领导力与领导艺术论文题目一样吗

试论领导艺术与领导力提升的关系：领导艺术是领导者个人素质的综合反映，是因人而异的。黑格尔说过：“世界上没有完全相同的两片叶子”，同样也没有完全相同的两个人，没有完全相同的领导者和领导模式。有多少个领导者就有多少种领导模式。领导力是把握组织的使命及动员人们围绕这个使命奋斗的一种能力。培训目标：培养高超的领导艺术能力。培训对象：主要针对高层管理者，中、下层管理者也可选择研习。培训方式：管理者自我学习。

领导者首先是觉悟者所谓的领导能力问题，首先是觉悟问题。求知与领悟而后行动，是领导人执业的前提与资格。否则，你就不配、也没能力当领导者。一、觉悟意味着先知，先知才能先觉。我们正在实践的事业，外国的经验并不完全管用，基本上大家都是在未知里探索。你先知一小点，先觉一小分，就能领先一大步。在市场上是这样，在公司管理中也是这样。对今天的湘财来讲，先知先觉对我们最大的挑战是专业水准与职业水准，包括我们的风险意识、责任意识、应变能力、创新能力。二、觉悟意味着学习，先学才能先知先觉。领导者在何时何地，都应是学习者，这是态度问题。只有放下官架子，放下成见，虚心学习，你才能成为一个开放的领导者，有价值的渠道才会向你畅通无阻。有的人为什么老当不好领导，就是不虚心学习，自己把自己的路堵死了。我们创办《学习报》，建领导力发展学院，搞"和声论坛"，都是要营造公司学习的氛围，提升公司学习的能力。然而，很多领导者错误地以为学习是普通员工的事，自己不学习，总是在忙啊忙，只有操作，没有管理；只有聪明，没有智慧，这样下去，迟早要被淘汰。三、觉悟意味着要敢于超越经验。对一个领导者来说，仅有经验是不够的，尤其在高度智慧型的证券行业，过分依赖经验，往往种下失败的祸根。我多次强调：经验是失败之母。如果不走出经验、惯性的误区，凡事认定"应该怎么怎么样"、"以为怎么怎么样"，觉悟的大门就难以敞开。就湘财而言，我们尤其要警惕经验主义--用过去卖方市场的惯性思维与经验去经营买方市场的风险，这是我们的致命要害。所有领导者必须觉悟到这一点。四、觉悟还意味着责任。觉悟是有代价的，这个代价就是责任。作为一个觉悟者，要敢于承担责任，勇敢地面对所有不确定性的与可能的失败。而领导者的表率作用，就是觉悟的最具体体现。领导者一定是传道者师者，传道、授业、解惑也。同样，传道也是领导者必须承载的一个功能性特征。一个好的传道者，要在以下三个方面下功夫:其一，是忠诚。忠诚是领导者的人格基础。不折不扣地宣讲和执行上级命令，个人服从团队，公司利益至上。这是职业经理人的必备素养。忠诚能保证传的道是"正道"，不是"歪道"。人间正道是沧桑，无论市场怎样变化都不能动摇。公司司歌《立正歌》中的"知行求正道，砥砺道路通"就是此意。这是对自己所从事的事业、所追求的信仰、所认可的价值观的忠诚。我们经常碰到的信息衰减和员工误解，都和传道者的忠诚有关。当然，我们不主张领导者的愚忠。愚忠会导致一种盲目的追随，会造成公司信息的短路和折扣。而且，这样的愚忠越多，企业的战斗力反而越弱，思想文化的传输成本就会越高。所以，忠诚不是道德的判断，而是职业水准的衡量。其二，是激情。管理最怵的是冷漠，激情才是管理者的生命动力。作为领导者，一定要把自己豁出去，像黑夜中的火把，像乌云里的闪电，用你的激情去感染下属，让他们迸发出更大的激情。用你的魅力去打动员工，让你的团队闪耀出五彩的光芒，从而赢得你的客户，赢得市场。人是渴望被点燃的，人也是可以被点燃的，只要你不是一根湿木头！付出你的真诚与坦荡，撕掉你的矜持与顾忌，你就能得到激情的回报。想一想，锤炼一个富有激情的团队，是一件多么有意义的事。其三，是透明。企业做大以后，都会滋生出很多的屏障。每一个人都会有自身的心理障碍和性格缺陷。现在我们要做的是，拿起****，把这些屏障统统炸掉，炸出一个透明的环境来。管理不是掖着藏着，湘财为什么主张"消灭阶级斗争"，就是要大家解盔卸甲，把自己大胆地打开，营造一个有利于传导的通畅的环境。这样你才能把"道"传递下去。领导者必须是苦行者这是我这八年多来做企业的最大体会。领导者为什么很苦，因为你是谋事者。创业难，守业更难，既然是苦差，所谓上行下效，你的牺牲，你的吃苦精神必然会启动你的团队，感染你的员工。现在有一种不好的风气，以为管理者就是只动口，就是指挥别人做事。那谁来落实呢？谁来推动呢？管理者一定要冲在前面，就像打仗，如果你总是缩在后面，你的命令就会打折扣，这个团队的战斗力就会打折扣。管理是对细微末节的管理。为什么管理很辛苦？因为要深入到举手投足、细微末节中去。有人总觉得领导者要管大事，要管全局，从****分工的原则来讲，这是对的。可在管理的手段与艺术上，你一定要深入到具体的细节，抓住细微的小事，这样你才不会与真实隔绝，才能管好大事、管好全局。随着IT技术的发展，扁平化****的结构是趋势，领导者应该、也能够管好细微末节。管理是对问题的管理。领导者就是解决问题的。经常听到有人抱怨，说整天在救火，在当消防员。从公司整体运营来讲，这是不正常状态。但是，从局部的领导者来讲，这是很正常的。更何况证券公司经营的就是风险。风险的吸取、分散、调和、规避与咨询，是我们的职业专长。面对危机的处理，我们的风险估值能力、快速反应能力、伤害恢复能力将构成公司市场竞争力的重要部分。兵贵神速，赢得时间才会有空间，这是我们这个市场的一个特点。而在精神上，领导者更要有苦行僧的"平常心态"。你苦你累，你的属下不一定看得到，你的员工不一定理解，你要做出很多的牺牲而不为外人道，这就要求领导者不仅仅要成为苦行者，还要具有苦行僧的心态--"平常心态"。领导者应当是带兵者所谓"领导"，其最基本的含义就是"****"，觉悟者、传道者与苦行者，最后都必须要落实到带兵者。为什么领导者要是带兵者?因为我们不是个体经营，而是团队作战。首先，带兵者要学会善待员工，要把员工当作客户来经营。企业发展有两个基石，一个是对外的，即客户；一个是对内的，即员工。我们提出的"新客户主义"与"新员工主义"，就是要领导者把自己的员工当作客户一样来经营。有了好的员工，就有了好的产品；有了好的产品，就有了好的服务；有了好的服务，就有了好的客户；有了好的客户，就有了好的市场、好的利润。试想一下，如果你的员工是处于不满意的状态，他能带来客户吗？所以，带兵首先要先爱兵，有了爱心，有了激励人的机制，企业经营的根本才会稳固。同时，带兵的过程还是培养人的过程。有了高素质的员工队伍，企业的目标才能准确实现，员工的自身价值才能够得到双重体现，企业才可能有持续发展的竞争力。其次，带兵者要学会沟通，要有内部客户的意识。我们每次的培训几乎都有沟通的课程，为什么？因为****内沟通的有效性，决定****功能有效发挥的90％以上。很多经理讲：我们最难做的就是跟平行的部门打交道。部门与部门之间，"鸡犬之声相闻，老死不相往来"，这其中固然有利益机制问题，但更多的是公司内部缺乏一种客户意识与服务意识，而外部客户由于得不到多方位的团队服务转变成了他人的客户。因此，领导者一定要学会认真听取公司内部客户的意见，把公司所有对于客户的利用价值，优化整合到极限。现在，大家都是关起门做自己的事，彼此不知道对方在干什么，每个部门处于一种半封闭状态。最直接的结果就是浪费，整个公司处于一种离散的状态，团队就没法捏紧拳头打出去。有了沟通之后，你的工作效率将会成倍地提高，你的人际关系将会使你快乐地博取利润。沟通还讲究主动意识。越位是犯规，但主动补位是救险。设身处地，将心比心，有福同享，有难同当，是团队沟通最质朴的道理。当然，沟通还要讲技巧，但只要你诚恳地用心去沟通，多换位思考，沟通就能成功。

领导力与领导艺术，这是两个概念。领导力定义：领导力，就是一种特殊的人际影响力，组织中的每一个人都会去影响他人，也要接受他人的影响，因此每个员工都具有潜在的和现实的领导力。在组织中，领导者和成员共同推动着团队向着既定的目标前进，从而构成一个有机的系统，在系统内部具有以下几个要素:领导者的个性特征和领导艺术，员工的主观能动性，领导者与员工之间的积极互动，组织目标的制定以及实现的过程。领导艺术定义：领导艺术是领导者个人素质的综合反映，是因人而异的。黑格尔说过:"世界上没有完全相同的两片叶子"，同样也没有完全相同的两个人，没有完全相同的领导者和领导模式。有多少个领导者就有多少种领导模式。钱锦国认为:任何一种管理模式的运用，不可能是要求下属们依葫芦画瓢就可以了，而是需要自上而下使每位负有不同管理职责的人都能对该管理模式融会贯通、在不同环境下为同一个目标而因时制宜、不断改善。

领导力与领导艺术论文题目类型一样吗

领导与领导力什么是领导？领导就是拥有权力、掌握权力的人吗？ [自己要为未来负起更多的责任] 谁能对未来负起更多的责任？回答是：我们自己。无论如何，组织也好，社会也好，我们正在逐渐从一个一切都已经为我们安排好的世界转变到一个要我们为了自己的未来负起更多责任的世界。如果说这就是现代社会的特点，也就很好理解为什么世界各地的人们都不再坐等完美的国家领导人的出现，并等待他们来把一切安排好了。我们要为自己安排，我们要自己去安排。今后，我们要自我激励，自我动员，自我规范，自我促进，大胆变革，追求持续发展。领导能力与学习有着密切的关系。人们千百年来讨论、研究提高领导能力，这实际上是人类设计和建设未来的标志。人们自己要不要有领导力，是那些感觉受约束的人和感觉自由的人的区别，是那些认为自己的命运应该由别人来决定，和认为命运掌握在自己手中的人的区别。总之，自己要为未来负起更多的责任。 [重要的是“领导者组成的组织”] 既然讲到了领导的作用、领导的贡献，我们很自然就会问：我能做什么贡献？我怎么能成为一个领导？我怎么去激励、动员、规范、促进别人，共同持续发展？虽然一说起“领导”，人们就会把它和老板等同起来，但其实每个人都能当领导。我们讨论领导能力，其实就是讨论“领导者组成的组织”。如果说领导就是老板，那就不存在“领导者组成的组织”，因为领导仅仅是那几个高职位的人。而如果说领导及其领导能力指的是激励、动员、规范、促进别人、共同持续发展，那么组织中的每个人都有潜在的、明显的领导能力，能在他们适合的职位上，以自身所具有的能力，通过不同的方式领导别人。 [不同的领导职位能发挥不同的领导能力] 领导有三种不同的类型，或者说三种不同的职位表现出来的领导能力。第一种领导是高层领导；第二种领导是基层领导；第三种领导是在组织内部的相关联系人。关键性变革的发起，往往始于基层领导，而不是高层领导。很多CEO经常抱怨说，员工没有真正地贯彻他们制定的策略，尽管CEO的权力很大，但他的想法仍得不到实施。究竟为什么？那就是基层员工没有领导力，即没有承担起责任，上层领导也没有放权给基层领导和员工。但是，很多CEO忙于实施自己的策略，没有认真思考过这样的问题。实际情况是许多重要的变革与创新的发起都来自于基层领导。正常情况下，很多基层领导具有极大热情与能量带领本团队做一些创新的事情。他们愿意承担风险，而且很多基层领导都是从他人那里学习和建立学习型组织的。社会关系网络联系者就是组织内部的相关联系人，他们没有一个固定的职位，可以是任何人，一般情况下他们是无形的领导，他们是靠自己的关系来领导这个网络的。 [真正的领导能力必是经历过苦难的洗礼] 这三种类型的领导互相依赖，只有很好地理解它们之间的相互关系，才能制定有效的领导策略。如果领导不是学习者，就难以建立学习型组织。真正的领导能力产生于工作中，而且领导者总是面对着发起变革与持续变革的挑战。很多大学的管理学院都设计了大量的培养领导能力的课程，很多大公司也都大量投资于培训经理人的领导能力，但其实世界上很多文化中都有类似“失败是成功之母”这样的谚语。困难、绝望与失败才是最好的老师，失败与成功一起构成了我们生命的内涵。其实，只有经过干旱或火灾折磨的树才能长出不规则的、美丽的木纹；而一直顺利成长的树每年成长相同的量，木纹规则却并不美丽。领导能力也是如此。真正领导能力的培养是经过艰难岁月的洗礼，应对各种挑战中形成的。 [学习型组织就是要培养领导团队] 经过10年发起和持续组织学习的研究，我们发现了一些简单的事实：（1）建立学习型组织从来都不是一件简单的事。（2）这需要漫长的时间，需要耐心、执著，还会有起起伏伏。（3）也需要许多人用不同的方式来领导。有些CEO倾注很大的精力来建立学习型组织，但却收效甚微，因为他们没有注意去培养一个不同职位的领导团队。其实，我们可以制定面对长期变革的对策，为事情进展不理想时做好准备。 [挑战才是领导的关键] 很多人在某一阶段会领导得很好，他们知道如何去激励别人，但长期的激励是另一回事。你可以使用恐惧来刺激别人，也可以让人对一项工作非常兴奋。但3个月、6个月、12个月之后，人们已经习惯了，他们需要新的挑战。所有成功的领导人都知道，挑战才是领导成长的关键。如何应对挑战、如何克服困难，比懂得如何激励别人更能体现一个领导的能力。我们发现，很多人都知道如何激励、动员、促进别人，但相对较少的人能够战胜巨大的挑战。而这，正是学习能够带来的一个巨大机会。成功发起变革要面对四种挑战：一是我们是否有时间；二是是否能得到帮助；三是变革对于这个团队是否有切身利害关系；四是发起变革的人他的动机是否真诚。任何创新团队都会面临以上四种挑战。成功领导人与不成功领导人的区别就在于：成功领导人很好地去理解了挑战的各个方面，并能有效地应对这些挑战。挑战，还要面对持续性的挑战，就是在发起变革取得成功后所面临的挑战。这种挑战与创新型团队带给其他人的威胁有关。一般创新型团队中的人不是很了解团队之外的人，很多创新型团队成员认为，团队之外的人如何看待自己无关紧要，因为创新的成果自然会证明一切。但具有讽刺意味的是，尽管很多基层领导不这样看，但实际上组织本身就存在人的矛盾，你越成功，你就越有威胁。很多创新型人才或团队在进行创新后不久就离开了组织，原因就在于大多数创新成果需要数年才能显现，而其财务成本却是即时而巨大的，其政治成本也不可忽视。戴明博士说：“你要衡量的事物只有3%是可衡量的。”但是现在，绝大多数经理将自己97%的精力都用于衡量那3%。如果你是一个热衷于创新与持续学习的人，你就要尽量有效地去衡量那些可衡量的事物，同时你还要理解，大部分重要的创新不可能在短时间内得到衡量。 [成功的领导应懂得驾驭不同的文化] 创新者还经常成为其他人的敌人。人们很容易对自己创新的想法产生热情，认为自己在用一种不同以往的方法做事。但是，如果不能与团队内的伙伴建立密切的关系，不能让整个组织都了解自己，你就容易被孤立。创新者容易产生一种被围困的感觉，认为大众反对自己，认为自己是变革的拥护者而其他人都是反对者。我见过许多组织中发生如同宗教战争一样的纷争。我们做过调查，这种现象普遍存在。一些人漠视这种纷争，相信创新成果能够证明自己的优秀；另一些领导认为自己才是正确的，而其他人都是愚蠢的。当然也有些领导比其他人更能适应这些挑战。有一位曾长期领导多个创新型团队的经理人对我说：“作为一个创新型团队的领导，我的任务是必须同时生存在两种文化中，一种是创新、学习的文化，这是我认同的文化；但我也要适应更大范围的非学习与创新的文化。我要了解哪些人与自己思维不同，哪些人不理解我们的想法，他们还用数字来评价我们的业绩。我必须使用他们的语言来与他们沟通。”懂得使用不同文化的领导数目很少，但他们都是成功的领导。如果你是CEO，你可以让你的整个组织都使用创新的方式来工作。 [把挑战当作动力推动变革] 所以，能够周旋于创新的拥护者与反对者之间，能够游刃于不同的文化，是善于应对挑战的人的一个特点。把挑战当作动力不是一件容易的事。面对挑战而伤心、失望、恐惧，都是人们面对困难时的自然反应。但在另一方面，你可以与它们一起舞蹈。世界上所有的生物只要存在，就在不断地变革。一个有能力的领导既培养变革的动力，也培养创新的动力。当你开始理解种种不同的挑战，以及变革的重要性时，你就拥有了所有级别、所有类型的领导所具有的素质。

领导力与领导艺术论文选题理由一样吗

服务意识：了解和满足客户需求。远见：能用远景目标激励他人。影响力：熟练使用说服技巧。培养他人：不断给他人提供反馈与指导，支持他们进步。沟通：聆听他人，传递明确、可信、恰当的信息。变革动力：擅长实施新思想、领导他人朝着新方向前进。冲突管理：能减少争执以及协调不同解决方案。建立纽带：熟练的建立与维护关系网。团队协作：能建立团队并促进合作。前段时间浙江个体私营经济大会把浙江商人们的出身、年龄以及文化程度等资料公之与众。数据表明，浙江商人70%以上只有初中以下文化程度，近80%出身于农民。领导这些非公企业的人，具有某些共同的个人特征——这就是他们的出身都很卑微：万向集团鲁冠球——打铁匠；正泰集团南存辉——修鞋匠；横店集团徐文荣——农民；广厦集团楼忠福——建筑工人；德力西集团胡成中——裁缝；奥克斯集团郑坚江——汽车理工；奥康集团王振滔——木匠；华力集团汪力成——丝厂临时工；浙江001电子集团项青松——农机工；娃哈哈集团宗庆后——打工仔；正大青春宝集团冯根生——胡庆余堂学徒；均瑶集团王均瑶——农民，打工仔；星星集团叶仙玉——农民；荣盛化纤集团李水容——木匠。这些出身不高的人如何能成为呼风唤雨的著名企业的领导人呢？应该说其中重要的因素之一是他们具有很高的情商。卓越企业的背后，必有卓越的领导，而情商是决定企业老总领导力的高低重要个体因素。领导者应该随企业的不同发展阶段采用不同的领导模式，而不同的领导模式要求领导者培养相应的情商要素以便提高自身领导力。一个企业，它从出生、成长，做到优秀，直至走向卓越，一般要经过四个不同的阶段，领导模式也呈现出不同的特点：第一阶段对应的领导模式，称之为第一代领导模式，概括为“带动式”领导，他的职能是业务承担者；基本的领导方式是身体力行；典型的口号叫做“领导就是榜样”。第二阶段所对应的领导模式可以归纳为“管控式”领导，他的职能变成了组织管理者；基本领导方式为全面管控；典型口号叫做“从人治走向法治”。第三个阶段，领导模式发展到第三代，即“教练式”领导，领导者身份变成了教练；他的职能作为一个团队训练者，主要是培养素能；典型口号包括“领导是教练”、“不善教导就不能领导”。目前领导模式已经升级到了第四代，即“顾问式”领导。领导者身份转换为顾问；他的职能由一个团队训练者转变为团队引导者，主要是提供咨询，典型口号是“领导是顾问”。随着企业领导模式的转变，要求企业老总通过培养的不同的情商要素来适应领导模式变化，在自我意识、自我管理、社会意识、社交技能四大情商要素中因时制宜培养多种领导能力，从而对企业、部门或者团队的工作氛围产生直接、独特的影响，并最终影响其财务业绩。百事可乐公司和欧莱雅公司这些世界级企业在进行内部研究时发现，公司情商运用能力的差异，使得运营利润产生20－30％的差异。

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领导科学与艺术内容简介本书针对领导科学研究面临的诸多新课题，综合近年来国内外领导科学研究的最新成果，从领导理论、领导主体与客体、领导决策、领导沟通、领导艺术、领导绩效评估、领导力开发等方面，系统分析、介绍了当代领导科学与艺术的理论与应用，旨在通过对国内外领导科学与艺术研究领域核心主题的分析，使学生系统掌握领导理论与领导方法的基本知识，为提升学生专业素养和开发学生领导力打好基础。全书共分十一章。第一至第四章为基础理论部分，分析了领导管理、领导者、领导环境、领导理论演进等领导学基本范畴；第五至第九章分专题介绍了领导决策、领导沟通、领导用人、领导方法与领导艺术等基本领导方法；第十和第十一章介绍了领导绩效评估和领导力开发的相关知识。此外；本书选用了大量历史和现实案例，目的在于加深学生对相关知识的认识，在每章末尾还列举了关键词和思考题，以及推荐阅读书目，供学生学习时阅读参考。本书为公共管理类专业课教材，可供公共管理类本科生、硕士研究生，以及MPA研究生和公务员培训使用。第一章　导论　第一节　领导活动与领导科学　第二节　领导科学的理论来源　第三节　领导科学的研究对象本章重要概念本章思考题本章推荐阅读书目第二章　领导活动的主体　第一节　领导与领导者的内涵第二节　公共组织领导者　第三节　领导者的基本技能本章重要概念本章思考题本章推荐阅读书目第三章　领导活动的客体第一节　领导环境第二节　领导体制第三节　我国行政领导制度　第四节　学习型组织文化与领导角色本章重要概念本章思考题本章推荐阅读书目第四章　领导理论及　第一节　人性假设与领导理论　第二节　领导行为和领导风格理论第三节　领导权变理论本章重要概念本章思考题本章推荐阅读书目第五章　领导决策　　第一节　领导决策的要素与原则　第二节　领导决策体制、类型与程序　第三节　领导决策理论、决策评估及其方法　　本章重要概念　　本章思考题　　本章推荐阅读书目第六章　领导用人　第一节　领导用人的成效及其基础　第二节　领导用人的标准与原则　　本章重要概念　　本章思考题　　本章推荐阅读书目第七章　领导沟通　　第一节　领导沟通的内涵、过程与功能　第二节　领导沟通类型与方式　　本章重要概念　　本章思考题　　本章推荐阅读书目第八章　领导艺术　第一节　领导艺术的类型与领导授权艺术　第二节　领导激励艺术　第三节　领导语言艺术　第四节　领导平衡艺术　　本章重要概念　　本章思考题　　本章推荐阅读书目第九章　领导方法　第一节　愿景领导……第十章　领导绩效评估第十一章　领导力开发主要参考文献后记

领导科学与艺术论文题目1、试述决策在领导工作中的地位作用。2、怎样理解社会主义领导者的性质和作用应当是当权者、负责人和服务员三位一体的有机统一。3、试述领导活动中必须实行权责一致的原则4、试论领导者在危机管理中的领导艺术5、试论培养团队精神的领导艺术6、试论领导艺术的培养与提高7、建立学习型组织的领导艺术8、论领导科学中的情感性质9、请问你是否同意“如果一个员工具有责任感，他会认识到他要为他的工作和可能带来的结果负责”这种观点呢？你认为应该如何激励员工为自己的工作和结果负责呢？10、一位企业家曾说过：“我带领员工的方法很简单，只有两句话——员工的生活是我的，我的生活是员工的。”请问你认同他的说法吗？你是怎么看待这个问题的呢？11、试论领导集体素质结构的特征12、试论领导者的综合影响力。13、试述领导艺术与政客权术的区别。14、领导者理事艺术15、结合《领导科学》课程学习的内容和你在汶川地震中的感受谈谈领导者在遇到特大危机时进行危机领导的方法与艺术。、以以上题目中的一个为题目写论文要求3500字以上在线等

领导力与领导艺术论文题目的区别

回答您好，很高兴为你服务。我是平心，国家一级职业咨询师，拥有20年生涯职业规划经验，擅长职业规划、优势挖掘，累计1v1咨询超过1000小时。我已经看到你的问题了，正在给您整理回复，您也可以提供更多有效信息，以便我更好给您解答。您好，领导艺术是褒义，权术就有点贬义了。具体如下领导艺术就是看一个领导如何最大限度的调动下属员工的积极性，更好的带领员工达成目标，艺术就是用阳光，正向的方法来领导团队领导权术就是用不太光明正大的手段来获取一些利益，比如两面三刀，等等。权术不长久您好，不知道我这样回复有没有解决您的问题，如果没有，您可以追问下 更多3条 

应该有吧领导常说要有领导力，要会用人