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人力资源毕业论文20000字开头的好处

发布时间:2024-07-18 16:20:30

人力资源毕业论文20000字开头的好处

最后你再问问导师 让导师指点一下大纲 谦虚一些 导师会比较喜欢这样的学生写作的网站有很多,比如小柯毕业论文,就是个不错的选择学会表达自己的想法。工科生很多情况就是知道干活,但不会表达。表达能力很差,说了半天别人也不知道你要表达的意思。造成表达困难的原因,我认为有两个:首先,思维是跳跃的。我们通常在解决问题时会有灵光一闪的情况,这时思维方式是跳跃的。直接将跳跃的思维告诉他人,其他人是很难理解。其次,用语不准确。因为平时工作中会使用到大量自己创造的语言,或者将某个术语移作他用,而不是遵循学术界通用的名词与概念,这样也容易造成别人无法理解。

企业员工全面报酬激励体系理论与实践研究-html30071字数目录摘要 IAbstract II第1章 绪论 1 课题背景 2 课题意义 3 研究方法 4 论文框架 3第2章 相关理论及研究回顾 1 激励概述 1 激励的内涵 2 激励的过程 3 主要激励理论 4 激励的类型 5 员工激励的作用 2 全面报酬概述 1 薪酬的内涵 2 全面报酬的内涵 3 全面报酬模型 3 全面报酬的激励作用 4 本章小结 25第3章 企业员工全面报酬激励体系的内容 1 薪酬政策 2 福利水平 3 工作与生活的平衡 4 绩效和赏识 5 学习和职业发展 6 英国航空公司的全面报酬体系 7 本章小结 33第4章 企业员工全面报酬激励体系的开发 1 环境分析 1 环境分析的内容 2 环境分析的过程 3 环境分析的策略 4 环境分析的原则 5 报酬体系的标杆瞄准 2 报酬计划的设计 1 设计计划 2 评估计划 3 形成书面计划文件 3 报酬计划的实施 4 报酬计划的评估 5 企业全面报酬激励体系的开发原则 6 本章小结 51第5章 某美资企业员工全面报酬激励体系的实践研究 1 A公司员工的分类 2 A公司全面报酬体系的构成 1 薪酬 2 福利 3 体验 3 A公司全面报酬激励体系的开发 4 本章小结 61结论 62参考文献 64

就目前来说没有发现什么实质性好处。可是就你自己来说能满足你一定的虚荣心,如果你在意的话,你的朋友、室友、同学,在大家都在写论文的多少都会互相问一下情况。而你的优秀怎么说都比及格好听太多。其次,还是能得到一定的成就感。我们专业管理类,学生多老师少,老师们多的带上十个人论文,本科论文含金量真的不高,大部分都是东凑西凑出来的,能稍微看上眼的不过是做些数据分析,在他们看来你的选题和研究方法看一眼就大概知道这是什么水平的文章。但是不管怎样你前期做了那么多准备工作,改稿子也改了不知道多少遍,像我们最后还要排一上午的队去交材料。如果,这个时候你的论文是优秀,你会觉得不枉我费了这么大的功夫。再者,假设你要考研,不管跨不跨专业,如果你的毕业论文跟考研专业有那么一点点的相关也好还是准备期间涉及了一些也好,你能对你考研选的专业有更多的了解。如果你能有更多关于自己的见解,对于复试也是有着一定的帮助。对于部分要考本校本专业的人来说,你的优秀论文让你在你导师那里留了至少是个不坏的印象,如果恰好他的研究方向是你所喜欢的,那么在导师选择上你的起点就比大部分人高了不少

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人力资源论文20000字开头的好处

确保企业战略目标的实现,是企业的一系列人力资源政策以及相应的管理活动。这些活动主要包括企业人力资源战略的制定,员工的招募与选拔,培训与开发,绩效管理,薪酬管理,员工流动管理,员工关系管理,员工安全与健康管理等。即:企业运用现代管理方法,对人力资源的获取(选人)、开发(育人)、保持(留人)和利用(用人)等方面所进行的计划、组织、指挥、控制和协调等一系列活动,最终达到实现企业发展目标的一种管理行为。

(一)人力资源部工作总结的基本含义人力资源部工作总结,是人力资源部门根据其工作中取得的成绩和存在的不足,对一定时期内的工作进行总结性回顾的一种文书。意在不断总结经验,及时发现问题,肯定成绩,找出不足,迅速提高办事效率。(二)人力资源部工作总结的写作要点通常来说,人力资源部工作总结要包括以下几个方面:1 对人力资源部一定时期的工作情况进行总体介绍;2 对取得经验进行总结;3 对存在的不足进行客观分析;4 对本部门未来工作意见和合理化建议。(三)格式范例公司人力资源部 20**年度工作总结20**年,是收获的一年,是我们飞速发展的一年。今年,本部门在公司领导的正确指导下,在全体员工的共同努力下,紧紧围绕公司创业、创新、创造的“三创”主线,努力学习,积极工作,同心协力,努力完成了上级和公司领导交给的各项工作任务。一、 积极学习,不断开拓在思想上,我部同志积极学习了“xxxx”的重要思想,积极参加了委组织“植树”和中心组织的“两思”教育活动,并结合本职本岗的实际进行讨论,不断提高认识,做好工作;组织参加了“市一年一小变”成果展览,参加了市科委举办的纪念中华人民共和国建国 56周年的文艺演出;出版了公司黑板报期;组织公司全体的干部职工参加了全市的普法考试,全部成绩优良。二、考核工作方面认真做好公司干部职工的考核工作。在完成 XX年的年度考核后,继而进行了20**年第一季度的工作考核,在公司领导的带领下,参加了每个部室的工作小结,了解掌握部门领导对职工的考核意见和对下一季度的工作要求,促进了各部室的工作开展。三、人力资源的管理和调配方面为了实现中心对服务公司的“减员增效”的目标,先后将摩托车、自行车保管站两幢大楼的清洁卫生工作转向由社会化服务机构承担,使服务公司的临时工大幅减少人;同时重新调整核定临时岗位的设置,使原来多人的临时工队伍减至人,并与之签订了劳动合同;为了充实加强公司的综合档案室管理,返聘的一名优秀的退休档案管理员;及时为公司名同志办理了调入公司一系列的手续;给产业服务公司的名职工签订了劳动合同,保证了公司为进驻科技企业服务的正常工作。草拟公司机构改革和部门调整的方案,制定了各部门和岗位的职责,在公司班子的领导下,组织实施双向选择上岗,一定程序调动职工的积极性和创造性。较好地完成了公司职工 XX年度工资标准的调整和 20**! 20**年度职工正常晋升工资的工作,完成了 20**年增加职工生活补贴的调整工作。

人力资源管理是指根据企业发展战略的要求,有计划地对人力资源进行合理配置,通过对企业中员工的招聘、培训、使用、考核、激励、调整等一系列过程,调动员工的积极性,发挥员工的潜能,为企业创造价值,给企业带来效益。  确保企业战略目标的实现,是企业的一系列人力资源政策以及相应的管理活动。这些活动主要包括企业人力资源战略的制定,员工的招募与选拔,培训与开发,绩效管理,薪酬管理,员工流动管理,员工关系管理,员工安全与健康管理等。即:企业运用现代管理方法,对人力资源的获取(选人)、开发(育人)、保持(留人)和利用(用人)等方面所进行的计划、组织、指挥、控制和协调等一系列活动,最终达到实现企业发展目标的一种管理行为。

人力资源管理论文20000字开头的好处

企业人力资源管理之薪酬管理问题分析  摘 要:薪酬管理是人力资源管理乃至整个企业管理的核心内容之一,不仅涉及企业的经济核算与效益,而且与员工切身利益息息相关薪酬管理的核心问题是如何科学、合理地根据员工对组织的贡献来确定员工的薪酬差别,制定公平、公开、公正的薪酬制度。合理有效的薪酬制度不仅能激发员工的积极性与主动性,促使员工努力实现企业目标,提高企业效益,而且能在人才竞争日益激烈的知识经济下吸引和保留住一支素质良好且具有竞争力的员工队伍。  关键词:薪酬管理 问题 分析  一、企业在薪酬管理中存在的主要问题 (一)薪酬的内部不均衡 内部不均衡,表现为薪酬差距过大或过小。研究发现:人们关心薪资差别的程度甚至关心薪资的绝对水平。在市场经济条件下,“平均主义”和“大锅饭”已经没有立足之地。更多的人要求按劳分配、多劳多得以体现真正的公平。同时,个人职位,能力及工作表现的区别也必然会带来收入的差别,而只有公平合理的差别才能使薪酬发挥其既鼓励先进又能被大部分人接受,过大或过小都能引起员工不满。差距过大是指优秀员工与普通员工之间的薪酬差异大宇工作本身的差异,也有可能是干同等工作的员工之间存在着较大的差异。前者的差异过大有助与稳定优秀员工,后者的差异过大会造成员工的不满,差异过小是指优秀员工与普通员工之间的薪酬差异小于工作本身的差异。它会引起优秀员工的不满。 (二)薪酬水平与外部市场不均衡 外部不均衡表现为偏高或偏低,薪酬水平涉及的是一个外部公平问题,即员工将自己在公司所得与社会上同类工作的平均工资水平相比较的过程,比较的结果会影响到他今后的工作积极性甚至去留。随着中国市场经济体制的日趋完善,人才作为劳动力市场的资源要素之一,其配置必然要符合价值规律的要求,人才向着价高的企业流动将成为普遍现象。 (三)分配方式单一导致长期激励不足 这主要是针对企业的核心人才而言,包括高管人员、掌握关键技术的工程师及研发人员等。从目前来看,我国大多数企业的薪酬激励主要依赖奖金和绩效工资,而对资本要素、劳动要素、管理要素和技术要素参与分配的方式使用较少特别是对劳动要素、管理要素、和技术要素参与分配的重视程度不够,虽然有不少企业也设计了一些措施,使人力资本参与分配,但比重很小或者由于设计的不合理,几乎没有任何激励作用或只起到很小的作用。几乎是所有的企业都存在这样的问题,短期奖励的引导使短期行为无法避免,而长期效益的受损也就理所当然。 (四)绩效薪酬与业绩脱钩 这也是目前企业中较为严重而普遍的问题。主要表现有以下两种:  1、绩效薪酬差距很小,反映不出个人的努力程度和贡献大小。  2、奖金作为浮动薪筹成为一个相对稳定或不变的数额,而更多地反映了登级和年资,浮而不动,使奖金成为形式主义,形成新一轮的平均主义,失去其设立的意义。 二、原因分析 (一)从整个人力资源系统来看 1、企业没有完整的人力资源管理体系 在一些规模较小,管理不规范的企业,受企业文化或高管人员的主观影响,不重视薪酬管理,员工薪酬仅仅被看成是一项财务支出,而进行简单的规定与发放,谈不上管理。而另一种情况是虽然很重视薪酬但其他环节缺位,员工薪酬管理要做到科、合理、有效,就必须建立在企业人力资源管理系统多个环节的有效运作的基础上,缺少利他环节,根本谈不上有效的员工薪酬管理,或者说根本无法进行。在这一点上,企业容易存在的问题就是:忽视工作分析和职务评价,或绩效考核缺位,使薪酬失去其公平、合理的基础 2、人力资源管理体系与薪酬与有关的环节不合理 有完整的人力资源管理体系,但某些与薪酬与有关的环节不合理在目前企业较为常见的有:  (1)职务评价系统不规范。表现在:a许多企业对职位的评价往往陷入对具体从事该职位工作的人的评价,而非职位评价。b在评价标准及各项指标的设立上往往不能反映职位职责。c职位的工资不能正确反映职位价值的大小。d考核对象成为员工,而不是员工的工作表现。  (2)考核标准不明确或不规范。如考核指标不能被量化、与岗位脱节或过于复杂不能被测量等。  (3)考核过程不规范,受考核人员的主观因素的影响。常见的有:即以偏盖全;类己效应:对跟自己的某一方面相类似的人有偏爱而给予较有利的评估;近因效应:不久前发生的事件影响较深,认为这便是具有代表性的典型事件或行为,当作被评者的一般特征,较久远的事则忘记或忽略了。人事管理制度中的种种缺陷大多来自考核的主观性与片面性,其结果势必影响考绩的可信度与效度。不能体现出公正、公开、公平。  (4)考核后没有及时的沟通与反馈。对员工工作中的成绩和失误没有给予及时地肯定和纠正,导致员工不满。 (二)从薪酬系统本身来看 1、薪酬制度不合理。 薪酬制度指由公司根据劳动的复杂程度、负责程度和劳动条件等因素,将各类薪酬划分等级并按等级确定薪酬标准的一种制度,在这里主要指薪酬制定的依据及制定各类人员薪酬的方法。现实中薪酬制度的不合理主要表现为:  (1)薪酬制度的系统性低。企业现行的薪酬制度往往会经过或大或小的新资改革而形成。  (2)薪酬制的方向性错误。薪酬制度涉及的是一个方向性问题,即企业鼓励何种行为,侧重于奖励何种表现的问题。它将对员工行为起引导作用。受传统观念的影响,许多中国企业较重视人和,在奖金的发放上较多的倾向于年资,这样做的后果果就是使新员工,特别是新加入的高级人才因得不到重视而丧失工作热情甚至离职。 2、薪酬体系结构设计不合理。 薪酬体系主要指薪酬的构成。企业中绝大部分企业在其结构设计上不够合理,表现为:  (1)固定工资比例偏高,使收入差距拉不开,不能体现出公平与效率。  (2)浮动薪酬浮而不动,流于形式成为一个固定的值使激励无效。  (3)所有的员工薪酬结构模式都一样,针对性不强。  (4)绩效薪酬的获得标准过多地涉及到等级和年资。使新员工失去信心与工作的积极性。  (5)长期薪酬比重很小,导致长期激励不足。 (三)从系统运行来看 1、薪酬策略与企业自身特点不符。 很多企业虽然设计了较为合理的薪酬制度和薪酬体系但是却不能实施,原因就是薪酬策略与企业战略和企业文化相冲突或不适合企业发展阶段的要求。很多企业的薪酬设计缺乏统一的指导思想和设计基础。许多企业在在制定薪酬计划时不考虑薪酬方案要实现的目的和指导政策,通常是一开始就陷入具体的设计中,反复商讨薪酬的单元构成、水平差异等问题,各持不同意见而没有统一的指导思想和原则,或者是照搬理论上的薪酬体系,盲目模仿其他企业的薪酬模式,忽略自身特点,发展目标、经济实力及市场地位,思考是零碎和片段的,而导致薪酬策略与企业战略不服,与企业文化相冲突。 2、企业内部沟通不畅,导致员工不支持薪酬系统。 许多企业虽然设计了较为合理的薪酬制度和薪酬体系,却由于管理者与员工缺少沟通而无法运行,收不到预期效果。表现在:(1)、由于信息传递不及时或传递失误导致员工不知道或错误理解有关政策,从而引起的不满又得不到有关上级的解释或说明,抵触情绪越来越强,导致系统运行受阻。(2)、上级不了解员工的想法,对下级的需求、有关的政策建议和意见以及有关系统运行的效果得不到及时地反馈,导致管理者在管理中的失误而不自知,误以为系统合理就万无一失。 三、改革思路及对策 (一)大力建设企业的薪酬文化来宣传合理的薪酬价值观 企业文化是企业分配思想,价值观、目标追求、价值取向和制度的土壤,它表明了企业所重视的人和事,企业文化不同,其薪酬模式必然不同。公平合理的企业文化氛围,会为公平合理的薪酬系统的运行提供有利的环境支持。一方面,从公平感本身特点而言,公平感有很大的主观色彩,员工往往会过高的估计自己对公司的贡献,看不到自己的缺点,而低估他人对公司的贡献并挑剔别人的毛病,而建立与企业文化和薪酬制度相一致的公平观,通过规章制度、薪酬手册制定明确的薪酬标准,并保证其公开透明将有效避免因主观因素引起的内部不公平。另一方面,我国许多企业由于长期受计划经济的影响。企业中形成了一种“重资历、轻能力”的文化。一个企业要使薪酬管理体系得到顺利实施和有效运行,必须建立一种绩效导向的文化氛围,必须把有关“人”的各项决定——岗位安排、工资报酬、晋升降级和解雇——看成一个组织的真正“控制手段”。因为,有关人的各项决定将向组织中的每一个成员表明,管理层真正需要的、重视的、奖励的是什么。另外,企业要塑造一种上下级之间的无缝沟通的文化氛围,才能保证企业的人际和谐,可减少因沟通不够而引起的误解,有利于各项制度的实施。 (二)建立科学规范的职位评价系统并保证其有效运行。 岗位评价和岗位分析是针对岗位本身的复杂性、责任大小、工作量多少、难易程度、控制范围、所需知识和能力以及工作态度并结合各个职位对企业经营目标的贡献对岗位的价值进行量化评估,以确定其相对价值大小,从而确立一个合理、稳定、系统的工作结构,开发一个工作价值的等级序列并以此确定薪酬等级和职位待遇的过程。岗位评价和分析是现代企业薪酬设计的基础,也是从根本上解决薪酬对内公平的关键所在。首先,职位评价应立足于岗位,岗位评估的是岗位而不是岗位中的员工。应从劳动的多样化角度设计报酬,依靠价值定待遇,是不同职务之见比较科学化、规范化,让员工相信每个职位的价值都反映了该职位对公司的贡献,既有很强的说服力。其次,要对职位评价的基础及各项指标进行清晰的界定,避免引起员工的不信任和对偏袒、歧视的怀疑,以提高员工对职位间的差距的可接受程度,使其接受薪酬差距的心理承受力也随之增强。再次,应尽量使评价过程透明,可引入评价委员会,适当吸收员工参与有关政策的讨论,让员工积极地参与岗位评估工作中来,以便更好地反映员工利益,保证员工权利。最后,岗位评估的结果应该公开,使员工对岗位评估的结果产生认同。 (三)建立系统公正的绩效考核体系以确保绩效薪酬与业绩考核挂钩。 制定一个完善的绩效考核系统,是实现薪酬与绩效挂钩实现内部公平的重要环节。建立系统公正的绩效考核体系就要保证其公平、有效。公平是实现报酬制度达到满足与激励目的的重要成分之一,对于通过努力获得报酬的员工来说,必须让他们相信与付出相应的报酬会随之而来。如果企业未能建立可信度,那么员工对于报酬制度的信任感也将受损,工作积极性与主动性将大打折扣。而有效是绩效考核制度建立的根本目的,这就要求企业必须做到以下几点:  1、能精确的测量业绩;  2、工资范围应足够大,以便拉开员工工资的距离,保正具有激励性;  3、清楚的定义工资和业绩之间的关系,并能将业绩测量的结果与工资结构水平挂钩;  4、存在改进业绩的机会;  5、其经理人员应由熟练技能设定业绩标准,并操作评估过程,而且经理及下属之间存在相互信任。  此外,在建立绩效考核体系的具体操作过程中应该让员工参与标准的制定,通过讨论、沟通等形式让员工参与目标的制定,从而使组织为其制定的绩效目标更可观,更公正,更具接受性。在标准的制定上应该使指标明确并能被量化,但不易过于复杂,并应体现出岗位特点,应针对不同岗位设立不同标准。指标的选择是针对企业的职能及该部门对企业的战略支持而设定的、关键的、少而精的指标,可以确立关键绩效指标体系,将绩效管理与员工的业绩结合在一起。首先根据企业的战略目标,确定关键驱动因素,然后对关键驱动因素分别分析给出子因素,从而确定各个闭门的关键绩效指标,以及各岗位的关键绩效指标。指标确定是要尽量量化,不能量化的要细化或标准化。对待可量化的指标我们可以用数值来表示,对待非量化指标用程度来表示,从而避免出现主管偏差等问题。其次,在考核过程中应注意避免评估者的主观性因素如第一印象,近期效应、晕轮效应等,最后,应注意沟通和反馈,而且必须将绩效考核的结果应用于多元化报酬结果的制定中,论贡献确定报酬,避免考核流于形式,形同虚设。并及时发现评估考核过程中的失误及时纠正。 (四)通过薪酬调查并结合企业自身特点确定一个合理的薪资水平 为了保证提供有竞争力的薪酬,企业必须考虑本地区同行业相似规模的企业薪酬水平,以及本地区同行业的市场平均薪酬水平。要确定合理的薪资水平,企业必须进行薪资调查,收集最新的数据。企业可以委托专业咨询机构进行调查,并且在对结果进行分析的基础上结合企业自身特点确定企业总体薪资水平。常见的薪资策略有以下几种:  1、市场领先策略,即高于市场平均水平,一般来说,处于高速成长期的高科技企业宜采取这种策略。  2、市场跟随策略,基于市场平均水平相当,适合于薪资承受能力弱,生产经营特点不突出,不能将薪资成本过多转嫁的企业。  3、低薪策略,即低于市场的平均水平,对于经营相对稳定,人际和谐的企业来说比较适合,有利于企业的低成本扩张。  4、上高下低,即高管人员薪资高于平均水平,而基层人员低于平均水平,这样既有利于吸引高级管理人才,又能适度控制薪资成本,适合于管理型企业。  5、下高上低,即基层人员薪资高于平均水平,而管理人员低于平均水平,适合于已取得明确市场地位,产品处于成熟期的企业。 (五)引入监督机制和沟通机制保证薪酬管理系统的有效实施 引入监督机制可以有效地避免薪酬系统运行中的不合理,减少人为的错误操作行为,而员工监督是最好的监督,因为其利益的相关性,员工会十分负责,而薪酬沟通能更好的发挥员工的监督作用,保障公正的薪酬制度得以公正的执行。注意与员工沟通薪酬,让员工明白公司为他们所付出的代价,实际就是企业的薪酬制度应透明化。实行保密薪酬制度的企业经常出现这样的现象:强烈的好奇心理使得员工通过各种渠道打听同事的工资额,使得保密的薪酬很快的公开化了,即使制定严格的保密制度也很难防止这种现象。既然保密薪酬起不到保密作用,不如直接使用透明薪酬。实行薪酬透明化,实际上是向员工传达了这样一个信息:薪酬高的人自有其高的道理,薪酬低的人也自有其不足之处;薪酬透明化实际是建立在公平、公正、公开的基础上,具体包括以下做法:  1、让员工参与薪酬的制定和考核工作,在制定薪酬制度时,除各部门领导外,又应该有一定数量的员工代表。核定员工绩效薪酬,可以采取上级建议,各级核定的方法,这样既可以避免由于上下级矛盾或过于亲密引起的过高或过低的判断,同时也可以使管理者从更高层次上审视员工绩效薪酬的内部公平性,减少有限视眼下对组织整体薪酬内部平衡的忽视。  2、发布文件详细向员工说明工资的制定过程,评定后制定的工资制度,描述务必详细,尽可能不让员工产生误解。  3、建立一个员工信箱,随时解答员工在薪酬方面的疑问,处理员工投诉。 (六)注意薪酬支付的技巧 在薪酬支付上应注意满足层次需求,虽然目前我们说工作不仅仅为了工资待遇,但是工资作为满足低层次需求的保障条件,对绝大多数人来说,仍是硬道理。按照众所周知的马斯洛需求层次理论说明,人的需求是分层次的,只有满足低层次需求后,才能考虑更高的层次需求。薪酬可以满足人们不同层次的需求,它在提供员工衣食住行的同时,也为员工发展个人业余爱好。追求更高层次的需求提供条件,此外薪酬还是成就的象征,员工常常把薪酬看成是企业对他们工作的认可和欣赏。因此,再支付薪酬上,对收入较低的一般员工应用经济性的薪酬;而对于高层次人才,应该将经济性薪酬和非经济性薪酬结合起来,如果工资较高但是缺少培训和发展机会,仍然缺乏吸引力和激励性。从薪酬的支付时间上,我们应及时的发放工资和奖金。适当缩短建立工资的时间,有助于取得最佳激励效果。通常,频繁的小规模的奖励会比大规模的奖励更为有效。减少常规定期的奖励,增加不定期的奖励,让员工有更多的意外的惊喜,也能增强激励效果。  参考资料:[1]刘军胜薪酬管理实务手册[M]北京:机械工业出版社,2005[2]丁向阳中国企业的薪酬问题与薪酬设计——曾湘泉教授在“第四届中日人力资源开发国际研讨会”上的报告[J]中国人才,2003,(2)  [3]刘昕薪酬管理(第二版)[M]北京:中国人民大学出版社,2007

Personally think that the management of human resources have three major elements, the recruitment hiring, staff training, performance appraisal, other work is for the content of these three Human Resources Management is an art and a Enterprise content management, forms management, management system formed by the management philosophy and management of specific people, things, organizations, constitute the corporate culture, formed a kind of entrepreneurial spirit, are the difference between the characteristics of other enterprises, which all people to organize and implement, and therefore human resources management activities in the enterprise management plays a decisive

这是我论文开头,后面可以自己分类论述。摘要:小微企业这个概念是由中国首席经济学家郎咸平教授提出的,是小型企业、微型企业、家庭作坊式企业、个体工商户的统称。它的兴起无从追溯,可以说是一个大型企业的源头,也可以说经济体系的支流。这些企业的特点是:绝大部分规模在10人以下甚至少于3人,他们可能都没有办公室而只是在家工作,前期投入相对比较少就可以迅速开始工作,就像淘宝网里面的大部分卖家,但淘宝上的卖家大多是销售实体物品的,一些销售软性商品的企业比如做咨询或者服务行业的,也都属于小微企业。小微企业的规模划分方式有组织规模和经济规模,兼顾私企国企、工商注册规模性质、城乡地区差异、发达和欠发达地区差异,经济规模划分标准会有较大的浮动。关键字:小微企业、特征分析、问题、方案小微企业在扩大经济总量的同时,还在解决社会就业、缓解就业压力、拉动民间投资、促进市场竞争、保持社会和谐稳定方面发挥着十分重要的作用。在国家政策的扶持下,小微企业群体正在茁壮成长。他们在信息化方面最迫切的需求就是提高工作效率、建立基本的管理规范,本文将针对小微企业的特征所产生的人力资源管理问题进行分析,并提出建议方案。

如果是需要在期刊上发表的话,需要了解杂志社对字数的要求,现在绝大多数刊物都是2版以上,甚至3版以上起发,每版的字符数大约是1500-2500,所有2版的文章在3000-5000字符左右

人力资源毕业论文20000字开头

我这还真有一篇类似的,《服装企业民工荒的问题》,不包括翻译字数12000

人力资源管理系统对组织绩效影响研究摘要3-4Abstract4-51绪论8-1研究背景8-2问题提出及研究意义9-1问题提出2研究意义9-3研究内容及思路框架10-1研究内容及方法10-3技术路线及结构安排12-152人力资源管理系统相关文献综述15-1相关概念15-1战略性人力资源管理15-2人力资源管理系统3高绩效工作系统17-4组织绩效18-2人力资源管理系统的契合效应19-1人力资源管理系统的内部契合效应19-2人力资源管理系统的外部契合效应21-3人力资源管理系统与组织绩效研究的理论基础22-4基于普遍观的人力资源管理系统与组织绩效关系研究综述23-1人力资源管理系统对组织绩效的影响研究24-2人力资源管理系统与组织绩效作用机制研究26-293研究设计和假设提出29-1研究变量的选择29-1人力资源管理系统29-2组织绩效33-3员工能力和态度4组织特征34-2研究变量的探索性分析36-1项目分析2研究变量的信效度分析36-3变量的操作性定义41-4数据的收集42-5人力资源管理系统对组织绩效影响理论模型和假设的提出43-1人力资源管理系统对组织绩效影响理论模型的提出44-2人力资源管理系统对组织绩效影响研究假设的提出45-504数据分析及假设检验50-1研究问卷的描述性统计分析50-2相关分析53-1相关分析概念2人力资源管理系统对组织绩效影响的相关性分析53-3分析量表的效度和信度54-1人力资源管理系统的效度和信度检验55-2员工能力和态度的信度和效度检验56-3企业组织绩效的信度和效度检验58-4人力资源管理系统对组织绩效影响的结构方程模型分析59-1结构方程模型方法59-2人力资源管理系统对组织绩效影响的结构方程模型分析61-675结果讨论及管理建议67-1人力资源管理系统对组织绩效作用机制影响分析结果的讨论67-2人力资源管理系统与企业竞争战略契合的管理建议69-1人力资源管理模式基本概念70-2人力资源管理模式分类的研究回顾71-3企业竞争战略73-4人力资源管理模式与企业竞争战略契合关系74-776研究结论、局限与未来研究展望77-1研究结论这个是大纲,感兴趣与我索取全文

企业员工全面报酬激励体系理论与实践研究-html30071字数目录摘要 IAbstract II第1章 绪论 1 课题背景 2 课题意义 3 研究方法 4 论文框架 3第2章 相关理论及研究回顾 1 激励概述 1 激励的内涵 2 激励的过程 3 主要激励理论 4 激励的类型 5 员工激励的作用 2 全面报酬概述 1 薪酬的内涵 2 全面报酬的内涵 3 全面报酬模型 3 全面报酬的激励作用 4 本章小结 25第3章 企业员工全面报酬激励体系的内容 1 薪酬政策 2 福利水平 3 工作与生活的平衡 4 绩效和赏识 5 学习和职业发展 6 英国航空公司的全面报酬体系 7 本章小结 33第4章 企业员工全面报酬激励体系的开发 1 环境分析 1 环境分析的内容 2 环境分析的过程 3 环境分析的策略 4 环境分析的原则 5 报酬体系的标杆瞄准 2 报酬计划的设计 1 设计计划 2 评估计划 3 形成书面计划文件 3 报酬计划的实施 4 报酬计划的评估 5 企业全面报酬激励体系的开发原则 6 本章小结 51第5章 某美资企业员工全面报酬激励体系的实践研究 1 A公司员工的分类 2 A公司全面报酬体系的构成 1 薪酬 2 福利 3 体验 3 A公司全面报酬激励体系的开发 4 本章小结 61结论 62参考文献 64

人力资源论文20000字开头

服务科学和管理里面有范文对人资进行了研究以及思考~~

企业员工全面报酬激励体系理论与实践研究-html30071字数目录摘要 IAbstract II第1章 绪论 1 课题背景 2 课题意义 3 研究方法 4 论文框架 3第2章 相关理论及研究回顾 1 激励概述 1 激励的内涵 2 激励的过程 3 主要激励理论 4 激励的类型 5 员工激励的作用 2 全面报酬概述 1 薪酬的内涵 2 全面报酬的内涵 3 全面报酬模型 3 全面报酬的激励作用 4 本章小结 25第3章 企业员工全面报酬激励体系的内容 1 薪酬政策 2 福利水平 3 工作与生活的平衡 4 绩效和赏识 5 学习和职业发展 6 英国航空公司的全面报酬体系 7 本章小结 33第4章 企业员工全面报酬激励体系的开发 1 环境分析 1 环境分析的内容 2 环境分析的过程 3 环境分析的策略 4 环境分析的原则 5 报酬体系的标杆瞄准 2 报酬计划的设计 1 设计计划 2 评估计划 3 形成书面计划文件 3 报酬计划的实施 4 报酬计划的评估 5 企业全面报酬激励体系的开发原则 6 本章小结 51第5章 某美资企业员工全面报酬激励体系的实践研究 1 A公司员工的分类 2 A公司全面报酬体系的构成 1 薪酬 2 福利 3 体验 3 A公司全面报酬激励体系的开发 4 本章小结 61结论 62参考文献 64

现代企业人力资源管理战略研究人力资源是企业的第一资源,是企业的核心竞争力。随着我国社会主义市场经济体制的建立,从政府职能到企业的经营管理方式都发生了很大的转变,对企业人力资源管理也提出了新的要求。市场经济形式下,如何进行有效的人力资源管理,关系到企业的生存与发展,是企业要深入研究和解决的课题。【关键词】现代企业;人力资源管理;策略 近年来,企业的人力资源管理问题日益受到专家学者以及经营管理者的关注和重视。全面考察我国人力资源管理的现状,建立健全现代企业人力资源管理制度,对提高企业竞争力有着重要的意义。看员工的满意度。 3、开发人的潜能是企业最主要的管理任务,山于人才成为企业竞争力的源泉,成为决定企业兴衰成败的决定性因素。所以,企业要想在竞争中取得优势,唯一的途径只有利用和开发本企业的人力资源。 4、塑造高素质的员工队伍是组织成功的基础,塑造一支高素质的员工队伍,对企业的发展来说,是至关重要的。在这日新月异的时代,企业应该把培育人、小断提高员工的集体素质,作为一项经常性任务。提高员工素质,也是提高企业的生命力。我们可以在这几个方面来看出到底什么是人力资源管理,其实也就是对于人的回归和实现人的自身的价值的有效手段。一、人力资源管理的概念 人力资源管理已成为目前企业管理的重要内容,但人们对于什么是人力资源,什么是人力资源管理,以及人力资源管理的核心问题是什么,似乎并小清楚。实践中人们对此各持己见,智者见智,仁者见仁。有些教科书避而小谈,认为是小言而喻的事,有人认为这是纯学术的问题。其实小然,这小是一个纯学术问题,而是一个非常重要的认识问题。实践表明,企业之间,山于管理者对这一问题认识的小同。因而采取了小同的管理方式与策略。导致大小一样的结果。因此,我们有必要首先对这一问题的内涵进行探讨。人力资源管理,是在深刻认识人在社会经济活动中的作用的基础上,提出了人是最重要的资源、最宝贵的财富,提出了个性需求和精神健康的理论,在实践中积极推行以人为中心的管理。具体来说,主要包括以下几层含义: 1、依靠人一全新的管理理念,归根到底,一切经济行为都是人来进行的,人没有活力,企业就没有活力和竞争力,人是社会经济活力的主体。 2,尊重每一个人是企业最高的经营宗旨,企业的管理者应当明白,一个企业的成功与否,小能仅看财务报表,而是要二、我国企业人力资源管理的现状及存在的问题 1、人力资源管理观念落后。目前我国很多企业的人力资源管理基础比较薄弱,观念落后,与传统的人事管理相差无异。传统的人事管理是以事为中心,未能树立以人为本的观念,强调一种静态的控制和管理,其目的是控制人,把员工视为被管理和控制的工具;是一种封闭式的、小注重培训与开发的、对员工欠缺激励的落后的管理观念,这种落后的观念已难以适应市场经济的发展,其结果造成企业人才大量流失。市场经济的建立,我国企业面临严峻的挑战,同时也给我们带来了机遇,这将促使我国企业的人力资源管理更新观念。 2、未能建立科学、完善的人力资源管理体系。很多企业的人力资源管理部门按惯例来工作,政策依据小足,制度小健全,领导说了算,人力资源部门忙于应付一般性的事务工作,缺乏积极性和主动性;人力资源管理框架体系小完善,职能小健全,管理混乱,无章可循。有的人力资源管理部门只是办办手续,登记考勤,发放员工工资了事,未能突出人力资源管理的规划、组织、协调、整合的职能;有的人力资源管理部门对员工从来未进行过培训,员工素质低,小能适应市场经济发展的需要。 3、人力资源管理部门定位低。很多企业的人力资源管理部门定位低,领导也小

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