试论现代企业的成本控制毕业论文

企业成本控制的探讨随着我国市场经济体系的逐步确立和加入 WTO以及世界经济一体化进程的加快，企业要在激烈的市场竞争中占据优势，那么企业成本控制至关重要。企业成本控制绝不仅仅是单纯的压缩成本，还要运用科学合理的成本控制程序和方法，从根本上改善企业成本状况，真正实现有效的成本控制直接关系到企业经济效益的好坏。一、企业成本控制的定义所谓成本控制，是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标，由成本控制主体在其职权范围内，在生产耗费发生以前和成本控制过程中，对各种影响成本的因素和条件采取一系列的预防和调节措施，以保证成本管理目标实现的管理行为。成本控制有狭义、广义之分。狭义的成本控制，亦称日常成本控制或过程控制，是在成本形成过程中，根据事先指定的目标成本进行严格的计量、监督、揭示实际与预算之间的差异及其成因，并采取有效的措施纠正不足，以保证原定的目标成本得以实现的管理活动。广义的成本控制包括事前控制、事中控制和事后控制。事前控制是在产品投产之前，进行产品成本的规划，通过成本决策，选择最佳成本方案，规划目标成本，编制成本预算，以利于成本控制。事中控制也称过程控制，是在费用发生过程中进行成本控制。事后控制是对成本形成的综合分析与考核。二、企业成本控制存在的问题 1、只注重生产环节的成本控制现代成本控制分为事前、事中、事后的成本控制等三个部分，而实际工作中许多企业只注重事中即生产成本的控制，而对决定成本高低起关键作用的事前因素如何控制，则未予以足够的重视。从发展生产的角度来看，企业应首先把影响成本的决定性因素———项目的规模、生产技术的装备、产品设计等控制住，否则产品成本“先天不足”，即使事中控制再好，最多也只能在某些方面做一些弥补却无法改变事前成本已成定局的事实。 2、成本控制概念模糊，缺少战略眼光目前，有相当一部分企业的成本管理观念还不够清晰，认为企业应该通过产量的不断扩大而增收，而忽视成本和费用的消耗；还有部分企业虽然重视生产过程中的成本管理，但忽视了生产、经营、技术全过程的成本管理。成本控制概念还停留在传统的成本控制阶段。从成本动因的角度去考虑，企业的任何产品从投产到获利，其成本绝不能仅仅理解为制造成本，而是贯穿与产品生命周期的全部成本发生的概念。有些企业不去考虑市场的变化和企业未来的发展方向，缺少战略眼光。一旦市场需求已饱，企业成本可能会高于社会平均成本，企业的产量越高，所造成的损失就越大。 3、企业成本控制理念落后，成本预算流于形式一是我国企业成本控制思想仍处于生产成本控制的范围内，制约了成本控制与企业战略管理、质量管理、产品工艺设计、物资采购、人力资源等的接轨，无法保证技术的先进性和成本的经济性之间的合理权衡，而对成本控制中资源配置的研究和应用也非常有限。二是企业领导成本观念意识淡泊，不重视成本实际发生的性质，注重眼前利益，较多考虑当前成本指标的完成情况和避税的需要，而忽视长期战略目标。预算是经营战略或计划的具体体现，是企业资源配置的工具。但诸多企业的成本预算流于形式，未真正发生效用。其一、从预算的编制程序来看，各专业部门和财务部门之间缺乏应有的沟通，信息不对称使财务部门编制的预算和实际出入相差很大，编制出的预算难以对成本起到事前的控制作用。其二、从预算的方法上看，预算分解的标准不合理，而且没有数学工具的辅助计算，没有形成一套科学合理的预算方法。其三、从预算的执行上来看，缺乏应有的跟踪监督机制，实际中出现的问题未能及时解决，对预算不完善的地方未及时进行调整。从预算的考核上看，未建立有效的评估机制，对相关的责任人未进行到有效的奖惩激励。 4、现有的会计系统需要创新现有的成本会计系统未能采用灵活多样的成本方法，不能提供决策所需的正确信息，不能深入反映经营全过程，不能提供各个作业环节的成本信息，从而误导企业经营战略的制定。另外，传统的成本控制对象局限于产品财务方面的信息，不能提供管理人员所需要的资源、作业、产品、原材料、客户、销售市场和销售渠道等非财务方面的信息，难以起到为战略管理提供充分信息的目的。三、企业成本控制的策略 1、从投产到销售建立完善的成本控制体系（1）建立科学决策事前成本管理体系目前，许多产品缺乏竞争优势，主要原因是生产规模不经济，生产建设投资高，产品能耗物耗高。这些因素基本都是由于产品设计和工厂建设过程中忽视策略性成本管理体制造成的。要解决这个问题，首先应对现有生产装置及制造程序进行分析，对确实没有效益的应坚决淘汰，对进行优化后有利用价值的应尽快进行改造和优化。在今后的决策中，应高度重视策略性成本管理，对无成本分析的方案不予批准立项。（2）完善企业内部事中成本控制体系，规范明确责任强化企业成本管理，就是以成本控制为枢纽，对质量、生产、资金、物资及分配等各个环节进行全方位的管理。要以企业总的目标成本为起点，对设计、生产、流通的全过程进行分解，制定各单位的目标成本，并将成本控制的任务量化到每个员工身上，与经济挂钩，激励全体员工不断为降低成本做出贡献。职责和权限由总部通过书面授权来确认，上不揽权，下不越权。从而使管理层次清晰，最大限度地发挥和调动各部门责任中的积极性。（3）建立企业内部成本管理的事后责任考核体系建立一套高效、切实可行的企业内部成本管理责任考核体系，是真正把成本管理落到实处的最佳途径。一是设立信息反馈系统，完善成本监控措施。企业以成本分析为核心，建立有效的成本监控系统，及时向企业领导层及生产经营各个环节、各部门、全体员工提供实际成本状况及其偏离责任目标成本的信息。二是建立企业内部激励机制。使成管理责任的好坏与经营者、各级管理者、职工的个人利益挂起钩来，使管理人员和职工的职务升迁，劳动报酬与其在成本管理方面的努力成果相联系。 2、把握成本控制的基本原则企业要想有效的对成本实施有效的控制，就必须遵循成本控制的几项基本原则。（1）节约性原则。成本控制的节约性原则是指企业在经营管理过程中的人力、物力、和财力的节省，它是提高企业经济效益的核心。（2）经济性原则。因推行成本控制而发生的成本不应超过因缺少控制而丧失的收益。为建立某项控制要花费一定的人力或物力，要付出一定的代价，但这种代价不能太大，不应超过建立这项控制所能节约的成本。（3）责权利相结合原则。控制责任成本是每个成本中心应尽的职责，为了保证成本中心履行该项职责，必须赋予相应的权力。同时还要将取得的工作成绩与经济效益挂钩，做到奖优罚劣，奖罚分明。（4）目标管理的原则。成本控制必须以目标成本为根据，将企业的成本目标层层分解，落实到部门、车间、小组或个人，形成一个成本控制系统，使每个部门和个人明确成本控制的目标或标准，便于明确各部门及个人应承担的责任。（5）全面性原则。在成本控制中全面性原则通常包括三方面：第一全过程成本控制。从产品投产前的设计阶段开始，包括试制阶段、生产阶段、销售阶段直到产品售后阶段的所有阶段都应当进行成本控制。第二全部耗费的成本控制。要对生产耗用的全部费用加以控制，正确地处理好降低产品成本与提高产品质量的关系。第三全员成本控制。要想降低成本，提高效益，就必须充分调动每个部门和每位员工关心成本、控制成本的主动性。 3、注重采用现代科学的成本控制方法（1）目标成本控制目标成本的具体制定方法和步骤是由直接材料费、直接人工费和制造费三部分构成。目标成本控制就是根据目标成本来控制成本的活动，使实际成本符合目标成本的要求，并不断降低成本。其优势体现在：目标成本是按市场价格和目标利润制订的，考虑了产品在市场上的赢利能力和竞争价格。企业只有面对压力大胆的对现有生产技术及生产步骤进行必要改进，不断改革生产方式，全力以赴降低成本，才能赢得市场，实现目标利润。（2）提高资金利用率一般而言，资金周转率越快越好，这说明资金的使用率高，收回现金没有被长期闲置，而又被尽快投入到企业经营之中。过多的资金如果只放在银行赚取低回报的存款利息，这是一个严重的浪费，可以在财务部设立专人研究资金的投资方向分析对策，在可控风险范围内适当操作，根据财务稳健性原则，确定资金的最佳持有额度，分析出的闲置资金用来投资，既不影响企业的正常经营又可提高资金成本的利用率。 4、加强企业成本管理和内部控制制度的创新（1）增强全员成本管理意识，建立分级控制和归口控制的责任制度要控制企业经营成本、挖掘自身利润空间强化企业员工成本控制意识显然是企业成本管理之基础。企业应当将成本计划所规定的各项经济指标，按其性质和内容进行层层分解逐级落实到各个部门和各个相关责任人，根据责、权、利三者结合的原则，在建立成本控制责任的同时赋予责任单位成本的相对的自主权。同时引入市场竞争机制，使员工接受市场竞争的信息，将个人工作绩效、切身利益、企业命运紧密联系在一起充分挖掘员工的潜力，转变企业内部是市场竞争"避风港"的旧观念。（2）改进企业成本预算管理，使预算真正发挥作用如何使企业沿着规划做到可持续性发展，预算管理以其特有的优势成为管理者在新形势下的必然选择。预算是在财务收支预算基础上的延伸和发展，尽管各种预算最终可以表现为财务预算，但预算的基础是各种业务、投资资金、人力资源、产品设计等，而这些内容并非是财务部门所能确定的。财务部门只是对各种预算进行汇总和分析，而非代替具体的部门去编制预算。故成本预算管理需要企业内部各个部门的协调配合和参与，只有在企业管理层的领导下，各部门的共同努力下，不断的适应市场变化，才能编制出实现企业资源最优配置的预算方案，进而实现企业经营目标。 5、严格控制材料、人力资源等相关成本（1）建立、完善采购制度，实现采购成本控制完善采购制度要注意以下几个方面:第一、建立严格的采购制度。建立严格、完善的采购制度，不仅能规范企业的采购活动，提高效率、杜绝各部门之间扯皮，还能预防采购人员的不良行为采购制度应规定物料采购的申请、授权人的批准权限、物料采购的流程及相关部门的负责、各种材料采购的规定和方式、报价和审批等。第二、建立材料的标准采购价格。财务部对重点监督的材料应根据市场的变化和产品标准成本定期定出采购价格，促使采购人员积极寻找货源，货比三家，不断地降低采购价格。第三、建立价格档案和价格评价体系。企业采购部门要对所有采购材料建立价格档案，对每一批采购物品的报价，应首先与归档的材料价格进行比较，分析价格差异的原因。对于重点材料的价格，要建立价格评价体系，并对归档的价格档案进行评价和更新。（2）有效的控制人力资源成本第一、人才要合理使用。许多企业抱怨缺乏人才，总是不得已到社会上高薪聘请人才，但实际上人才就在企业内部。第二、调整组织结构。目前大多数企业应要改变金字塔式的组织结构，减少中间层，推行扁平式的组织结构，避免机构的重叠性和无效性。第三、稳定员工队伍。为了要稳住员工队伍，我们企业必须做到：其一、完善企业的内部管理和企业文化建设；其二、为员工提供宽松的发展空间，采取措施使内部人才的合理流动，人员结构的优化组合和科学配置。第四、提升员工素质。其一、企业要降低人力资源成本最重要的是提升员工的素质，增大知识型和技能型员工的比例，使员工的素质与其岗位相匹配，提高工作效率。其二、是实施有效的培训。在知识经济时代，知识成为促进企业经济增长的重要因素。随着全球化趋势的进一步加剧，我国企业必将融入世界经济大家庭中，对于国内企业更是提出了严峻的挑战。如何增强自身的竞争能力，如何取得全球竞争的胜利，如何实现企业的长期价值最大化，获得长远利益，是每家企业必然面对的严峻课题。然而出于种种原因，传统的成本概念限制了成本控制理论的发展和实践的应用，迫切需要做出突破。

浅谈企业成本控制存在的问题及对策　　作者：李炜炜，杨明　　摘要：成本控制是现代企业管理的一个重要方面，低成本的优势是企业发展重要的因素。随着社会主义市场经济的发展，传统的成本控制理念已不能适应现代企业成本控制的要求。本文在分析企业成本控制中存在问题基础上，提出相应对策，以期帮助企业解决成本控制的问题。　　关键词：企业；成本控制；对策　　DOI： 3969/1008-178X(z)061　　被引量： 32　　年份： 2013学术堂提供更多论文知识

开题报告根据一般的论文写法，可以分为三大段来写！《论现代企业的成本管理》的开题报告一、论现代企业的成本管理的相关理论概述（概述现代企业的成本管理的相关理论，包括国内和国外两方面的，同时要提醒的是一定要是国内外都比较知名且权威的。） 1、提出自己要研究的方向。（即论文的理论方向） 2、提出自己的观点（即自己的理论或概念）二、企业简介（自己需要结合相关的企业简介） 1、企业现代企业的成本管理的状况 2、企业现代企业的成本管理存在的问题 3、企业现代企业的成本管理存在问题的诊断分析三、结论 1、企业现代企业的成本管理存在问题的解决方案 2、企业现代企业的成本管理提升的优化 3、现代企业的成本管理的发展。

企业成本控制毕业论文

1、企业成本的含义与内容2、成本控制的主要手段与方式3、研发设计成本控制4、采购成本控制5、生产成本控制6、资金成本控制7、人力成本控制8、管理、销售、财务费用控制9、总结相关资料，可到北图或网上查阅一些上市公司，比较同类公司情况，或同一公司不同年份资料。或实地调研。

房地产企业的成本核算与控制摘要：房地产开发成本的核算存在诸多问题，主要的原因是成本的核算体制。提高房地产成本核算水平，需要制定相应的成本控制措施，同时加大会计、税收监管力度，建立和健全企业的规章制度。随着社会主义市场经济和现代企业制度的逐步建立和完善，深化成本管理改革也日益成为一个突出而又迫切的问题。企业要生存，要在竞争中立于不败之地，就必须强化成本管理改革意识。然而，传统成本管理由于存在诸多缺陷，难以满足现代企业管理的要求，企业管理者必须探寻更加先进的成本管理方法。作业成本管理作为现今比较先进的成本管理模式，在各方面，特别是在成本控制与核算方面对传统成本管理进行了改进。该文通过分析国内外研究现状，借鉴国外研究的先进成果，剖析了作业成本管理的运用流程。最后，该文对中国运用作业成本管理进行了思考。关键词：成本核算；控制；制度建设；监督房地产开发成本的核算是指企业要开发一定数量的商品房所支出的全部费用按成本项目进行归集和分配，最终计算出开发项目总成本和单位建筑面积成本的过程。成本核算水平的高低直接关系到成本管理水平的高低，进而关系到企业的经济效益。1 房地产行业成本核算中存在的问题由于房地产企业规模和项目开发周期的不同，很难按照一般企业的成本核算方法进行开发成本核算，其存在的主要问题是：（1）成本核算对象不明确。房地产项目用地一般从几十亩到几千亩不等，属于成片开发，分期进行，产品形态有高层、小高层、公寓、花园洋房、别墅、商业地产等。如何确定开发成本核算的对象，是以整个开发项目为成本核算对象，还是分片、分期、分产品类型、单栋楼房为成本核算对象，这些在会计准则中并未明确。（2）成本费用的归集和分配方法不明确。根据成本会计有关知识，属于生产产品直接发生的费用，应直接归集到该产品成本中；属于多种产品共同发生的费用，应通过一定程序先归集费用并采用适当方法进行分配，间接归集到该产品成本中。房地产企业开发过程中发生的建安工程费属于直接开发成本，而土地征用及拆迁补偿费、前期工程费、基础设施费、配套设施费和开发间接费均属于间接开发成本，需要进行归集和分配。可如何对间接开发成本进行归集和分配，间接开发成本归集何处，按什么标准来分配，没有给予明确的解决方法。（3）任意虚增建安成本。有些房地产企业内控制度较为健全，财务核算比较规范，经营管理比较到位，很少有张冠李戴随意调剂成本现象，各项目间收入、成本费用和利润数字相对真实、可靠。在此情况下，房地产企业反映的当期应纳所得税额随之水涨船高。为了压缩利润额和应考核指标，房地产企业往往在建安成本上下工夫，一般在年末突击虚列并结算工程成本。（4）成本核算周期不明确。产品成本核算一般按月或按生产周期进行，房地产开发产品由于开发周期长，只能按生产周期核算开发成本。房地产开发成本核算的最终目的是计算出项目的总成本和单位可销售面积的开发成本，以便企业结算出经营利润和应交税金，恰当评价经营管理层的经营业绩。房地产开发工程成本核算周期比较明确，工程竣工验收后即可进行竣工结算，但小区配套设施往往久拖不决或延迟实施，进而影响项目结算。（5）张冠李戴随意调剂成本。房地产企业同一年度会有多个不同项目同时滚动开发，由于各项目所处位置、用途以及取得土地的价格等均不同，使得各项目利润空间也不尽相同，如有的是经济适用房，有的是普通商品房。房地产企业为了偷逃税款或延迟纳税，想方设法压缩各项目当期利润空间，有意将以后项目应摊销的成本提前确认并结转，造成各项目间成本张冠李戴，趁机浑水摸鱼。2 存在问题的原因分析（1）部分房地产企业管理者的素质不高，成本核算水平低。在传统的计划经济体制下，企业没有真正成为自主经营、自负盈亏的主体，这在一定程度上影响了企业的主观能动性，但在市场经济条件下，房地产企业已经成为市场竞争的主体，但有些房地产企业的管理者并不能适应外部环境的变化，不能及时树立市场竞争的观念，照走过去的老路，造成目前有许多房地产企业成本管理落后，成本核算水平低。（2）成本核算体制不适应市场经济的需要。传统的房地产企业成本管理，主要是根据财务部门的决算报告，这种核算体制经常因业务人员提出报告的时效性滞后而无法发挥成本管理的作用。由于缺乏成本管理中的事前预测和过程控制，只能靠制度被动地“卡”。一旦反映在财务账面上成本失控，已是既成事实，则无可挽回。3 提高房地产成本核算水平的途径（1）制定相应的成本控制措施。控制成本是促进房地产企业集约经营繁荣我国住房市场的一个重要手段。①严格控制建安成本降低工程造价。控制建设工程成本，首先，应从设计开始，因为设计是工程项目付诸实施的龙头，是工程建设的灵魂，是控制基本建设投资规模，提高经济效益的关键。设计阶段工作水平的高低，设计质量的高低，不仅影响到施工阶段投资的多少，而且影响到项目建成投产以后的经济效益的高低。其次，要合理安排施工顺序，减少施工费用，还要做好工程招投标工作，通过招投标形式确定完施工企业后，在施工阶段的成本控制的关键是合理控制工程洽商、材料设备价格和严格审查承包商的索赔要求。在施工阶段，还应充分发挥监理对工程造价的作用。在工程竣工验收后，应合理地确定工程造价，做好结算审核工作。②拆迁安置费用的控制。在项目立项之后，业主要择优选择队伍及时冻结建设用地范围内的户口，严格控制分户，减少代征土地，增加城区居民外迁，按政策规定从严掌握征地拆迁各项费用的补偿标准、被迁户安置用房的面积，做好新区开发原有人员的安置工作。③贷款利息的控制。房地产企业融资渠道之一就是银行贷款，很多开发企业用以银行贷款的方式进行融资，使部分企业的资产负债率在80％以上。有贷必有还，如何偿还使付出的利息最少，资金成本最低，要根据投资期限的长短及资金回收的特点来选择合适的还款方式。总的来说，偿还贷款的方式分为一次全部偿还和若干次偿还。一次偿还方式对业主的压力过大，只有在资金量很大的情况下才有可能，对于同时投资于多个房地产开发项目的企业，实行的是滚动开发，在总的开发过程中，一方面要投入资金，另一方面部分项目完工收回资金有能力偿还部分贷款，可以选择本金均等偿还办法，以免过多占用资金造成利息损失，把企业资金的利息损失降低到最小。（2）加强制度建设，强化会计监督。①建立和健全企业的规章制度。加强和完善商品房成本核算的规章和制度建设，使成本核算工作有法可依、有章可循，从而保证成本会计资料的真实、可靠，促进企业成本核算水平和会计信息质量的提高。房地产开发企业应根据自身规模大小和商品房开发项目的规模特点等因素，在保证成本会计工作质量的前提下，合理地设置会计机构，配备必要的成本核算人员。每一个房地产项目应由专人负责成本核算工作，大型项目应设立成本核算工作组专门负责成本预测、成本决策、成本计划、成本核算、成本控制、成本报表编制和分析等主要工作，使成本核算和管理有机地结合起来，形成算为管用、算管结合的有效机制。②加大会计、税收监管力度。财政、税务、审计等有关部门应加强合作，及时沟通信息，对故意不进行工程决算，不按规定核算收入和成本的房地产企业加大处罚力度，同时提高预收账款、预交税款的比例，促使其及时、正确核算收入成本，切实提高房地产行业会计信息质量。企业应设立内部审计部门或人员，强化内部审计，以保证会计核算真实性，其最终目的是降低房地产开发成本，提高房地产开发企业经济效益。另外，内部审计人员要参与工程决算，全程参与成本核算的监督。

论《财务管理在实际工作中的应用》

企业的成本控制论文

企业成本控制更多的实施

原发布者:学术期刊网789企业成本管理论文：浅析企业成本管理摘要:成本控制是一门花钱的艺术，而不是节约的艺术。如何将每一分钱花得恰到好处，将企业的每一种资源用到最需要它的地方，这是中国企业在新的商业竞争时代共同面临的难题。论述了现代企业成本管理的几个误区，提出了实施现代企业成本管理的相应对策。　　关键词:企业;成本管理;误区一、成本管理概述　　什么是成本。通俗来讲，成本就是指为了达到某一特定目的，在生产经营活动中发生的人力、物力和财力的消耗，其实质是以货币表现的，为生产产品所消耗的物化劳动的转移价值和活劳动的转移价值之和。这里的物化劳动的转移价值是指已消耗的原料及主要材料、燃料等劳动对象的价值，而活劳动的转移价值则是指发放给职工的工资、福利费、奖金、津贴、补贴等。从这，我们可以知道成本管理的对象就是这些物化劳动的转移价值以及活劳动的转移价值，当然还包括企业因为盈利而上缴的税金。　　什么是成本管理。成本管理，顾名思义，即是对成本内容项目的管理，是企业以低成本、高效益为目标，以财务成本法规为引导对成本项目实施的管理，包括成本预测、成本决策、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。成本管理能够控制和协调企业的经营活动，评价企业的经营成果，为企业的投资、筹资活动提供鲜明的取舍意向，是企业管理中一个重要的组成部分。一个企业成本管理的好坏，直接影响该企业在行业中的竞争力和企业自身潜能的发挥。　　二、成本管理的重大意义　　成本控制

【摘要】有效的控制企业的成本无论对于实现企业的经济目标还是提高企业的核心竞争力来说都有不可忽视的作用。成本控制也是当前企业管理中非常重要的一个组成部分。文章介绍成本控制的基本内容、成本控制对于企业管理的重要性、我国企业成本管理的现状，并探讨了企业如何进行有效的成本控制。【关键词】成本控制；企业管理；作用引言当前经济发展是经济全球一体化的发展，企业面临着来自国内外的激烈竞争。面临这种发展趋势，企业要想得到更好的发展，除了更新技术和人才之外，还需要企业内部高效的管理和控制。其中成本控制是企业管理和控制的重要组成部分，也是企业实现良好经济效益的基础。因此企业要重视成本管理，加强成本控制，提高企业的管理水平，提升企业的核心竞争力。企业成本控制概述企业成本控制是指企业依据设置的成本管理目标，对企业产生成本前和影响成本控制的各个因素进行严格的调节控制和计算，使企业的各项成本支出控制在前期设定好的成本目标范围之内，从而达到成本管理的目标。成本控制按从广义和狭义来定义又可以称为相对成本控制和绝对成本控制。从广义上来说企业的成本控制要涉及到企业的全部经营管理活动，而在狭义上来说，成本控制是指完成企业限定的成本限额为目标[1] 。企业的成本控制是企业管理的重要组成部分。企业成本控制的内容包括：企业内部人员的控制和企业经营全过程、全方位、全环节的控制。在企业的成本控制中要遵守的原则有：节约性原则、经济性原则、权利和责任相结合原则、目标管理原则以及全面性的原则。成本控制在企业管理中的作用1促进企业经济效益的实现科学有效的成本控制能够促进企业良好经济效益的实现。当前企业的经营管理中，成本管理是非常重要的管理手段。而成本控制又是成本管理中的重中之重。所以企业通过有效的成本控制，首先能够减少企业的资金风险。对于一个企业来说，资金的良好运转关系着企业的生死存亡。企业除了对外吸引投资来减低财务风险之外，还可以通过企业本身成本费用的支出来环节企业的资金压力，使得企业可以将有效地资金投入到生产建设当中，完善企业的技术设备和人才配备，以促进企业经济效益的实现。其次，成本控制还可以作为加强内部管理的一种有效手段，以达到企业内部工作的有序开展，提高企业内部的积极性，从而为生产经营创造良好的工作环境，最终也能实现企业的经济效益。由此可见，成本控制是当前企业经营管理的重要手段之一，也是实现企业利益最大化的有效手段。从整体上来说保证了企业管理和实现经济效益的双丰收。2实现企业的可持续发展企业的发展壮大不是一朝一夕的，尤其是当今经济全球一体化竞争的环境中，企业要想做强做大，实现可持续发展，就必须重视成本控制。一个企业的可持续发展除了离不开人才好而技术外，最不能缺少的就是资金。企业的经济效益=企业的总收入-总成本投入，通过这个公式可以看出，总成本投入对于企业是否能够盈利非常重要。一个企业虽然资金雄厚，但如果不重视成本的有效控制，虽然不会影响企业的短时期的经营，但是一旦出现经融危机，企业必然会出现重大危机，严重者可导致破产。相反，如果企业在每一发展阶段都注重成本的控制，必将会给企业积攒一笔雄厚的资金，企业抵御危机和风险的能力必然会增强，才能真正的实现可持续发展。3提高企业的核心竞争力加强成本控制还能够有效的提高企业的核心竞争力。降低企业生产过程中的成本，可以实现企业利润的提升。相同的产品，根据市场经济要求，价格的差距不会太大。如果企业能够对生产成本进行有效的降低，除了获得利润更高以外，还可以形成一定的价格优势，吸引更多的消费者，从而就能提高产品的销量，也能更好地开展与市场上同类化产品的竞争，占据更大的市场份额，创造品牌效应。最终实现企业的经济效益和可持续发展。目前我国企业成本控制存在的问题1企业缺乏全面化成本控制意识目前很多企业的成本控制主要是通过减少企业内部的费用支出和降低生产成本来实现企业成本控制的目标，这种单一的成本控制意识只注重了生产环节中的成本控制，忽视了其他环节中的成本控制。这种单一的成本控制模式不仅阻碍了企业开发新产品和新技术，而且还影响到企业整体的发展战略目标的实施。不仅如此，还有的企业根本不重视企业成本控制，缺乏成本控制的意识，企业经营者只看重成产值和经济效益。无论是成本控制意识的反驳还是缺乏全面化的成本控制意识，都会直接影响到企业生产和经营中的产品质量和经济效益目标的实现，出现企业生产和管理中资金和材料的浪费，不利于企业的可持续发展。 2企业成本控制方法落后当前还有很多企业仍然采用的是传统的企业成本控制方法，这种方法对于现代企业管理来说是比较落后的。传统的成本控制方法主要是重视生产成本的控制，这种模式是先通过目标成本的确定，然后再转化成本，将标准成本和目标成本进行比较和分析，最后提出成本控制的具体意见。这种成本控制模式并没有很全面的反应整个经营环节的成本信息，也没有考虑到经济的发展导致的技术要求和消费需求，使得企业的成本控制不仅落后，还缺乏一定的科学性和有效性，反而限制了企业生产的正常运行。3企业成本控制违背企业发展目标企业成本控制是实现企业发展目标的重要手段。企业要想实现发展，就必须制定相对应的企业成本控制目标。然而，还有很多企业在进行成本目标的设置上忽视了企业的战略目标，对企业发展没有预见性，缺乏长远的目光。这种短期的成本控制，只能完成现阶段的成本管理目标，不利于企业未来的可持续发展。4相关企业成本控制制度不完善虽然很多企业制定了基本的成本控制的管理制度，比如成本核算的基础管理制度。但是由于制度不完善再加上缺乏规范化的管理，导致成本项目记录不明确或者执行不到位；有些企业的验收管理制度没落实导致企业的财产不能够及时彻底地的清查。而相关的制度没有发生其应有的作用。尤其是现代的企业生产中企业的直接性成本的比重有所降低，间接性成本比重则大幅度的提高，如果相应的制度不完善、不健全就会造成企业数据信息不准确，从而影响企业成本控制决策的失误，企业有效进行成本控制的措施1树立新型的成本控制理念当前企业面临着国内外的激烈竞争，各个企业要想实现经济效益最大化的目标，必须要树立新型的成本控制理念。首先在企业的内部要引起各部门人员对企业成本控制的高度重视，提高职员对企业成本控制的认识水平，让职工认识成本控制对于一个企业发展的重要意义。具体的可以在企业内部开展成本控制的宣传讲座，让每一个员工都能从内心深处意识到成本控制，争取促使每一个职工都能成为企业成本控制的有效践行者。通过企业内部所有职工的共同努力，做好企业成本控制的工作。其次，企业成本控制的实践还必须要以企业的发展战略目标为根本出发点，使成本控制能够适应企业的整体战略目标。具体的要求企业必须要深入贯彻和落实全局控制的思想观念和方法。最后，企业还要全面建设企业的的成本控制管理体系，重视成本控制对企业发展和实现利润最大化的重要作用。具体的要求企业要全面的分析企业成本控制的对象和内容的特征，采取合适的成本控制方式和方法。 2采用先进、科学的成本控制方法企业要想在激烈的市场竞争中成功的占据市场份额，就必须要采用先进、科学的成本控制方法。成本控制的方法应该是企业在分析自身情况的基础上，有效的将传统的成本控制方法和现代成本控制方法进行有机结合。比如：作业成本法、成本效益分析法、价值链成本分析法、生命周期成本法的应用。尤其是在现代化的制造产业中，其自动化的水平越来越高，包括的成本控制环节就比较多，涉及到：设计生产费用、生产过程中的组织和协调费用、组织订单费用以及比重逐渐加大的间接性费用，还包括占比重较少的材料和人工费用。对此就可以采用作业成本的控制方法。3加强成本控制的管理在企业的成本控制中容易忽视的是对日常成本的控制，因此企业要加强成本控制的管理。针对于日常成本来说，第一是要对日常材料费用进行控制和管理，具体要求几乎人员和施工人员必须严格按照设计图纸要求的技艺和工序进行操作，以减少施工过程中出现材料浪费的现象。第二，是管理人员要对人工成本进行有效的控制，对每天的施工人数和工作时间进行有效的监督，以防止出现人工成本的损失。第三，尤其是要注重间接性成本控制的管理，由于间接性费用支出容易产生突发状况，相对于直接性的成本控制来说不太容易把控。针对于此，如果是有限定额的就必须严格按照限定的额度进行控制，如果是没有限定额度就必须按照事先预定好的费用进行控制。4完善成本控制管理的制度首先是要在企业内部建立成本控制的责任制度，加强各环节成本控制的责任意识。通过建立各个环节和部门的成本控制责任制度，有效的保证企业生产经营环节的顺利开展。其次，要完善企业成本控制的基础性制度。比如，完善成本记录制度，具体的要求企业对生产经营中所有的材料费用明细等做出准确有效的记录，并且每一项费用的支出都必须有相关有效的凭证。与此同时，还应该对完善企业的定额管理制度，比如企业经营中涉及到的工作时间定额、原材料费用定额、费用定额等，这些定额必须要在考察实际情况的基础上继续进行合理科学的设定。此外，还要完善标准的资产核实制度，对于企业的计量、验收、收发、清查等环节进行系统标准化的管理。最后，还要完善企业成本的预算管理制度，具体来说就是企业要根据整体的战略目标对企业的初级成本进行合理的预算，既然在根据具体的发展目标对初级成本预算管理加以协调和改进，以实现企业的成本预算既符合整体大局发展，又不会忽视到细节生产。5构建企业成本费用支出的考核机制企业构建成本费用支出的考核机制是实现成本控制的又一个有效的措施。具体的企业可以将成本费用支出作为内部考核的一项重要直标。企业可以通过建立有效的激励机制，让企业的成本控制与各部门的工作情况相联系，强化企业职工的成本控制责任意识。企业的成本控制主要包括直接性成本控制和间接性成本控制，与企业的工作激励机制相结合就表现在各部门在工作中涉及到的成本控制的的工作要求、各部门成本控制职能的分工。构建企业成本费用支出考核制度要求在确保各项工作顺利开展的同时，将成本控制的完成情况纳入到员工的考核体系当中。比如，生产部门一季度设置的成本控制目标是50万，如果在一季度生产部门的成本控制超出设定的目标，并且责任人对此没有真实有效的说明，对于生部门可以采取相应的惩罚。通过建立成本考核制度，将成本控制纳入职工的绩效考核当中，从而有效地达到调动企业内部的积极性，实现企业的经济效益最大化。结束语综上所述，企业要想提高核心竞争力，实现经济效益最大化的目标，促进企业的可持续发展，就必须重视企业的成本控制。通过企业内部的成本控制意识，树立全面系统的成本控制新理念，完善企业成本控制制度，建立企业成本费用支出的考核体系，不仅能够有效的提升企业的经营管理水平，使企业成本控制在科学合理范围内，还能实现企业效益的最终增长，促进企业长远发展。

企业成本控制论文

达成现代企业仅尊世界先进平衡成本控制和产出及其效率的结果变单纯原始资本主义的压迫和剥削紧随为进步人类的投资回报思考

企业成本控制更多的实施

中小企业成本控制毕业论文

成本费用的开支与企业内部每个部门和每一职工的活动相联系，所以成本控制必须是系统性的和全员性的，具体包括成本控制的组织体系、指标体系和方法体系。 (一)离散性生产企业成本控制的组织体系 ;;;;成本控制的组织体系由横的和纵的组织 /html/kuaiji

如何加强中小企业成本控制【内容摘要】：随着我国经济结构的调整和企业经营环境的变化，影响我国中小企业生产成本控制的不利因素在不断增加，企业生产成本控制遇到了前所未有的压力。实现有效的生产成本控制是增强企业竞争能力的重要方面，本文主要对中小企业生产成本控制的现状、存在的主要问题以及对生产成本控制的管理对策、如何进行绩效评价等方面展开了探讨【关键词】中小企业生产成本对策　目前，我国中小企业已经成为国民经济的支柱。然而许多中小企业的生产成本控制现状却令人担忧，生产成本控制的方法存在着诸多缺陷，导致经济运行质量不高，难以全面参与市场竞争，因此必须加以改进和完善一．成本控制的含义所谓成本控制，是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标，由成本控制主体在其职权范围内，在生产耗费发生以前和成本控制过程中，对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施，以保证成本管理目标实现的管理行为。大体上说，它包括成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本考核和成本分析等六个环节。这些环节按成本发生的时间先后分为事前控制、事中控制和事后控制。事前控制进行成本预测和成本计划，对控制核算提出要求;事中控制进行成本控制和成本核算，为分析、考核提供依据;事后控制进行成本考核和成本分析，对预测计划提供资料。二．加强企业成本控制的目的与意义成本管理通常包括制定成本方针和成本目标、成本策划、成本控制（包括降低成本和保持成本水平）等活动，其主要目的就是减少浪费、降低成本、节省资源，提高企业的经济效益，实现企业利润的最大化。我们所处的经济环境是市场经济环境，市场经济体制实质上就是一种市场竞争机制，它不同于计划经济体制的主要特征就在于所有企业都是以相同的平等身份参与竞争，没有政府的行政干预和计划指导。同行业间竞争的结果，就是优胜劣汰，适者生存。而企业要在激烈的市场竞争中生存下来并得到发展壮大，关键就是生产出或提供优质价廉的产品或服务。只有这样，才能更好地满足顾客、赢得顾客、占领市场，并在激烈的竞争中取胜。在竞争中若要以低价取胜，则必须以低成本为前提。只有降低成本，才有降低价格的可能；若不考虑成本，就想降价取胜，是绝对不可能的，只能在竞争中失败。所以，在市场经济条件下加强成本管理具有非常重要的意义：1、有效的企业成本控制是经营收益最大限度地转化为经营利润的重要保证成本控制是企业增加盈利的根本途径，直接服务于企业的目的。无论在什么情况下，降低成本都可以增加利润，即使不完全以盈利为目的的国有企业，如果成本很高，不断亏损，其生存受到威胁，也难以在调控经济、扩大就业，改善公共事业等方面发挥作用，同时还会影响政府财政，加重纳税人负担，对国计民生不利，失去其存在的价值。 2、有效的企业成本控制，不仅能增强企业的竞争力，而且能反作用于经营活动，促进经营收益的扩大。成本控制是企业发展的基础，成本低了，可减价扩销，经营基础巩固了，才有力量去提高产品质量，创新产品设计，寻求新的发展，使经营收益扩大。 3、有效的企业成本控制能提高企业抵御风险的生命力和持久力。成本控制是抵抗外部的压力，求得生存的保证。企业用以抵御内外压力的武器是降低成本，提高产品质量，创新产品设计和增加产销量，提高售价会引发经销商与供应商产品的相应提价要求和增加流转税的负担，而降低成本可避免这类压力的产生。许多企业陷入困境的重要原因之一，是在成本失控的情况下盲目发展，一味在促销和开发新产品上冒险，一旦市场萎缩或决策失误，企业没有抵抗能力，很快就会垮下去。市场竞争无非是质量和价格的竞争，而质量和价格的竞争，实质是诚信和成本的竞争。以成本支持价格，以价格决胜市场，使企业经济效益达到最佳化，这才是我们的追求。三．中小企业生产成本控制的现状（一）生产成本控制侧重于宏观需要　　生产成本控制是企业的一项综合管理，是企业内部经营管理的需要。但很大一部分中小企业并未意识到这一点，它们实施的生产成本控制，仅限于国家颁布的财务法规的遵守与执行上，只是为了应付上级部门的检查或为了向上级主管部门汇报工作的需要。这是为美化自身年度经营管理业绩的一项宏观需要，忽略了生产成本控制对企业经营管理的实际效用。　　（二）生产成本控制缺乏市场观念成本是一个企业生产经营效率的综合体现，是企业内部投入和产出的对比关系，低成本意味着以较少的资源投入提供更多的产品和服务，而意味着高效率，但未必就是高效益。许多企业按照成本习性划分和核算产品成本，通过提高产量可以降低单位产品分担的固定成本，产量越高，单位产品成本越低。在销售量不变的情况下，企业的利润也就越高，这种做法导致企业不管市场对产品的需求如何，片面地通过提高产量来降低产品成本。将生产过程发生的成本转移或隐藏与存货，提高短期利润。造成这种现象的原因救灾与企业成本管理缺乏市场理念，导致成本信息在管理决策上出现误区，似乎产量越大，成本越低，利润越高。　（三）成本管理理论内容僵化手段老化　　许多企业只注意生产过程的成本控制，忽视供应过程和销售过程的成本控制；只注意投产后的成本控制，忽视投产前产品设计及生产要素合理组织的成本控制。一些企业的事前成本控制薄弱，成本预测，成本决策缺乏规范性、制度性，成本计划缺乏科学性、严肃性，造成生产成本控制的盲目性。生产成本控制的手段仍处于手工操作阶段，IT技术在生产成本控制活动中真正发挥作用的很少。受长期计划经济观念的影响，企业在成本管理中往往重生产成本管理，而对企业的供应与销售环节则考虑不多，这种成本管理观念远远不能适应二市场经济环境的要求。随着市场经济的发展和完善，企业面临着前所未有的竞争压力，只考察产品的制造成本会造成企业投资、生产决策的严重失误。企业的任何一种产品从引进到获利，其成本决不能仅仅理解为制造成本，而是贯穿产品生命周期的全部成本发生，与此相适应，成本管理的内涵也应有物质产品成本扩展到非物质产品成本，如人力资源成本，资本成本、服务成本，环境成本等。在市场经济环境下，企业应树立成本的系统管理观念，将企业成本管理的对象、内容、方法进行全方位的分析研究。在管理领域上，只限于对产品生产过程的成本进行核算和分析，没有拓展到技术领域或流通领域；在管理体系上，偏重于事后管理，忽视了事前的预测和决策，难以充分发挥成本管理的预防性作用。　　（四）依赖现有成本会计系统，不能满足全面成本控制的要求　　生产成本控制方法单一，构成简单，不能深入反映经营全过程，不能提供各个环节的成本信息，以及各个环节成本发生的前因后果，从而误导企业经营战略的制定。另外，传统的生产成本控制对象局限于财务成本方面的信息，不能提供决策人员、管理人员所需的资源、作业、产品信息。（五）企业成本信息核算失真。成本信息失真有两方面的原因。主观原因。使成本信息失真的主观行为主要有两种：故意行为和过失行为。其中根据领导意图随意调整成本属典型的故意行为，是明知故犯；乱挤成本，一般来说也属故意行为；至于其它，则或是由于会计人员没有划清成本核算对象，没有分清本期与非本期成本的界限，或是由于管理者水平有限，制定的各种制度不健全不完善，有关人员粗心失误而形成的，都属过失行为，并非有意。故意行为是经营决策者及财务负责人素质低、名利思想严重，法制观念淡薄造成的二、中小企业生产成本控制方面存在的主要问题　　（一）物资管理方面存在的问题　　物资是生产成本控制的重要内容。许多中小企业库存的原辅材料、在产品、半成品、产成品等物资的数量逐年递增，甚至是成倍增长，但物资的存储空间、管理人员的素质和数量并没有按比例相应增加。材料的使用很少经过精确的计算，验收和领用缺乏有效的监督控制，量化管理体系不完善，盘存不及时，财产清查不严格，材料物资的日常管理缺乏科学、规范的制度。　　（二）员工管理方面存在的问题　　大多数中小企业的职工非常关心劳动的回报，对企业的长远利益和发展并不关心。企业对员工的薪酬管理比较简单，很多企业员工的劳动报酬比较固定，相互之间的差距不大，在报酬上存在平均主义，也存在部门之间的分配不公，责权利关系不够明确，员工工作的被动性较强，劳动效率不高。　　（三）设备管理方面存在的问题　　许多中小企业生产设备开工率不足，使用效率不高，综合利用效果较差，闲置生产能力较大。许多企业机器设备的管理和使用缺少专人，机器设备因长期不能得到有效维护和保养，老化速度较快。固定资产的更新换代滞后，机器设备的超期服役现象严重，导致生产质量下降和废次品率上升。　　（四）生产管理方面存在的问题　　许多中小企业的生产以手工操作为主，技术含量不高，产品制造的精确度较低，不合格率较高。生产流程的设计不够科学合理，流程不够清晰，产品成本核算不规范、不合理、生产过程管理缺乏有效的监督。　　（五）安全管理、绩效管理等方面存在的问题　　许多中小企业注重生产、轻视安全，企业员工的劳动保护意识不强，缺乏安全生产的常识。许多中小企业绩效考核指标不成体系或根本没有指标，考评比较主观、随意，全面的绩效考核制度尚未建立和健全。（六）企业管理者成本管理意识薄弱。没有充分认识提高企业经济效益必须加强成本管理的重要意义，没有充分认识到企业之间的竞争实质是企业成本的较量。三、加强中小企业生产成本控制的对策　　(一)树立以人为本的经营理念　　以人为本管理的重要性在于它是提高企业知识生产力的重要条件。企业的知识生产力指企业利用其知识资源创造财富的能力，是适应企业国际化经营的基本管理方式，是建立企业中人与其他要素良好关系的必要条件，是企业持续发展的基石。　　以人为本的管理的基本思想就是人是管理中最基本的要素，人是能动的，与环境是一种交互作用：创造良好的环境可以促进人的发展和企业的发展；个人目标与企业目标是可以协调的，将企业变成一个学习型组织，可以使得员工实现自己目标，在此过程中，企业进一步了解员工使得企业目标更能体现员工利益和员工目标；以人为本的管理要以人的全面发展为核心，人的发展是企业发展和社会发展的前提成本控制的关键因素在人，树立以人为本的经营理念，对中小企业的发展具有深远意义。以人为本的经营理念要求尊重人才、尊重知识和技能。企业劳动生产率的提高，归根结底决定于企业员工基本素质和积极性的提高。因此，企业要不断地创造机会鼓励职工学习新技术、应用新工艺。生产环节的报酬设计必须打破平均主义，实行按劳取酬。中小企业也要规范管理，与时俱进地推行人事和分配等项制度的改革，增强员工的竞争与危机意识、投入与产出意识、效率与效益意识。　　(二)建立生产环节的成本分配标准　　科学的成本控制，重要措施之一是设计并实施科学的控制标准，按不同生产要素对生产成本进行分解，制定并细化成本消耗标准。制定生产用材料物资消耗的控制标准时，既要制定产品总成本的控制定额，也要制定单位产品成本的控制标准。对于多步骤、多环节的产品制造，还要建立分工序的材料消耗标准，以便核算和考评材料成本。　　(三)规划目标利润，分解目标成本　　追求利润是企业生产经营的重要目标。企业可以根据历史资料等信息，首先确定目标利润率；再根据计划期的销售业绩等指标预计目标利润，并据此确定企业的目标总成本，作为成本控制的上限；然后，根据以往的资料，确定产品生产成本占企业总成本的比例，推算生产成本总额；最后，依据材料成本、人工成本和制造费用等具体成本项目占生产成本的比例，逐步分解直接材料目标成本、直接人工目标成本和制造费用目标成本，以此作为生产环节材料成本、人工成本、制造费用的控制目标。　　(四)完善生产环节的日常管理与考核控制　　建立健全生产环节的日常管理和控制制度。首先，要强化仓库管理，完善材料领用制度。其次，要模拟市场运作，推进企业内部的市场模拟机制，通过建立责任成本中心来控制和考核责任成本。第三，要加强产品的质检管理。第四，对生产设备实行责任承包，并建立固定资产承包管理制度，将责任落实到人，按照严格的操作规程管理设备，提高机器设备的使用效率。第五，要规范边角料和低值易耗品的管理。　　(五)充分发挥职能部门的作用，加强成本控制的考核及分析工作　　财务部门应定期与各生产单位沟通成本控制的信息，加强对生产成本的管理指导和监督控制；生产技术部门要适时协调和监督生产，对生产过程进行跟踪控制，对生产环节进行平行监控，不断提高产品的质量和水平；销售部门要及时向生产单位传递市场信息，帮助生产部门改进工艺和设计，不断提高产品的市场竞争力；企业研发部门应争取加大对产品研发、工艺制造方面的投入，通过科学的工艺设计来降低成本；考绩部门要加大成本控制的长效考核力度，设计合理的考评指标，定期进行考核和评价，调动员工成本控制的积极性和责任感。（六）提高企业管理者成本管理意识一是创新观念。即企业经营者在思想上不满足现状，敢于除旧迎新，主动接受新事物、新知识，研究新情况、新问题，向未知领域进取，在激烈的市场竞争中，能适应市场需求变化而实现率先创新，创造新成果，开拓新局面。二是信息发展观念。即通过现代高科技手段获取商业信息，研究分析市场信息，夺取市场竞争的主动权，积极与国际接轨，更多更好地利用国外的资金、资源、技术和人才，不断拓宽企业经营领域，增强企业市场竞争能力，促进企业的健康发展。三是科学发展观念。要树立科学技术是第一生产力的思想，敢于不惜代价，吸纳一些学有专长、敢于创新的科技人才，想方设法为他们搭设施展才华的舞台，并在利益分配上有针对性地进行倾斜，调动他们进行科技创新的积极性，以科技创新来带动企业的发展四、中小企业生产成本控制的绩效评价　　(一)加快中小企业生产成本控制制度的建设　　绩效评价是企业管理和提高生产力的重要手段和工具，是一种监督手段，也是一种激励手段，它本身是对计划、任务执行情况的检查监督，同时一般也会与各种利益挂钩，因此具有激励作用。构建一套生产成本控制绩效评价体系，是中小企业生存与发展的内在要求。一方面，中小企业自身要加强内部管理的科学化进程，建立健全各项生产成本控制规章制度，以人为本，努力提高员工的生产成本管理意识和业务水平；另一方面，各级政府管理部门要尽快拿出一套面向中小企业的生产成本控制管理指导性规范，为企业指明方向。　　(二)健全和完善生产成本控制绩效评价体系　　企业优势的来源很大程度上取决于对产品质量、交货效率、售后服务、顾客满意程度等方面的成功把握。所以，应当在生产成本控制绩效评价体系中增加非财务指标的内容，主要包括:质量；交货效率的评价；企业应变、创新能力评价；对雇员的评价等，优化生产成本控制绩效的评价。这一管理应自觉遵循生产时间最小化原则，机器利用率最大化原则，营运成本最小化原则，质量最优化原则。　　生产成本控制不当，是制约中小企业发展的最大因素。解决中小企业生产成本控制问题的根本途径是中小企业必须加强内部管理的科学化进程，建立健全各项生产成本控制规章制度。【参考文献】[1]杨悦《企业研究》总第279期 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成本控制需要制度一般企业的原料成本几乎无法节省要从附加值这里入手生产过程中会出现很多附加值关键是看你怎么应付和避免