关于管理论文1500字开头的格式

《就业协议书》是为了明确毕业生、用人单位、学校三方在毕业生就业工作中的权利和义务，经协商签定的协议。在相当长的一段时间里，《就业协议书》在就业计划中是非常严肃的，学生就业按就业协议办理。随着市场经济的飞速发展，就业观点的日益变化，大量新的问题涌现出来，如签了就业协议书，但人不去报到，或是签了就业书，等到毕业时，该单位没有了，还有的学生签了就业协议书，但一报到就发现单位不是他想象的，提出解约，不同意解约就一走了之，等等。就业协议书的约束力在减弱，但国家教育部仍在使用，所以，在实际过程中要注意正确使用好《就业协议书》。　　学校是凭《就业协议书》来派遣的。学校依据《就业协议书》的内容开出《毕业生就业报到证》和《户口迁移证》，同时转移学生档案。一般学校会要求学生在规定的日期（如每年6月底）上交《就业协议书》，学校再以《就业协议书》为依据进行派遣，如果超过这一时限，学校会把学生的关系和档案一并派回原籍。　　不想回原籍的学生都必须十分清楚自己是否符合要去的地方的落户条件。如杭州，本科以上学历、大专学历紧缺专业或具备其它特殊条件的毕业生可进杭落户。有那么一部分学生，虽已在杭找好工作，但不符合进杭落户条件，结果户口落不下来，变成口袋户口。　　如果你不符合进这个城市的落户条件，又想进这个城市工作，可以先将关系返回原籍，在原籍落户，在原籍人才中心存放人事档案，然后出来工作，等条件成熟以后再办理人才引进，这样，你就不会遇到一些不必要遇到的麻烦，如出国政审，考研证明，结婚证明等没地方去办理。　　二、报到证　　报到证有什么用：　　1、到接收单位报到的凭证；　　2、证明持证的毕业生是纳入国家统一招生计划的学生；　　3、干部身份证明；　　4、凭报到证以及其它有关材料办理户口手续。　　三、户口迁移证　　来到学校读书，户口从原籍迁到学校，但在学校是临时性的，毕业后都应该迁出。户口迁移证，是学生毕业时其户口从学校所在地派出所迁出的证明，不能丢失，不管到哪里，你要在规定时间内把户口落下来，不要把《户口迁移证》一直放在口袋里。　　四、档案　　真正能证明你学习经历的就是你的档案。档案里面有你各个时期的学籍卡、成绩单、各方面的评语、获奖证明、还有你的党团材料。这些都是原始材料，不可复制，一定要重视自己的档案。　　根据经验，最好将档案转递给各级人才交流机构，因为他们是管理档案的专门机构。档案存放在人才交流中心，即安全又方便。在这里，提醒大家在档案转递时要注意几点：　　1、在没有搞清楚用人单位是否具有人事主管权之前，不要把档案转入这个单位，应该把档案转递到这个单位所在地的人才交流中心去。我们经常碰到一些没有档案管理权的单位在接收档案，个别单位会把学生的档案弄丢了或是扣住不放。　　2、要询问清楚用人单位的性质，如果是国家机关、国有事业单位、国有企业，他们或他们的主管单位是有人事管理权的，可以接收档案。其它各类非公企事业单位、各类民营机构是无人事管理权的，要通过人才交流中心来接收学生，学生的档案要放到人才中心去。　　3、档案的转递是有规定程序的，在离开学校之前最好弄清楚你的档案在什么时间被转到哪个地方去了。因为在现阶段，主管学生分配的单位没有统一，有人事局、人才交流中心、教育局、专门的分配办等，比较乱。而且档案转进转出比较麻烦，最好一步到位。　　五、劳动合同　　一般来说，毕业生在办理报到手续后，就可与用人单位签定劳动合同。劳动合同是劳动者与用人单位确立劳动关系，明确双方权利和义务的书面合同，也是维护劳动者和用人单位合法权益的法律保障。　　现在使用的劳动合同一般是由劳动部门统一印制的格式合同，里面的必备条款有：①劳动合同期限；②工作内容；③劳动保护和劳动条件；④劳动报酬；⑤劳动纪律；⑥劳动合同终止条件；⑦违反劳动合同的责任；⑧双方还可以协商约定劳动合同补充条款。其中违反劳动合同的责任条款比较重要，因为《劳动法》规定双方可以协商约定责任的认定、赔偿的范围、计算方法和承担方式，用人单位提供的合同补充条件款中常有这方面的约定，对这些，你心中要有数。有些单位，包括一些事业单位（如医院、学校等）为了保证毕业生在该单位长期工作，约定了很多提前解约的赔偿条款，你务必认真对待。毕业生提前辞职的赔偿责任不应当过高，一般不应当超过毕业生的年工资。刚参加工作的毕业生一般签短期合同（一年）为好，待转正定级后再签中期或长期合同，这时，用人单位和你之间都已经相互了解。　　但是现在劳动力供需矛盾突出，就业压力很大，很多单位在招收新员工时声称：单位不与员工签订劳动合同，如果有异议就另谋高就。针对这些问题，同学们要记住两点：　　1、劳动合同中约定的试用期是包括在合同期限内的，而且最长不得超过6个月。也就是说，不能以试用为由拒签劳动合同，劳动合同中有关于试用期的专门条款。　　2、对那些为了自身利益，不和劳动者签定劳动合同的单位，在你的利益受到损害时，照样可以拿起法律武器。劳动部办公厅关于"用人单位不签订劳动合同员工要求经济补偿问题复函"[（1996）181号]中指出：用人单位与劳动者之间形成事实劳动关系后，用人单位故意拖延而不与劳动者订立劳动合同，同时解除与劳动者事实劳动关系，劳动者因要求经济补偿与用人单位发生争议，如果劳动者向劳动仲裁委员会申请仲裁，应予受理。也就是说，只要存在事实劳动关系，在获得赔偿方面应一视同仁。　　六、社会保险　　社会保险是由国家通过立法，多渠道筹集资金，对劳动者在因年老、失业、生病、工伤、生育而减少劳动收入时给予的经济补偿，使他们能够享有基本生活保障的一项社会保障制度，主要包括养老保险、失业保险、医疗保险、工伤保障和生育保险等项目。具有强制性。如果你是到国家机关、国有企事业单位工作的，就不用过多去考虑这个问题；如果你是到私营企业、民营机构或被聘用到不占其行政编制的机关事业单位，你就得提出这个问题，至少要提出参加基本养老保险和大病医疗保险。很多单位没有为员工办基本养老保险，这是违反《劳动法》的，有些单位薪酬高，让你以个人名义参保，应该主动参加。　　除了以上列举的，还会遇到其它问题。一些毕业生在非公企事业单位工作多年以后，忽然发现自己的人事关系仍无着落；有的虽然与工作单位签了劳动合同，但没有到人才交流机构办理有关手续，致使自己的工龄、档案、保险等受到影响，职称不能及时申报，各类证明如考研证明、出国政审等没地方开具。这部分毕业生毕业时大都认为，只要有工作，管它什么工龄、身份、档案、保险；有的毕业生认为现在反正不包分配，也不到毕业生分配部门报到，有没有人事关系也无所谓，到有一天需要某方面材料时，手忙脚乱，而且会造成许多损失。

关于管理论文1500字开头

参考：　　中国与现代物流管理　　摘要：　　现代化的管理管理与现代物流企业越来越紧密地联系在一起，在中国现代管理管理为企业降低成本、提高效率、服务客户提供了强大的技术支持。现代物流管理正确的实施与策略已成为提升物流企业竞争力的关键所在，为此，提出研究中国与现代物流管理的重要性是必须的。　　正文：　　物流管理的形成，一般认为是在第二次世界大战之中，美国出于军事上的考虑对军用物资实行物流管理。他们运用系统分析和应用数学等方法对输送、储存等活动进行有效地控制，获得了较为理想的结果。自此以后，物流管理很快地被应用到产业界，像对待生产一样，他们对物流采取了一系列管理手段，使资本主义物流呈现出新的水平。　　20世纪60年代后，物流管理得到了进一步的发展，美国经营学家彼•特拉卡认为，物流管理是“降低成本的最后边界”。1965年以后，日本在提高物流技术的同时，将物流管理进一步综合化、系统化，使物流管理水平一跃为世界的领先地位。因此，在中国，学习现代物流管理是很重要的。　　（一）物流管理的目标　　现代物流管理实质上是对物流系统的管理。物流系统投人的是物流成本，产出的是物流服务。物流管理的目的就是通过协调物流服务与物流成本之间的关系，寻求二者之间最佳的平衡点，通过对物流系统各要素进行综合管理，寻找各种功能之间最佳的组合方式，使物流系统的总体效益最佳。　　在物流管理中必须正确处理好服务与成本二者的关系，合理兼顾两方面的需要。从物流服务的角度来看，物流系统提供的服务水平和服务标准越高越好，而从企业经济效益的角度来看，物流成本的耗费越低越好，这样就在高水平的物流服务和低水平的物流成本之间产生了矛盾。将物流管理的目标订为谋求“最高的服务水平和最低的物流成本”只是一种理想化的模式。当管理中的两个目标不能同时实现时，可以用效率系统的概念来进行综合分析，即能以最低的物流成本达到所要求的物流服务水平的物流系统就是一个有效率的系统。　　（二）物流管理的三个阶段　　物流管理按管理进行的顺序可分为三个阶段，即计划、实施、评价阶段。　　物流计划阶段的管理。计划是作为行动基础的某些事先的考虑。物流计划是为了实现物流预想达到的目标所做的准备性工作。　　（1）计划的步骤。首先，要确定物流所要达到的目标，以及为实现这个目标所进行的各项工作的先后次序。其次，要先分析研究在物流目标实现的过程中可能发生的任何外界影响，尤其是不利因素，并确定对这些不利因素的对策。再次作出贯彻和指导实现物流目标的人力、物力和财力的具体措施。　　（2）计划的主要内容。物流计划的主要内容就是确定关于物流的期量标准。期表示时间，如生产周期、供应提前期、待运期等。量表示数量，如一次同时投人生产的原材料、材料等物资的数量、仓库在一定时期内的库存数量、入库量、出库量等。　　（3）现代企业中运用的几种物流计划管理的方法。现代企业中运用的物流计划方法有物料需求计划、制造资源计划、分销需求计划、物流资源计划、企业资源计划等。　　1）物料需求计划（Material-Requirement-Planning，MRP）。这是在产品结构的基础上，运用网络计划原理，根据产品结构各层次物料的从属和数量关系，以每个物料为计划对象，以完成日期为时间基准倒排计划，按提前期长短区别各个物料下达计划时间的先后顺序。通俗地讲，MRP是一种“既要降低库存，又要不出现物料短缺”的计划方法。　　2）制造资源计划（Manufacturing-Resource-Planning，MRPⅡ）。制造需求计划MRP基础，将企业生产、财务、销售、工程技术、采购等各个子系统结合成一个集成化系统的计划方法。　　3）分销需求计划（Distribution-Requirement-Planning，DRP）。这是MRP原理在商品流通领域的具体应用，主要解决分销物资的供应计划与调度问题。因此，通俗地讲，DRP指的是一种“合理进行分销物资资源配置，既保证有效地满足市场需要，又使得配置费用最省”的计划方法。　　4）物流资源计划（Logistics-Resource-Planning，LRP）。这是在MRPⅡ、DRP的基础上发展起来的物资资源计划与配置方法。它是制造资源计划、能力资源计划、分销需求计划以及功能计划的集成。　　5）企业资源计划（Enterprise-Resource-Planning，ERP）。这是在MRP、MRPⅡ基础上，针对大型制造企业提出的集成化计划方法和管理系统，涵盖范围包括人事、财务、生产、采购、库存、销售等功能，并提供跨国企业信息管理的解决方法。　　物流的实施控制阶卑管理。物流计划确定以后，为实现物流目标，就要对进行中的物流活动进行控制和管理。　　（1）物流控制系统的组成要素。物流控制系统由控制对象、控制目标和控制主体构成。　　1）控制对象。控制对象可由人、设备组成一个的基本系统单元，通过对其施加某种控制或指令，能完成某种变化。　　2）控制目标。控制目标是系统预先设定的期望值。控制的职能是随时或定期进行检查，发现偏差，然后进行调整，以利目标的完成。　　3）控制主体。在一个控制系统里，目标已定，收集控制信息的渠道也已畅通，就需要一个机构来比较当前系统的状态与目标状态的差距，如差距超过允许的范围，则需制定纠正措施，下达控制指令，这样一个机构称为控制主体。　　（2）物流控制系统的控制方式。物流控制主要采用前馈控制、反馈控制和复合控制。　　1）反馈控制。反馈控制是控制主体根据设定的目标，发布控制指令，控制对象根据下达命令执行规定的动作，将系统状态信息传递到控制主体，经过与目标比较，确定调整量，再通过控制对象来实施。　　反馈控制的特点是根据当前状态确定下一步行动，由于从信息收集到调整实施有一定的时间滞后，在某些情况下就可能影响目标的到达。　　2）前馈控制。前馈控制着眼于对系统的未来状态的预测，事先采取措施应付即将发生的情况。这种控制带有主动性。前馈控制主体中的预测状态功能，是靠系统长期运行以后加以总结得到的。　　3）复合控制。实际上对于一个较为复杂的物流系统而言，预测不可能完全正确，还可能有事先无法预测到的随机干扰，所以在实际的物流控制过程中很少存在单独的前馈控制。通常情况下，是由前馈控制和反馈控制结合构成的复合控制系统。　　（3）物流控制原理。各环节的物流控制基本上都是在协调环节问的衔接和减小库存水平变化的幅度。系统的稳定与采用的控制原理有关。　　1）推进控制原理。推进控制原理的基本方式是根据最终需求结构，计算出各阶段的物资需求量，考虑各阶段的供应提前期之后，向各阶段发出指令。推进控制原理的特点是集中控制，每阶段的物流活动服从集中控制的指令，从这方面看，各阶段没有独立影响本阶段的局部库存的能力，这就意味着这种控制原理不能使各阶段的库存保持期望水平。推进式控制比较适用于批量生产条件下的物流管理。　　2）拉引控制原理。拉引控制原理的基本方式是企业生产经营的最后阶段按照外部需求向前一阶段提出物流供应要求，前一阶段按本阶段的物流需求量向上一阶段提出要求，依次类推。　　拉引控制原理的特点是分散控制，每一分散控制的目标是满足局部需求，在这种控制原理中，所有的局部控制使本阶段达到要求，因此，在采用这种控制原理来管理物流活动时，如果没有实时的协调，那么物流系统中总的库存水平将高于基准的库存水平。拉引控制比较适用于大量生产条件下的物流管理。　　物流评价阶段的管理。在一定时期内，人们对物流实施后的结果与原计划的物流目标进行对照、分析，这便是物流的评价。通过对物流活动的全面剖析，人们可以确定物流计划的科学性、合理性，确认物流实施阶段的成果与不足，从而为今后制定新的计划、组织新的物流提供宝贵的经验和资料。　　（1）物流评价的方法。　　1）按照对物流评价的范围不同，物流评价可分为专门性评价和综合性评价。专门性评价是指对物流活动中的某个方面或某一具体活动作出的分析，如仓储中的物资吞吐量完成情况，运输中的吨公里完成情况，物流中的设备完好情况等。　　综合性评价是指对某一物流管理部门或机构的物流管理水平作出的综合性分析，如某仓库的全员劳动生产率，某运输部门的运输成本，某部门对物流各环节的综合性分析等。　　2）按照物流各部门之间的关系，物流评价可分为物流纵向评价和横向评价。纵向评价是指上一级物流部门对下一级部门和机构的物流活动进行的分析结果。这种分析通常表现托本期完成情况与上期或历史完成情况的对比。　　横向评价是指执行某一相同物流业务的部门之间的各种物流结果的对比。它通常能表示出某物流部门在社会上所处的水平的高低。　　应当指出无论采取什么样的评价方法，其评价手段都要借助于具体的评价指标。这些指标包括反映物流活动成果数量的指标，如货运周转量、吞吐量等；反映物流活动质量的指标，如物流服务质量、交货水平、商品完好率等；反映物流活动中物化劳动和活劳动消耗的指标，如物流成本等；反映物流活动中物化劳动占用的指标，如设备利用率、仓容利用率等；反映物流活动生产效率的指标，如劳动生产率指标等；以及反映物流活动经济效益的指标等等。　　（2）物流服务质量评价的指标体系。物流服务质量评价的指标有很多，常见的有：　　1）服务水平（F）。　　F＝（满足要求次数/用户要求次数）×100％　　或用缺货率（Q）表示：　　Q＝（缺货次数/用户要求次数）×100％　　2）满足程度（M）。　　M＝（满足要求数量/用户要求数量）×100％　　3）交货水平（）。　　＝（按交货期交货次数/总交货次数）×100％　　4）交货期质量（）。　　＝规定交货期-实际交货期（天）　　正为提前交货，负为延迟交货。　　5）商品完好率。　　商品完好率＝（交货时完好商品量/物流商品总量）×100％　　或用缺损率（）表示：　　＝（缺损商品量/物流商品总量）×100％　　也可用货损货差赔偿费率（P）表示：　　P＝（货损货差赔偿费总额/同期业务收入总额）×100％

你可以去看下（现代管理）、（服务科学和管理）、（管理科学与工程）等等这样的期刊~看下里面的参考范文吧~

关于管理学的论文1500字开头

度娘V5管理学是系统研究管理活动的基本规律和一般方法的科学。管理学是适应现代社会化大生产的需要产生的，它的目的是：研究在现有的条件下，如何通过合理的组织和配置人、财、物等因素，提高生产力的水平。管理学是一门综合性的交叉学科。管理活动自有人群出现便有之，与此同时管理思想也就逐步产生。事实上，无论是在东方还是在西方，我们均可以找到古代哲人在管理思想方面的精彩论述。而现代管理学的诞生是以泰罗（F ．W． Taylor）的名著《科学管理原理》（ 1911年）以及法约尔（H．Fayol）的名著《工业管理和一般管理》（1916年）为标志。现代意义上的管理学至今不过经历了80多年。80多年来，管理学有了长足的进步与发展，管理学的研究者、管理学的学习者、管理学方面的著作文献等等均呈指数级数上升，显示了作为一门年轻学科勃勃向上的生机和兴旺发达的景象。然而，管理学仍然需要发展，因为人类将进入21世纪，人类文明需要管理学。管理学的规定性管理学的规定性是指管理学这门学科的研究内容。而管理学的规定性又取决于管理学研究对象的规定性，即管理学的研究对象是什么？哈罗德�6�1孔茨（ H Koontz，《管理学》）： ——“本书目的是阐明经营理论和管理科学的基础知识”。换句话说，孔茨认为管理学的研究对象是经营理论和管理科学，或者说管理学就是这两部分的组合。詹姆斯�6�1H�6�1唐纳利（J． H． Donelly，《管理学基础》）： ——“讨论只与某一待定的（虽然也是相当广泛存在的）事例有关的管理过程。我们将就有限的资源（包括其他人的力量）的管理展开我们的讨论”，即管理学说是研究有限资源的管理。罗纳德�6�1科斯（新制度经济学的奠基者，《企业的性质》） —— “经营意味着预测与通过签订新契约，利用价格机制进行操作。管理则恰恰意味着仅仅对价格变化作出反应，并在其控制之下重新安排生产要素。” 罗纳德�6�1科斯教授对经营与管理的界定尽管是从契约、价格应变角度出发，但把握了管理的本质：即经营是与市场打交道，它利用价格机制使自己生产的产品和劳务在市场上获得有利于自己的利益。而管理则是一个组织内部如何用行政命令机制调配组织有限资源而获得最佳配置效率的过程；管理不与市场打交道，尽管它要对市场上价格作一定的反应。如果按照科斯的定义，那么管理学就应该以这么一个规定性的管理作为研究对象。这样，管理学的研究范围就应该是两大方面：组织本身包括组织的动力学机制、组织的构造及运行等等；组织内依靠行政机制运作的各种管理方式方法包括对资源配置的整体性系统方法和针对局部问题的各种职能性方法。事实上大多数著名的管理学著作和教材，尽管其章节安排、行文方式、观点采纳均有各自的特点，但基本上是围绕着这两个方面展开论述，事实上哈罗德�6�1孔茨和西里尔�6�1奥唐奈的《管理学》也是如此。管理学的定义：研究和探讨组织及组织内资源配置的构造、过程、方式、方法的学科，是一门应用性理论学科，是管理学科群中最为基础的学科。对管理学的这么一种规定原本是美国管理学界的看法，其他一些国家如德国、日本的学者们却不这么认为，他们在把管理局限于企业时，认为管理学还应该包括经营这一内容，于是便有了经营学一说，之后在我国便有经营管理学的称法。管理学的流派及构成 1、管理学的流派 20世纪初诞生的管理学随着理论研究者和实践者的努力，理论与实践均呈现出空前的繁荣，流派叠出，新理论新思想不断产生，人才辈出。哈罗德�6�1孔茨曾写过两篇著名的论文《论管理理论的丛林》（1961年）和《再论管理理论的丛林》（1980年），对1980年前的管理学领域内精彩纷呈的理论、主张等作过一个精辟的归纳与分析。他认为到1980年为上，管理学至少已发展有十几个学派，典型的有：古典学派、行为学派、社会系统学派、决策理论学派、系统管理学派、经验主义学派、权变理论学派、管理科学学派、组织行为学派、社会技术系统学派、经理角色学派、经营管理学派等等。 2、各流派研究的内容这些流派尽管各有自己对管理的看法，各有自己的理论主张，但从内容上来看不超出三大内容：即组织、管理方式以及经营。�8�5 科学管理原理代表人物泰罗，本质上可以归结为一种管理方式或方法，因为人的科学工作和协作及对人的激励与效率关系的研究实为发展出相应的管理方式方法而已。�8�5 古典组织理论法约尔和韦伯的典型的组织研究成果。�8�5 行为科学学派代表人物有梅奥（E．Mayo）、马斯洛（A．H．Maslow）、麦格雷戈（D．MeGregor）、卢因（K．Lewin）以及穆顿（J．S．Mouton）等，他们有的研究人际关系，有的研究人的需求与行为关系，也有的探讨人的本性及相应管理的问题，还有的研究正式组织中非正式组织问题以及双因素模式、管理方式方法等。前者可归结为组织的动力学过程，后者可归结为以人为本的管理方法方式的探讨。社会系统学派代表人物巴纳德（CI．Barnard），其研究成果不过是从经理人员在组织中的作用角度看组织如何有效运作。决策理论学派代表人物西蒙（H．A Simon）（1978年诺贝尔经济学奖获得者），认为决策贯彻管理的全过程，管理就是决策，组织就是决策，组织是由作为决策者的个人所组成的系统。然综观其著作，除上述观点为组织方面的外，其余主要是发展了决策的科学方法体系。权变理论学派、管理科学学派等等研究内容不过是组织及组织内管理的科学方式方法。经营管理学派是专门研究经营理论及经营中的管理问题。 3、各流派所采用的研究方法从另一个方面来看，20世纪的管理理论学派尽管派别林立，实际上从分析方法来看，每个学派均有那些代表人物习惯的学科分析方法来对管理进行研究。行为科学学派是用典型的心理学知识、行为分析方法来研究组织、组织中的非正式组织、人际关系；系统管理学派用系统理论和观点来考察企业组织，分析组织的构造；经验主义学派代表人物为德鲁克（P．Drucker）、戴尔（E．Dale）等，他们的研究方法是实证的、案例分析性的，对象直接是组织、组织中的管理问题。管理科学学派数理分析方法组织行为学派群体心理学分析方法根据上述分析，狭义的管理学主要由组织研究和管理方法研究两块内容构成；广义一点的管理学则还要加上经营领域的研究，这一领域的研究与经济学相关。这三个方面的演进在过去5O多年中，基本上遵循了下述路径。 3、管理学各流派的演进路径（l）组织理论研究的演进路径：古典组织理论（古典理论、20年代）——组织行为学（组织行为、40年代）——组织（社会技术系统60年代）——领导科学（经理角色，7O年代）——组织文化（企业文化80年代）——？（90年代）（2）管理方式方法研究的演进路径：科学管理理论（泰罗20年代）——行为科学（梅奥30年代）——管理科学理论（伯法50年代）——决策理论（西蒙60年代）——生产管理、信息管理方法（7O-80年代）——？（90年代）（3）经营理论研究的演进路径：厂商理论（2O年代）——产业组织（贝恩、40年代）——市场学（科特勒60年代）——消费者理论（70年代）——策略学（战略管理）（波特80年代）——？（90年代）在上述三个方面的演进路径中，90年代管理学的进展均为空白，这并不说明90年代管理学在上述三个方面无进展，而是难以将90年代管理学的进展分类，进而填入上述三个方面的空白之处。不过仍可以一试，管理方式研究领域哈默（M．Hammer）和钱比（J．Champy）的《企业再造》；组织理论研究领域彼得�6�1圣吉（P． M．Senge）的《第五项修炼》。经营管理理论研究领域哈默尔（Gary Hamel）和普拉哈拉德（C．K． Prahalad）的《竞争大未来》、波特（M． E． Porter）的《国家竞争优势》。 21世纪管理学所面临的课题 1、组织的资源由以劳动力、土地、资本为主向转以知识与信息为主传统的资源如劳动力、上地、资本和自然资源支撑了20世纪的发展。但有人说，到21世纪，知识与信息将成为发展的最大资源。假定这一说法成立，现行的资源配置模式是否应该放弃，未来的资源配置模式又应该如何？ 90年代风行欧美的组织改造理论与实践，似乎是先知先觉者的先行行为，然而确实有其历史的背景和未来的呼唤。 2．组织的成员由经济人向社会人，自我实现的人转变在物质不甚丰富而又在逐步丰富的20世纪中，大众迫于生计更多地像一个追逐利益的经济人，经济学家们以此构造了他们的理论体系和现实的经济体系，然而在物质甚为丰富、人类生活有了大步提高之后，人们也许开始摆脱经济人的头衔，此时不仅经济体系需要重构，对人们工作努力的驱动源恐怕也需要重构。现在不也有许多管理者在号称进行“以人为本”的管理，似乎在寻找一种未来的范式吗？ 3．组织内外环境的变化在不断加速发展的环境变化速度愈来愈快，一些巨大的僵化的组织已不能敏捷地变化自己以适应环境，从而导致衰落乃至消亡。新世纪的到来使得一些肩负组织重托的人不得不为组织的生存与发展而担心，于是便有“第五项修炼”一说，以针对现时组织。然而使组织真正成为有学习能力，有超然思维的有机体又谈何容易。21世纪中有哪些组织能真正成为这样的组织，从而保持不败的地位呢？ 4、21世纪人们的伦理将发生全新的变化 20世纪人的心智模式和思维方式是20世纪众多约束因素综合作用下的产物。这些约束因素在21世纪发生变化之后，作为管理的出发者，其价值观念、思维方式等都将发生不可预知的变化。然而，重利不重义的20世纪伦理道德和行为方式应该转为全新的伦理道德和行为方式，以此来构造未来的社会和经济体系。21世纪的管理学将覆盖全新的管理伦理、管理价值观和行为方式。现在开始探讨未来的管理伦理也许会给从今天走入未来的管理者以莫大的帮助。 5、信息爆炸将导致自信息搜索的困难 21世纪是信息的世纪，是信息爆炸的世纪，信息越是充分越是丰富，人们就越难及时搜索到自己所需要的信息，除非有比现今更为有效的信息搜索方法与技术。信息社会中的人就像一艘孤立无援的船独自在大海中寻觅。从所需信息的角度来看，一个个生产者和消费者都是不充分信息的拥有者，如何在他们之间架起沟通的桥梁，可能是21世纪市场营销全新观念和体系的拓展方向，整合抑或是分工？渠道抑或是媒体？ 6、组织将在更大的范围内谋求整体而不是局部的利益人类只拥有一个地球，21世纪的人们将更多地体会世界的渺小、地球的可爱，人们将更多地超越自己的国界来思考问题，解决问题；在此意义上，人类是一个整体，他们将没有国界，人类的经济行为将从全球的长远角度来考察。如果说20世纪的那些跨国公司在跨国经营时还仅仅从比较利益、突破市场壁垒、谋求更大利益的角度出发，那么21世纪的跨国企业也许应为全球经济的发展、人类福利的增长而设想，这是否是天方夜谭？ 7．组织和人类的可持续发展发展是硬道理，21世纪也要发展。然而 20世纪的人们在发展时竭泽而渔，使资源枯竭、生态环境恶化、物种减少、气候反常等等，这一切给21世纪的发展带来困难，人们不禁要大声地问：人类社会还能持续发展吗？21世纪应该回答这个问题，作为支撑这个社会经济支柱的企业也应有自己的答案。企业首要的是生存，就像人类一样，然后才能有发展。21世纪中企业应以什么方式发展，才能与可持续发展的命题相一致，这应该是未来管理学研究的首要问题。 8、组织内部由分工走向综合即将过去的20世纪是专业化分工大发展的世纪，人类从专业化分工获得了巨大的收益，20世纪的文明可以说是专业化分工的文明。然而分工愈深愈细愈有可能偏离本原要旨，使综合性的问题难以处理和解决，如大至南极上空的臭氧层变薄的问题，小至一个企业拓展新市场的问题。21世纪可能是重返综合的世纪，人类或许可从综合中获得更大的收益，企业或许能在综合中获得新生，管理学或许要创造综合性的理论与方式方法。

管理学是系统研究管理活动的基本规律和一般方法的科学。管理学是适应现代社会化大生产的需要产生的，它的目的是：研究在现有的条件下，如何通过合理的组织和配置人、财、物等因素，提高生产力的水平。管理学是一门综合性的交叉学科。　　管理活动自有人群出现便有之，与此同时管理思想也就逐步产生。事实上，无论是在东方还是在西方，我们均可以找到古代哲人在管理思想方面的精彩论述。而现代管理学的诞生是以泰罗（F ．W． Taylor）的名著《科学管理原理》（ 1911年）以及法约尔（H．Fayol）的名著《工业管理和一般管理》（1916年）为标志。现代意义上的管理学至今不过经历了80多年。80多年来，管理学有了长足的进步与发展，管理学的研究者、管理学的学习者、管理学方面的著作文献等等均呈指数级数上升，显示了作为一门年轻学科勃勃向上的生机和兴旺发达的景象。然而，管理学仍然需要发展，因为人类将进入21世纪，人类文明需要管理学。　　管理学的规定性　　管理学的规定性是指管理学这门学科的研究内容。而管理学的规定性又取决于管理学研究对象的规定性，即管理学的研究对象是什么？哈罗德•孔茨（ H Koontz，《管理学》）：　　——“本书目的是阐明经营理论和管理科学的基础知识”。换句话说，孔茨认为管理学的研究对象是经营理论和管理科学，或者说管理学就是这两部分的组合。詹姆斯•H•唐纳利（J． H． Donelly，《管理学基础》）：　　——“讨论只与某一待定的（虽然也是相当广泛存在的）事例有关的管理过程。我们将就有限的资源（包括其他人的力量）的管理展开我们的讨论”，即管理学说是研究有限资源的管理。罗纳德•科斯（新制度经济学的奠基者，《企业的性质》）　　—— “经营意味着预测与通过签订新契约，利用价格机制进行操作。管理则恰恰意味着仅仅对价格变化作出反应，并在其控制之下重新安排生产要素。” 罗纳德•科斯教授对经营与管理的界定尽管是从契约、价格应变角度出发，但把握了管理的本质：即经营是与市场打交道，它利用价格机制使自己生产的产品和劳务在市场上获得有利于自己的利益。而管理则是一个组织内部如何用行政命令机制调配组织有限资源而获得最佳配置效率的过程；管理不与市场打交道，尽管它要对市场上价格作一定的反应。如果按照科斯的定义，那么管理学就应该以这么一个规定性的管理作为研究对象。这样，管理学的研究范围就应该是两大方面：　　组织本身包括组织的动力学机制、组织的构造及运行等等；　　组织内依靠行政机制运作的各种管理方式方法包括对资源配置的整体性系统方法和针对局部问题的各种职能性方法。　　事实上大多数著名的管理学著作和教材，尽管其章节安排、行文方式、观点采纳均有各自的特点，但基本上是围绕着这两个方面展开论述，事实上哈罗德•孔茨和西里尔•奥唐奈的《管理学》也是如此。管理学的定义：研究和探讨组织及组织内资源配置的构造、过程、方式、方法的学科，是一门应用性理论学科，是管理学科群中最为基础的学科。对管理学的这么一种规定原本是美国管理学界的看法，其他一些国家如德国、日本的学者们却不这么认为，他们在把管理局限于企业时，认为管理学还应该包括经营这一内容，于是便有了经营学一说，之后在我国便有经营管理学的称法。　　管理学的流派及构成　　1、管理学的流派　　20世纪初诞生的管理学随着理论研究者和实践者的努力，理论与实践均呈现出空前的繁荣，流派叠出，新理论新思想不断产生，人才辈出。哈罗德•孔茨曾写过两篇著名的论文《论管理理论的丛林》（1961年）和《再论管理理论的丛林》（1980年），对1980年前的管理学领域内精彩纷呈的理论、主张等作过一个精辟的归纳与分析。他认为到1980年为上，管理学至少已发展有十几个学派，典型的有：古典学派、行为学派、社会系统学派、决策理论学派、系统管理学派、经验主义学派、权变理论学派、管理科学学派、组织行为学派、社会技术系统学派、经理角色学派、经营管理学派等等。　　2、各流派研究的内容这些流派尽管各有自己对管理的看法，各有自己的理论主张，但从内容上来看不超出三大内容：即组织、管理方式以及经营。　　 科学管理原理代表人物泰罗，本质上可以归结为一种管理方式或方法，因为人的科学工作和协作及对人的激励与效率关系的研究实为发展出相应的管理方式方法而已。　　 古典组织理论法约尔和韦伯的典型的组织研究成果。　　 行为科学学派代表人物有梅奥（E．Mayo）、马斯洛（A．H．Maslow）、麦格雷戈（D．MeGregor）、卢因（K．Lewin）以及穆顿（J．S．Mouton）等，他们有的研究人际关系，有的研究人的需求与行为关系，也有的探讨人的本性及相应管理的问题，还有的研究正式组织中非正式组织问题以及双因素模式、管理方式方法等。前者可归结为组织的动力学过程，后者可归结为以人为本的管理方法方式的探讨。　　社会系统学派代表人物巴纳德（CI．Barnard），其研究成果不过是从经理人员在组织中的作用角度看组织如何有效运作。　　决策理论学派代表人物西蒙（H．A Simon）（1978年诺贝尔经济学奖获得者），认为决策贯彻管理的全过程，管理就是决策，组织就是决策，组织是由作为决策者的个人所组成的系统。然综观其著作，除上述观点为组织方面的外，其余主要是发展了决策的科学方法体系。　　权变理论学派、管理科学学派等等研究内容不过是组织及组织内管理的科学方式方法。　　经营管理学派是专门研究经营理论及经营中的管理问题。　　3、各流派所采用的研究方法从另一个方面来看，20世纪的管理理论学派尽管派别林立，实际上从分析方法来看，每个学派均有那些代表人物习惯的学科分析方法来对管理进行研究。　　行为科学学派是用典型的心理学知识、行为分析方法来研究组织、组织中的非正式组织、人际关系；　　系统管理学派用系统理论和观点来考察企业组织，分析组织的构造；　　经验主义学派代表人物为德鲁克（P．Drucker）、戴尔（E．Dale）等，他们的研究方法是实证的、案例分析性的，对象直接是组织、组织中的管理问题。　　管理科学学派数理分析方法　　组织行为学派群体心理学分析方法根据上述分析，狭义的管理学主要由组织研究和管理方法研究两块内容构成；广义一点的管理学则还要加上经营领域的研究，这一领域的研究与经济学相关。这三个方面的演进在过去5O多年中，基本上遵循了下述路径。　　3、管理学各流派的演进路径　　（l）组织理论研究的演进路径：　　古典组织理论（古典理论、20年代）——组织行为学（组织行为、40年代）——组织（社会技术系统60年代）——领导科学（经理角色，7O年代）——组织文化（企业文化80年代）——？（90年代）　　（2）管理方式方法研究的演进路径：科学管理理论（泰罗20年代）——行为科学（梅奥30年代）——管理科学理论（伯法50年代）——决策理论（西蒙60年代）——生产管理、信息管理方法（7O-80年代）——？（90年代）　　（3）经营理论研究的演进路径：厂商理论（2O年代）——产业组织（贝恩、40年代）——市场学（科特勒60年代）——消费者理论（70年代）——策略学（战略管理）（波特80年代）——？（90年代）在上述三个方面的演进路径中，90年代管理学的进展均为空白，这并不说明90年代管理学在上述三个方面无进展，而是难以将90年代管理学的进展分类，进而填入上述三个方面的空白之处。不过仍可以一试，　　管理方式研究领域哈默（M．Hammer）和钱比（J．Champy）的《企业再造》；　　组织理论研究领域彼得•圣吉（P． M．Senge）的《第五项修炼》。　　经营管理理论研究领域哈默尔（Gary Hamel）和普拉哈拉德（C．K． Prahalad）的《竞争大未来》、波特（M． E． Porter）的《国家竞争优势》。　　21世纪管理学所面临的课题　　1、组织的资源由以劳动力、土地、资本为主向转以知识与信息为主传统的资源如劳动力、上地、资本和自然资源支撑了20世纪的发展。但有人说，到21世纪，知识与信息将成为发展的最大资源。假定这一说法成立，现行的资源配置模式是否应该放弃，未来的资源配置模式又应该如何？ 90年代风行欧美的组织改造理论与实践，似乎是先知先觉者的先行行为，然而确实有其历史的背景和未来的呼唤。　　2．组织的成员由经济人向社会人，自我实现的人转变在物质不甚丰富而又在逐步丰富的20世纪中，大众迫于生计更多地像一个追逐利益的经济人，经济学家们以此构造了他们的理论体系和现实的经济体系，然而在物质甚为丰富、人类生活有了大步提高之后，人们也许开始摆脱经济人的头衔，此时不仅经济体系需要重构，对人们工作努力的驱动源恐怕也需要重构。现在不也有许多管理者在号称进行“以人为本”的管理，似乎在寻找一种未来的范式吗？　　3．组织内外环境的变化在不断加速发展的环境变化速度愈来愈快，一些巨大的僵化的组织已不能敏捷地变化自己以适应环境，从而导致衰落乃至消亡。新世纪的到来使得一些肩负组织重托的人不得不为组织的生存与发展而担心，于是便有“第五项修炼”一说，以针对现时组织。然而使组织真正成为有学习能力，有超然思维的有机体又谈何容易。21世纪中有哪些组织能真正成为这样的组织，从而保持不败的地位呢？　　4、21世纪人们的伦理将发生全新的变化 20世纪人的心智模式和思维方式是20世纪众多约束因素综合作用下的产物。这些约束因素在21世纪发生变化之后，作为管理的出发者，其价值观念、思维方式等都将发生不可预知的变化。然而，重利不重义的20世纪伦理道德和行为方式应该转为全新的伦理道德和行为方式，以此来构造未来的社会和经济体系。21世纪的管理学将覆盖全新的管理伦理、管理价值观和行为方式。现在开始探讨未来的管理伦理也许会给从今天走入未来的管理者以莫大的帮助。　　5、信息爆炸将导致自信息搜索的困难 21世纪是信息的世纪，是信息爆炸的世纪，信息越是充分越是丰富，人们就越难及时搜索到自己所需要的信息，除非有比现今更为有效的信息搜索方法与技术。信息社会中的人就像一艘孤立无援的船独自在大海中寻觅。从所需信息的角度来看，一个个生产者和消费者都是不充分信息的拥有者，如何在他们之间架起沟通的桥梁，可能是21世纪市场营销全新观念和体系的拓展方向，整合抑或是分工？渠道抑或是媒体？　　6、组织将在更大的范围内谋求整体而不是局部的利益人类只拥有一个地球，21世纪的人们将更多地体会世界的渺小、地球的可爱，人们将更多地超越自己的国界来思考问题，解决问题；在此意义上，人类是一个整体，他们将没有国界，人类的经济行为将从全球的长远角度来考察。如果说20世纪的那些跨国公司在跨国经营时还仅仅从比较利益、突破市场壁垒、谋求更大利益的角度出发，那么21世纪的跨国企业也许应为全球经济的发展、人类福利的增长而设想，这是否是天方夜谭？　　7．组织和人类的可持续发展发展是硬道理，21世纪也要发展。然而 20世纪的人们在发展时竭泽而渔，使资源枯竭、生态环境恶化、物种减少、气候反常等等，这一切给21世纪的发展带来困难，人们不禁要大声地问：人类社会还能持续发展吗？21世纪应该回答这个问题，作为支撑这个社会经济支柱的企业也应有自己的答案。企业首要的是生存，就像人类一样，然后才能有发展。21世纪中企业应以什么方式发展，才能与可持续发展的命题相一致，这应该是未来管理学研究的首要问题。　　8、组织内部由分工走向综合即将过去的20世纪是专业化分工大发展的世纪，人类从专业化分工获得了巨大的收益，20世纪的文明可以说是专业化分工的文明。然而分工愈深愈细愈有可能偏离本原要旨，使综合性的问题难以处理和解决，如大至南极上空的臭氧层变薄的问题，小至一个企业拓展新市场的问题。21世纪可能是重返综合的世纪，人类或许可从综合中获得更大的收益，企业或许能在综合中获得新生，管理学或许要创造综合性的理论与方式方法。

看看这篇吧，这几年才出现的---《论权者谋》。这是在西方管理理论在中国实践中遭遇全面失败之后产生的。近三十年来，随着改革开放的深入，中国国民推崇西方管理理论的狂潮一浪高过一浪，中国管理学界也在极力推崇西方管理理论，连中国的大学在教授学生管理学时也在积极向西方管理理论靠拢，管理学课本上基本上都是西方的内容。虽然西方管理理论有其先进之处，但由于其先天就缺乏中国人性因素，所以在中国的管理实践中基本上没有几个人能通过西方管理理论获得成功。《论权者谋》也是在这样的反思下形成的，该文虽然只有三千余字，但却能结合中国的人性特点并充分吸取中国儒家、道家、法家和杂家等诸多的优秀管理思想，形成了较为符合中国实践特点的系统管理学，也代表了中国管理学的回归。

关于管理论文3000字开头的格式

一、纸型、页面设置、版式和用字。毕业论文一律用国际标准A4型纸(297mmX210mm)打印。页面分图文区与白边区两部分，所有的文字、图形、其他符号只能出现在图文区内。白边区的尺寸(页边距)为：天头(上)25mm，地脚(下)20mm，订口(左)25mm，翻口(右)20mm。文字图形一律从左至右横写横排。文字一律通栏编辑。使用规范的简化汉字。除非必要，不使用繁体字。忌用异体字、复合字及其他不规范的汉字。二、论文封面封面由文头、论文标题、作者、学校、年级、学号、指导教师、答辩组成员、答辩日期、申请学位等项目组成。文头：封面顶部居中，占两行。上一行内容为“河南广播电视大学”用小三号宋体；下一行内容为“汉语言文学专业（本科）毕业论文”，3号宋体加粗。文头上下各空一行。论文标题：2号黑体加粗，文头下居中，上下各空两行。论文副题：小2号黑体加粗，紧挨正标题下居中，文字前加破折号。作者、学校（市级电大）、年级、学号、指导教师、答辩组成员、答辩日期、申请学位等项目名称用3号黑体，内容用3号楷体，在正副标题下适当居中左对齐依次排列。占行格式为：作者：XXX学校：XXX 年级：XXX 学号：XXX指导教师：XXX 职称：XXX答辩组成员：XXX（主持人）职称：XXXXXX 职称：XXX……答辩日期：X年X月X日申请学位：学士（不申请可省略此项）由于论文副题可有可无，学位可申请可不申请，答辩组成员可以是3、5、7人，封面内容占行具有不确定性，为保持封面的整体美观，可对行距做适当调整。三、论文论文由论文目录（提纲）和题目、作者姓名、完成日期、摘要、关键词、正文、注释、参考文献、附录等项目组成。需要列目录的论文，目录要独占一页。“目录”二字用3号黑体，顶部居中；以下列出论文正文的一、二级标题及参考文献、附录等项及其对应页码。用小4号宋体。论文题目用3号黑体，顶部居中排列，上下各空一行；作者姓名：题目下方居中，用四号楷体。完成时间：作者姓名下方居中，字样为“X年X月”，用四号楷体。摘要：作者姓名下空一行，左起顶头，写明“摘要”字样加粗，点冒号，接排摘要内容。一般用五号字，字体用楷体。关键词：摘要下方，左起顶头，写明“关键词”字样加粗，点冒号，接排关键词。词间空一字。字型字体同摘要。正文：关键词下空一行开始。正文文字一般用5号宋体，每段起首空两格，回行顶格，单倍行距。正文文中标题：一级标题。标题序号为“一、”，4号黑体，独占行，末尾不加标点。如果居中，上下各空一行。二级标题，标题序号为“(一)”，与正文字体字号相同，独占行，末尾不加标点；三、四、五级序号分别为“1．”、“(1)”和“①”，与正文字体字号相同，一般不独占行，末尾加句号。如果独占行，则不使用标点。每级标题的下一级标题应各自连续编号。注释：注释采用脚注形式。加注符号以页为单位排序，标在须加注之处最后一个字的右上角后，用带圈或括弧的阿拉伯数字依次标示。同时在本页留出适当行数，用横线与正文分开，左起空两字后写出相应的注号，再写注文。每个注文各占一段，用小5号宋体。

一．决策的关键，是要控制在你能承受的范围内当你要做个决定时----譬如你决定要去创业、或者你的企业准备要扩张进入新的领域----这就是决策。回顾过去，当我们看到史玉拄们的惨败，当我们学习了管理知识后，我们懂得了一些基本的道理：譬如说决策失误是最大的失误，决策的过程是要科学化民主化的。。。当你真的“科学化”了去做决策时，你忽然发现，你依旧会做出错误的失败的决策来。这时，你会对管理知识产生怀疑。事实上，并非管理知识错了，而是你自己“形而上”了。决策的本质，就是具有不确定性和风险性的----而这些，是无论你事前做了多么细致周到的准备，它都是依然存在的。决策的关键，不是决策的对与错，而是你所做的决策，要控制你能承担的起的范围内。譬如说在个晴朗的早晨，你未带伞出门，可到了中午却下雨了，此时你很难说你未带伞的决策是对是错，即使你懂得管理知识，你事先收集了当天的所有的天气情报，可依旧会“天有不测风云的”。此时，你未带伞的决策事实已经不重要了，重要的是由于你未带伞而由此带来的全身尽湿，你的身体是否能承受雨淋才是关键的。当我们回头看那些失败的企业案例，我们就会发现其决策本身，大都是不在其能够承受的范围内，都是赌徒和投机似的决策。很难为“承受的范围内”划一个界线或找到个度的。也许，刘欢的一首“从头再来”，可以算是个界线吧？决策另一个常被忽视的问题，就是决策的执行问题。当你做个决策，在事实上失败后，你可能会认为决策错误，事实是决策未错，而是执行决策中出了错，譬入人才资金等等。此时你“怪罪”于决策的话，你依旧无法看清企业中人财物等因素的不足和缺陷，今后你仍会“决策失误”的。当你明白了这些后，你会发现真正的决策拍板时，不是那些科学化的东西在左右你，而是你的全面素质甚至于是直觉在起作用。你会对MBA拿来的激情四射的报告，平静的说：你先放这吧，我会看的。此时，你已经经历了从混沌（跟着感觉走）----学习（茅塞顿开尊重一般规律）----返朴归真（简单直觉判断）。最后，所有的决策在拍板的刹那，都会归结于你的胆魄与直觉！请相信你自己的胆魄和直觉，否则学过管理学的人都可以成为企业家了，连计算机都可以做决策了。这时候你知道了，所谓管理专家们说的史玉拄们的决策失败原因，其实是为理论而理论的胡说。表面上看，你是从胆魄直觉----胆魄直觉，实际上你是大彻大悟到返朴归真。当你懂得了决策和决策执行的一般方法后，请勿由此变得缩手缩脚甚至于丢掉了你胆识和魄力，否则，你就丢掉了你身上做宝贵的东西，你也不再是“你”了。二你的企业能活多久，取决于你的核心竞争力！你以前从未问过自己：我的企业能活多久？因为你不懂管理，你在跟着感觉走，自然不知道“企业战略”的概念。当你学习了这些知识后，你知道了企业该有战略，不能再跟着感觉走了。企业战略就象一个人对自己今后的发展设计一样，你知道了企业和产品都有着生命周期的，都会经历初创、发展、成熟到衰退的。当你懂得了这些后，你为自己以前的糊里糊涂和无知，而感到懊悔和羞愧。于是，你懂得了企业要有战略，也懂得了怎么制订战略和执行战略，尤其是你看到这样一组数字：“中国企业的平均寿命只有6。5岁，民营企业只有2．9岁，生存超过5年的不到9％，超过8年的不到3％”。你为此惊出一身冷汗，并庆幸自己多亏懂了，否则。。。于是，你也忙着制订战略，有了厚厚的一本企业战略。可随着时间的流逝，你却有些困惑了：战略计划显示的几年后该萎缩的行业，却依然健康的活着；一项落后的技术，换了个环境，是那样的生机勃勃；你制订的宏伟目标，按计划分析样样条件具备，可就是无法达到，而你却不知问题出在哪里？再于是，你感到了困惑：企业没有战略是可怕的，可有了战略后，也是“可怕”的。硬币的另一面：管理注意！来自: 第一范文网慢慢的，你终于知道了：企业战略是在一个静止的点上，所作的分析与判断，它就想一个人发誓要做个**家一样，而实际上却是根据自己的实践来调整（注：所有话题均限于中小企业，大企业是要坚定不移的执行战略的）。当你看到某个竞争激烈的行业，而你的朋友却活得很好时，你知道了：企业必须要有战略，但企业战略只是中小企业对自身的参照和提示判断，企业长久生存的办法，是来自于企业的核心竞争力！而不是来自战略设计（战略是企业核心竞争力的其中一种表现方式）。何为核心竞争力？你看到的教科书上说，核心竞争力是具有独特性、不可模仿性等等，起初你以为核心竞争力只限于产品、技术等看得见的东西。慢慢的，当你看到微软的技术，其实并非是世界上最好的；当你看到联想的产品，其实不一定组装比小企业的更好；当你看到最先进的依星通讯，却以失败告终，你终于知道了：核心竞争力可能是先进的技术；也可能是你的市场理念或网络；甚至是你企业特有的企业文化。接下来，你不再困惑了！你不再把企业理念文化当作可有可无了；你也不再教条的设计或设想企业战略了。你会非常务实的、同时又是高瞻远瞩的思考：我的优势究竟是什么？我究竟在凭什么和对手竞争？打败我的对手的优势，我能学得来吗？慢慢的，你就形成了自己的核心竞争力！而这，也是别人学不来的。三．企业文化是成本最低（也是最难的）管理手段！ “企业文化”恐怕是见诸报端最多的一个词了，在中国点子公司、策划专家也是多如牛毛。企业文化中，最重要的就是理念、风格和行为准则了（视觉标识等并不重要，而这恰是“策划专家”重视的）。在中国的企业里，企业文化也是最多争议和最五花八门的东西了。把企业看的很重，花大力气建设者有之；视企业文化为无用，可有可无的有之。。。企业文化能“建设”出来吗？我的观点是：不能！企业文化是随着企业主（家）慢慢自发形成的。一个善于创新的管理者，就会形成企业的创新文化；一个严谨的管理者，就会形成严谨的文化。如果你是八点准时上班，那员工就不敢懒洋洋的九点来；如果你中午会喊上员工打扑克牌，即使你不在，员工也会“自觉”的去打扑克的。企业主（家）的个人行为，是形成企业文化的关键所在。也就是说，企业主们的个人行为，会成为员工的榜样的，一个惯于骗人的企业主，诚实的员工也会在其训导下，变得满口谎言的；一个有事业心的企业主，员工渐渐的也会崇高起来。企业里的后来者，几乎是无能力扭转局面的（假设那文化是不合适的），他们要么是逐渐的被同化，所谓的近朱者赤、近墨者黑；要么是不适应而退出你的管理团队。企业文化是企业里，管理成本最低、而又是最难让其发挥效益、甚至于让其成为核心竞争力的！企业文化说白了，就是通过理念和精神，从而激发或约束员工的行为。企业文化是完全可能带来直接的经济效益的。譬如对外：以“诚信为本、顾客至上”为理念的文化，就可能带来更多的客户；譬如对内：以“尊重个人价值”为理念的文化，就可能更多的激发出员工的创造力来。而这所“花费”的成本，只是企业主个人行为及其慢慢上升为理念的过程。企业文化形成的过程，是从企业主（创业者）个人行为----企业行为风格----最终上升为“企业理念”的；当张瑞敏当年砸不合格的冰箱时，就已经奠定了其后来的“大脚印”的企业文化；联想的“赛马”的企业文化，也是来自于柳传志当年自己开会迟到自罚站三分钟的。企业文化是由企业主或创业者而来，但一旦上升为企业理念，就已不再是创业者本身的文化了，而是成了连创业者也要遵守的行为准则，并最终通过企业行为系统（BI）、企业形象系统（CIS）表现出来。企业文化是最容不得欺骗的，否则你会遭到多倍的报复，也就是心理学上的逆反心理。当你也学着别人，从大街上抄来“顾客至上，实际上你却鼓劲员工能骗则骗，顾客也将由此加倍的报复你。很多的所谓的点子大王或策划专家，为企业所做的企业文化理念和CI设计，完全是流行什么就设计什么，而全然不顾企业主（家）们的个人行为，以及由此已形成的企业文化，也不考虑企业的行业特点，其结果是企业除了一本装饰漂亮的策划书和响亮的口号外，于企业无任何意义，最终，那本漂亮的策划书，也成了落满灰尘的废纸。硬币的另一面：管理注意！来自: 第一范文网四．企业管理的觉醒，是从财务（数字）开始的！大多数的中小企业主，最重视的是市场营销，最忽视的就是财务管理了。也许，有一天，你很烦恼的跟朋友说：我总是感觉吃喝（交际业务）费太高。你的朋友给你简单的算了算，然后告诉你说：你的吃喝（交际业务）费已占到了销售额的20%，而财务规定是1。5%，实际行业平均水平是10%。此刻，你才忽然间感觉到，自己原来什么都是“毛估估”的。企业尤如人的身体，你的胖与瘦、是否贫血等等，是由医学的检测和科学的数字来判断的。中国文化是一种感性的模糊文化，讲究的是感悟意境；而西方文化是一种理性的清晰文化，讲究的是真实细微。这本是无所谓优劣这分的，只是企业是个经济动物，要求其用数字说话，在中国文化熏陶下的企业主们，颇为显得力不从心。这使我想起了中国的篮球，美国NBA的投蓝率等“科学统计分析体系方法”，渐渐的影响着中国篮球，使得中国篮球最终也是用这种数字化的方法来客观的评价球员，而不是以前的“你还不错、你很不好”这种模糊的评价了。企业管理的觉醒，是从财务数字开始的！财务数字是企业运行的最真实的反馈。对于企业管理，当你发现有什么问题时，往往从财务数字分析入手，会使得问题豁然开朗起来。比如企业销售额的连续下滑，平均货款回收期的延长，企业负债率的高企不下，人力成本的不断攀升，都会是企业危机的早期信号。关注财务数字，关键是要关注数字背后意味着什么。虽然最假帐在中国似乎是一种普遍的现象，但这并不妨碍你做财务分析和判断，简单的做法就是把空白的财务报表，填上真实的供自己用来判断的真实的数字。资产负债率是给债权人看的数字，利润率是给股东看大数字，流动比率是经理人自己判断企业是否正常运营的数字。对于财务数字，如果不去做判断分析，不懂得每个分析数字意味或代表着什么，财务报表和财务分析，就是一张废纸了。财务分析判断的目的，是用来校正企业的管理运营的。它有着正反两方面的校正意义，正向校正是用财务分析数字，来判断企业目前的运营壮况，从而管理纠正；反向校正是企业要做决策或管理纠正时，要有财务分析报告做为其判断依据。当然，财务分析报告只是判断决策与管理的依据，对其深刻的理解，是来自于都某个行业或某个问题的长期的实践积累，如果从模糊管理转到完全相信数字分析，就是从一个极端，走向另一个极端了。五．资金不是万能的，没有资金流是万万不能的！资金流对于企业，尤如血液于人体。这是一个很恰如其分的比喻。人可以残缺，可以贫血，甚至可以心脏骤停。。。，但是绝对不可以血液停止流动！注意：是“资金流”而非“资金”，资金也许很充分，但不流动的沉淀了的资金，企业照样要死的。知道了这个道理，我们就能理解了，为什么企业明明是亏损，却还在生产和销售？因为只要资金还在运转流动中，企业就还有翻身的机会！我们也能理解了，为什么一个赢利的企业，却因为资金的沉淀，却反而倒闭了！因为资金的流动被困如三角债，企业因现金枯竭而死！我们也能理解了，负债率只有50%（负债警戒线内）而流动比率低的企业倒闭了，可负债率高达90%以上的企业而流动比率高的企业，却还在幸福的生活着的原因。我们仔细观察那些陷入困境甚至是倒闭了的企业，我们就会发现“资金流”的被困或者说是枯竭，即便不是主要原因，至少也是导火索！史玉拄巨人大厦的倒闭，最直接的原因，就是资金流的断裂！我们做个假设，假设当初其或是采取有效的融资、或是更好的处理其保健品的资金回收运转，史玉拄和他的巨人大厦的历史怕是要改写了。我们也很难想象，大庄家吕良如果不是资金链的断裂，他以后会怎样的呼风唤雨？我们通常所说的“财务危机”，就是指的资金流的枯竭。企业的正常运转，是依赖于现金的流动和现金的支付能力，而收入和利润并不是现金。有利润而无现金流入的企业，照样会破产。有财务专家给出了这样的提醒：一个发展中的新企业应该提前12个月知道它将需要多少现金，何时需要，作何用途。硬币的另一面：管理注意！来自: 第一范文网对于资金流（速动比率）比率和控制的方法有很多。比率按财务上的通用说法，是控制在1：1的比率上，事实上，则该根据企业不同的行业和企业实际情况，来做判断和选择控制，而这其中，一个重要的参考因素，就是企业短期偿债的额度和时间。加快资金流的运转周期，也是有很多办法的，如改变客户的回款周期，以信誉来划分客户等级，再如采取谨慎的财务策略，对于一些小企业，有时一笔产品或是贸易损失，足以抵消全年的利润了。六．企业管理方法和风格，是无对错之分的！我们常说，企业管理即是门科学，又是门艺术。于是，就有人问：管理中哪些是科学？哪些是艺术？甚至于有人“算”出科学与艺术，在企业管理中所占的百分比。无疑的，这是笑谈了。管理的科学性和艺术性，在管理中本就是相辅相成、交融与共的。所谓的科学性，是指管理的一般科学规律；所谓的艺术性，是指在尊重一般规律的前提下，所做的灵活性与创造性的把握！据此，我们知道了：管理方法和风格，是在尊重一般规律的前提下，对现实情况的灵活的创造性的把握。这种把握，是无一个固定标准的，原因很简单：因为企业的环境不同、行业不同、规模不同等等，自然无一个统一的标准，即便以上都相同，也会因企业管理者的性格和秉性的不同，也显示出不同的方法和风格来。如果硬要加个标准的话，我想。一句大家都会的哲学名言，似乎可以算个标准了，即“存在的，就是合理的！”。不要担心其存在的是不合理的，企业和企业主们会在市场作用下，自动做出调节的。管理方法和风格，本身是无对错之分的，以实用为衡量的标准。如果你所用的管理方法出了管理问题，并不是管理方法出了问题，而是你把方法用错了地方；反过来说，如果一个被别人“证明”似乎是不正确的管理方法，于你却可能是正确的适用的。这样，就会引出两个问题来。一是员工方面，如果你对企业的管理方法和风格，非常的不习惯，进而批判企业的管理方法和风格，甚至于是碟碟不休的满腹牢骚，此时，并非企业管理方法和风格发生了错误，而是你自己的文化和价值取向，与企业发生了偏差，你能做的，要么是适应企业，要么是选择离开企业。二是企业管理者（企业主）方面，对于新的流行的管理方法，切勿轻易的模仿，甚至于一夜间取而代之。经济学家、管理学家和企业家们，几乎每天都在“创造”出新的管理办法和模式来。新的名词也在不断的涌现出来。流行的未必就是好的，对别人取得巨大成功的方法或模式，于你却可能是灭顶之灾。把握的方法只有一个，那就是：牢记管理方法和模式无对错之分、新旧之分，实用的就是好的！七．“执行力”是管理中最重要的的事！什么是执行力？就是企业里为某项任务、某项指标，而要完成的力度。我们知道，所有的决策、制度、任务和指标，其最终目的都是要通过执行来完成的。然而，我们在现实生活中，所看到的，大到国家的“上有政策、下有对策”，小到企业里的“制度挂墙、我行我素”，无不是执行力出了问题。把“执行力”看做管理中最重要的事，是会让我们看清很多问题的本质的。当一项决策的结果出了问题，我们多是怀疑决策本身；当管理制度无法执行下去，我们也是多怪制度本身；当一项销售指标未完成，我们也是怀疑指标本身的过高。事实上，以上这些问题，大多是出在“执行力”上，是执行过程中的某个环节，因人或事的因素所出的错误，而非决策或制度本身错误。执行力是企业管理中一个“竖向”的概念，它是横切过如战略决策、企业管理、销售计划、企业文化等经营管理要素的。也就是说，它和每一个经营管理要素，都是相交的；每一个经营管理要素，都存在着执行力的问题。搞清了这个问题，我们就会看到“执行力”是多么的重要：所有的决策或任务的目的，都是要求出现与之相应的结果的，而这结果就是来自于执行力！硬币的另一面：管理注意！来自: 第一范文网企业执行力的充分保证，最重要的并非是规章制度的建设和完善，而首先是来自于企业文化，其中又以企业文化中“价值的认同”，显得最为重要；我们知道，一个人要是认同企业或任务的价值，其创造力是惊人的，反之，不认同的结果会是敷衍了事。其次，是来自于企业各级管理层的“模范”的示范效应。其三，才是相应规章制度的建设和完善。对于企业执行力的事先的评估与判断，是有利于企业决策和具体任务的完满完成的。意即，企业做任何的决策和任务前，要判断企业本身的执行能力。事实上，我们常会看到企业那种“事情是好的，但不是我所能做的”的感叹。对于执行力的高度关注，不但能使我们分清很多问题的责任的真实所在，能有利于避免企业可能的人财物和时间上的浪费和损失。八．持续的、终生的细节管理！如果说，企业里要持续的、一直要给予高度关注的事，那只有一样，就是细节管理！我们对于企业的主要管理要素，可以这样看待：决策是关键；管理是基础；技术是工具；产品是载体；文化是灵魂。可见，管理是一切管理要素的基础。如同盖楼房，地基是楼房百年大计的保证；地基不牢，楼房未必会即刻坍塌，但却无法保证楼房的百年大计。中国并没有市场经济的历史，第一代的创业者都是摸着石头过河，所以，我们看到的企业，多是“粗放型”的管理。从对于产品质量的粗放管理，到对于销售的粗放管理，我们到处都可以看到企业不规范的管理。尤其是在市场经济的紧缺时代，企业的“厚利”，甚至于是“暴利”，掩盖了企业管理中因粗放所带来的问题。说细节管理是持续的、终生的事，而没有说是“最重要的”事，是因为如果要把企业的功能，按重要性排序，是先经营、后管理的。经营（尤其是经营决策）是企业关键所在。而管理是在经营顺利的前提下的完善。江浙一带的很多企业，都是经营非常出色，而管理相对滞后的。这样分析的目的，就是要真实的看待管理，即不要过高的、当做最重要的事来看待（现在有过高估价管理的倾向）。同时，又要认识到管理（尤其是细节管理）的基础性、持续性。如果说要给企业管理要素，划一个重视过程的曲线的话，其它如战略、市场、财务等等，都会是一条有起有落的抛物线曲线；唯细节管理，是一条在一定起点高度上的直线！细节管理，是企业的最基础的管理工作。企业发生的困境、危机、甚至倒闭，几乎都是管理细节不当，从而成了企业深层次问题暴发的“导火索”。细节本身并不是危机，但它却能引发危机。从产品质量的管理，到员工的跳槽，由于企业细节管理不当，从而引发企业危机的例子，比比皆是！企业的管理体系建设、文化的形成、不断的做大做强，也是在持续的细节管理中，慢慢形成壮大的。细节管理，说到底就是企业管理环节的细化，以及对细化环节科学规范的管理。在管理模式和创新上，最多的就是企业细节管理的方法。“堤坝毁于蚁穴”，是我们都知道的道理。请不要忽冷忽热式的去细节管理，而是要持续的、终生的给予关注和重视。

管理学方向论文参考题目1、论企业核心竞争力2、现代管理理论热点问题研究3、消费者行为研究4、现代商务谈判5、激励理论的研究6、领导理论的研究7、组织发展与变革8、企业文化模式研究9、 “扩展企业”运作研究10、企业协同效应研究11、企业智力资本研究12、品牌延伸的问题与对策13、克服“克隆公司”现象14、大企业组织流程化设计15、跨国经营的价值链设计16、产业链上的价值链分析17、入世后黑色家电的产业分析与企业对策18、企业竞争力问题探讨19、新形势下我国经济安全的保障问题20、网络经济对现代企业的影响21、论企业战略联盟22、人力资源资本化——人力资源管理的新要求23、西部大开发问题的探讨24、企业的跨文化管理25、关于推行股票期权制若干问题的探讨26、企业如何应对“入世”的机遇与挑战27、对多元化经营战略的全方位思考28、虚拟企业29、企业核心竞争力30、关于企业实施名牌战略问题的研究31、企业成长研究32、知识管理研究33、组织结构及形态演变研究34、我国上市公司的公司治理结构完善35、管理伦理与现代公司经营36、网络经济时代的管理变革37、风险资本与高新技术企业的公司治理38、全球化背景下我国IT企业的发展战略39、面向新经济模式的企业管理信息系统40、资本经营方式研究41、企业并购研究42、管理者收购研究43、战略联盟研究44、租赁经营研究45、定制生产模式的系统设计与管理46、全球化与企业生产战略选择47、计算机集成制造系统（CIM）支持体系的设计与管理48、 JIT在我国企业的运用49、 MRP在我国企业的运用50、企业生产计划系统的研究51、企业生产性资源的计划管理52、全面质量管理方法在企业中的运用53、企业系统质量控制的应用54、质量管理标准的研究55、先进制造技术条件下的质量管理56、公司治理中的股东权益保护问题研究57、完善上市公司董事会功能的若干思考58、我国利用跨国公司直接投资的战略和策略分析59、公司合并中关联人的利益保护问题研究60、企业购并战略中的核心问题研究61、论管理创新62、试论市场经济条件下企业家的素质63、试论中国加入WTO的对策64、论组织怎样做才能实现管理科学化65、中国企业应建立独立董事制度66、国企法人治理结构难在哪儿67、中国股票市场应建立退市制度68、中小企业发展：思考与对策69、虚拟企业对我国管理组织的启示70、跨国并购企业的文化管理71、 CEO的激励和监督机制72、企业的经营与发展73、人力资本的激励机制74、如何提升企业核心竞争能力75、流通企业国际化经营的不可控因素分析76、企业国际化经营的可控因素风险分析77、启示眼与借鉴：流通企业迈出国门78、中国流通企业的国际化经营战略79、我国入世后，市场经营面临的主要风险及其预防 80、入世后如何增强我国服务业的国际竞争能力81、中国企业如何实施“走出去”战略82、中国跨国公司的创建与发展83、中国——东盟自由贸易区给中国企业带来的发展契机84、企业模式的比较研究85、外国国有企业改革的启迪与借鉴发表论文选择九品论文网，带你体验服务!所推荐刊物100%为正刊，绝不推荐非法刊物、特刊、增刊、带后缀的副刊。开启绿色快速通道(部分期刊可加急)，1-3天快速审稿，1-3月快速见刊!

论文是指描述学术研究成果的文章，论文的格式由题名、作者、摘要、关键词、正文、参考文献和附录等部分组成。以毕业论文为例，分为封面，题目，目录，内容摘要，正文，注释等这几部分，一篇论文不仅对格式有要求，对纸张和页面，字体也都有要求。1、封面：关于封面不同学校的封面格式设计不同，要使用学校统一的封面格式或者先咨询一下导师。2、题目：题目要写的简洁、明确、有概括性，字数最好不超过20个字，对于本专科毕业论文一般无需单独的题目页，如果是硕博士毕业论文才需要单独的题目页。3、目录：目录居中，自动生成，4号宋体，双面打印，若不够双页则独立成页，需要标明页码，正文各一级二级标题，后面是参考文献、附录、致谢等。4、内容摘要：四号宋体，段落要左对齐，首行缩进2个字符，5倍行距，摘要的内容一般为作者所研究的目的、内容、方法，一般为150字到300字，中英文需要一一对应，英文摘要需用第三人称。5、正文：正文的字体为四号宋体，5倍行间距，双面打印，字数为5000字以上，本科文学学士毕业论文通常要求8000字以上，论文的正文分为三个部分，前言，本论，结论，前言要简单扼要，主要说明论文写作的目的、现实意义、对所研究问题的认识，并提出论文的中心论点即可，本论是论文最重要的部分，要写出作者在运用各方面的研究方法和实验结果，分析问题，论证观点，尽量反映出自己的科研能力和学术水平。结论部分就是总结一下全文，加深题意。6、注释：注释一般采用小五号宋体，这部分就是把在论文的写作过程中，对正文中某一特定内容的进一步解释或补充说明。参考文献序号用方括号标注(如[1]、[2])，排印在该页底脚。

关于企业管理的论文1500字开头

企管的论文，我自己写的怎么发给你呢？

【摘要】在企业环境日益复杂多变的今天，如何从战略上管理企业已经成为一个迫切而重要的问题。本文首先指出战略管理时代的来临，并认为企业战略管理实质上是指对企业的战略性管理。在此基础上，对战略与文化的关系以及战略与组织结构的关系进行了分析，然后从总体上把握三者之间的关系，提出了一个以战略、文化、结构为顶点的战略管理三角形模型，并且阐述了该模型的理论和实践意义。【关键词】战略管理模型战略文化结构【Abstract】It is a pressing and important how to manage an enterprise from strategic level， facing today’s complicated and changeable In this paper， it is pointed out that the strategic management era is coming， and the essence of business strategic management is to manage an enterprise from strategic It analyzes the relation between strategy and culture， and the relation between strategy and And then it research on the relation of the three on the A triangle model basing on strategy， culture and structure is presented out then， and the significance of the model is 【Key words】strategic management; model; strategy; culture; structure【文献综述】1、目的和现实意义战略管理是指企业确定其使命，根据外部环境和内部条件设定战略目标为保证目标实现进行谋划并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施中进行控制的动态管理过程，在西方，战略管理是续生产管理、经营管理之后的企业管理高级阶段，其产生的背景是20世纪70年代，西方企业运营环境的不确定性增强，企业要求在动荡多变的环境中求得可持续生存和发展，就必须对环境的适应性，这一客观要求使战略管理应运而生。与生产管理与经营管理不同，战略管理作为最高层次的管理理论，它是一种整合性的管理思想，它强调了企业中研发、生产、财务、人力资源等管理职能的协调一致和有机结合，从而从整体和全面的角度决策涉及企业整体和长远的管理问题，以期获得整体最优的管理效果。中国企业走进了与西方企业管理大致相同的三个阶段，所不同的是时间上的差别。可以说战略管理在中国企业的引进和实践，对于提高企业对外部环境的适应性整体管理水平有着重要意义。但是也看到，由于我国多数企业管理基础薄弱，加之实践时间尚短，在推行战略管理工作中难免存在一些认识和实践上的误区，如：（1）重规划，轻实施；战略管理虎头蛇尾；（2）重局部，轻整体，战略管理整合性差；（3）两头重，中间轻，竞争战略陷于中庸状态；（4）重模仿，“走捷径”；展览思维缺少特色；（5）“用旧瓶装新酒”，组织结构与战略不匹配；（6）以不应万变，动态竞争下的战略意识不足。企业战略管理实践中存在的这些问题如不及时解决，必将影响战略管理的效果，甚至使战略管理流于形式。中国已加入世贸组织，按照相关承诺，中国与贸易伙伴国市场开放的步伐必将加快，这虽然使国内企业的竞争空间得以扩大，但更主要的是将国内企业推向一个更大的竞争舞台，直接面对国际竞争对手。在此前提下作者以分析探讨的精神构建企业战略模型：战略-文化-结构，以求从全局来系统地考虑企业战略管理的问题，把企业战略管理推上一个更高的高度。2、国内外研究现状1975年，安索夫的《战略规划到战略管理》出版，标志着现代战略管理理论体系的形成。该书中将战略管理明确解释为“企业高层管理者为保证企业的持续生存和发展，通过对企业外部环境与内部条件的分析，对企业全部经营活动所进行的根本性和长远性的规划与指导”。他认为，战略管理与以往经营管理不同之处在于面向未来，动态地、连续地完成从决策到实现的过程。其间，论述企业组织与外部环境关系的著作还有劳伦斯与罗斯奇合著的《组织与环境》(1969年)，提出公司要有应变计划，以求在变化及不确定的环境中得以生存；卡斯特与罗森茨韦克的《组织与管理——系统权变的观点》(1979年)虽是权变理论学派的代表作，但其分析的问题亦是从长期角度看待企业如何适应环境，认为在企业管理中要根据企业所处的内外条件随机应变，组织应在稳定性、持续性、适应性、革新性之间保持动态的平衡。迈克尔?波特的《竞争战略》(1980)可谓把战略管理的理论推向了高峰，书中许多思想被视为战略管理理论的经典，比如五种竞争力(进入威胁、替代威胁、买方侃价能力、供方侃价能力和现有竞争对手的竞争)、三种基本战略(成本领先、标新立异和目标集聚)、价值链的分析等。通过对产业演进的说明和各种基本产业环境的分析，得出不同的战略决策。这一套理论与思想在全球范围产生了深远的影响。《竞争战略》与后来的《竞争优势》(1985年)以及《国家竞争优势》成为著名的“波特三部曲”，中国的管理学界以及很多实际工作者对此都不陌生。总的来说，对战略管理的涵义存在两种不同的理解：一种称之为狭义的战略管理，一种称之为广义的战略管理。狭义的战略管理即企业战略管理是对企业战略的制定、实施、控制和修正进行的管理，广义的战略管理则认为企业战略管理是运用战略对整个企业进行管理。也就是说，狭义的为企业战略的管理，企业战略管理对象是“企业战略”，是围绕企业战略而展开的一系列管理过程，广义的为企业的战略管理，企业战略管理对象是“企业”，是针对整个企业所进行的战略性管理，目前，狭义的战略管理概念是占主流。按照狭义的理解，企业战略管理似乎是一种管理方法。企业运用这种方法进行管理，必须首先制定一个战略规划，然后按照规划进行实施，这就叫战略管理。也就是说，企业不做战略规划，就谈不上是战略管理，然而事实上，很多企业并没有刻意地去制定这样的一个战略规划，但是并不意味着在这样的企业里就不存在战略管理。我们主张按照广义的概念来理解企业战略管理，而不应该把战略管理仅仅看成是一种管理方法。企业战略管理本质上应视为一种管理思路；从战略意义上去管理企业。这一理解并不排斥战略规划，但更强调的是一种战略意识或者说战略性思维的运用。3、本文结构和主要内容本文分为五个部分对企业战略管理之战略—文化—结构进行了分析探讨：第一部分讲述企业管理主题的演变，并由此引出战略管理的历史形成及地位；第二部分对企业战略管理的实质进行讨论；第三部分对企业战略与企业文化的关系进行分析；第四部分讲述企业战略与企业组织结构的关系；第五部分从整体上把握战略—文化—结构三者之间的关系，并由此构建模型，诠释模型的内涵和现实意义。文章由广义战略管理与狭义战略管理之分论及战略与文化、战略与结构之间的关系，主张从整体上系统地把握“企业”的战略管理，是对企业战略管理理论的一种延伸。企业战略是企业对未来发展的一种整体谋划，决定着企业的发展方向，涉及企业与环境的关系，企业使命的确定，企业目标的建立，基本发展方针和竞争战略的制定等。在环境日益多边的今天，面对经济全球化和知识经济的严峻挑战，对于任何一个企业来说，不管是否要做出书面的战略规划，企业战略不再是可有可无的，并且还需要进行充分的论证和在企业内部取得统一认识。我们之里以一种模型来表述其中的内在联系，为解决企业生存和发展过程中的问题提供了可行的依据。并强调战略意识或者说战略性思维的运用，系统的把握战略、文化和结构的区别和联系，为企业的现实问题提供最优解、根本解。【正文】一、企业管理主题的演变自20世纪初叶以来，随着科学技术的发展和经济全球化的进展，围绕企业管理工作的中心，企业管理经历了几次管理主题的演变，由19世纪末20世纪初开始的以生产管理为中心，转变到20世纪30年代开始的以营销管理为中心，再转变为20世纪50年代开始的以战略管理为中心。在以生产管理为主题的时代，由于产品市场供不应求，企业实行的是内部控制式管理方式，把主要精力放在提高内部生产效率上。这时，虽然也出现过某种挑战性的问题，但是当时企业管理者并不认为是对企业的威胁，企业还没有谋划未来的需要。只是到了后期，由于各个企业竞相采用新技术以提高劳动生产率和降低成本，使整个市场出现生产过剩和供过于求的局面，企业才开始意识到不得不面向外部、转向市场。随着生产过剩和供过于求状况的加剧，企业仅靠内部控制式管理，已无法应付未来的挑战和实现自己发展的愿望。于是，企业产生了筹谋未来发展的要求和行为，采取了推断式的管理方式，如目标管理、预算管理和长远计划等。然而，那时的长远计划是建立在未来可以根据历史推断的假设基础上的，完全依靠历史的推断来确定企业未来的目标和行动，并以此来应付环境的变化。显然，这还不是对企业未来发展的科学谋划，企业管理的主题只是由生产管理转向营销管理。从20世纪50年代开始，企业外部形成了一种特别庞大的、复杂的、不熟悉的、变化频繁的、难以预料的环境，使企业经营面临着许多严峻的挑战。此时，企业仅靠推断型的管理，再也不能保证自己的生存和发展了，而必须对新的环境进行深入分析，做出新的响应，采用新的管理方式，来谋求自己的生存和发展。在这个时代，企业管理的某种失误，所导致的不再仅仅是经营成果上的损失，而是要面对生死存亡的考验。正是在这样的背景下，企业管理转入以战略管理为主题的，进入到战略管理的时代。战略管理时代的来临，意味着企业管理的一切工作都应纳入战略管理的框架之下。企业只有强化战略管理意识，按战略管理的思维和方法管理企业，才能适应时代发展的要求，才能够管理好企业。不重视战略管理的企业，不仅很难实现企业的持续发展，在环境急剧变迁的条件下，企业随时由可能遭到淘汰。二、企业战略管理的实质学术界关于企业战略管理的涵义存在两种不同的理解：一种称为狭义的战略管理；一种称为广义的战略管理。狭义的战略管理认为，企业战略管理是对企业战略的制定、实施、控制和修正进行的管理，其主要代表是美国学者斯坦纳。斯坦纳在其1982年出版的《管理政策与战略》一书中指出，企业战略管理是确立企业使命，根据企业外部环境和内部经营要素设立企业组织目标，保证目标的正确落实并使企业使命最终得以实现的一个动态过程。广义的战略管理则认为，企业战略管理是运用战略对整个企业进行管理，其主要代表是美国企业家兼学者安索夫。安索夫在其1976年出版的《战略计划走向战略管理》一书中最先提出了战略管理一词，1979年又专门写了《战略管理理论》一书。安索夫认为，企业战略管理是将企业日常业务决策同长期计划决策相结合而形成的一系列经营管理业务。概括起来讲，狭义的战略管理概念是指企业战略的管理，而广义的战略管理概念是指企业的战略管理。初看起来，这两种表述只是限定语的不同，而本质上它们的涵义是不同的。狭义概念下的企业战略管理对象是“企业战略”，是围绕企业战略而展开的一系列管理过程；而广义概念下企业战略管理对象则是“企业”，是针对整个企业进行的战略性管理。目前，主张狭义战略管理概念的学者占主流。按照狭义的理解，企业战略管理似乎是一种管理方法。企业运用这种方法进行管理，必须首先制定战略规划，然后按照规划进行实施，这就叫战略管理。也就是说，企业不做战略规划，就谈不上战略管理。然而事实上，很多企业并没有刻意地制定这样一个战略规划，但这并不意味着在这样的企业里就不存在战略管理。我们主张按照广义的概念来理解企业战略管理，而不应把战略管理仅仅看成一种管理方法。企业战略管理本质上应视为一种管理思想：战略意义上去管理企业。这一理解并不排斥战略规划，但更强调的是一种战略意识，或者说战略性思维的运用。其实，战略管理并不是一个什么神秘的概念，它就是一种思路，一种分析问题和解决问题的思路。从这种意义上讲，它与我们平常认识问题也要有思路没有什么不同。所不同的是，战略管理的思路是一种系统思路，强调应站在长远和全局的角度去认识企业管理问题，也不是习惯上的“头痛医头，脚痛医脚”，就事论事的片段式思路。我们认识到，企业总在面临各种各样的问题，也不停地在解决问题。然而，旧的问题在不断地得到解决，而新的问题却在不断地出现。尤其是在企业环境日益复杂多变的今天，这种现象更加频繁和严重。我们认为，造成这种现象的一个重要原因，便是没有运用战略性思维来管理企业。一般而言，从战略上管理企业可以从以下思路展开：⑴ 判定战略问题。这里所谓的战略问题，是指对企业的长远发展和全局会产生重大影响的问题。在企业的日常管理工作中，我们会遇到各种各样的问题。有些问题可能是局部性的，有些问题则是全局性的；有些问题可能是暂时性的，有些问题可能产生长远性影响。对于一个战略管理者来而言，当遇到一个问题时，我们首先应该判断其是不是一个战略问题，如果不是，就应该将其过滤掉；如果是，就列为进一步研究的对象。这些道理其实很简单，关键是能否形成一种思维习惯，似乎事事必须亲历亲为才可以得到解决。这样做不但不能使问题得到解决，反而会使问题越来越多。战略问题和非战略问题交织在一起，往往会把人弄得晕头转向，心烦意乱，很难还有心思和精力去理出头绪，从战略上把握问题的要领。⑵ 分析问题结构。这就是要以解决战略问题为目的，寻求问题形成的结构。问题的结构通常是由相互耦合的多种因果关系环构成，每个因果关系环又由若干因果链组成，而每一个因果链代表一种因果关系。因果关系可能是线性的，也可能是非线性的；它们之间的作用方式可能是实时的，也可能是有时间延迟的。按照这样的思路去分析问题，就能寻找到问题的根源，避免就事论事而始终也弄不清楚的现象。这种问题结构实际上是一种动态的问题系统，它具有被人们所忽视的反直观特性。彼得?圣吉在其《第五项修炼》中谈到系统思考法则时指出：今日的问题来自昨日的解决；愈用力推系统反弹力愈大；渐糟之前先渐好；显而易见的解往往无效；对策可能比问题更糟；欲速则不达；因与果在时空上并不紧密相连；没有绝对的内外等。这些都是我们因缺乏系统思考而反复出现的现象，遗憾的是，我们似乎一直也没有意识到原因何在。因此，在明确了战略问题之后，运用系统思考揭示战略问题系统的结构是进行战略管理的关键。⑶ 寻求根本解。前面提到，显而易见的解决方案往往无效或者甚至更糟，也不是力量用得越大越好或越小越好，而是要讲究“巧”，而且特别是要求寻求问题的根本解决。系统思考中有一个被称为“杠杆作用”的原理，有人对此用了一个绝佳的比喻，即“辅助舵”，辅助舵是舵上的小舵，其功能是使舵转动更为容易，船也因此而更加灵活。船越大越需要辅助舵，因为船在行使时，舵四周有大量流动的水使舵的转动困难。用辅助舵来比喻杠杆作用的巧妙之处在于：以它极小的体积和对p它极小的操作力却能产生极大的影响——轻松自如地转动以一定的速度行驶的巨轮。在企业战略管理中，解决问题的这种“杠杆点”也是存在的，并且它常常就是问题的根本解，找出这样的杠杆解以求问题的根本解决正是战略管理的一项重要任务。三、企业战略与企业文化（一）企业战略与企业文化的关系在战略管理中，企业战略与企业文化的关系主要表现在以下三个方面：1、优秀的企业文化是企业战略制订获得成功的重要条件。优秀的文化能够突出企业的特色，形成企业成员共同的价值观念，而且企业文化具有鲜明的个性，有利于企业制定处与众不同的、克敌制胜的战略。2、企业文化使战略实施的重要手段。企业战略制订以后，需要全体成员积极有效的贯彻实施，正是企业文化具有导向、约束、凝聚、激励及辐射等作用，激发员工的热情，统一了企业成员的意志及欲望，为实现企业的目标而努力奋斗。3、企业文化与企业战略必须相互适应和相互协调。严格的讲，当战略制订之后，企业文化应该随着新战略的制订而有所变化。但是，一个企业的文化一旦形成以后，要对企业文化进行变革难度很大，也就是说企业文化具有较大的刚性，而且它还具有一定的持续性，会在企业发展过程中又逐渐强化的趋势。因此从战略实施的角度来看，企业文化要为实施企业战略服务，又会制约企业战略的实施。当企业制定了新的战略要求企业文化与之相配合时，企业的原有文化变革速度非常慢，很难马上对新战略做出反应，这使企业原有的文化就有可能成为实施新战略的阻力，因此在战略管理的过程中，企业内部新旧文化的更替和协调是战略实施获得成功的保证。（二）企业文化与企业战略相适应的关系企业文化与企业战略相适应的关系有四种形式，如图1所示。1、图中第一象限是指企业实施一个新战略，企业组织要素变化不大，而且这种变化与企业原有文化一致。在这种情况下，高层管理者主要考虑两个问题：⑴ 利用目前的有利条件，巩固和加强企业自己的企业文化；⑵ 利用企业文化相对稳定及持续性的特点，充分发挥企业文化对企业战略的实施的促进作用。2、图中第二象限是指企业实施一个新战略，企业的组织要素会发生很大的变化，但这些变化与企业的原有文化有潜在的一致性。这种情况大多是以往企业的效益就比较好，他们根据自己的实力，寻找可以利用的机会，以求得更大的发展，或者他们总是试图扩大自己的主要产品和市场，以求得发展。总之，这种企业处于一种非常有前途的地位，他们可以在企业原有文化的大力支持下，实施新的战略。在上述情况下，企业处理战略与企业文化关系的重点是：⑴ 企业进行重大的变革时，必须考虑与企业的基本性质与地位的关系问题，即企业的基本性质与地位是确定企业文化的基础。高层管理人员在处理战略与企业文化关系的过程中，一定要注意到企业的任务可以发生变化，但这以战略的变化并没有从根本上改变企业的基本性质和地位，因而仍然与企业原有文化保持着不可分割的联系。⑵ 要发挥企业现有人员的作用，由于这些人员保持着企业原有的价值观念和行为准则，这样可以保证企业在原有文化一致的条件下实施变革。

呜呜跪求一篇管理学论文1500左右的课程论文参考题目1：试论当今中国家族式企业如何构建企业管理2：浅议中小企业学习型组织构建及团队文化建设3：任何提升中小企业竞争力实现可持续发展考核评分标准：1．字数要求：不少于1500-2000字2．观点明确，条理清晰，论据翔实，论证严密，认真写作，严禁抄袭3．内容要求：清楚地分为导论、主体和结论三个部分。导论内容：问题的提出主体内容：对问题的切入点、前提、逻辑推导过程、基本结果结论：本人的评论和其他作者的评论结构要求：列出题目、提纲、正文和参考文献（不少于三篇）四个部分没问题我们帮忙写出来的