑天和白天一个样；坏天气和好天气一个样；领导不在场和领导在场一个样；没有人检查和有人检查一个样。“三老四严四个一样” 是大庆油田广大职工人生观、价值观的体现，是自觉坚持标准、严细成风的真实写照。被写入了《中华人民共和国石油工业部工作条例》，作为工作作风的主要内容颁发。然而，三老、四严、四个一样中的哪一条不是体现了中华文明的美德呢？哪一条不是本来就应该做到的呢？由此可见，企业文化不在于口号有多好，关键在于清晰、实用。能让每个员工把企业的意志变成自己的行动，把每件平凡的事做好一千次。八、关于企业文化建设、企业内思想政治工作、企业管理三者的关系1、企业思想政治工作与企业文化建设的关系企业思想政治工作与企业文化建设是两个不同的概念，有着不同的特点和内涵，但他们之间是相互联系、密不可分的。在提高员工素质、促进企业发展方面的目标是一致的。企业是社会的重要组成，它担负着满足社会日益增长的物质和文化需求的任务。对于国企、尤其是央企，除了一般的企业属性以外，还直接肩负着保障国家安全、保障国计民生的责任。国家的各项政策，诸如经济政策、财政政策、产业政策、科技、环保等等政策都是通过企业来落实和体现的。所以企业内思想政治工作，主要表现在对企业实现健康、稳定、可持续发展的保障和监督两个方面。要做好企业内思想政治工作，实现保障和监督两项职能，就必须抓好党建工作。党建工作是企业党组织工作的重要内容之一。党建工作始终是国有企业的独特政治资源，是企业核心竞争力的有机组成部分，是实现企业科学发展的关键因素，也是建立中国特色现代企业制度的一个本质特征。企业的党建工作，就是要发挥企业党组织的政治核心作用，保证党组织参与决策、带头执行和有效监督。以企业文化建设为平台，以组织、宣传、纪检、工、青、妇的活动为载体，开展企业的思想政治工作。“围绕中心抓党建，抓好党建促发展”。就是要把党建工作与企业的文化建设和经营管理有机结合起来，把党组织的控制力、影响力，通过国企党组织的活动贯穿于企业经营活动的始终。要从企业的价值观、经营理念、行为规范、企业形象各方面为抓手，建设高素质管理者队伍、人才队伍、党员队伍、职工队伍，提升管理者和员工的素质、提升企业的实力和活力。从而实施党和国家对企业中心工作的保障和监督的作用，增强国有经济活力，保证国有资产的保值增值，全面、圆满地完成国家、社会赋予的任务和责任。2、企业管理与企业文化的关系管理本身是要通过一系列组织和制度来实现企业的目标。用通俗的话来说就是每个企业要有自己企业的规矩。而这些组织和制度，或者说这些规矩的形成实际上都是某种企业文化的体现。所以说企业管理说到底实际上就是文化管理。只不过在没有企业文化理论之前，人们没有从文化的视角去研究企业的各种现象，没有通过企业文化的理念去管理企业。引入企业文化的理论，以企业文化的理念去管理企业，就是在形成经营理念、建立和实施一系列规章制度的时候，强调价值观和企业精神的核心作用。就是从文化的高度和视野，在以往管理的理论和实践上，引入精神的而非物质的、政治的而非行政的、系统的而非局部的，这样一种理念来管理企业。综上分析，企业的思想政治工作、企业文化与企业管理三者的目标是一致的，只是侧重不同。企业的思想政治工作，是高于企业文化层面的，能对企业文化的建设具有导向的作用。加强企业党建工作，保证国家各项路线、方针、政策的落实，可以保证企业文化的健康发展。从文化管理的高度加强企业管理，可以充分体现企业文化的特点，发挥企业文化的各项功能，可以使企业在原有的管理基础上，更进一步，更有发展，更具软实力，更加适应市场经济的发展和变化，使企业永远利于不败之地！

回答 企业文化——是企业中形成的共同理想、基本价值观、作风、生活习惯和行为规范的总称，是企业在经营管理过程中创造的具有本企业特色的精神财富的总和，对企业成员有感召力和凝聚力，能把众多人的兴趣、目的、需要以及由此产生的行为统一起来，是企业长期文化建设的反映。包含价值观、最高目标、行为准则、管理制度、道德风尚等内容。它以全体员工为工作对象，通过宣传、教育、培训和文化娱乐、交心联谊等方式，以最大限度地统一员工意志，规范员工行为，凝聚员工力量，为企业总目标服务。1、企业文化是企业长期生产、经营、建设、发展过程中所形成的管理思想、管理方式、管理理论、群体意识以及与之相适应的思维方式和行为规范的总和。是企业领导层提倡、上下共同遵守的文化传统和不断革新的一套行为方式，它体现为企业价值观、经营理念和行为规范，渗透于企业的各个领域和全部时空文秘部落。其核心内容是企业价值观、企业精神、企业经营理念的培育。2、企业文化对形成企业内部凝聚力和外部竞争力所起到的积极作用，越来越受到人们的重视。企业竞争，实质是企业文化的竞争。面临全球经济一体化的新挑战和新机遇，企业应不失时机地搞好企业文化建设，从实际出发，制定相应的行动规划和实施步骤，虚心学习优秀企业文化的经验，努力开拓创新。3、企业文化建设是一项系统工程，是现代企业发展必不可少的竞争法宝。一个没有企业文化的企业是没有前途的企业，一个没有信念的企业是没有希望的企业。从这个意义上说，企业文化建设既是企业在市场经济条件下生存发展的内在需要，又是实现管理现代化的重要方面。为此，应从建立现代企业发展的实际出发，树立科学发展观，讲究经营之道，培养企业精神，塑造企业形象，优化企业内外环境，全力打造具有自身特制的企业文化，为企业快速发展提供动力和保证。 希望我的回答对您有所帮助，祝您生活愉快哦

企业文化管理论文3000字心得启示

安徽网新企业文化感受通过对网新企业文化的学习，我深受感动。企业文化是企业在发展过程中形成的具有特色的文化观念，文化形式和行为模式以及与之相应的制度和组织结构。企业文化可以体现企业及其员工的价值准则、经营理念、行为规范、共同信念和凝聚力。安徽网新科技有限公司的使命是：为安徽企业提供专业、高效、可信赖的互联网服务，树立先进的现代科技经营意识，打造新时代的一流徽商品牌。这个使命体现了网新的社会责任感，为安徽企业提供更专业、更高效的互联网服务。在自身不断发展的同时影响着安徽的其他企业，从而达到共同进步。“打造新时代的一流徽商品牌”更体现网新的目标，力争成为让安徽人自豪的徽商品牌。优秀的企业文化可以使员工的心往一处想，劲往一处使，能够让每位员工认同企业目标并且为之奋斗！企业文化的树立，不仅仅是一种宣传，更重要的是如何将其落实下去，让每位员工深刻的体会到企业文化对公司发展的重要性。企业文化可以为企业打造高素质的员工团队。网新文化之一：梦想—持之以恒、真正为实现互联网事业的梦想而奋斗，不为私心所困。培育员工的奉献精神，为员工树立一个为互联网事业奋斗的信念。“学习—始终保持学习心态，不断完善提升自我”，鼓舞员工不断努力学习，成就知识型员工。“团队—思想统一，形成合力，量才而用，追求团队成功”，强调团队凝聚力，战斗力。只有不断增强企业文化的吸引力和感召力才能给予员工精神动力和智力支持！平时在分公司工作中Winston不断的强调这点，强调团队的重要性。有时候在自己无法解决问题的时候，Winston和Lydia以及其他员工都会给予我帮助，共同解决问题。和就网新的文化为企业制定了目标以及为这一目标奋斗和努力所必须具备的条件。从管理、执行、计划等方面规范员工的行为。首选是外在约束，通过企业制度、企业精神以及行为规范来规范员工行为。其次是内在约束，通过企业文化来实现员工自我约束。原则、品质与道德不仅仅针对于企业，更倾向于对员工自身素质的要求。网新的核心价值观“专业、高效、可信赖”，对于成长中的网新的发展起到重要的推动作用。价值观是企业的灵魂，是企业文化的核心，是提供衡量内聚力的尺度，没有核心价值观的企业无异于一盘散沙。企业的核心价值观为企业在树立品牌、创建商誉、建立声望中起着主导作用。网新要做大做强，必须要有自己特色的核心价值观，用不变的企业价值观来迎接瞬息万变的市场。我们的价值观“专业、高效、可信赖”，是一种精神，一种动力，一种工作伦理。是我们企业发展的轴心！在马鞍山我们很多的客户都是因为网新的专业和高效才选择我们。无论何时，无论市场如何变化，我们都要以专业、高效的精神来迎接挑战！以上是我对于网新企业文化的一点心得感受，在今后的工作中，我会用网新的核心价值观不断提醒和激励自己。结合网新文化的具体细节不断提高自身的技能和素质，使自己成为一名正在的知识型员工！

企业文化的说法已经有了三十年的历史，早已经不是新概念了。但是对企业文化、企业文化建设的理解和实践，在一些方面仍然存在着许多误区。本文就是谈谈这方面的内容。对于一个事物进行正反两个方面、内部与外部的剖析，有利于正确、深刻地认识和理解事物的本质。本文试图用这样一种方法，通过对企业文化理论的形成、定义、内涵、功能、特点，以及对企业文化和企业文化建设在理解和实践中的误区、企业文化与传统文化的关系、企业文化建设、企业内思想政治工作、企业管理三者的关系七个方面，论述对企业文化以及企业文化建设的个人的观点。一、企业文化理论的形成随着社会经济的发展，企业成为了社会组成的重要成分，对社会的正常运转，以及稳定和发展发挥着独特的、重要的、不可替代的作用。因此人们对企业的社会属性和正常运转给予了极大的关注，有关研究企业管理的理论层出不穷。特别是十九世纪之后，大企业、大集团以及跨国公司的出现，使企业管理的理论不断充实和完善，从而形成了一门独立的学科。同时对企业文化和企业文化建设的研究也就应运而生，关于企业文化的理论在世界范围内引起人们广泛的关注。对企业管理理论的研究持续了两百年的历史。在经历了古典科学管理理论、行为科学理论、管理丛林三个阶段之后，进入了企业文化管理的阶段。上世纪80年代初，美国的泰伦斯·迪尔和艾伦·肯尼迪在长期的企业管理研究中积累了丰富的资料，写成《企业文化--企业生存的习俗和礼仪》一书。该书在1981年7月出版后，就成为最畅销的管理学著作。后又被评为20世纪80年代最有影响的10本管理学专著之一，成为论述企业文化的经典之作。在此之后各国研究企业管理的人士，纷纷进行企业文化的探讨，兴起了研究、传播的热潮。企业文化理论虽然出自大洋彼岸，但对恰逢进入改革开放年代的中国和中国的企业来说，并不落后。类似海尔集团的海尔文化，可以说是典型的代表。二、企业文化的定义对于企业文化的定义，有许多种表述。比较通行的说法是，企业组织在长期的生产经营过程中，所形成的并为全体成员遵守和奉行的价值观、基本信念和行为准则。企业文化是一个企业特有的传统和风气。企业文化是企业的灵魂。从广义上说，文化是人类社会历史实践过程中所创造的物质财富与精神财富的总和，所以企业文化也是企业发展实践过程中所创造的物质财富与精神财富的总和。其表象是企业内各种规章制度、全体成员的行为习惯、产品的品质、服务的状况，以及企业的外部视觉形象和社会形象等。用通俗的话来说，各行有各行的道，各家有各家的规矩。或者说企业的文化就是企业的环境氛围。企业文化是企业经济意义和文化意义的总合，渗透在企业的一切活动之中，它包含着非常丰富的内容。比如说，它不是指成员的知识修养，而是指人们对知识的态度；不是利润，而是成员对利润的心理；不是经济，而是发展经济的动力；不是人际关系，而是人际关系所体现的处世为人的哲学。所以说，企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力。企业文化管理理论的核心实际上是以人为本的管理理念的反映。古典科学管理和行为科学管理的理论，都注意到企业中人和物的关系，但管理者都是把企业员工仅仅看成被管理对象，而没有真正看到人的因素是企业中最具活力、最占主导地位的因素。从文化的视角看待和处理企业内外部的各种现象，从文化构成的思路来管理企业，从文化建设的途径提升企业的实力，是企业文化理论与其它企业管理理论的最大区别。 三、企业文化的内涵根据企业文化的定义，其内涵是十分丰富、广泛的，但其中最主要的应包括价值观和企业精神、经营理念、企业形象、规章制度四个方面。第一，价值观和企业精神。价值观和企业精神是企业文化的核心。所谓价值观念，是人们基于某种功利性或道义性的追求。由这种追求引发出对包括个人或组织本身存在价值、行为和行为结果进行评价的基本观点。企业的价值观，是指企业职工对企业存在的意义、经营目的、经营宗旨的价值评价和为之追求的群体意识，是企业全体员工共同的价值准则。价值观表现在企业内成员对某种事件或某种行为的好与坏、善与恶、正确与错误、应该仿效还是抵制的一致认识。统一的价值观使企业内成员在判断自己行为时具有了统一的标准，并以此来选择和规范自己的行为。以价值观念为基础形成企业精神，企业精神以价值目标为动力，对企业经营理念、管理制度、道德风尚、团体意识和企业形象起着决定性的作用。企业精神要通过企业全体员工有意识的实践活动体现出来，因此，它又是企业员工观念意识和进取心理的表现。企业精神通常用一些既富于哲理，又简单明了的语言予以表达。易懂好记。容易使员工铭记在心，时刻用于激励自己；同时也便于对外宣传，容易在人们脑海里形成印象，从而在社会上形成个性鲜明的企业形象。比如，一个商场的价值观念以求实为核心，即：“实实在在的商品、实实在在的价格、实实在在的服务。”提倡“需要理解的总是顾客，需要改进的总是自己”的观念。中国老字号同仁堂药店之所以三百多年长盛不衰，它的宗旨是“济世养身、精益求精、童叟无欺、一视同仁。”它把中华民族优秀的传统美德融入了企业的生产经营过程之中。第二，经营理念经营理念是一个企业特有的从事生产经营和管理活动的方法和原则。它是指导企业行为的基础。一个企业在激烈的市场竞争环境中，面临着各种矛盾和多种选择，企业要生存和发展，必然有一个自身的经营理念来指导，有一套思维的逻辑来决定自己的行为。例如，日本松下公司的理念是“讲求经济效益，重视生存的意志，事事谋求生存和发展”，晋商则是以“诚信为本，以义取利，”的经营理念为指导。对一个企业来说，擅长产品的研发、制造还是流通的领域，专门生产高端产品还是低端产品，受着经营理念的支配。经营理念也可以体现企业经营的能力和偏好。但是经营理念根本上同样受价值观的支配，是价值观的体现。那种投机取巧、参假使坏、假冒伪劣、缺斤短两的经营理念，与质量第一、信誉第一、客户第一的经营理念，都是企业价值观的最终体现。　　第三，企业形象随着企业文化研究和传播的深入，人们发现企业形象是企业文化的重要内容之一。企业形象包括企业的视觉形象和社会形象。又叫表层形象和深层形象。一个企业的商标、标识、服饰、工作环境等，都是企业的外在的视觉形象。视觉行像最具传播力和感染力，最容易被公众接受，因此就具有重要意义。好的视觉形象，应该是醒目、清新、统一、规范。表现形式包括了颜色、图案、文字以及口号。比如中电投的蓝色、国网公司的绿色等标识。包括各种办公用品，都有统一的、独具个性的标识和格式。让人们一眼就能认出，一看就能知道这是那个企业的东西。通过经营实力表现出来的形象叫做深层形象，它是企业内部各种要素的集中体现。通过人员素质、生产经营能力、管理水平、资本实力、产品质量、品牌影响、服务态度、社会参与等各方面的因素，形成了被公众所认同的企业总体印象，就是企业的社会形象。企业的视觉形象与社会形象，或者叫表层形象与深层形象之间，前者以后者为基础，前者比较容易实现，而后者却需要付出巨大的努力，并且需要耗费时间才能实现。　　第四，企业制度企业制度是企业在生产经营实践活动中形成的，规范企业员工行为和企业运转流程的各种规定。这些规定，以不违反国家法律为前提、以企业精神为导向、以企业发展的宗旨为目标、以结合企业发展的阶段为特点。企业制度在企业中具有强制性，并且赋予管理者某些权利。制度是管理的手段，而管理表现在被管理者的服从。所以说，企业制度是实现企业正常运转的保障。企业制度是企业文化的重要内容之一，制度的内容和表达可以很形象地体现企业文化，体现管理者的风格。通过对企业制度的了解，也可以了解企业发展的状况。著名的海尔集团，在发展的起步阶段，曾经有不许随地大小便的规定，对当时的企业状况可略见一斑。 四、企业文化的功能通过对企业文化定义和内涵的介绍，可以看出企业文化具有六个基本的功能，就是导向功能、约束功能、凝聚功能、激励功能、调适功能和辐射功能。　1、导向功能企业文化的导向功能主要体现在对价值观念和经营理念的指导，以及企业目标的指引两个方面。所谓导向功能就是通过它对企业的领导者和职工起引导作用。经营理念决定了企业经营的思维方式和处理问题的原则，这些方式和原则指导经营者的决策，指导员工采用何种方法从事生产经营活动。企业共同的价值观念规定了企业的价值取向，使员工对事物的评判形成共识，有了共同的价值目标，从而确定了企业的目标。　　2、约束功能　　企业文化的约束功能主要是通过完善管理制度和道德规范来实现。企业制度是企业内部的法规，企业的领导者和企业员工必须遵守和执行，从而形成约束力。道德规范的约束是从道德标准的角度，来约束企业领导者和员工的行为。如果有人违背了道德规范的要求，就会受到舆论的遣责，就会在心理上感到内疚。从而约束着全体员工必须严格执行纪律，严格按工艺规程操作，严格质量标准管理。长期的行为约束，使企业的每个成员都把信念变成了行动，把制度变成了习惯。自觉的行动和自然的习惯把企业的信念和制度形成了企业的风气。3、凝聚功能　　企业的环境氛围，直接影响员工对企业的感情、影响员工之间的关系。好的企业文化一定是以人为本，尊重人的感情，从而在企业中造成一种团结友爱、相互信任、互相帮助的和睦气氛。企业文化可以强化团体意识，使企业职工之间形成强大的凝聚力和向心力。共同的价值观形成共同的目标和理想，职工把企业看成是一个与自己命运休戚相关的共同体，砸企业的牌子就是砸自己的饭碗，对企业不负责就是对自己不负责。把本职工作看成是实现共同目标的重要组成部分，是一架机器的有机组成。整个企业步调一致，形成统一的整体。这时，“厂兴我荣，厂衰我耻”就会成为员工发自内心的真挚共识，就会在企业发展的过程中自觉奉献，就会在企业面临困难时自觉担当。4、激励功能　共同的价值观念使每个职工都感到自己存在的价值和行为的价值。自我价值的实现是人的最高精神需求，这种需求只有在群体活动中才能满足。这种满足必将形成强大的激励。企业对哪些行为肯定、哪些行为否定，往往是通过表彰奖励和批评处分两种方式予以引导和宣传。无论正反那个方面的措施，都会对员工的情感产生触动，从而对个人的价值观产生影响。在以人为本的企业文化氛围中，企业对员工的关心，对员工工作的评价，员工会感到受人尊重，自然会振奋精神，努力工作。另外，企业精神和企业形象对企业职工也有着极大的鼓舞作用，特别是企业文化建设取得成功，在社会上产生良好的影响时，企业员工会产生强烈的荣誉感和自豪感，他们会加倍努力，用自己的实际行动积极地为企业增砖添瓦，自觉地去维护企业的荣誉和形象。5、调适功能　　调适就是调整和适应。企业各部门之间、员工之间，由于各种原因难免会产生一些矛盾和冲突，解决这些矛盾和冲突需要各自进行自我调节。企业与环境、企业与企业、企业与国家、企业与社会之间都会存在不协调、不适应之处，这也需要进行调整和适应。企业文化使经营者和普通员工都能严守企业的价值观和企业精神，做到顾大局、识大体，做到兼顾国家、企业、个人的利益，从而自觉地约束自己，妥善地处理这些矛盾。完美的企业形象就是进行这些调节的结果。6、辐射功能企业必竟是社会生活中最活跃的社会组织，走在时代前列的信息交融与思想变革，首先会从企业发生。企业文化的力量不仅仅在企业内起作用，它也能通过包括自身形象、传播媒体，公共关系活动等各种渠道对社会产生影响。企业文化受环境影响的同时，也在影响和改造着企业所处的环境。因此营造一个好的企业文化，不仅有利于企业，同时也有利于社会。 五、企业文化的特点1、客管性客观性是企业文化最基本的特性。从定义看到，企业文化就是一个企业的氛围、环境，就是说无论企业内部和外部的人们如何看待，员工是否有意识、有感觉，文化都是客观存在的，各项功能都实实在在地发挥着作用。只能说一个企业的氛围、环境好不好，不能说没有氛围和环境。所以不是一个企业有没有企业文化，而是一个企业的企业文化是否优秀、健康、完善和强大。我们前面谈到企业文化的定义以及内容可以看出，所有表述都是中性的。比如说到价值观，但没有说是否高尚；说到对知识、对利润的认知和理解，但没有说是否健康和正确。企业中员工的行为可能并不统一规范，但有一套自然约定俗成的说法或做法；一些行为并非书面的规定和表述，但年长日久形成的所谓潜规则会被大多数员工共同认同。所以说，一个企业的企业文化是客观存在的，客观性是企业文化最基本的特性。2、历史性 　历史性是一切社会事物的最基本属性之一，所以企业文化同样具有历史性的特征。企业本身是社会现象的载体，企业在一定的时空条件下产生与发展，企业文化也会与生俱来。企业的经营与社会的政治活动、经济发展的联系千丝万缕，挥之不去。所以说，企业文化是历史的产物，必定带有历史的烙印。企业的各种现象本身就是当时社会政治、经济、文化的折射。大到一个国家的一个时代，或者一个民族、一个地域的一定时期，小到一个地方区域的经济与文化特征，包括企业自身发展的历程，都通过企业文化得以折射。3、独特性每个企业都在特定的环境中生存与发展，所面临的历史阶段、发展程度不同，企业的物质条件不同，本身固有的文化积淀不同，所以企业文化的历史性也决定了企业文化的独特性。世界上没有两片完全相同的树叶。成功是不能复制的，企业文化同样也不能拷贝。推行任何先进、优秀的理论，都必须结合自己企业的实际情况。无论口号、还是规章制度都不可能照搬，更不能抄袭。 4、系统性企业文化是一个有机的整体系统，是一个系统工程，是一个严密有序的有机结合体；由企业内的不同层次、不同部分，互相联系、互相依赖、互相作用结合而成。企业文化既然以企业价值实现为最终目标，那么就不可能不涉及到企业的战略规划；既然对经营理念具有导向作用，就不可能不牵扯到具体的经营方法；既然以人为本，那么就不可能不涉及到人力资源的管理和开发；既然是一种管理方法，那么就不可能不涉及到企业的管理制度。所以说，企业文化之所以被管理界推崇备至，与它的系统性不无关系。企业文化的客观性，说明企业文化建设的关键在于提升和优化现有的文化。所以说不是要打造企业文化，而是要打造优秀的、健康的企业文化。企业文化的历史性，确定了企业文化必须与时俱进。必须随着企业内外部环境的变化而改变和提升。企业文化的独特性和系统性，说明企业文化的建设是一个系统工程，而且必须针对各自的企业进行全面考察、深入研究，不能急功近利、不可能一蹴而就。 六、对企业文化和企业文化建设在理解和实践中的误区1、标本倒置前面在企业文化的内涵容部分说到，企业形象是一个企业企业文化的重要体现。而且说到视觉形象是对企业形象最直观的感觉。于是有的企业不在增强企业实力、完善与执行企业规章制度方面下工夫，仅仅把企业标识、标语口号，或者环境卫生等方面作为企业文化建设的全部。这就是标本倒置了。就像一个人外表龌鹾，固然不雅；但仅靠华丽的服装并不能完全提高风度，不能真正增强交际的实力。还有一种理解，认为企业文化就是组织员工唱唱歌，跳跳舞，搞搞比赛什么的。其实这些活动只是企业文化宣传的一些途径。只是企业文化的一部分。2、无用论由于有上述误区，所以有人认为搞企业文化建设没有用处。认为是表面文章，是干些“不打粮”的事。还有一种误解也导致无用论。前面谈到企业文化不是技术、不是物质，不是利润，不是具体的管理方法，不是营销的方法，更不是应对企业危机的方法。但是对这些特征的理解也会被错误的认为企业文化不解决实际问题，所以没有用处。3、万能论万能论是一种与无用论相反的认识。同样是没有深刻理解企业文化的深层含义，忽视了企业文化真正的意义，曲解了企业文化对企业产生作用的方式和途径。由于听说过企业文化的作用，因此就将其看做万能药物，无论企业出现了什么样的问题，都归咎于企业文化问题；无论什么样的问题，都希望简单地用企业文化的方法来解决。以上三种错误的认识，其根源都是对企业文化的定义、内容、特点缺乏正确、全面、深刻的认识。没有理解企业文化的历史性和独特性。有时候我们看到一些企业的口号大多都是“团结、务实、创新”等等过于雷同；类似“上善若水”、“至真至善”等等口号都过于空洞，且没有特色。仿佛粉饰文字成了企业文化建设的核心。还有一种误区是追求功利，急功近利。仍然是把企业文化的建设等同于一项技术、一项制度，或者是救企业于危亡的灵丹妙药，而使企业文化的建设走入误区。4、企业文化不能形成体系前面谈到企业文化的系统性。企业文化渗透并影响着企业管理、经营和人际关系等所有层面。但是，一些企业在建设企业文化的过程中，往往借鉴别人的多，自己独创的少；口号形式多，主体精神少；高屋建瓴的多，结合实际的少。真正能够在战略、策略和执行层面形成体系、形成特色风格的不多。企业文化无法形成体系，直接造成企业文化的“虚化”。管理者和员工都知道企业文化对企业战略目标的实现有强大的推动力，可面对不切实际的口号和做法却不得要领，干着急，使不上劲儿。企业文化不能形成体系，就缺乏经过整合的推进系统，就会导致企业文化在形象、制度、行为规范、价值观等方面缺乏整体性和一致性，进而导致企业文化不能转化为企业的管理行为，不能成为推动企业发展的动力。5、口号和制度形同虚设在社会的各种不好的现象中，搞形式主义、心口不一、言行不一要算是很重要的一个方面了。有的企业一面在喊质量第一的口号，一面在搞伪劣产品；一方面有很多制度，一方面并不执行。在前面谈到企业文化的客观性的特点时，说到无论人们是否提到企业文化的高度去理解，一种文化、一种氛围是实实在在地存在于企业之中的。只不过不是健康的文化，就是不健康的文化；不是积极向上的文化，就是落后保守的文化。所以口号和制度的形同虚设，本身就是企业中的一种不好的文化。如果在建设企业文化的过程中，不能防止和杜绝，会对企业员工的精神风貌产生非常负面的影响。6、认为企业文化建设只是党群口的工作企业文化建设一定包含企业的许多外部形象，以及各项职工文化活动方面的工作。但是根据以上对企业文化的定义、内涵、功能和特点的讨论可知，如果企业文化的建设不能深入到企业的经营理念、规章制度，以及员工生产、生活的的行为规范，那就同样是顾此失彼、标本倒置了。所以企业文化建设绝不仅仅是党群口的工作。而且这种错误的观点直接导致企业文化建设难以奏效。关于企业文化建设、企业内思想政治工作、企业管理三者的关系在后面还会讨论。 七、企业文化与传统文化的关系在谈到企业文化的历史性的时候，我们说企业文化与企业与生俱来，企业文化是历史的产物，必定带有历史的烙印。企业的各种现象本身就是社会政治、经济、文化的折射，所以企业文化不可能太超离社会的文化。企业的历史与国家、民族的历史，实在是无法相比；所以无论怎样的企业文化，都浸注着它所在国家、民族的文化。美国的开放和个性张扬；英国的绅士风度；法国的傲慢；日本人的团队和家庭观念；德国人的一丝不苟如此等等，都体现在了他的企业文化里。 中国是具有五千年古老历史的民族，文化的代代传承，保证了没有分裂和中断。尤其是儒、释、道、法等本土文化和外来文化的融合，形成了中华民族的主流文化，也为企业形成自己的文化奠定了基础。比如，“己所不欲勿施于人”；比如，”受人之托，忠人之事”；比如，“天下兴亡，匹夫有责”；再比如，“没有规矩，不成方圆”等等。这些先哲和民间的俗语，都浸透着朴素、高尚的道德观和价值观。而“治大国若烹小鲜”，“天人合一”、“无为而治”、“中庸之道”、“水载舟亦覆舟”、“公生明，廉生威”等，都表达了一种管理的境界和理念。“精益求精”、“锲而不舍”、“滴水穿石”等成语体现了做事的认真和执着。“君子以厚德载物”、“处人以肝胆相照”“满招损，谦受益”等，则是对为人处世、自身修养的写照。“自强不息”、“持之以恒”、“前仆后继、不屈不挠”等成语更是体现了中华民族面对困难的决心和意志。因此，用中国人的语言，总结中国企业的文化；用中华文化的底蕴，打造自己企业的优秀文化；不但完全可行，而且直观易行我们说企业文化的独特性，只是相对的概念。其独特性只是在共同文化的某一方面，结合自己企业的特点的整合和升华。这些整合和升华之处，正是企业文化的精华之处。六十年代的大庆油田，有几句最著名的格言，称之为“三老、四严、四个一样”。“三老”是要当老实人，说老实话，办老实事；对待工作，要有严格的要求，严密的组织，严肃的态度，严明的纪律”。“四个一样”是，黑天和白天一个样；坏天气和好天气一个样；领导不在场和领导在场一个样；没有人检查和有人检查一个样。“三老四严四个一样” 是大庆油田广大职工人生观、价值观的体现，是自觉坚持标准、严细成风的真实写照。被写入了《中华人民共和国石油工业部工作条例》，作为工作作风的主要内容颁发。然而，三老、四严、四个一样中的哪一条不是体现了中华文明的美德呢？哪一条不是本来就应该做到的呢？由此可见，企业文化不在于口号有多好，关键在于清晰、实用。能让每个员工把企业的意志变成自己的行动，把每件平凡的事做好一千次。八、关于企业文化建设、企业内思想政治工作、企业管理三者的关系1、企业思想政治工作与企业文化建设的关系企业思想政治工作与企业文化建设是两个不同的概念，有着不同的特点和内涵，但他们之间是相互联系、密不可分的。在提高员工素质、促进企业发展方面的目标是一致的。企业是社会的重要组成，它担负着满足社会日益增长的物质和文化需求的任务。对于国企、尤其是央企，除了一般的企业属性以外，还直接肩负着保障国家安全、保障国计民生的责任。国家的各项政策，诸如经济政策、财政政策、产业政策、科技、环保等等政策都是通过企业来落实和体现的。所以企业内思想政治工作，主要表现在对企业实现健康、稳定、可持续发展的保障和监督两个方面。要做好企业内思想政治工作，实现保障和监督两项职能，就必须抓好党建工作。党建工作是企业党组织工作的重要内容之一。党建工作始终是国有企业的独特政治资源，是企业核心竞争力的有机组成部分，是实现企业科学发展的关键因素，也是建立中国特色现代企业制度的一个本质特征。企业的党建工作，就是要发挥企业党组织的政治核心作用，保证党组织参与决策、带头执行和有效监督。以企业文化建设为平台，以组织、宣传、纪检、工、青、妇的活动为载体，开展企业的思想政治工作。“围绕中心抓党建，抓好党建促发展”。就是要把党建工作与企业的文化建设和经营管理有机结合起来，把党组织的控制力、影响力，通过国企党组织的活动贯穿于企业经营活动的始终。要从企业的价值观、经营理念、行为规范、企业形象各方面为抓手，建设高素质管理者队伍、人才队伍、党员队伍、职工队伍，提升管理者和员工的素质、提升企业的实力和活力。从而实施党和国家对企业中心工作的保障和监督的作用，增强国有经济活力，保证国有资产的保值增值，全面、圆满地完成国家、社会赋予的任务和责任。2、企业管理与企业文化的关系管理本身是要通过一系列组织和制度来实现企业的目标。用通俗的话来说就是每个企业要有自己企业的规矩。而这些组织和制度，或者说这些规矩的形成实际上都是某种企业文化的体现。所以说企业管理说到底实际上就是文化管理。只不过在没有企业文化理论之前，人们没有从文化的视角去研究企业的各种现象，没有通过企业文化的理念去管理企业。引入企业文化的理论，以企业文化的理念去管理企业，就是在形成经营理念、建立和实施一系列规章制度的时候，强调价值观和企业精神的核心作用。就是从文化的高度和视野，在以往管理的理论和实践上，引入精神的而非物质的、政治的而非行政的、系统的而非局部的，这样一种理念来管理企业。综上分析，企业的思想政治工作、企业文化与企业管理三者的目标是一致的，只是侧重不同。企业的思想政治工作，是高于企业文化层面的，能对企业文化的建设具有导向的作用。加强企业党建工作，保证国家各项路线、方针、政策的落实，可以保证企业文化的健康发展。从文化管理的高度加强企业管理，可以充分体现企业文化的特点，发挥企业文化的各项功能，可以使企业在原有的管理基础上，更进一步，更有发展，更具软实力，更加适应市场经济的发展和变化，使企业永远利于不败之地！

企业文化管理论文3000字心得启示题目

[摘要]在中国新民主主义革命完成之后，维护封建主义制度的经济基础已消亡，儒家思想中的那些溶于民族血液中的伦理道德、思维方式、心理形态阻碍了社会经济的发展。柔性管理与时代的发展相适应，是一种更加深沉、更加高级的管理，是一种充分体现理性、贴近人性的管理。儒家管理思想应摒弃自身的不足，向柔性管理方法提升，为中国现代企业的发展提供更有利的指导。　　[关键词]儒家思想传统管理柔性管理现代企业管理　　中国作为一个传统文化广博精深、历史悠久的文明古国，在管理理论方面面临着一大尴尬：一方面拥有著述宏富的管理思想，另一方面又是一个缺乏现代管理实践和理论的发展中国家。因此，如何充分利用我国古代管理思想，并且借鉴西方先进的管理学说，建立企业的现代管理模式，是中国现代化进程的重要一步。　　一、儒家传统管理思想与现代柔性管理的相通之处　　儒家管理思想中的“以人为本”与现代企业柔性管理中的“人本管理”理念是相通的，二者都看到了作为主体的人的作用，并把人看作第一要素。儒学的人本思想，不仅与现代社会的精神并行不悖，而且对于企业管理水平的提高具有重要的积极意义。现代管理中，人是管理活动的主体，也是管理活动的客体，是一切管理活动的中心。任何管理活动的开展，最核心的都是管理好人。正因为如此，人本思想成为中西方管理思想发展的趋势所在，以人为本，尊重个人也成为一种优秀的企业文化。儒家思想中诸如“民惟邦本”，“仁者爱人”，“富民养民”的闪光思想，和现代人本管理形成一种契合，对现代管理有着深远的启迪意义。现代社会，对任何一个组织而言，要获得成功，取得长期的生存和发展，就必须得到组织成员的认同和支持，从这一意义上说，人才是组织生存和发展的根本。在当代经济条件下，企业所掌握和运用的诸生产资料中，土地和资本的作用在日益下降，而掌握着现代科学技术的人这一要素的作用和重要性日益突出。　　二、儒家传统管理思想与现代企业柔性管理的差异　　虽然儒家传统管理思想与现代企业柔性管理有相通之处，但是作为不同阶段的管理思想，二者还存在着较大的差异。　　儒家传统管理重专制，现代企业柔性管理重民主　　在封建社会严重的宗法等级观念影响下，长期实行的是高度集权的专制型管理方式。柔性管理主张让员工参与决策，通过员工积极地在决策、营销、管理、科研等方面参与活动，使每一名员工的潜能得以展示，能量得以释放，与企业同舟共济，将“藏之于民”的知识充分地发挥和运用起来，最终实现组织的目标。　　儒家传统思想重保守，现代企业柔性管理重变革　　千百年来，中国农村的自然经济管理一直占主导地位。一面是家长专制式的管理关系和纲常礼教，另一面则是“天不变，道亦不变”的传统守旧思想。这种因循守旧，知足长乐，处事退缩，不思进取的倾向至今仍深深影响着当代企业的管理思想和行为。而柔性管理则能够快速适应市场的变化，满足消费者的需求。事实求是，解放思想，不拘泥于条条框框，奉行机动灵活的经营方式。　　儒家传统管理重义轻利，现代企业柔性管理义利统一　　孔子说“君子喻于义，小人喻于利”。提倡“利”，必然会危及“义”，从而导致乱天下的恶果。我们曾大力批判企业中“利润第一”的管理思想，排斥“物质奖励”的管理方式，这就从根本上压制了个人和企业对物质利益的追求。现代柔性管理并不否认“利”的合法性。当然，当代企业重“利”，也提倡“义”。这个“义”，广义讲是精神文明建设问题，狭义说是社会主义企业管理主体伦理意识的建设问题。企业只有提倡合理的“义”和“利”，才能正确地解决好国家、集体和个人的三者关系。现代企业应该把“义利统一”作为企业文化，传承下去，在获得企业利润的同时增强企业的凝聚力。儒家传统管理重均同，现代企业柔性管理重个性　　中国儒家思想是以人文精神为核心的，但与柔性管理思想相比，恰恰又缺乏对个体地位的认同，它真正重视的是人所属的团体。柔性管理的职能之一就是协调，协调关系主要是从个体开始。我们应该承认个体的特殊性——他们有不同的志向、爱好和需要，有不同的性格、追求和态度，有不同的知识、技能和潜力。　　通过以上比较，可以得出的结论是：儒家管理思想自身存在不足，与现代企业管理不相适应。柔性管理是现代企业管理发展必然趋势，所以将儒家传统管理思想提升为现代企业柔性管理是促进企业发展的必由之路。　　三、儒家传统管理思想提升为现代企业柔性管理的措施　　二者的相通之处为儒家管理思想向现代企业柔性管理的提升创造了基础，在此基础上，针对儒家管理思想的不足，提出了以下几个具体措施：　　目标管理。目标管理就是把经理人的工作由控制下属变成与下属一起设定客观标准和目标，实现“自我控制”，通过让组织的成员亲自参加工作目标的制定，激发他们的积极性，激励员工努力完成工作目标。　　权变管理。在现代管理学中，将“通权达变”的管理方法称为“权变管理”。其基本思想是管理的方式和技术要随着企业和组织的内外部环境、条件的变化而随机应变，没有一成不变的、普遍使用的最佳管理理论和方法。“没有绝对最好的东西，一切随条件而定”这句格言就是权变管理的核心思想。　　企业文化建设。所谓企业文化，是企业在生存和发展过程中形成的价值观、经营思想、管理模式、团队意识和行为规范的总和，是一个企业区别于其同类企业的基本标志。可见，企业文化是在企业的生产经营过程中形成的一种客观存在的价值取向或经营理念。　　工作岗位的设计与调配。与一般员工相比，知识型员工更在意自身价值的实现，并强烈期望得到组织和社会的认可，他们比国内不满足被动的完成一般性事务工作，而是尽力追求完美的结果。因此，他们更热衷于具有挑战性的工作，把攻克难关看作一种乐趣、一种体现自我价值的方式。现实的工作对这些员工来说往往是单调乏味的，员工对自身的工作产生不满，工作积极性和劳动生产率随之下降。但是没有一种工作本身是乏味的，工作能否吸引人，取决于具体工作岗位是否能充分发挥员工的能力。关键在于我们怎样去设计它，怎样让它去动起来，怎样提高员工的满意度。　　可以认为，每一个民族文化都有它积极的、合理的因素，都是世界文化财富的组成部分。我们现在所面临的问题不是肯定某一文化或否定某一文化，而是应该站在一个高处，兼收并蓄，从现代经济社会发展和现代管理要求出发，博采众家之长，在中西文化相互交融的基础上，来丰富现代管理理论，推进东方管理科学的发展。　　参考文献：　　[1]郑其绪柔性管理[M]东营：石油大学出版社，　　[2]稻香柔性管理[M]北京：中国纺织出版社，　　[3]冯沪祥中国传统哲学与现代管理[M]济南：山东大学出版社，　　[4]杨先举孔子管理学[M]北京：中国人民大学出版社，　　[5]邓志辉浅谈当代管理新趋势：柔性管理[J]经济师，2006，(10A)　　[6]吕巧凤儒家的人本思想及其与现代管理理念的契合[J]理论探讨，2004，(3A)

海尔集团15年来，以平均每年82．8%的速度高速稳定增长，从一个濒临倒闭集体小厂发展成为中国家电第一名牌，在国际市场上享有较高声誉，其经验被美国哈佛大学列为成功管理范例。这里笔者就海尔管理等层面，试作一分析，仅供大家参考。　　张瑞敏介绍：在海尔创业初期采取的是直线职能式管理，它是根据企业当时的情况确定的。当时工厂有600名员工，由于企业连年效益很差，所以工厂情况十分混乱，采取直线职能式管理，易于控制强化管理和解决混乱局面；在海尔进入多元化的发展阶段，采取的是矩阵结构管理，以项目组为主。使职能与项目有机地结合，促进企业发展；在新经济时代，海尔采取了“市场链”。一边整合企业外部资源，一边满足消费者个性化的需求，每个部门、每个员工都面对市场，变职能为流程，变企业利润的最大化为顾客满意度最大化。新的业务流程从市场获得消费者个性化需求的信息，然后把这个信息转化为订单：物流根据订单采购；制造系统按订单生产；商流把产品送到用户手中。由于消费者的需求永远是动态的，因此企业永远保持着非平衡的有序的动态发展状态。我们来看看海尔几种成功的管理模式——　　一、OEC管 理 法。“OEC”管理法，即英文“Overall、Every、Control and Clear”的缩写。其内容： O—Overall（全方位）、E—Everyone（每人）、Everything（每件事）、Everyday（每天）、C—Control（控制）、Clear（清理）。“OEC”管理法也可表示为：“日事日毕、日清日高”即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。　　“OEC”管理法由三个体系构成：目标体系→日清体系→激励机制。首先确立目标；日清是完成目标的基础工作；日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。　　这个管理法的执行过程是非常枯燥的。它的实施需借助于一个叫做3E卡的记录卡，要求每个工人每天都要填写一张3E卡，3E卡将每个员工每天工作的七个要素（产量、质量、物耗、工艺操作、安全、文明生产、劳动纪律）量化为价值，每天由员工自我清理计算日薪（员工收入就跟这张卡片直接挂钩）并填写记账、检查确认后给班长，不管多晚班长都要把签完字的卡拿回来，再签完字交给上面的车间主任，车间主任审核完后再返回来，就这样单调的工作天天填月月填，不管几点钟下班都得完成。据说海尔就这样一直进行了16年，并且到目前为止还丝毫没有准备放弃的迹象！　　OEC管理法中的“一核心”、“三原则”、“四阶段”。一个核心：市场不变的法则是永远在变，根据变化的市场不断提高目标；三个基本原则：闭环原则——凡事要善始善终，都必须有PDCA循环原则，而且要螺旋上升。比较分析原则——纵向与自己的过去比，横向与同行业比，没有比较就没有发展。不断优化的原则——根据木桶理论，找出薄弱项，并及时整改，提高全系统水平；PDCA四阶段：P-PLAN（计划）D-DO（实施）C-CHECK（检查）A-ACTION（总结）P阶段——根据用户要求并以取得最佳经济效果为目标，通过调查设计试制，制订技术经济指标、质量目标、管理项目，以及达到这些目标的具体措施和方法。D阶段——按照所制订的计划和措施付诸实施。C阶段——在实施了一个阶段之后，对照计划和目标检查执行的情况和效果，及时发现问题。A阶段——根据检查的结果，采用相应的措施，或修正改进原来的计划或寻找新的目标，制定新的计划。　　这儿有个案例：1999年7月中旬，美国洛杉矶地区的气温高达40多度，连路上也少有人在这么热的天气里走动。一次，因运输公司驾驶员的原因，运往洛杉矶的洗衣机零部件多放了一箱，这件事本来不影响工作，找机会调回来即可，但美国海尔贸易有限公司零部件经理丹先生不这么认为，他说：当天的日清中就定下了要调回来的内容，哪能把当日该完成的工作往后拖呢？！于是丹先生冒着酷暑把这箱零部件及时调换了回来。　　分析：从上例可以看出海尔人的素质。因为这张所谓“日清卡”，使他们把工作、目标分解落实到了每个员工身上，每个零部件都有一个责任人，要使产品保质保量，每个员工的素质都尤其关键。有专家认为，OEC管理对任何企业都适合，但要坚持做才行，要有几百次、成千上万次重复做同一件事的韧性和恒心，企业中每个人要具备这样的素质。很多企业要求的管理目标和人员素质的差距一直解决不好，什么原因？我们分析认为，要把一般员工的素质提高起来，管理人员要天天下功夫去做这件事才行，不是出了事或有了危机感便狠抓一阵，后又不了了之，这件事还是没有从根本上解决。企业中员工的素质是靠高素质管理人员肯下大功夫抓出来的。　　我们再回头分析，这种管理模式并不是每一个企业都能拿来就用的，很多企业反映“海尔的管理模式到我们企业根本就落实不下去，员工受不了如此严格的管理”。其实，海尔实行OEC管理是以海尔的企业文化作为基础的，不同的管理制度需要不同的文化背景。也就是说，文化不同，落实这种管理可能会“水土不服”。另有资深专家认为，之所以有的企业坚持不下来，是因为执行OEC太困难，太累。此管理法要和企业里的每个人发生关系。相对而言，与敌人（对手）斗争很容易，但和自己斗争特别是和自己顽固的思想斗争则是非常枯燥非常累的，更何况还得坚持。这是一场自我挑战、自我革新、自我超越，其难度可想而知了。当然不是不可实现的，关键是企业要首先战胜自己。　　二、斜坡球体定律。即为“海尔定律”，企业发展的加速度，与企业发展动力之和与阻力之和的差值成正比，与企业的规模成反比。公式：A=F（合）/ M 。这里，A——企业发展的加速度；M——企业的质量，即规模；日事日毕解决基础管理问题，使F动1＞F阻1。日清日高解决加速度的问题，使F动2+F动3＞F阻2。这个理论主要是根据中国的实际情况而提出的。　　分析：中国企业里，最麻烦的问题就是一种标准的贯彻或一种规章制度的要求，今天达到了明天就可能达不到，个人没有“可持续性”，导致团队没有“可持续性”，一个企业也就没了“可持续性”！比如要求某员工把桌子擦干净，今天他擦干净了，明天就差点，后天可能就不擦了。而在外国发达企业里，这种情况就很难看到。所以经营中国的企业，就要不停地要求员工，海尔把这叫做“反复抓，抓反复”。“斜坡论”形象地说就是，基础工作稍微差一点，就要滑下去，一旦滑下去，这个名牌就完了。因为就名牌而言，如果每个人的工作都差一点，这个名牌就差太多了，所谓小差距和大差别，就差一点，恰恰看出了一个企业在管理和人员素质上的巨大差异。所以，海尔的这个“斜坡理论”就是要顶住，不要让它滑下去，在这个前提下，才能谈别的。　　三、领导素质及人力资源赛马机制。竞争上岗选人才，“赛马场上挑骏马”，实行管理人员公开招聘。即建造人才机制，给每个人相同的竞争机会，像运动比赛一样，赋予每个人参与竞争的可能，关键看你的能力。海尔设有干部处，他们的任务不是去发掘干部，而是研究现行机制能不能把所有人的潜能发挥出来。他们的干部每年都有调整，都有人上来，有人下去。在这里对企业领导人提出了非常高的要求，他们认为企业的领导者，其任务不是去发现人才而是建立一个可以发现人才的机制，这个人才机制自身就能源源不断地产生人才，对于一个大型企业来说，这种机制的建立要比老板具有敏锐的发掘能力更为重要。　　分析：将来企业成败靠的是人才，谁有高素质人才，谁就可以在竞争中获胜，光明白这个道理没用，当务之急是要建立一个完善的、适合本企业的人力资源机制。海尔对企业领导人提出的素质要求有：1、善于把握大局的能力。在一堆事里你能找出一个最关键的问题，找出制约发展的根本性问题；2、对一件事一抓到底的韧劲。每天只抓好一件事就足够了，因为每件事都不是孤立的，抓好一件事就等于抓好了一批事；3、树立“柔弱胜刚强”的思想。弱可以转强，小可以转大，领导人把自己放在一个“弱者”的位置，就有了目标，就可以永远前进。　　海尔总设计师——张瑞敏：一个喜欢哲学的企业家；一个读了不少书的学者；一个杰出的人才（浓缩后的结论）。他说现在海尔唯一害怕的只是自己。在张瑞敏看来，没有危机意识和忧患意识的企业家，就不配做现代企业家。对于一个企业决策者来说，危机就是动力，什么时候你丧失了危机意识，就意味着你开始丧失了做企业领导人的资格，就意味着你不再是企业前行的推动力量。企业领导人要有做大事的胸怀，而做大事业的人是深邃的，他的事业也是无止境的。　　张瑞敏为海尔确立的文化精神是：无私奉献，追求卓越。围绕这一主题，海尔确定的管理战略是：高标准，精细化，零缺陷；确定的生产战略是：唯一和第一；确定的质量战略是：质量是企业永恒的主题；确定的销售战略是：售后服务是我们的天职；确定的市场战略是：生产一代，研究一代，构思一代。这一系列文化战略目标，组成了严密的海尔文化网络，体现了海尔的整体文化战略布局。我们认为这是海尔战胜自我最有效的手段。　　四、SST市场链体系。“SST”即索酬、索赔、跳闸。海尔成功实施市场链，并用计算机辅助管理，从而使企业中的每个人都与市场挂在了一起。海尔的供应体系采用了供应链工程，是一个垂直纵向的供应链，其中外国供应商就有几百家，属于世界500强的有几十家，如果没有物流管理系统，就无法和他们对话。另外，海尔的海外公司如果没有这些管理，就无法在国外开展工作。　　分析：海尔“市场链”的提出，受启发于哈佛波特教授的“价值链”理论，两者的不同是，前者是以边际效意最大化为目标的，后者是以顾客满意度最大化为目标的。张瑞敏说，“能够最大程度满足用户个性化需求，利润自然就在其中了。”建立这种相互咬合的“市场链”的关键在于每项工作要落到实处。首先，海尔人意识到，SST仅是市场链的形式，市场链的目标是创市场美誉度，赢得用户的心，其形式要能很好地为目标服务。海尔要到国际市场上竞争，企业必须上规模，而规模就是信誉，有了规模，如果再能机动灵活，这种企业无往而不胜。海尔“市场链”的建立，就是为企业获取信誉度服务的。其次，把工作分解到每个人的每一天，抓落实主要包括1、指标的合理性；2、数据的真实性；3、激励的公正性；4、让每一个员工参与；4、创立即时激励机制。　　五、“休克鱼”理论。吃“休克鱼”是一种兼并模式。鱼处于休克状态，比喻企业的思想、观念有问题，但只是“休克”，其肌体并没有腐烂，所以被兼并企业的硬件还好。海尔要吃符合这些条件的企业，只要注入其管理文化，它就会活起来了。海尔兼并红星电器，没有投入一分钱，还是原来的人，原来的设备，只派了3个人去，而且他们第一次进入的并不是财务部门，而是企业文化中心，讲海尔的经营理念，管理模式，革新其管理层人经营观念……顺理成章就搞定了一个亏损企业。　　分析：他们认为兼并能否成功，关键是看自己的企业有没有一个过硬的经营模式。海尔有，这方面麦当劳有非常成功的经验，它在全世界都利用不可改变的模块——经营模式。在那里用餐，享受到的服务全世界都是一样，极其严格；其次自己的管理模式要非常成功，否则兼并别的企业将是一种灾难。海尔在兼并企业时，灌输一种重要的原则：80/20原则。即在企业里，管理人员是少数，但他是关键的；员工是多数，但从管理角度上说，却是从属地位的。也就是说，关键的少数制约着次要的多数。因此企业出了问题，管理人员要负80%的责任。如果把管理人员抓住了，就把系统抓起来了，所谓纲举目张，整个企业就有效运转了。　　六、其它管理提示。　　（一）问题解决三步法：紧急措施——将出现的问题临时紧急处理，避免事态扩大或恶化。紧急措施必须果断有效；过渡措施——在对问题产生的原因充分了解的前提下，采取措施尽可能挽回造成的损失，并保证同类问题不再发生；根治措施——针对问题的根源拿出具体可操作的措施，能够从体系上使问题得以根治，消除本管理工作中发生问题的外部环境。　　（二）九个控制要素5W3H1S：5W——why（目的）what（标准）where（地点）who（责任人）when（进度）；3H——how（方法）how much（数量）how much cost（成本）；1S—safety（安全）。　　（三） 6 S ：整理——留下必要的，其它都清除掉；整顿——有必要留下的，依规定摆整齐，加以标识；清扫——工作场所看得见看不见的地方全清扫干净；清洁——维持整理、清扫的结果，保持干净亮丽；素养——每位员工养成良好习惯遵守规则，有美誉度；安全——一切工作均以安全为前提。　　（四）6S大脚印："6S大脚印"是海尔在加强生产现场管理方面独创的一种方法。"6S大脚印"的位置在生产现场；"6S大脚印"的使用方法是：站在"6S大脚印"上，对当天的工作进行小结。如果有突出成绩的可以站在"6S大脚印"上，把自己的体会与大家分享；如果有失误的地方，也与大家沟通，以期得到同伴的帮助，更快地提高。　　（五）着眼于市场竞争，海尔提出的“三只眼理论”和“浮船法”。企业“三只眼”用来盯员工和用户，盯政府，盯市场变化，要盯紧，并抓住各种变化，使之转化成企业腾飞的机遇；“浮船法”是市场竞争中的一种思维方法，搞产品要尽善尽美，机会可能失去。只要比竞争对手高一块，或者说是高一筹，半筹也行，只要高一点，老是保持高于市场的水平，就能处在竞争对手之上。　　（六）海尔的价值观只有两个字：创新。企业好比高速公路上的汽车，稍微遇到一点障碍就会翻车，要不翻车，唯一的选择就是不断创新，不断打破现有平衡，再建一个新的平衡。创新贵在速度，否则“水过三秋，化为无效”！　　启示之一：海尔不断兼并和成立一些新的企业，都是按照海尔的这套管理模式做的，这其中就要求企业高管层要有“咬定目标不放松”的精神，不断和自己较劲儿，不达目的决不罢休。大部分企业显然缺乏这样一种顽强的持之以恒的耐力。　　启示之二：这里有个事例：深圳某企业的厂长是美国某大学MBA毕业，为学习海尔而推行的是7S管理，比海尔的6S还多1S，有关企业理念及企业精神的横幅挂满企业各处，写得非常好，光从这些表面可以觉得这是一个很优秀的企业，但是一了解根本不是这回事，事实上这个企业的7S管理完全是口号，企业内部贪污腐败，管理一塌糊涂。所以他们只学了一招半式，并没有学到海尔管理的精髓，或者说虽学得到位，但并没结合本企业实际，下大功夫真抓实干。　　启示之三：企业靠得是一套良好的机制来管理自身。海尔能够把文化和制度紧密结合，文化层面的东西只会占到30％，而更重要的执行制度的落实要占到60％到70％。有些企业的市场观念也很新，但是就是落不到实处去。原因就是没有形成一套良好的企业管理机制。　　启示之四：学习海尔，关键是要学习海尔的管理思路，而不是学习海尔的具体做法。因为管理是使理念变成行为的过程，所以在这个过程当中，管理者扮演着重要的角色，必须根据企业的实际情况进行重新的打造与磨炼。另外还应看到，在WTO面前，海尔本身还是一个不成熟的企业，它也不是万能的神，因为它国际化经营的时间还很短，仍然需要在国际化经营的搏斗当中不断积累经验。　　启示之五：在应用海尔经验前，企业要仔细审视一下海尔的制度与你的企业的理念之间有多大的脱节？实际上制度与理念之间是一个函数关系，理念变了，环境变了，那么制度也应该随之发生改变。而环境影响着理念，理念指导着行为，环境制约着理念，理念又影响着行为。当环境改变的情况下，效仿企业将制度依然照搬，这种理念与制度的脱节自然难以避免企业最终的失败。　　启示之六：学习海尔，关键要活学活用，因为海尔管理再好，但它是海尔的，它只适用于一种特定的海尔文化。我们要学海尔的管理经验和技巧，就必须结合本企业实情进行必要的扬弃。

企业文化管理论文3000字心得启示及感悟

企业文化的说法已经有了三十年的历史，早已经不是新概念了。但是对企业文化、企业文化建设的理解和实践，在一些方面仍然存在着许多误区。本文就是谈谈这方面的内容。对于一个事物进行正反两个方面、内部与外部的剖析，有利于正确、深刻地认识和理解事物的本质。本文试图用这样一种方法，通过对企业文化理论的形成、定义、内涵、功能、特点，以及对企业文化和企业文化建设在理解和实践中的误区、企业文化与传统文化的关系、企业文化建设、企业内思想政治工作、企业管理三者的关系七个方面，论述对企业文化以及企业文化建设的个人的观点。一、企业文化理论的形成随着社会经济的发展，企业成为了社会组成的重要成分，对社会的正常运转，以及稳定和发展发挥着独特的、重要的、不可替代的作用。因此人们对企业的社会属性和正常运转给予了极大的关注，有关研究企业管理的理论层出不穷。特别是十九世纪之后，大企业、大集团以及跨国公司的出现，使企业管理的理论不断充实和完善，从而形成了一门独立的学科。同时对企业文化和企业文化建设的研究也就应运而生，关于企业文化的理论在世界范围内引起人们广泛的关注。对企业管理理论的研究持续了两百年的历史。在经历了古典科学管理理论、行为科学理论、管理丛林三个阶段之后，进入了企业文化管理的阶段。上世纪80年代初，美国的泰伦斯·迪尔和艾伦·肯尼迪在长期的企业管理研究中积累了丰富的资料，写成《企业文化--企业生存的习俗和礼仪》一书。该书在1981年7月出版后，就成为最畅销的管理学著作。后又被评为20世纪80年代最有影响的10本管理学专著之一，成为论述企业文化的经典之作。在此之后各国研究企业管理的人士，纷纷进行企业文化的探讨，兴起了研究、传播的热潮。企业文化理论虽然出自大洋彼岸，但对恰逢进入改革开放年代的中国和中国的企业来说，并不落后。类似海尔集团的海尔文化，可以说是典型的代表。二、企业文化的定义对于企业文化的定义，有许多种表述。比较通行的说法是，企业组织在长期的生产经营过程中，所形成的并为全体成员遵守和奉行的价值观、基本信念和行为准则。企业文化是一个企业特有的传统和风气。企业文化是企业的灵魂。从广义上说，文化是人类社会历史实践过程中所创造的物质财富与精神财富的总和，所以企业文化也是企业发展实践过程中所创造的物质财富与精神财富的总和。其表象是企业内各种规章制度、全体成员的行为习惯、产品的品质、服务的状况，以及企业的外部视觉形象和社会形象等。用通俗的话来说，各行有各行的道，各家有各家的规矩。或者说企业的文化就是企业的环境氛围。企业文化是企业经济意义和文化意义的总合，渗透在企业的一切活动之中，它包含着非常丰富的内容。比如说，它不是指成员的知识修养，而是指人们对知识的态度；不是利润，而是成员对利润的心理；不是经济，而是发展经济的动力；不是人际关系，而是人际关系所体现的处世为人的哲学。所以说，企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力。企业文化管理理论的核心实际上是以人为本的管理理念的反映。古典科学管理和行为科学管理的理论，都注意到企业中人和物的关系，但管理者都是把企业员工仅仅看成被管理对象，而没有真正看到人的因素是企业中最具活力、最占主导地位的因素。从文化的视角看待和处理企业内外部的各种现象，从文化构成的思路来管理企业，从文化建设的途径提升企业的实力，是企业文化理论与其它企业管理理论的最大区别。 三、企业文化的内涵根据企业文化的定义，其内涵是十分丰富、广泛的，但其中最主要的应包括价值观和企业精神、经营理念、企业形象、规章制度四个方面。第一，价值观和企业精神。价值观和企业精神是企业文化的核心。所谓价值观念，是人们基于某种功利性或道义性的追求。由这种追求引发出对包括个人或组织本身存在价值、行为和行为结果进行评价的基本观点。企业的价值观，是指企业职工对企业存在的意义、经营目的、经营宗旨的价值评价和为之追求的群体意识，是企业全体员工共同的价值准则。价值观表现在企业内成员对某种事件或某种行为的好与坏、善与恶、正确与错误、应该仿效还是抵制的一致认识。统一的价值观使企业内成员在判断自己行为时具有了统一的标准，并以此来选择和规范自己的行为。以价值观念为基础形成企业精神，企业精神以价值目标为动力，对企业经营理念、管理制度、道德风尚、团体意识和企业形象起着决定性的作用。企业精神要通过企业全体员工有意识的实践活动体现出来，因此，它又是企业员工观念意识和进取心理的表现。企业精神通常用一些既富于哲理，又简单明了的语言予以表达。易懂好记。容易使员工铭记在心，时刻用于激励自己；同时也便于对外宣传，容易在人们脑海里形成印象，从而在社会上形成个性鲜明的企业形象。比如，一个商场的价值观念以求实为核心，即：“实实在在的商品、实实在在的价格、实实在在的服务。”提倡“需要理解的总是顾客，需要改进的总是自己”的观念。中国老字号同仁堂药店之所以三百多年长盛不衰，它的宗旨是“济世养身、精益求精、童叟无欺、一视同仁。”它把中华民族优秀的传统美德融入了企业的生产经营过程之中。第二，经营理念经营理念是一个企业特有的从事生产经营和管理活动的方法和原则。它是指导企业行为的基础。一个企业在激烈的市场竞争环境中，面临着各种矛盾和多种选择，企业要生存和发展，必然有一个自身的经营理念来指导，有一套思维的逻辑来决定自己的行为。例如，日本松下公司的理念是“讲求经济效益，重视生存的意志，事事谋求生存和发展”，晋商则是以“诚信为本，以义取利，”的经营理念为指导。对一个企业来说，擅长产品的研发、制造还是流通的领域，专门生产高端产品还是低端产品，受着经营理念的支配。经营理念也可以体现企业经营的能力和偏好。但是经营理念根本上同样受价值观的支配，是价值观的体现。那种投机取巧、参假使坏、假冒伪劣、缺斤短两的经营理念，与质量第一、信誉第一、客户第一的经营理念，都是企业价值观的最终体现。　　第三，企业形象随着企业文化研究和传播的深入，人们发现企业形象是企业文化的重要内容之一。企业形象包括企业的视觉形象和社会形象。又叫表层形象和深层形象。一个企业的商标、标识、服饰、工作环境等，都是企业的外在的视觉形象。视觉行像最具传播力和感染力，最容易被公众接受，因此就具有重要意义。好的视觉形象，应该是醒目、清新、统一、规范。表现形式包括了颜色、图案、文字以及口号。比如中电投的蓝色、国网公司的绿色等标识。包括各种办公用品，都有统一的、独具个性的标识和格式。让人们一眼就能认出，一看就能知道这是那个企业的东西。通过经营实力表现出来的形象叫做深层形象，它是企业内部各种要素的集中体现。通过人员素质、生产经营能力、管理水平、资本实力、产品质量、品牌影响、服务态度、社会参与等各方面的因素，形成了被公众所认同的企业总体印象，就是企业的社会形象。企业的视觉形象与社会形象，或者叫表层形象与深层形象之间，前者以后者为基础，前者比较容易实现，而后者却需要付出巨大的努力，并且需要耗费时间才能实现。　　第四，企业制度企业制度是企业在生产经营实践活动中形成的，规范企业员工行为和企业运转流程的各种规定。这些规定，以不违反国家法律为前提、以企业精神为导向、以企业发展的宗旨为目标、以结合企业发展的阶段为特点。企业制度在企业中具有强制性，并且赋予管理者某些权利。制度是管理的手段，而管理表现在被管理者的服从。所以说，企业制度是实现企业正常运转的保障。企业制度是企业文化的重要内容之一，制度的内容和表达可以很形象地体现企业文化，体现管理者的风格。通过对企业制度的了解，也可以了解企业发展的状况。著名的海尔集团，在发展的起步阶段，曾经有不许随地大小便的规定，对当时的企业状况可略见一斑。 四、企业文化的功能通过对企业文化定义和内涵的介绍，可以看出企业文化具有六个基本的功能，就是导向功能、约束功能、凝聚功能、激励功能、调适功能和辐射功能。　1、导向功能企业文化的导向功能主要体现在对价值观念和经营理念的指导，以及企业目标的指引两个方面。所谓导向功能就是通过它对企业的领导者和职工起引导作用。经营理念决定了企业经营的思维方式和处理问题的原则，这些方式和原则指导经营者的决策，指导员工采用何种方法从事生产经营活动。企业共同的价值观念规定了企业的价值取向，使员工对事物的评判形成共识，有了共同的价值目标，从而确定了企业的目标。　　2、约束功能　　企业文化的约束功能主要是通过完善管理制度和道德规范来实现。企业制度是企业内部的法规，企业的领导者和企业员工必须遵守和执行，从而形成约束力。道德规范的约束是从道德标准的角度，来约束企业领导者和员工的行为。如果有人违背了道德规范的要求，就会受到舆论的遣责，就会在心理上感到内疚。从而约束着全体员工必须严格执行纪律，严格按工艺规程操作，严格质量标准管理。长期的行为约束，使企业的每个成员都把信念变成了行动，把制度变成了习惯。自觉的行动和自然的习惯把企业的信念和制度形成了企业的风气。3、凝聚功能　　企业的环境氛围，直接影响员工对企业的感情、影响员工之间的关系。好的企业文化一定是以人为本，尊重人的感情，从而在企业中造成一种团结友爱、相互信任、互相帮助的和睦气氛。企业文化可以强化团体意识，使企业职工之间形成强大的凝聚力和向心力。共同的价值观形成共同的目标和理想，职工把企业看成是一个与自己命运休戚相关的共同体，砸企业的牌子就是砸自己的饭碗，对企业不负责就是对自己不负责。把本职工作看成是实现共同目标的重要组成部分，是一架机器的有机组成。整个企业步调一致，形成统一的整体。这时，“厂兴我荣，厂衰我耻”就会成为员工发自内心的真挚共识，就会在企业发展的过程中自觉奉献，就会在企业面临困难时自觉担当。4、激励功能　共同的价值观念使每个职工都感到自己存在的价值和行为的价值。自我价值的实现是人的最高精神需求，这种需求只有在群体活动中才能满足。这种满足必将形成强大的激励。企业对哪些行为肯定、哪些行为否定，往往是通过表彰奖励和批评处分两种方式予以引导和宣传。无论正反那个方面的措施，都会对员工的情感产生触动，从而对个人的价值观产生影响。在以人为本的企业文化氛围中，企业对员工的关心，对员工工作的评价，员工会感到受人尊重，自然会振奋精神，努力工作。另外，企业精神和企业形象对企业职工也有着极大的鼓舞作用，特别是企业文化建设取得成功，在社会上产生良好的影响时，企业员工会产生强烈的荣誉感和自豪感，他们会加倍努力，用自己的实际行动积极地为企业增砖添瓦，自觉地去维护企业的荣誉和形象。5、调适功能　　调适就是调整和适应。企业各部门之间、员工之间，由于各种原因难免会产生一些矛盾和冲突，解决这些矛盾和冲突需要各自进行自我调节。企业与环境、企业与企业、企业与国家、企业与社会之间都会存在不协调、不适应之处，这也需要进行调整和适应。企业文化使经营者和普通员工都能严守企业的价值观和企业精神，做到顾大局、识大体，做到兼顾国家、企业、个人的利益，从而自觉地约束自己，妥善地处理这些矛盾。完美的企业形象就是进行这些调节的结果。6、辐射功能企业必竟是社会生活中最活跃的社会组织，走在时代前列的信息交融与思想变革，首先会从企业发生。企业文化的力量不仅仅在企业内起作用，它也能通过包括自身形象、传播媒体，公共关系活动等各种渠道对社会产生影响。企业文化受环境影响的同时，也在影响和改造着企业所处的环境。因此营造一个好的企业文化，不仅有利于企业，同时也有利于社会。 五、企业文化的特点1、客管性客观性是企业文化最基本的特性。从定义看到，企业文化就是一个企业的氛围、环境，就是说无论企业内部和外部的人们如何看待，员工是否有意识、有感觉，文化都是客观存在的，各项功能都实实在在地发挥着作用。只能说一个企业的氛围、环境好不好，不能说没有氛围和环境。所以不是一个企业有没有企业文化，而是一个企业的企业文化是否优秀、健康、完善和强大。我们前面谈到企业文化的定义以及内容可以看出，所有表述都是中性的。比如说到价值观，但没有说是否高尚；说到对知识、对利润的认知和理解，但没有说是否健康和正确。企业中员工的行为可能并不统一规范，但有一套自然约定俗成的说法或做法；一些行为并非书面的规定和表述，但年长日久形成的所谓潜规则会被大多数员工共同认同。所以说，一个企业的企业文化是客观存在的，客观性是企业文化最基本的特性。2、历史性 　历史性是一切社会事物的最基本属性之一，所以企业文化同样具有历史性的特征。企业本身是社会现象的载体，企业在一定的时空条件下产生与发展，企业文化也会与生俱来。企业的经营与社会的政治活动、经济发展的联系千丝万缕，挥之不去。所以说，企业文化是历史的产物，必定带有历史的烙印。企业的各种现象本身就是当时社会政治、经济、文化的折射。大到一个国家的一个时代，或者一个民族、一个地域的一定时期，小到一个地方区域的经济与文化特征，包括企业自身发展的历程，都通过企业文化得以折射。3、独特性每个企业都在特定的环境中生存与发展，所面临的历史阶段、发展程度不同，企业的物质条件不同，本身固有的文化积淀不同，所以企业文化的历史性也决定了企业文化的独特性。世界上没有两片完全相同的树叶。成功是不能复制的，企业文化同样也不能拷贝。推行任何先进、优秀的理论，都必须结合自己企业的实际情况。无论口号、还是规章制度都不可能照搬，更不能抄袭。 4、系统性企业文化是一个有机的整体系统，是一个系统工程，是一个严密有序的有机结合体；由企业内的不同层次、不同部分，互相联系、互相依赖、互相作用结合而成。企业文化既然以企业价值实现为最终目标，那么就不可能不涉及到企业的战略规划；既然对经营理念具有导向作用，就不可能不牵扯到具体的经营方法；既然以人为本，那么就不可能不涉及到人力资源的管理和开发；既然是一种管理方法，那么就不可能不涉及到企业的管理制度。所以说，企业文化之所以被管理界推崇备至，与它的系统性不无关系。企业文化的客观性，说明企业文化建设的关键在于提升和优化现有的文化。所以说不是要打造企业文化，而是要打造优秀的、健康的企业文化。企业文化的历史性，确定了企业文化必须与时俱进。必须随着企业内外部环境的变化而改变和提升。企业文化的独特性和系统性，说明企业文化的建设是一个系统工程，而且必须针对各自的企业进行全面考察、深入研究，不能急功近利、不可能一蹴而就。 六、对企业文化和企业文化建设在理解和实践中的误区1、标本倒置前面在企业文化的内涵容部分说到，企业形象是一个企业企业文化的重要体现。而且说到视觉形象是对企业形象最直观的感觉。于是有的企业不在增强企业实力、完善与执行企业规章制度方面下工夫，仅仅把企业标识、标语口号，或者环境卫生等方面作为企业文化建设的全部。这就是标本倒置了。就像一个人外表龌鹾，固然不雅；但仅靠华丽的服装并不能完全提高风度，不能真正增强交际的实力。还有一种理解，认为企业文化就是组织员工唱唱歌，跳跳舞，搞搞比赛什么的。其实这些活动只是企业文化宣传的一些途径。只是企业文化的一部分。2、无用论由于有上述误区，所以有人认为搞企业文化建设没有用处。认为是表面文章，是干些“不打粮”的事。还有一种误解也导致无用论。前面谈到企业文化不是技术、不是物质，不是利润，不是具体的管理方法，不是营销的方法，更不是应对企业危机的方法。但是对这些特征的理解也会被错误的认为企业文化不解决实际问题，所以没有用处。3、万能论万能论是一种与无用论相反的认识。同样是没有深刻理解企业文化的深层含义，忽视了企业文化真正的意义，曲解了企业文化对企业产生作用的方式和途径。由于听说过企业文化的作用，因此就将其看做万能药物，无论企业出现了什么样的问题，都归咎于企业文化问题；无论什么样的问题，都希望简单地用企业文化的方法来解决。以上三种错误的认识，其根源都是对企业文化的定义、内容、特点缺乏正确、全面、深刻的认识。没有理解企业文化的历史性和独特性。有时候我们看到一些企业的口号大多都是“团结、务实、创新”等等过于雷同；类似“上善若水”、“至真至善”等等口号都过于空洞，且没有特色。仿佛粉饰文字成了企业文化建设的核心。还有一种误区是追求功利，急功近利。仍然是把企业文化的建设等同于一项技术、一项制度，或者是救企业于危亡的灵丹妙药，而使企业文化的建设走入误区。4、企业文化不能形成体系前面谈到企业文化的系统性。企业文化渗透并影响着企业管理、经营和人际关系等所有层面。但是，一些企业在建设企业文化的过程中，往往借鉴别人的多，自己独创的少；口号形式多，主体精神少；高屋建瓴的多，结合实际的少。真正能够在战略、策略和执行层面形成体系、形成特色风格的不多。企业文化无法形成体系，直接造成企业文化的“虚化”。管理者和员工都知道企业文化对企业战略目标的实现有强大的推动力，可面对不切实际的口号和做法却不得要领，干着急，使不上劲儿。企业文化不能形成体系，就缺乏经过整合的推进系统，就会导致企业文化在形象、制度、行为规范、价值观等方面缺乏整体性和一致性，进而导致企业文化不能转化为企业的管理行为，不能成为推动企业发展的动力。5、口号和制度形同虚设在社会的各种不好的现象中，搞形式主义、心口不一、言行不一要算是很重要的一个方面了。有的企业一面在喊质量第一的口号，一面在搞伪劣产品；一方面有很多制度，一方面并不执行。在前面谈到企业文化的客观性的特点时，说到无论人们是否提到企业文化的高度去理解，一种文化、一种氛围是实实在在地存在于企业之中的。只不过不是健康的文化，就是不健康的文化；不是积极向上的文化，就是落后保守的文化。所以口号和制度的形同虚设，本身就是企业中的一种不好的文化。如果在建设企业文化的过程中，不能防止和杜绝，会对企业员工的精神风貌产生非常负面的影响。6、认为企业文化建设只是党群口的工作企业文化建设一定包含企业的许多外部形象，以及各项职工文化活动方面的工作。但是根据以上对企业文化的定义、内涵、功能和特点的讨论可知，如果企业文化的建设不能深入到企业的经营理念、规章制度，以及员工生产、生活的的行为规范，那就同样是顾此失彼、标本倒置了。所以企业文化建设绝不仅仅是党群口的工作。而且这种错误的观点直接导致企业文化建设难以奏效。关于企业文化建设、企业内思想政治工作、企业管理三者的关系在后面还会讨论。 七、企业文化与传统文化的关系在谈到企业文化的历史性的时候，我们说企业文化与企业与生俱来，企业文化是历史的产物，必定带有历史的烙印。企业的各种现象本身就是社会政治、经济、文化的折射，所以企业文化不可能太超离社会的文化。企业的历史与国家、民族的历史，实在是无法相比；所以无论怎样的企业文化，都浸注着它所在国家、民族的文化。美国的开放和个性张扬；英国的绅士风度；法国的傲慢；日本人的团队和家庭观念；德国人的一丝不苟如此等等，都体现在了他的企业文化里。 中国是具有五千年古老历史的民族，文化的代代传承，保证了没有分裂和中断。尤其是儒、释、道、法等本土文化和外来文化的融合，形成了中华民族的主流文化，也为企业形成自己的文化奠定了基础。比如，“己所不欲勿施于人”；比如，”受人之托，忠人之事”；比如，“天下兴亡，匹夫有责”；再比如，“没有规矩，不成方圆”等等。这些先哲和民间的俗语，都浸透着朴素、高尚的道德观和价值观。而“治大国若烹小鲜”，“天人合一”、“无为而治”、“中庸之道”、“水载舟亦覆舟”、“公生明，廉生威”等，都表达了一种管理的境界和理念。“精益求精”、“锲而不舍”、“滴水穿石”等成语体现了做事的认真和执着。“君子以厚德载物”、“处人以肝胆相照”“满招损，谦受益”等，则是对为人处世、自身修养的写照。“自强不息”、“持之以恒”、“前仆后继、不屈不挠”等成语更是体现了中华民族面对困难的决心和意志。因此，用中国人的语言，总结中国企业的文化；用中华文化的底蕴，打造自己企业的优秀文化；不但完全可行，而且直观易行我们说企业文化的独特性，只是相对的概念。其独特性只是在共同文化的某一方面，结合自己企业的特点的整合和升华。这些整合和升华之处，正是企业文化的精华之处。六十年代的大庆油田，有几句最著名的格言，称之为“三老、四严、四个一样”。“三老”是要当老实人，说老实话，办老实事；对待工作，要有严格的要求，严密的组织，严肃的态度，严明的纪律”。“四个一样”是，黑天和白天一个样；坏天气和好天气一个样；领导不在场和领导在场一个样；没有人检查和有人检查一个样。“三老四严四个一样” 是大庆油田广大职工人生观、价值观的体现，是自觉坚持标准、严细成风的真实写照。被写入了《中华人民共和国石油工业部工作条例》，作为工作作风的主要内容颁发。然而，三老、四严、四个一样中的哪一条不是体现了中华文明的美德呢？哪一条不是本来就应该做到的呢？由此可见，企业文化不在于口号有多好，关键在于清晰、实用。能让每个员工把企业的意志变成自己的行动，把每件平凡的事做好一千次。八、关于企业文化建设、企业内思想政治工作、企业管理三者的关系1、企业思想政治工作与企业文化建设的关系企业思想政治工作与企业文化建设是两个不同的概念，有着不同的特点和内涵，但他们之间是相互联系、密不可分的。在提高员工素质、促进企业发展方面的目标是一致的。企业是社会的重要组成，它担负着满足社会日益增长的物质和文化需求的任务。对于国企、尤其是央企，除了一般的企业属性以外，还直接肩负着保障国家安全、保障国计民生的责任。国家的各项政策，诸如经济政策、财政政策、产业政策、科技、环保等等政策都是通过企业来落实和体现的。所以企业内思想政治工作，主要表现在对企业实现健康、稳定、可持续发展的保障和监督两个方面。要做好企业内思想政治工作，实现保障和监督两项职能，就必须抓好党建工作。党建工作是企业党组织工作的重要内容之一。党建工作始终是国有企业的独特政治资源，是企业核心竞争力的有机组成部分，是实现企业科学发展的关键因素，也是建立中国特色现代企业制度的一个本质特征。企业的党建工作，就是要发挥企业党组织的政治核心作用，保证党组织参与决策、带头执行和有效监督。以企业文化建设为平台，以组织、宣传、纪检、工、青、妇的活动为载体，开展企业的思想政治工作。“围绕中心抓党建，抓好党建促发展”。就是要把党建工作与企业的文化建设和经营管理有机结合起来，把党组织的控制力、影响力，通过国企党组织的活动贯穿于企业经营活动的始终。要从企业的价值观、经营理念、行为规范、企业形象各方面为抓手，建设高素质管理者队伍、人才队伍、党员队伍、职工队伍，提升管理者和员工的素质、提升企业的实力和活力。从而实施党和国家对企业中心工作的保障和监督的作用，增强国有经济活力，保证国有资产的保值增值，全面、圆满地完成国家、社会赋予的任务和责任。2、企业管理与企业文化的关系管理本身是要通过一系列组织和制度来实现企业的目标。用通俗的话来说就是每个企业要有自己企业的规矩。而这些组织和制度，或者说这些规矩的形成实际上都是某种企业文化的体现。所以说企业管理说到底实际上就是文化管理。只不过在没有企业文化理论之前，人们没有从文化的视角去研究企业的各种现象，没有通过企业文化的理念去管理企业。引入企业文化的理论，以企业文化的理念去管理企业，就是在形成经营理念、建立和实施一系列规章制度的时候，强调价值观和企业精神的核心作用。就是从文化的高度和视野，在以往管理的理论和实践上，引入精神的而非物质的、政治的而非行政的、系统的而非局部的，这样一种理念来管理企业。综上分析，企业的思想政治工作、企业文化与企业管理三者的目标是一致的，只是侧重不同。企业的思想政治工作，是高于企业文化层面的，能对企业文化的建设具有导向的作用。加强企业党建工作，保证国家各项路线、方针、政策的落实，可以保证企业文化的健康发展。从文化管理的高度加强企业管理，可以充分体现企业文化的特点，发挥企业文化的各项功能，可以使企业在原有的管理基础上，更进一步，更有发展，更具软实力，更加适应市场经济的发展和变化，使企业永远利于不败之地！

安徽网新企业文化感受通过对网新企业文化的学习，我深受感动。企业文化是企业在发展过程中形成的具有特色的文化观念，文化形式和行为模式以及与之相应的制度和组织结构。企业文化可以体现企业及其员工的价值准则、经营理念、行为规范、共同信念和凝聚力。安徽网新科技有限公司的使命是：为安徽企业提供专业、高效、可信赖的互联网服务，树立先进的现代科技经营意识，打造新时代的一流徽商品牌。这个使命体现了网新的社会责任感，为安徽企业提供更专业、更高效的互联网服务。在自身不断发展的同时影响着安徽的其他企业，从而达到共同进步。“打造新时代的一流徽商品牌”更体现网新的目标，力争成为让安徽人自豪的徽商品牌。优秀的企业文化可以使员工的心往一处想，劲往一处使，能够让每位员工认同企业目标并且为之奋斗！企业文化的树立，不仅仅是一种宣传，更重要的是如何将其落实下去，让每位员工深刻的体会到企业文化对公司发展的重要性。企业文化可以为企业打造高素质的员工团队。网新文化之一：梦想—持之以恒、真正为实现互联网事业的梦想而奋斗，不为私心所困。培育员工的奉献精神，为员工树立一个为互联网事业奋斗的信念。“学习—始终保持学习心态，不断完善提升自我”，鼓舞员工不断努力学习，成就知识型员工。“团队—思想统一，形成合力，量才而用，追求团队成功”，强调团队凝聚力，战斗力。只有不断增强企业文化的吸引力和感召力才能给予员工精神动力和智力支持！平时在分公司工作中Winston不断的强调这点，强调团队的重要性。有时候在自己无法解决问题的时候，Winston和Lydia以及其他员工都会给予我帮助，共同解决问题。和就网新的文化为企业制定了目标以及为这一目标奋斗和努力所必须具备的条件。从管理、执行、计划等方面规范员工的行为。首选是外在约束，通过企业制度、企业精神以及行为规范来规范员工行为。其次是内在约束，通过企业文化来实现员工自我约束。原则、品质与道德不仅仅针对于企业，更倾向于对员工自身素质的要求。网新的核心价值观“专业、高效、可信赖”，对于成长中的网新的发展起到重要的推动作用。价值观是企业的灵魂，是企业文化的核心，是提供衡量内聚力的尺度，没有核心价值观的企业无异于一盘散沙。企业的核心价值观为企业在树立品牌、创建商誉、建立声望中起着主导作用。网新要做大做强，必须要有自己特色的核心价值观，用不变的企业价值观来迎接瞬息万变的市场。我们的价值观“专业、高效、可信赖”，是一种精神，一种动力，一种工作伦理。是我们企业发展的轴心！在马鞍山我们很多的客户都是因为网新的专业和高效才选择我们。无论何时，无论市场如何变化，我们都要以专业、高效的精神来迎接挑战！以上是我对于网新企业文化的一点心得感受，在今后的工作中，我会用网新的核心价值观不断提醒和激励自己。结合网新文化的具体细节不断提高自身的技能和素质，使自己成为一名正在的知识型员工！

企业文化读后感　　要提高认识，统一思想，切实把企业文化建设列入管理工作的重要议事日程。企业文化建设是企业全部工作的重要组织部分，认真抓紧抓好至关重要。在工作中定期组织基层领导干部和员工加强对企业文化建设理论的学习研究，学而习之养成良好的行为习惯　　要加强领导、齐抓共管，建立起企业文化建设的工作机制。企业文化建设是一项综合性的工作。要积极构建党委统一领导，党政工团齐抓共管，广大员工积极参与，共同推进企业文化建设的新的工作格局。成立企业文化建设领导小组，设立企业文化建设工作机构和专职工作人员，明确工作责任。企业文化建设只能加强，不能削弱，更不能取代；努力探索在现代企业制度下，企业文化建设的新机制、新方法，把企业文化建设不断引向深入。　　要精心组织、整体策划，稳步推进企业文化建设。要精心策划企业文化活动，宣传企业形象，为企业发展营造良好的文化氛围，把企业文化建设的任务落到实处。 要加大投入、创造条件，为企业文化建设营造良好的环境。企业要发展，文化要先行，必要的投入是推进企业文化建设的基本条件。加大对企业文化建设的投入，要从人力、财力、物力各方面支持企业文化建设工作。

企业战略管理论文3000字浅谈心得体会怎么写

实习心得 经常面对很多企业老总，但能够促膝谈心的不多，原因是大家忙，忙得没时间想一些事情。在我采访的一个老总中，他给了我十句话，我铭刻在心，兹整理出来，共同分享。鉴于不便透露姓名，希望有所感悟： 一、搞企业，要靠“悟”。别人告诉你也没有用。“借来的火，点不亮自己的心灵”。 二、认真去做只能合格，用心去做才能优秀。 三、资金只是现象，市场才是本质。 四、在商言商，永不气馁。 五、做一个积极的思维者，不要败给悲观的自己。 六、成功的企业策略，并非来自于理性的分析，而是来自于创造和对市场的直觉。 七、当产品不能给你优势的时候，就只能指望你的客户。 八、公司的真正价值在于它的客户。一个公司的价值不是看它的《资产负债表》上还有多少资产，而要看它能从客户那里获得多少资源和现金。 九、人总是很容易在最成功或失败时做出重大的决定，而这个时候的决策基本上是不成功的。 十、我每天都会遇到大量问题，但是试图去全部解决是不可能的，越解决越多。你必须通过创新创造发展机会，在这个过程中原来的问题迎刃而解。如果就问题而解决问题，我以为就等于永远跟着问题走，你就会陷进去，不能自拔。满意请采纳

"管理"管得合理就叫管理，主要是看你所在的企业文化和企业精神。把握公司的发展方向，制定公司发展战略规划。首先要了解自己公司在业内的现有状况，定位自己，然后再制定公司革新策略，以便适应竞争激烈的市场经济。主要从资源管理、提高核心竞争力、实现可持续发展、发展企业文化几个方面来思考我的处境和应对策略。

企业管理学习心得　　　　我谈企业经营管理实践 　　目前，电 　　首先，要毫不动摇的狠抓人力资源管理。 　　一个企业的发展，归根结底，在于人才，在于充分挖掘人才的潜力，使其为企业服务。企业的管理者不在于他像关羽一样“千军万马中，取上将首级”，也不在于他像张良一样“运筹帷幄，决胜千里之外”，重要的是他能否找到和使用好这样的人，即识人用人能力的大小决定了一个企业管理者的发展远景。古往今来，这样的例子有很多。刘邦用萧何、张良、韩信，建立汉朝后曾说过，我管理不如萧何，计谋不如张良，领兵打仗不如韩信，但是我成功了，因为我很好地使用他们，大家都成就了一番丰功伟绩。 　　多种经营企业必须实施两手抓、两手都要强的职工队伍建设方针。一方面要继续面向社会，广开才路，大力引进高素质人才；同时对在职职工要积极培养和关心，实现“三留人”，即情感留人，待遇留人，事业留人。另一方面，对现有职工队伍进行强化培训，达到巩固提高的目的，不断挖掘其潜力，适应市场经济的发展。信任是基础，事业是平台，利益是杠杆，感情做纽带，一个企业管理者，尤其是高级管理者，牢记这个用人方略，就一定能充分调动员工积极性，使其竭尽全力为企业发展做贡献。 　　其次，始终如一的开拓、经营市场，培养核心竞争力求生存。 　　所谓核心竞争能力，是一个企业赖以生存和发展的关键要素。它不仅指某种独特的产品或技术，还包括销售渠道、顾客服务、顾客群、品牌、资金以及研发能力。一个企业不可能拥有所有这些能力，但它必须发展一种不同寻常的能力，才能成为一个拥有核心竞争能力的企业；核心竞争能力是企业战略的焦点，它必须形成理念，并体现在核心产品上，获取高于竞争对手的质量水平，并能移植到各分支机构中。 　　具体到多经企业要如何培养自己的核心竞争能力，首先应如前所述的分析我们的生存环境、竞争优势、竞争弱势，然后扬长避短，定位自己赖以生存的市场，建立围绕该市场运作的机制，该机制能够激励全体员工围绕股东财富最大化进行运作，并且能够适应市场的变化。这种以市场为导向，以股东财富最大化为目标的运作机制自然会形成企业的核心竞争力。定位、开拓市场，培养核心竞争力是企业的生存之本。具有核心竞争力的企业才能在市场经济的环境中生存。针对电力多经企业内部市场越来越小的生存环境，必须加大外部市场的开拓力度，采用多种方式扩大市场占有率，例如市场开拓、企业收购、兼并或联合开拓等形式。积极增加电力多经企业对外创收。切实抓住国家开发西部等有利环境，抓紧研究并制定电力多经企业发展战略，加快多种经营和各种产业发展步伐。在比较短的时间内完成市场的重新定位，资源的优化配置，调整股本结构，形成所有权和经营权分开后的代理机制。建立现代企业制度，真正做到以市场为导向，主动面向市场，认真调查研究市场，积极开拓市场，适时调整产品结构、产业结构和发展方向，用市场适销产品去占有市场，开辟新财源，打开新天地。企业光守是没有出路的，必须不断在市场的发展中壮大自己，在市场的变化中否定自己，商场中没有长胜的将军，只有谨小慎微、战战兢兢的去把握市场的脉搏，建立与市场合拍的核心竞争能力，企业才能在大浪淘沙中谋得自己的一席之地。 　　第三，明晰的产权关系，建立完善的法人治理结构 　　清楚的产权界定，是市场交易的前提。由于历史的原因，多经系统普遍面临产权不清的难题。首先是明晰的资产关系，这一点还相对容易操作。最难的还在于主辅人员的分离。由于多经公司用人的复杂性，公司本身缺乏核心竞争力，对于在多经工作的员工来说，挑战大于机遇，未来充满不确定性。可以考虑用优惠的政策待遇，鼓励退职，提前退养，身份置换，解除合同或带股就业。但带股就业可能带来股权分散，不利于集中决策，同时如果股权过于平均，还会带来老国企的弊病：如大锅饭，平均主义，人员不能合理流动，建立不起激励和约束机制，以及进入和退出机制等。所以要做

海尔集团15年来，以平均每年82．8%的速度高速稳定增长，从一个濒临倒闭集体小厂发展成为中国家电第一名牌，在国际市场上享有较高声誉，其经验被美国哈佛大学列为成功管理范例。这里笔者就海尔管理等层面，试作一分析，仅供大家参考。　　张瑞敏介绍：在海尔创业初期采取的是直线职能式管理，它是根据企业当时的情况确定的。当时工厂有600名员工，由于企业连年效益很差，所以工厂情况十分混乱，采取直线职能式管理，易于控制强化管理和解决混乱局面；在海尔进入多元化的发展阶段，采取的是矩阵结构管理，以项目组为主。使职能与项目有机地结合，促进企业发展；在新经济时代，海尔采取了“市场链”。一边整合企业外部资源，一边满足消费者个性化的需求，每个部门、每个员工都面对市场，变职能为流程，变企业利润的最大化为顾客满意度最大化。新的业务流程从市场获得消费者个性化需求的信息，然后把这个信息转化为订单：物流根据订单采购；制造系统按订单生产；商流把产品送到用户手中。由于消费者的需求永远是动态的，因此企业永远保持着非平衡的有序的动态发展状态。我们来看看海尔几种成功的管理模式——　　一、OEC管 理 法。“OEC”管理法，即英文“Overall、Every、Control and Clear”的缩写。其内容： O—Overall（全方位）、E—Everyone（每人）、Everything（每件事）、Everyday（每天）、C—Control（控制）、Clear（清理）。“OEC”管理法也可表示为：“日事日毕、日清日高”即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。　　“OEC”管理法由三个体系构成：目标体系→日清体系→激励机制。首先确立目标；日清是完成目标的基础工作；日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。　　这个管理法的执行过程是非常枯燥的。它的实施需借助于一个叫做3E卡的记录卡，要求每个工人每天都要填写一张3E卡，3E卡将每个员工每天工作的七个要素（产量、质量、物耗、工艺操作、安全、文明生产、劳动纪律）量化为价值，每天由员工自我清理计算日薪（员工收入就跟这张卡片直接挂钩）并填写记账、检查确认后给班长，不管多晚班长都要把签完字的卡拿回来，再签完字交给上面的车间主任，车间主任审核完后再返回来，就这样单调的工作天天填月月填，不管几点钟下班都得完成。据说海尔就这样一直进行了16年，并且到目前为止还丝毫没有准备放弃的迹象！　　OEC管理法中的“一核心”、“三原则”、“四阶段”。一个核心：市场不变的法则是永远在变，根据变化的市场不断提高目标；三个基本原则：闭环原则——凡事要善始善终，都必须有PDCA循环原则，而且要螺旋上升。比较分析原则——纵向与自己的过去比，横向与同行业比，没有比较就没有发展。不断优化的原则——根据木桶理论，找出薄弱项，并及时整改，提高全系统水平；PDCA四阶段：P-PLAN（计划）D-DO（实施）C-CHECK（检查）A-ACTION（总结）P阶段——根据用户要求并以取得最佳经济效果为目标，通过调查设计试制，制订技术经济指标、质量目标、管理项目，以及达到这些目标的具体措施和方法。D阶段——按照所制订的计划和措施付诸实施。C阶段——在实施了一个阶段之后，对照计划和目标检查执行的情况和效果，及时发现问题。A阶段——根据检查的结果，采用相应的措施，或修正改进原来的计划或寻找新的目标，制定新的计划。　　这儿有个案例：1999年7月中旬，美国洛杉矶地区的气温高达40多度，连路上也少有人在这么热的天气里走动。一次，因运输公司驾驶员的原因，运往洛杉矶的洗衣机零部件多放了一箱，这件事本来不影响工作，找机会调回来即可，但美国海尔贸易有限公司零部件经理丹先生不这么认为，他说：当天的日清中就定下了要调回来的内容，哪能把当日该完成的工作往后拖呢？！于是丹先生冒着酷暑把这箱零部件及时调换了回来。　　分析：从上例可以看出海尔人的素质。因为这张所谓“日清卡”，使他们把工作、目标分解落实到了每个员工身上，每个零部件都有一个责任人，要使产品保质保量，每个员工的素质都尤其关键。有专家认为，OEC管理对任何企业都适合，但要坚持做才行，要有几百次、成千上万次重复做同一件事的韧性和恒心，企业中每个人要具备这样的素质。很多企业要求的管理目标和人员素质的差距一直解决不好，什么原因？我们分析认为，要把一般员工的素质提高起来，管理人员要天天下功夫去做这件事才行，不是出了事或有了危机感便狠抓一阵，后又不了了之，这件事还是没有从根本上解决。企业中员工的素质是靠高素质管理人员肯下大功夫抓出来的。　　我们再回头分析，这种管理模式并不是每一个企业都能拿来就用的，很多企业反映“海尔的管理模式到我们企业根本就落实不下去，员工受不了如此严格的管理”。其实，海尔实行OEC管理是以海尔的企业文化作为基础的，不同的管理制度需要不同的文化背景。也就是说，文化不同，落实这种管理可能会“水土不服”。另有资深专家认为，之所以有的企业坚持不下来，是因为执行OEC太困难，太累。此管理法要和企业里的每个人发生关系。相对而言，与敌人（对手）斗争很容易，但和自己斗争特别是和自己顽固的思想斗争则是非常枯燥非常累的，更何况还得坚持。这是一场自我挑战、自我革新、自我超越，其难度可想而知了。当然不是不可实现的，关键是企业要首先战胜自己。　　二、斜坡球体定律。即为“海尔定律”，企业发展的加速度，与企业发展动力之和与阻力之和的差值成正比，与企业的规模成反比。公式：A=F（合）/ M 。这里，A——企业发展的加速度；M——企业的质量，即规模；日事日毕解决基础管理问题，使F动1＞F阻1。日清日高解决加速度的问题，使F动2+F动3＞F阻2。这个理论主要是根据中国的实际情况而提出的。　　分析：中国企业里，最麻烦的问题就是一种标准的贯彻或一种规章制度的要求，今天达到了明天就可能达不到，个人没有“可持续性”，导致团队没有“可持续性”，一个企业也就没了“可持续性”！比如要求某员工把桌子擦干净，今天他擦干净了，明天就差点，后天可能就不擦了。而在外国发达企业里，这种情况就很难看到。所以经营中国的企业，就要不停地要求员工，海尔把这叫做“反复抓，抓反复”。“斜坡论”形象地说就是，基础工作稍微差一点，就要滑下去，一旦滑下去，这个名牌就完了。因为就名牌而言，如果每个人的工作都差一点，这个名牌就差太多了，所谓小差距和大差别，就差一点，恰恰看出了一个企业在管理和人员素质上的巨大差异。所以，海尔的这个“斜坡理论”就是要顶住，不要让它滑下去，在这个前提下，才能谈别的。　　三、领导素质及人力资源赛马机制。竞争上岗选人才，“赛马场上挑骏马”，实行管理人员公开招聘。即建造人才机制，给每个人相同的竞争机会，像运动比赛一样，赋予每个人参与竞争的可能，关键看你的能力。海尔设有干部处，他们的任务不是去发掘干部，而是研究现行机制能不能把所有人的潜能发挥出来。他们的干部每年都有调整，都有人上来，有人下去。在这里对企业领导人提出了非常高的要求，他们认为企业的领导者，其任务不是去发现人才而是建立一个可以发现人才的机制，这个人才机制自身就能源源不断地产生人才，对于一个大型企业来说，这种机制的建立要比老板具有敏锐的发掘能力更为重要。　　分析：将来企业成败靠的是人才，谁有高素质人才，谁就可以在竞争中获胜，光明白这个道理没用，当务之急是要建立一个完善的、适合本企业的人力资源机制。海尔对企业领导人提出的素质要求有：1、善于把握大局的能力。在一堆事里你能找出一个最关键的问题，找出制约发展的根本性问题；2、对一件事一抓到底的韧劲。每天只抓好一件事就足够了，因为每件事都不是孤立的，抓好一件事就等于抓好了一批事；3、树立“柔弱胜刚强”的思想。弱可以转强，小可以转大，领导人把自己放在一个“弱者”的位置，就有了目标，就可以永远前进。　　海尔总设计师——张瑞敏：一个喜欢哲学的企业家；一个读了不少书的学者；一个杰出的人才（浓缩后的结论）。他说现在海尔唯一害怕的只是自己。在张瑞敏看来，没有危机意识和忧患意识的企业家，就不配做现代企业家。对于一个企业决策者来说，危机就是动力，什么时候你丧失了危机意识，就意味着你开始丧失了做企业领导人的资格，就意味着你不再是企业前行的推动力量。企业领导人要有做大事的胸怀，而做大事业的人是深邃的，他的事业也是无止境的。　　张瑞敏为海尔确立的文化精神是：无私奉献，追求卓越。围绕这一主题，海尔确定的管理战略是：高标准，精细化，零缺陷；确定的生产战略是：唯一和第一；确定的质量战略是：质量是企业永恒的主题；确定的销售战略是：售后服务是我们的天职；确定的市场战略是：生产一代，研究一代，构思一代。这一系列文化战略目标，组成了严密的海尔文化网络，体现了海尔的整体文化战略布局。我们认为这是海尔战胜自我最有效的手段。　　四、SST市场链体系。“SST”即索酬、索赔、跳闸。海尔成功实施市场链，并用计算机辅助管理，从而使企业中的每个人都与市场挂在了一起。海尔的供应体系采用了供应链工程，是一个垂直纵向的供应链，其中外国供应商就有几百家，属于世界500强的有几十家，如果没有物流管理系统，就无法和他们对话。另外，海尔的海外公司如果没有这些管理，就无法在国外开展工作。　　分析：海尔“市场链”的提出，受启发于哈佛波特教授的“价值链”理论，两者的不同是，前者是以边际效意最大化为目标的，后者是以顾客满意度最大化为目标的。张瑞敏说，“能够最大程度满足用户个性化需求，利润自然就在其中了。”建立这种相互咬合的“市场链”的关键在于每项工作要落到实处。首先，海尔人意识到，SST仅是市场链的形式，市场链的目标是创市场美誉度，赢得用户的心，其形式要能很好地为目标服务。海尔要到国际市场上竞争，企业必须上规模，而规模就是信誉，有了规模，如果再能机动灵活，这种企业无往而不胜。海尔“市场链”的建立，就是为企业获取信誉度服务的。其次，把工作分解到每个人的每一天，抓落实主要包括1、指标的合理性；2、数据的真实性；3、激励的公正性；4、让每一个员工参与；4、创立即时激励机制。　　五、“休克鱼”理论。吃“休克鱼”是一种兼并模式。鱼处于休克状态，比喻企业的思想、观念有问题，但只是“休克”，其肌体并没有腐烂，所以被兼并企业的硬件还好。海尔要吃符合这些条件的企业，只要注入其管理文化，它就会活起来了。海尔兼并红星电器，没有投入一分钱，还是原来的人，原来的设备，只派了3个人去，而且他们第一次进入的并不是财务部门，而是企业文化中心，讲海尔的经营理念，管理模式，革新其管理层人经营观念……顺理成章就搞定了一个亏损企业。　　分析：他们认为兼并能否成功，关键是看自己的企业有没有一个过硬的经营模式。海尔有，这方面麦当劳有非常成功的经验，它在全世界都利用不可改变的模块——经营模式。在那里用餐，享受到的服务全世界都是一样，极其严格；其次自己的管理模式要非常成功，否则兼并别的企业将是一种灾难。海尔在兼并企业时，灌输一种重要的原则：80/20原则。即在企业里，管理人员是少数，但他是关键的；员工是多数，但从管理角度上说，却是从属地位的。也就是说，关键的少数制约着次要的多数。因此企业出了问题，管理人员要负80%的责任。如果把管理人员抓住了，就把系统抓起来了，所谓纲举目张，整个企业就有效运转了。　　六、其它管理提示。　　（一）问题解决三步法：紧急措施——将出现的问题临时紧急处理，避免事态扩大或恶化。紧急措施必须果断有效；过渡措施——在对问题产生的原因充分了解的前提下，采取措施尽可能挽回造成的损失，并保证同类问题不再发生；根治措施——针对问题的根源拿出具体可操作的措施，能够从体系上使问题得以根治，消除本管理工作中发生问题的外部环境。　　（二）九个控制要素5W3H1S：5W——why（目的）what（标准）where（地点）who（责任人）when（进度）；3H——how（方法）how much（数量）how much cost（成本）；1S—safety（安全）。　　（三） 6 S ：整理——留下必要的，其它都清除掉；整顿——有必要留下的，依规定摆整齐，加以标识；清扫——工作场所看得见看不见的地方全清扫干净；清洁——维持整理、清扫的结果，保持干净亮丽；素养——每位员工养成良好习惯遵守规则，有美誉度；安全——一切工作均以安全为前提。　　（四）6S大脚印："6S大脚印"是海尔在加强生产现场管理方面独创的一种方法。"6S大脚印"的位置在生产现场；"6S大脚印"的使用方法是：站在"6S大脚印"上，对当天的工作进行小结。如果有突出成绩的可以站在"6S大脚印"上，把自己的体会与大家分享；如果有失误的地方，也与大家沟通，以期得到同伴的帮助，更快地提高。　　（五）着眼于市场竞争，海尔提出的“三只眼理论”和“浮船法”。企业“三只眼”用来盯员工和用户，盯政府，盯市场变化，要盯紧，并抓住各种变化，使之转化成企业腾飞的机遇；“浮船法”是市场竞争中的一种思维方法，搞产品要尽善尽美，机会可能失去。只要比竞争对手高一块，或者说是高一筹，半筹也行，只要高一点，老是保持高于市场的水平，就能处在竞争对手之上。　　（六）海尔的价值观只有两个字：创新。企业好比高速公路上的汽车，稍微遇到一点障碍就会翻车，要不翻车，唯一的选择就是不断创新，不断打破现有平衡，再建一个新的平衡。创新贵在速度，否则“水过三秋，化为无效”！　　启示之一：海尔不断兼并和成立一些新的企业，都是按照海尔的这套管理模式做的，这其中就要求企业高管层要有“咬定目标不放松”的精神，不断和自己较劲儿，不达目的决不罢休。大部分企业显然缺乏这样一种顽强的持之以恒的耐力。　　启示之二：这里有个事例：深圳某企业的厂长是美国某大学MBA毕业，为学习海尔而推行的是7S管理，比海尔的6S还多1S，有关企业理念及企业精神的横幅挂满企业各处，写得非常好，光从这些表面可以觉得这是一个很优秀的企业，但是一了解根本不是这回事，事实上这个企业的7S管理完全是口号，企业内部贪污腐败，管理一塌糊涂。所以他们只学了一招半式，并没有学到海尔管理的精髓，或者说虽学得到位，但并没结合本企业实际，下大功夫真抓实干。　　启示之三：企业靠得是一套良好的机制来管理自身。海尔能够把文化和制度紧密结合，文化层面的东西只会占到30％，而更重要的执行制度的落实要占到60％到70％。有些企业的市场观念也很新，但是就是落不到实处去。原因就是没有形成一套良好的企业管理机制。　　启示之四：学习海尔，关键是要学习海尔的管理思路，而不是学习海尔的具体做法。因为管理是使理念变成行为的过程，所以在这个过程当中，管理者扮演着重要的角色，必须根据企业的实际情况进行重新的打造与磨炼。另外还应看到，在WTO面前，海尔本身还是一个不成熟的企业，它也不是万能的神，因为它国际化经营的时间还很短，仍然需要在国际化经营的搏斗当中不断积累经验。　　启示之五：在应用海尔经验前，企业要仔细审视一下海尔的制度与你的企业的理念之间有多大的脱节？实际上制度与理念之间是一个函数关系，理念变了，环境变了，那么制度也应该随之发生改变。而环境影响着理念，理念指导着行为，环境制约着理念，理念又影响着行为。当环境改变的情况下，效仿企业将制度依然照搬，这种理念与制度的脱节自然难以避免企业最终的失败。　　启示之六：学习海尔，关键要活学活用，因为海尔管理再好，但它是海尔的，它只适用于一种特定的海尔文化。我们要学海尔的管理经验和技巧，就必须结合本企业实情进行必要的扬弃。