智慧绩效论文发表流程
有很多小伙伴们就会很奇怪了，当我们把毕业论文完成之后，要如何发表呢？那小编我今天就针对“发表论文流程”这一情况，为大家解答疑惑吧！
一般来说呢，发表论文流程分为以下六步：
一、投稿
投稿是指论文发表人员选择好投稿期刊之后，我们再通过邮箱、在线投稿窗口、QQ或者微信等方式将自己的论文稿件发送给编辑就好了。
二、审核（也俗称为审稿）
投稿之后，编辑会按照投稿的先后顺序对论文进行一个审稿过程，有的期刊杂志是会收取审稿费的，如果我们发表论文需要加急发表的话，是需要在投稿时标注清楚的，这个可能会产生加急费用。审稿环节是整个论文发表过程中耗时最长的，它可以说影响了论文发表周期的长短，只因为论文审稿可能会反复进行。
三、审稿结果
审稿结果主要介绍通过审稿并被录用了的论文。通过杂志社论文三审的论文，杂志社会下发录用通知书，并注明好预安排在某年某期发表此篇论文，之所以是预安排，是因为还需要交纳版面费。
四、交费
交费就主要指的是版面费了，在我们交纳费用之后，论文才会正式进入安排刊期出版的流程。
五、安排发表
费用到位之后，便可以安排刊期了，并按照日期出版见刊。而少部分论文的发表可能会被延期，这样的现象也属于正常情况，原因就比如有人安排加急类似之类的问题。
六、寄送样刊
论文见刊之后，杂志社会给作者寄送一本样刊的，是作为用途上交的材料。到此整个的论文发表流程就基本结束了。
那么以上呢就是“发表论文流程”的六大步骤啦！那最后小编要提醒大家一点，在我们进行论文写作时一定要保证是自己原创的，这样的话在进行论文查重检测的时候也不会存在那么多需要修改的地方，同时大家要记得去进行自查，保证论文更高程度的通过哦！
第一步论文查重。之所以放在第一步，是因为期刊天空一直都建议作者投稿前查重，这样既能提前发现自己论文重复率多少，又不会给杂志社编辑造成不良印象，更减少了投稿后再查重导致退修，进而论文发表时间周期增加。发表论文必经流程和步骤第二步：筛选期刊。针对自己的专业方向，论文内容领域，到相应分类的期刊当中挑选。期刊天空编辑提醒，有作者因为发表论文不符合期刊发表方向而退稿的。第三步选定期刊：需要根据自己评职称、毕业论文发表要求，期刊天空编辑指出，这些内容一般从职称文件当中可以了解到，例如：期刊级别，选定后要了解期刊发表论文要求。第四步论文发表：选定期刊之后，可以通过邮箱、在线投递、微信QQ等发送文件，期刊天空编辑介绍，之所以有这么多方式，是因为各投稿方式相应的处理效率呈提高的趋势。第五步等待审稿。期刊天空编辑温馨提示：论文审稿是整个论文发表过程当中时间周期最长的，没有退修的稿件属于正常时间周期，如果存在论文审稿有退修，那么发表周期就会相应的增加。发表论文期刊的级别越高，发表周期就越长。第六步对于顺利被期刊录用的论文来说，杂志社会发送录用通知函，缴纳版面费用之后，即可安排发表刊期。第七步发表见刊。在到了论文发表安排刊期时，论文就算是正式见刊发表，作者需等待杂志社寄送样刊就可以当做评职称材料上交。
论文发表流程有哪些？我看到：通知：部分论文取消、条件放宽。查阅各省最新政策可搜：全国论文办郑州郑密路20号办（简称、统称，搜索可查各省全部政策，在百度、360、搜狗58-68页，17年前是郑州郑密路18号全国论文办）、全国职称办郑州郑密路20号办、高级职称全国办郑州郑密路20号办。搜：高级经济师全国办郑州郑密路20号办、高级会计师全国办郑州郑密路20号办、高级农经师全国办郑州郑密路20号办、高级审计师全国办郑州郑密路20号办、高级统计师全国办郑州郑密路20号办、高级政工师全国办郑州郑密路20号办、高级工程师全国办郑州郑密路20号办、高级教师全国办郑州郑密路20号办、高级人力资源管理师全国办郑州郑密路20号办。在百度、360、搜狗58-68页。查阅最新政策、论文（选题、题目、范文、辅导）、报考条件、评审条件、考试科目、大纲，搜：高级经济师最新政策郑州郑密路20号办、高级经济师论文郑州郑密路20号办、高级经济师论文选题郑州郑密路20号办、高级经济师论文题目郑州郑密路20号办、高级经济师论文范文郑州郑密路20号办、高级经济师论文辅导郑州郑密路20号办、高级经济师报考条件郑州郑密路20号办、高级经济师评审条件郑州郑密路20号办、高级经济师考试科目郑州郑密路20号办、高级经济师考试大纲郑州郑密路20号办。后面把“高级经济师”依次换成“高级会计师、高级农经师、高级审计师、高级统计师、高级政工师、高级工程师、高级教师、高级人力资源管理师等”再搜索。在百度、360、搜狗58-68页。
1. 准备论文：如果论文已经准备好了，按照论文找合适的期刊就好；如果论文没写好，建议还是先找合适的期刊，然后参照期刊的要求进行论文的写作，这样能更容易通过审核。2.投稿：将论文通过各种途径送到期刊编辑部。3.审核：核心期刊一般是同行评审制度，编辑部会把你的论文转发给三个这个领域的专业人士，由他们提出意见，编辑部会举行会议研究这三个专家的意见后作出录用或者修改或者退稿的决定。这也是核心期刊审稿时间长的原因。普通期刊一般由编辑部自己审核，速度比较快。4.录用：审核通过后，编辑部会开一个录用证明给作者，作者支付相关版面费后就可以安排发表了。5.出刊：热门期刊的刊期通常排在一年以后了，而冷门的刊经常还在收上一年的版面。一般的出刊时间是在3-6个月左右，出刊后编辑部会付费邮寄给作者一本样刊。6.上网：如果是上知网的期刊，那么出刊1-3个月后，作者就可以在知网上检索到自己的文章了。至此，整个发表流程完成。
智慧绩效论文发表
企业未来的竞争是人才的竞争,作为 人力资源管理 重要内容的绩效管理是所有企业不可回避的重要课题。下面是我为大家整理的企业绩效管理论文 范文 ，供大家参考。
《 预算绩效管理难点及对策研究 》
摘要：预算绩效管理是财政管理的重要组成部分，在规范 财经 秩序、堵塞管理漏洞、促进党风廉政建设方面取得了一定成效。但在实际操作中，如何把握评价部门预算执行标准、缺少评价标准体系及部门行业评价专业性强等问题却给管理人的工作带来了较大的难度。本文通过对当前预算绩效管理的难点进行分析，并围绕解决 方法 提出几点建议。
关键词：预算绩效;难点;对策
一、推进绩效管理面临的难点
(1)绩效管理的理念尚未树立。被管理单位绩效意识淡薄，对绩效管理不理解，不接受，甚至不配合。绩效管理评价人员对绩效管理认识不统一，对绩效管理更多地停留在概念上绩效管理评价人员未能跳出传统财务收支管理以及合法合规管理的思维定式，过于注重微观资金使用情况，未能运用绩效管理的理念指导新时期的管理工作。绩效管理评价人员面对绩效管理存有畏难情绪，不愿过多涉及绩效管理，总感觉摸不到边际，付出与回报不对称。
(2)缺乏完整的预算执行绩效指标体系。目前，财政、管理部门从上到下没有建立统一合理预算执行绩效指标体系，虽然有些部门根据自己部门行业特点针对有些项目制定了相应的评价指标体系，这些指标体系在制定过程中由于所处角度局限性，指标体系不够精细存在一定的片面性。在指标评价体系缺失的情况下，绩效管理评价人员往往会根据掌握的客观材料，凭着自已的主观想像及专业判断，得出自己认为合适的管理评价。不同的绩效管理评价人员，看问题的角度不同，得出的管理结论也不尽一致，因此出具的管理 报告 ，特别是对问题的定性，得不到被管理单位和社会的普遍认可，这在一定程度上影响了管理的公信力。
(3)缺乏判断部门预算执行绩效评价的尺度。绩效评价标准是评价被管理对象效益状况的判断尺度，是提出管理意见、作出管理结论的客观依据。目前，各职能部门尚未建立针对其职能、行业的绩效考核标准，加之绩效管理的内容、组织方式和管理方法因人而异，因此造成绩效管理结果成效不明显。就是同一项目，也会有多种不同的衡量标准，而采用不同的衡量标准，得出的结论会有很大差异，衡量标准的难以确定，给绩效管理评价人员客观公正地提出评价意见造成了困难。
(4)证据收集难，管理风险大。绩效管理更多地需要使用相对宏观、全面且存在一定关联度的数据、资料，这些可能与单位的财务收支活动没有太大的联系，收集的难度较大。若由绩效管理评价人员通过管理方法获取，不仅成本大而且有可能因指标口径、统计不全面导致数据不够准确;若由被管理单位提供，由于缺乏外部数据印证，则会相应增加管理风险。与此同时，绩效管理中往往通过调查、座谈、查询等方式获取管理证据，但在实际工作中，采取这些方法进行管理，时常难以保证证据的充分性。如：对方不愿意配合调查;调查笔录对方不愿意签名;相关的业务资料愿意提供;查询问题回答避重就轻;行业数据资料难以获取等等。
(5)绩效管理评价人员综合素质尚不能适应绩效管理的要求。绩效管理是管理的高级阶段，要求绩效管理评价人员在开展绩效评价过程中不仅要懂财务，还要熟悉宏观经济理论、法律、管理、工程建设、计算机等诸多方面的知识;不仅要有过硬的查账能力，还要有较强综合分析问题和提升管理质量、运用管理成果的能力。当前，绩效管理评价人员具备上述综合素质的综合性人员不多，从而不能对被管理单位财政资金使用情况的经济性、效益性、效果性等方面进行科学的评价。
(6)评价结果应用比较难。当前，各地绩效评价工作大部分是由财政部门牵头在做，主导推进 措施 力度大打折扣，加之技术和和专业技术人员匮乏导致绩效评价报告的整体质量不高，致使在评价结果应用中只停留在反馈意见和通报层面，对报告所提出的问题无法引起单位的重视，甚至不予理睬，使评价工作流于形式，大大影响绩效评价工作的深入推进。
二、加强预算绩效管理工作的对策和建议
(1)完善绩效管理法规建设，消除模糊认识。依法管理是管理的基本原则，只有以法律、法规的形式把绩效管理确定下来，绩效管理评价人员在进行管理时才有法可依。当前，应研究制定绩效管理准则或管理指南，对绩效管理作出框架性规定，初步解决绩效管理管理范围、管理方式的问题。
(2)建立完善科学的部门预算执行绩效评价标准和体系。当前，应加强对财政以及行政事业单位相关历史数据信息进行收集、整理、分析，在此基础上形成一些绩效管理评价标准。具 体操 作上，以市级为单位，按照不同的分类，集合各类专资深和具有丰富工作 经验 者深入调研制定某一类评价指标体系，并在实践过程中不断修改完善形成一套完整的指标体系，各地再将指标体系和形成的评价报告逐级上报汇总，最终形成具有代表性的评价指标体系。近两年绩效管理工作实践证明，评价指标体系的建立完善依赖于长期的绩效管理探索和实践，因此，绩效管理评价人员应在 总结 借鉴以往经验的基础上，通过不断的摸索和尝试，逐步形成科学合理、系统完善和符合实际需要的部门预算绩效管理评价体系和操作规范，以指导绩效管理实践，规范管理行为。
(3)要强化绩效评价业务知识培训，不断提高绩效管理人员水平。由于我国的预算绩效管理工作启动较晚，各地区预算绩效管理工作水平参差不齐，整体业务水平不高，这也是预算绩效管理工作推不到位的主要因素之一。因此要采取各项措施，通过不同 渠道 加强绩效管理人员的培训，建设一支高素质的绩效管理队伍，以全面推进预算绩效管理工作。通过系统的学习培训，进一步提高对绩效管理的认知水平，牢固树立绩效管理的理念，使广大绩效管理评价人员不仅有开展绩效管理的愿望，更要有开展绩效管理的能力。
(4)强化绩效评价结果反馈和应用。绩效评价的最终落脚点就是绩效评价结果是否得到合理的应用。因此，建立和完善绩效评价结果应用机制，责任追究和奖励机制。一是要把绩效评价结果向人大政府和预算部门反馈，与单位预算安排挂钩。二是本着用钱必问效、无效必问责的原则，对财政支出资金存在效益低下和有关问题进行问责，同时财政支出绩效管理突出的单位给以一定奖励。通过强化结果应用，不断增强各部门的责任意识和绩效观念。
《 共青团绩效管理思考 》
又到年终考核时，与团干们分享下中能硅业团委绩效管理的做法及背后的设计。
一、要绩效管理，不要绩效考核
IBM前总裁郭世纳有句很有名的话：“员工只会做你考核的工作，而不会做你希望的工作”，指出了考核对工作推进的重要性。但是近一段时间来，业内出现妖魔化绩效管理的声音。有的学者将索尼等世界知名企业的衰败归罪于绩效管理，有国内异军突起企业的创始人在介绍其成功之道时，指出其一个重要的经验是没有绩效管理，企业早就去KPI了……从事人力资源工作的人都会看得出，这些现象其实是缘自对绩效管理的误读、误操作和僵化认识。认为绩效管理就是考核，事实上，绩效管理不等于绩效考核，也不等于绩效主义。绩效考核本是人力资源六大业务模块之一，现在业界更多谈的是“绩效管理”，因为后者是一个动态的管理过程，而不只是一项业务。中能硅业团委的绩效考核始于2011年，起初只是为了给所有的兼职团干部们牺牲个人时间和精力做团的工作一些奖金性津贴。由于金额很有限，有些兼职团干部并不在乎因为考核分数低而减少的百十元考核奖金，导致考核无法有效推进工作、提高效率、有效激励。此时，笔者在中能团委全面引入了绩效管理。首先考核项目及权重是在月初先发给所有被考核人征求意见，让被考核人心中有数，按计划推进工作。同时月末的考核结果同时发给所有被考核人并允许其对个人绩效评分提出异议，考核人上级予以合理说明或调整。对没有完成工作人员我们会分析是能力问题还是意愿问题，能力问题我们提供绩效辅导，意愿问题我们提供绩效访谈。我们让每一位被考核者明白，希望通过考核不断提升每位团干部的岗位胜任能力，助力团干部的职业生涯发展。团委的绩效管理初见成效。
二、要复合式绩效，不要单一绩效复合式绩效
是指既要有岗位绩效，又要有组织绩效或项目绩效。这样的设计让被考核人和组织目标紧密相连，可以让其明白个人绩效的好坏对整个组织的影响，也明白了自己在组织中的价值，有利于激活每个人的心智能力与内驱力。中能硅业团委的考核分为三级，团委月度工作考核、团委委员月度工作考核和支部团干部月度考核。每个月末，团委会制定次月月度 工作计划 ，基本包括三部分：上级团组织安排工作、集团或公司相关工作以及团委开展工作。这样的设计充分考虑了组织绩效，让中能团委的工作紧密配合上级团组织，积极贴近集团及公司业务，同时还有自主创新。团委委员的考核也包括三部分，结合当月团委月度工作计划，参与当月工作及活动项目评估30%，固定工作项目评估45%，委员本职工作项目评估25%，结合岗位 说明书 中的主要任务列出。支部团干部的考核主要分为参与当月工作及活动项目评估和固定工作项目评估两部分，也与组织绩效紧密相连。
三、要绩效精神，不要绩效主义
何为绩效精神?管理学大师彼得?德鲁克先生的理解是：组织输出的成果大于输入的所有努力的总和，创造出新的能量。简单说就是1+1>2。索尼董事天外伺郎在总结索尼公司的衰败时，说出了这样一段话：“今天的索尼职工好像没有了自发的动机。为什么呢?我认为是因为实行了绩效主义。”他对绩效主义的理解是：业务成果和金钱报酬直接挂钩，职工为拿到更多报酬而努力工作。在体力工人的管理时代，这句话逻辑上没有错误，但随着全球经济的发展和受 教育 水平的提高，所有组织所面临的共同挑战，就是知识员工全面取代体力员工，团的干部就是知识型员工的代表。知识型员工不单纯为了钱工作，根据马斯洛的需求层次论，人的最高需求是自我实现。因此知识员工时代，我们所提倡的不该是绩效主义，而是绩效精神。绩效精神有四层含义：目标管理与自我控制、组织必须关注员工的优势、关注“机会”而不是“问题”、人员的决策必须体现组织价值观。中能硅业团委会根据绩效考核结果作为评选公司级、市级、省级“优秀共青团员”、“优秀共青团干部”、“五四红旗团支部”的依据。每年“青年文明号”的推选我们也会参考支部团干部的年度考核成绩。绩效考核早已不只是单一的奖金，而是提高到了个人及组织的荣誉。2012年中能硅业团委被上级公司保利协鑫能源控股有限公司授予“度最佳团队”，这是保利协鑫所有公司中唯一一个全部由兼职人员成立的部门获此奖项。2014年，中能硅业团委被协鑫集团授予“最佳 企业 文化 团队”，全集团下属100多家公司，这个奖项只有5个。
四、要“关键”绩效指标，不要“任性”绩效指标
中能硅业团委考核的有效性，还取决于在关键绩效指标(KeyProcessIndicator,KPI)的确定上。“关键”绩效指标的确定，真正体现绩效管理背后的设计，好指标是设计出来的。对团的干部提出了四点要求“坚定理想信念，心系广大青年，提高工作能力，锤炼优良作风”,如何让团干部达到要求，对团组织是个挑战，因为这四个要求看上去都比较“虚”，很难衡量。同样，共青团的四大职能组织青年、引导青年、服务青年、维护青少年权益如何通过团干部落地?也许好的KPI设计可以助我们一臂之力。在中能硅业团干部的月度考核指标中有#中青报推荐阅读#微博话题和《中国共青团》 读后感 ，这两个指标确保团干部与团的最高组织思想保持高度一致。团委单月开展“图说团史学习汇”活动，双月组织团干读书会，都是为了增强团干部对共青团的使命感、责任感，让团的干部志存高远，坚定信念。为了让团干部心系广大青年，我们要求每一位团干部每月要提交“青工思想动态报告”;为了让团干部关注企业发展，我们要求他们每月要提交与“创业创新争先领先”的企业精神相关的“两创两先提案”。这两个考核指标同时也提高了团干部的工作能力及文字水平。我们每月对报告和提案还进行评优予以加分，以提高提案质量。在2015年10月的提案中，就有一位支部团干部结合集团董事长“关于在全集团开展 职业规划 倡议书 ”精神进行青工调研，提出开展员工职业生涯规划讲座的提案，中能团委的“两创两先”提案因此得到了集团董事长的肯定并指示在全集团100多家公司全面推广。团委还每月开展“青工与职能部门领导面对面”或“青工与高管零距离”交流会，要求团干组织支部团员青年参加，组织的人数也列入考核指标，通过这种方式逐渐提高了团干部组织青年的能力。如果团干部也参加座谈，我们要求必须带着支部青年的问题来，由于面对面提到的问题大部分可以得到解决，而且很高效，也不断提升了团干部在团员青年中的影响力。
当然，KPI的确立和权重一定是动态的，比如2012年，团中央要求“团团开博”，微博的影响力巨大的时候，我们要求支部团干部转播中能团委微博的考核权重高达20%-30%，我们也因此在江苏共青团2012和2013年度的微博大赛上斩获丰厚。进入2014年后，微博影响力大幅降低，我们也及时调整了该指标权重。但是调整都是基于对实际情况和需求的分析而做的科学决策，而非任性而为。
五、结语
战略管理中有两大要素——资源和能力，通过绩效管理，要让团干部去挖掘自己的资源，开发自己的能力。对于团组织，更要“整合资源，形成合力”。宜智书记教导我们要“虚功朝实作，难事坚持做”。当我们“有为”，不管在领导心中还是在青年心中，我们才可能“有位”
《 电网 企业管理 中薪酬与绩效管理作用 》
摘要：随着社会经济的飞速发展，各企业的发展也极为迅速，企业的人力资源管理也逐渐受到重视，尤其是在市场体制不断变革的大形势下，人力资源管理也应做到与时俱进，不断地对其进行创新，通过有效的人力资源管理方式来推动企业的经济发展，充分发挥出人力资源管理中的薪酬和绩效管理的作用，为电网企业的稳定发展打下夯实的基础。
关键词：电网企业;人力资源管理;薪酬管理;绩效管理
1对当前电网企业人力资源管理现状的分析
1.1管理理念过于落后，管理创新意识较为薄弱随着社会经济的飞速发展，电网企业的发展也极为迅速，为了保证给人们营造良好的用电环境，提高电力系统的供电质量，电网企业应结合电力市场的发展不断地对管理观念进行改进和创新，才能满足电网企业的发展需求[1]。为了保证给人们营造良好的用电环境，提高电力系统的供电质量，电网企业应结合电力市场的发展不断地对管理观念进行改进和创新，才能满足电网企业的发展需求[1]。当前电网企业在经营发展的过程中，人力资源管理效率不高，管理理念意识不足，导致人力资源管理的最大效能不能有效地发挥。电网企业受到国家宏观经济调控的影响，对新的管理理念还放不开，尤其是一些资历老的管理人员，依旧秉持着传统的人力管理理念，受到传统观念的束缚，使得薪酬制度的分配上缺乏科学性、有效性，无法将员工工作的积极性有效地调动起来，不利于电网企业的可持续发展。
1.2对人力资源的分配缺乏合理性
由于电网企业员工较多、较杂，需要合理做好人力资源的分配工作，才能将员工的最大效能充分地发挥出来，才能为电网企业的发展做好充分的准备工作[2]。然而，作者在对当前一些地区的电网企业人力资源管理的调查中发现，人力资源的分配形势不容乐观，很多电网企业在员工分配的过程中，由于对各个岗位的要求以及员工的综合能力掌握的不够全面，从而造成人力资源分配不合理，未能根据员工的综合素质水平来分配相应的岗位，导致部分员工的实力得不到有效地发挥，对电网企业的经济发展造成极大阻碍。
1.3员工流动缺乏合理性
员工流动主要体现在各个岗位之间，会根据员工的综合素质来安排相应的岗位，当然，在员工的综合素质水平不断提高的过程中，对所在职的工作岗位也应进行适当的改变，在岗位调整的过程中，员工的薪资也会发生变动，这样可以促进员工不断地提升自身的综合素质，更有利于员工工作效能发挥，促进电网企业的快速发展[3]。当前电网企业员工的流动性与岗位的配比性不高，很多地区的电网企业发展观念依旧停留在“铁饭碗，大锅饭”的时代中，员工进入到电网企业分配到岗之后，受传统观念的影响主观能动性不断降低，长期如此将会导致电网企业在发展的过程中不能有效地注入新鲜的血液，从而影响到企业的可持续经济发展。
2发挥薪酬和绩效管理的作用，切实有效地解决当前电网企业人力资源管理中的问题
2.1完善薪酬管理制度，积极改变传统的人力资源管理观念
薪酬管理是企业成员普遍关注的内容，是企业员工最直接的工作目的，在人力资源管理效率中起决定性的作用。薪酬体制的影响因素主要体现在企业自身的效益、员工的工作能力和市场经济的外部环境等方面，科学的薪酬体制能够激励和提升企业的员工的工作热情，使其创造更多的经济效益，而不科学的薪酬体制则有可能造成企业人力资源管理的瘫痪。目前，电网企业从“以人为本”出发，逐步开展以下几个方面稳步推进薪酬改革：在地市局推动划小单位核算，让二级生产机构及县区局对薪酬分配有一定的权限进而更好调动员工的积极能动性、工作热情。二级生产结构只有具有一定的薪酬分配权，才能结合员工的实际情况，制定科学的薪酬制度，通过薪酬激励的方式，将员工的工作积极性调动出来，使员工能够积极的投入到企业的生产中，为企业创造更大的价值。推动规范化用工改革，彻底解决劳务派遣工与职工间的同工同酬问题。在电网企业的员工结构中，由于历史遗留问题，在各个供电局中存在很多劳务派遣工在主营业务中与职工共同工作，但在薪酬待遇、福利等方面却与正式编制的职工存在着较大的差异，导致劳务派遣工心里落差大，在企业中找不到归属感，进而影响工作情绪，影响到电网企业的 安全生产 及和谐发展，同时，也使企业存在很大的法律风险。因此，同工同酬问题改革迫在眉睫。开展岗位胜任能力评价。通过建立合理、科学的评价制度体系，开展员工的岗位胜任能力评价。对照评价结果，结合员工各项技能特点等综合素质，让其上相应的岗位，最大化挖掘员工的工作效率。针对于一些岗位胜任能力低的员工，可以采取调离本职岗位，让能够胜任该岗位的员工上岗，做到各尽其才。推进人员能上能下的理念，打破传统的只上不下的格局，优化电网企业的人力资源结构，发挥员工的最大效能。结合电网企业的实际发展情况以及电网企业员工的实际情况建立科学的绩效管理考核机制，避免中庸化，形式化，防止“分猪肉”式的开展绩效考核。同时通过科学的考核方法，公平、公正、公开的开展绩效考核，打破员工干多干少，干得好与坏等都一样的格局。
2.2建立有效的绩效考核机制，对人力资源的配置进行优化
绩效管理作用旨在通过绩效考核方式提升团队、执行力及工作效率并将影响团队的负面情绪降低或彻底消除。对于绩效管理而言，考核的目的不是简单地进行考核和奖惩，其真正目的在于不断提升员工的绩效进而提升企业效益。在实际工作中，绩效考核结果除了要与员工的薪资挂钩外，还应该与员工晋升、评优评先紧密相连，绩效考核成绩优异的员工可以获得职位晋升、评优评先的资格，籍此充分的调动员工工作的积极性，从而能够激发员工的创造力。制定合理的绩效考核指标(KPI)，及时、实时、动静态结合的方式属地化优化绩效词典，使指标与词典能够真实反映员工的真实工作效率，减少部门、班组、员工之间的摩擦，做到真正意义上的考核量化。同时，对考核结果要及时进行公示，保障员工的知情权、申诉权。切实做到公平、公正、公开的开展绩效考核，真正发挥绩效考核的作用。最后，还应该结合员工的技能、身体素质进行差异化分工，优化绩效机制，通过科学的绩效考核，充分的发挥员工的主观能动性，使员工的才能得到有效的发挥。通过薪酬激励、职位激励的方式提高员工的工作效率，确保员工工作的效能，从而为电网企业创造更大的经济效益，实现电网企业的良好发展。
2.3通过薪酬管理制度以及绩效考核机制的完善，促进岗位人员自我提高
电网企业通过薪酬管理制度以及绩效考核机制的完善，促进岗位员工的自我提高[4]。当然，在电力市场不断发生变革的过程中，电网企业对内部机构也应进行不断地改进和创新，并实施升级、降级的绩效考核指标，甚至是对一些表现极为不好、工作不认真、不思上进的工作人员进行辞退处理，要让员工感到危机感，营造一个物竞天择的工作环境，切实有效地督促员工学习和进步，以此来促进电网企业的可持续发展[5]。例如，广东电网有限责任公司是我国南方电网有限责任公司的全资子公司，简称为广东电网公司，该公司经过多年的发展，共有员工已近10.1万人，供电客户数2952万户，电网的连续安全运行已突破19年。广东电网公司的人力资源管理贯穿各个部门，如，办公室、人事部、人力资源部、财务部、企业管理部、计划发展部、 市场营销 部、生产设备管理部、基建部、物资部、信息部等20多个职能部门(如图1所示)。通过科学的人力资源管理，将近10.1万员工的效能最大程度地发挥出来，促进了广东电网的可持续发展，当然，其中的薪酬和绩效管理在人力资源管理中占有重要的地位，为广东电网公司的发展做出了巨大地贡献。
3总结
综上所述，人力资源管理在电网企业的经营发展中占有重要的地位，要充分发挥出人力资源管理的作用，则必须有效地进行薪酬和绩效管理。通过本文对电网企业人力资源管理中薪酬和绩效管理的作用分析，作者主要对当前一些地区电网企业人力资源管理的现状进行剖析，同时充分的利用人力资源管理中薪酬和绩效管理的作用提升人力资源管理的效率，以及促进电网企业发展，希望相关部门将人力资源管理工作重视起来，这样才能切实有效地促进电网企业的发展，提高电网企业的市场竞争力。
参考文献：
[1]罗雪燕.供电企业人力资源管理的创新与实践[J].广东科技,2012(09).
[2]宋小忠,易涛.供电企业人力资源管理探索与研究[J].商场现代化,2014(02).
[3]徐力鹏.浅谈我国电力企业人力资源管理存在的问题与对策[J].经营管理者,2015(01).
[4]雷雨田，电网企业人力资源管理需要思考的几个问题[J].武汉电力职业技术学院学报,2005(01)：53-56.
[5]赵冬，企业人力资源管理中的薪酬管理创新探讨[J].科学中国人,2014(12)：41.
[6]吕廷婷,倪静静，现代企业人力资源管理中薪酬管理体系存在的问题及对策[J].中国投资,2013(1):155-156.
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绩效管理是一个包括绩效目标设定、绩效考核、绩效评估、绩效诊断、绩效改进、绩效沟通辅导、绩效激励等完整的管理系统。我整理了绩效管理论文3000字，欢迎阅读!
浅谈绩效管理
【摘要】本文针对如何保障绩效管理过程的顺利实施，分析、论述了实施过程中的推动和阻碍因素，提出了促使绩效管理不仅要从注重考核、评价结果、强调绩效管理的过程入手，并提出了改进措施和以现代化的优势来渗透整个绩效管理实施过程中的理念。
【关键词】绩效管理;绩效考核;;改进措施
一、绩效管理系统的内涵及体系
绩效指的是活动的结果和效果。在人力资源管理中“绩效”的含义是：“绩”是指业绩，包括完成工作的数量、质量、成本、费用，“效”是指效率和效益，包括完成工作时间、完成的有效性、完成工作的贡献、经济效益、社会效益、即工作的社会价值。著名管理咨询专家，中国十大行业策划专家张满志先生是这样定义的：企业绩效管理是对企业整理绩效、部门绩效、员工绩效等进行系统考核、评估、诊断以及持续改进的管理过程。
绩效管理是一个包括绩效目标设定、绩效考核、绩效评估、绩效诊断、绩效改进、绩效沟通辅导、绩效激励等完整的管理系统。它的最终的目标是充分开发和利用每一个员工的资源，推动企业绩效的整体改进，达到企业与员工的“双赢”。通过绩效评估、绩效诊断、找出影响绩效的根本性问题，形成绩效改进措施，通过绩效沟通辅导和绩效激励等手段，提高管理者和员工的系统思考能力和系统执行能，而不仅仅是员工工作主动性和执行能力的提高，推动企业整理绩效的迅速提高。
绩效激励是管理员工绩效的系统，是组织对一个人的工作成绩及其发展潜力的评估和奖惩，通常将绩效管理视为一个循环系统。一个完整的绩效管理系统主要由以下四个环节构成一个完整的绩效管理循环期：
第一个环节：结合组织战略。制定绩效计划，在双方认可的基础上，管理者与员工共同的投入和参与，员工对自己工作目的做出承诺。
第二个环节：绩效辅导和实验。持续的绩效管理的核心所在，通过绩效沟通，管理者和员工一起讨论有关工作的进展情况、潜在障碍和问题，帮助员工完成绩效指标，为其提供资源和支持，清除障碍，并且共同讨论解决问题的可能性措施。
第三个环节：绩效考核与反馈。系统化的操作方式是，“考核+反馈”，管理者在给员工打完分之后，应与员工进行高效的绩效面谈。针对员工上一绩效周期内好的表现和不好的表现进行反馈，帮助员工正确认识自己的优势和不足，持续改进绩效。
第四个环节：绩效诊断与提高。改善绩效才是绩效管理的最终目的，因此，管理者要做两个诊断工作，一个是针对员工绩效的诊断，一个是针对绩效管理体系的诊断。通过对员工绩效的诊断，发现员工在知识、技能、经验方面的不足，并制定改进计划，帮助员工提升绩效。另外，没有完美的绩效管理体系，只有不断改进绩效管理体系，因此，在每年年底，人力资源部门应组织各部门对现有的绩效管理体系进行诊断，从绩效指标、管理者的工作方式、绩效考核程序、奖惩措施的兑现程度等各个方面进行满意度调查，找出绩效管理体系中存在的不足，并加以改进。
毋庸置疑，实施绩效管理的目的是为了提高组织的绩效，一个完善科学的绩效管理系统应该能够帮助组织完成多方面的任务，并实施组织和员工个人的双赢。绩效管理的功能体现在以下一个方面：
(1)激励功能。对员工的工作进行指导，帮助他们排除工作中的障碍，对他们进行辅导教练等这些更趋于人性化的管理方式能提高员工对组织的承诺和对组织的满意感，从而激励员工的工作动机。
(2)沟通功能。从绩效目标的制定、绩效计划的形成、实行计划中的绩效反馈和知道绩效评估、对评估结果的运用以及提出新的绩效目标等都需要员工的参与，需要管理者与员工双方的沟通。“参与式”管理不仅提供了相互沟通的平台和途径，而且体现了对员工的尊重，满足了员工的尊重需要和自我实现的需要，为组织创造了一种良好的氛围。
(3)支持功能。绩效管理对人力资源管理的其他环节有一定的支持作用，通过它把人力资源的其余各项功能整合成一个内在联系的整体。为员工的薪酬制定、培训、晋升、职业发展提供依据，为人员招聘和选拔提供参考。
(4)价值功能。通过绩效管理能提高员工绩效，实现员工和组织的双赢。绩效管理的一个重要思路是组织通过培训、指导、绩效反馈等方式帮助员工提高绩效，达到绩效标准。
总之，一个合理完善的绩效管理系统有助于实现组织和员工个人甚至社会的最大效益。
二、现代绩效管理系统的突出优势
绩效管理是不同于绩效考核的现代管理系统，绩效考核是绩效管理系统中的一个环节，与单纯的绩效考核相比，现代绩效管理的突出优势主要表现在以下几个方面：
(1)考核目的从单一向多元发展。传统的绩效考核是单纯为考核而考核，将考核仅仅看作是对员工一年来绩效的一个评价，或者不被人们重视、流于形式，或者容易引起人们的焦虑情绪。而现代绩效管理的目的已经有传统的行政目的(作为薪酬、晋升的依据)向绩效提升、能力开发的目的转换。
(2)考核过程从单项考核向双向沟通发展。绩效管理过程是一个强调沟通的过程，它包括沟通组织的价值、使命和战略目标;沟通组织对每一个员工的期望结果和评价标准以及如何达到该结果;沟通组织的信息和资源;员工之间相互支持、相互鼓励。通过沟通使员工明析考核标准，准确掌握自己的绩效状况，形成顺畅的沟通渠道，从而避免因认知上的差异带来的冲突。现代绩效管理重点是通过持续的沟通对员工工作过程和行为进行管理。
(3)管理者角色从裁判员向辅导员的转变。员工绩效的提高实际是管理者绩效的提高，员工的进步即是管理者的进步。管理者要扮演好辅导员的角色，需要做到以下几点：首先，辅导员工做好绩效目标;其次，在员工实现目标的过程中，与员工保持及时、真诚的沟通，持续不断地辅导员工业绩的提升;第三，记录有关员工绩效表现的细节，形成绩效管理的文档，作为年终考核的依据，确保考核公平公正;第四，做好绩效反馈，引导员工成长。
从绩效考核到绩效管理实质上是管理方式的深刻变革，强调员工参与、强调员工发展为目的、管理者角色的转变，这些都是从科学管理到人本管理的转变，体现了人本管理的思想。绩效管理，不仅注重考核，评价其结果，更强调绩效管理的过程，渗透了过程管理的理念。绩效考核中，沟通渗透在循环系统的各个环节，凸显了沟通激励的功能。
绩效管理最终是一种思想，是持续改善绩效的思想，为使这种思想发挥作用，我们必须把绩效管理看作一个完整的系统，并在工作中做出根本性的改变，帮助员工改善绩效为出发点，积极转变观念，演好角色，使绩效管理真正成为高效管理的平台而不是负担。
参考文献：
[1]朱红，浅谈绩效管理在现代企业人力资源管理中的应用(J)，经济研究，2010(3);
[2]岳玲，管理控制和绩效管理关系的文献综述(J)改革与战略，2010(3);
[3]游思远，向映，从绩效考评到绩效管理的转变(J)，人口与经济，2009;
[4]何佩松，廖桂莲，浅谈绩效管理中绩效考核的措施，经营管理者，2009;
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智慧绩效论文发表要求
（1）内容主题与所要投的期刊收稿方向相符，需积极向上、注重逻辑性（2）不同期刊对文章的字符数要求不同，投稿时注意按期刊要求字符数调整（3）控制重复率，一般期刊的重复比要求控制在30%内，个别会要求20%或15%等
一般中级职称论文还是比较好发表的，但是也需要注意一些问题，主要有一下几个方面：文章是原创的，抄袭率不能超过30%，这点也是最重要的，一般杂志社都会查抄袭率的；字数不宜太多，3000字左右，正好一个版面为佳；期刊必须有CN或ISSN刊号的，在新闻出版总署网可以查到的期刊。具体对期刊的选择最好是符合当地相关单位要求的；关注一下当地评职称相关文件，看看有没有什么特殊要求，例如有些地方发省级期刊和国家级期刊加分是不同的；需要注意下发表时间，有些专业性强的期刊发表时间是比较长的，所以应提前几个月准备；还有你在中级职称时发表的文章是不能用作评高级职称的，也就是说评高级的时候还要发表新的文章，并且对期刊要求更高了。具体的你可以去问问百姓论文网
据学术堂了解,论文发表是职称评审必备条件之一,各行各业想要晋升职称,就必须发表相应要求的职称论文,职称论文不过关,通过评审就无望,所以职称论文是很关键的评审材料,也正是由于职称论文的重要性,使得每年都有不少职场人士因为职称论文发表问题犯愁,职称论文写作与发表并没有那么难,尤其一般级别的职称评审,职称论文只需要大家发挥正常的写作水平就可以,申报人员主要把握了职称论文发表格式、写作技巧、发表流程等方面的内容,顺利发表一般不是问题.发表职称论文需要注意什么问题?一、发表文章质量要求发表论文的质量自然是提升论文收录的一个主要的条件.对于这个方面来说主要就是针对于论文的观点正确,文字通畅,逻辑严密,结构合理,结论有创新,等等.之前收到一篇文章,错别字多,语句不通顺,编辑实在是看不懂,只能联系作者退稿修改,退稿再修改再审稿,浪费时间,严重的话永远拒收稿子.二、论文格式规范杂志论文格式要求每一个刊物或者杂志都有自己特定的宗旨、栏目和专业定位,投稿前必须先对此进行了解,弄清楚目标杂志是哪个方面的.还要搞清是季刊、双月刊、月刊还是半月刊、周刊,这直接影响您的稿件发表的速度.符合自己单位要求发表论文是为了自己的职业生涯能够更好,所以发表论文前一定要了解自己所在单位职称等级对于论文格式结构的种种要求,如:字数、论文篇数,对第一作者是否要求、期刊要求(核心?普刊?),有的单位甚至对文章格式都有严格规定(论文摘要、关键词、正文、参考文献、图表等方面的事项).三、论文发表时间一般的学术刊物,从编辑接收稿件到样刊出来,需要2-3个月.如果是核心刊物,则需要半年,或许更长时间.不少作者认为期刊不是都是月刊、半月刊、旬刊,我这个月投稿,不是就安排下个月就出刊了,其实不然,很多期刊都是被提前会安排好版面,有些期刊版面都安排到下一年了,所以为评职称,还是提前准备为好.四、选择合法刊物发表论文不是随便找个期刊就可以的,期刊必须具有合法性,是合法期刊.不是国家新闻出版总署批准刊号的刊物,都是非法刊物.目前我国大约有1000-2000家非法刊物,或不规范的刊物.对大部分普通作者来说,是很难判断刊物的合法性的.对于有疑问的期刊,可以去国家新闻出版总署期刊查询里,确认一下是否是合法期刊.
工程师证书是国家人事部颁发的。分三个等级助理、中级和高级。各级都有不同的报考条件。 高级职称申报条件（具备其中之一）： 1.本科学历从事专业工作10年并取得中级职称5年以上；2.硕士毕业从事专业工作8年并取得中级职称5年以上；3.博士毕业并取得中级职称2年以上； 高级职称考评程序： 由工作单位出具业绩证明（至少为优秀），在国家级专业刊物上发表论文2篇以上或省级专业刊物上发表论文3篇以上，另参加职称外语、计算机、专业水平能力培训与考试，全部成绩合格后提交评委会评审，评审通过后方可获得证书，若考试成绩全部合格，评审未能通过，则不能发证。 如不想参加培训和考试，可以办理河北、黑龙江等地的中高级职称证书。papertime首家独创同步在线改重，实时查重；边修改边检测，修改哪里检测哪里；享受智能查重带来的美妙体验！
智慧绩效论文怎么写好发表
怎么完整的写一篇论文并发表：
1，初始阶段，论文选题。
选论文，不仅仅是要选一个好题目，更重要是的，选择一个好导师。一个好的选题，让你有一个清晰的方向；而一个好的导师，给你的方向添了一笔色彩。
2，准备阶段，读相关文献。
我这次论文，导师给了三篇文献，全英文的，最开始我读着非常痛苦，每看一段，都需要翻译，我用的是腾讯翻译这个手机app，总的来说是很方便。
比如数学专业的，所以论文也跟数学相关，这次我做的论文是关于利用相关一些算法解决变分不等式问题的。
3，准备完成，就可以可以发表。
发表论文注意事项：
只看论文标题，确定10-20篇准备看摘要的论文。
浏览找到顶会文章的paper title list，根据直观易懂且小众原则排序选出10-20篇论文看摘要。
看10-20篇准备看摘要的论文。
找到3-5篇摘要看的懂的论文，仍然是直观易懂且小众排序原则。
完整的写一篇论文步骤如下：
一、选题及题目
有了选题，就有了明确的写作方向和目标，才能集中精力地去写，提高研究的效率，防止在许多问题间做漫无目的的游移。确定了研究课题，就等于给自己下了任务，会产生相应的压力感、责任感和紧迫感。
选择的题目自己有一定的兴趣，新颖且有生活性更佳，最好大小适宜。太大没有研究的能力，太小写不了什么新东西。如果有一个题目自己感觉很合适，但太大了，可以就问题的某一个特殊角度加以论述。
二、构思主题与大纲
在写论文之前，作者就应该构思好主题和大纲，这样不但能使写作省时省力，更能使文章结构严谨、条理分明。
论文的主题就是论文需表达的主要观点，通俗来说就是这篇论文作者要写什么？论文主题一般离不开四个支持框架，即研究对象、研究目的、研究范围、研究方法这四个方面。
写作大纲就是为整篇论文操作指南，有了明确的大纲，不但能使写作省时省力，更能使文章结构严谨、条理分明。如果作者有了一个好的大纲，就可以把握论文写作的方向、理顺写作的思路、明晰问题、把握全局等，这有助于撰写好论文。
因此，如何构思主题及写作大纲，是论文写作时最基本、最重要的工作。
三、研究和选材
构思主题与完成大纲后就是去做各种研究收集数据和资料了，没有资料，是很难进行写作的。一篇论文的价值关键并不只在写作的技巧，也要注意研究工作本身。
依据所拟的大纲，尽量发掘支持自己的论点的资料，切忌离题。通过科学研究的实践证明，只有选择了有意义的研究资料和数据，才有可能收到较好的研究成果，写出较有价值的论文。
四、开始撰写
1、观点鲜明在写作过程中作者要做到观点正确鲜明、论证严密有力，语言简单扼要，才能让人诚服。最好要在小标题中体现出自己的观点，切忌把观点隐藏在正文中，要做到让作者看到了你的标题就能一眼看出你写了什么，要表达怎样的观点。
2、论据充分
论文，重在论证。论点一定要充分，可以引用名言，事例，用来论证，作为论据支持你的论点，但同时要有自己的观点，不能简单地堆砌论据。只有论据充分了，论文才会显得丰满，论点才能站得住脚。
3、创新点
论文的创新点就是你论文的闪光点，也是论文中最核心的地方。创新点是论文工作创新的一种归纳和要点，而不是编造的虚无的东西。提炼创新点时，除了要求强调新颖，还需要突出其意义或价值或重要性。创新点的优劣，从一定程度上也决定了作者的学术水平和论文质量，这也是吸引读者眼球的东西。
四、论文的修改与完善
文章不厌百回改。这是研究的一种态度。如今大多数人不愿意修改，也不愿意查证文献和材料。这显然缺乏对学术研究的认真和严谨性。
论文初稿完成后，诵读几遍，发现问题，然后修改。看看文章的总体结构是否合理，逻辑是否通顺，符号是否正确，论据是否紧扣主题，删繁就简，有些数据不一定适合于这一篇论文，可留作它用，不要硬行拼凑到一篇论文中。
论文发表的途径有两种，一种是自己投稿，一种是找代理机构。
自己投稿：如果并不是很着急的话，能自己投稿还是建议尽量自己投稿。优点：自己做比较放心，可以避免被中介坑，无良商在中间赚差价。缺点：审稿太慢，杂志社稿件多，容易石沉大海。一般的审稿期限是三个月，然后才能知道自己的文章是否被录用，这还不算出刊的时间，最后等作者本人拿到刊物，总时间差不多要半年左右才行。
关于方法可以在知网、万方、维普数据库，根据学科导航，找到适合自己文章方向的期刊，敲定期刊之后，有部分刊物是和数据库合作开通了投稿平台的，直接在数据库上投稿就可以直接联系到杂志社了。没有投稿平台的话，也会更新杂志社的电话和邮箱，致电询问或者邮箱投稿都可以。
代理机构：好处是期刊选择多，可以根据你的方向推荐刊物，而且靠谱渠道公司直接对接杂志社编辑，可以给予较快的反馈，不会盲目等待浪费时间。但发表行业鱼龙混杂，子猖獗，稍有不慎就会被坑，所以就需要多了解一些相关知识，有效避坑。
闭坑指南中的相关流程
第一坑：期刊的真伪方法：很多朋友不知道自己贴的期刊是真是假。
这里会有一个合作伙伴发送电子期刊或报纸，所以你必须在发布前检查它。只有能在期刊／期刊社一栏找到的期刊才是有效的、正规的。在其他列中不能再次使用它。
第二坑：随意查杂志，投稿发表：这基本上是死神的操作。
在官网上找不到，全是中介机构或者非法机构。能不能贴都是小事，小心论文版权，然后赔了夫人又折兵。
第三个坑：广告是天价坑。
基本上你在搜索任何信息的时候，这些内容都会排在最靠前的位置，学会忽略这些。
第四坑：核心期刊多。送一个需要核心的核心伙伴，建议自己投，因为期刊改革很少和选秀扯上关系。核心也是一个严重受灾地区，因为高周期。
论文写作，先不说内容，首先格式要正确，一篇完整的论文，题目，摘要（中英文），目录，正文（引言，正文，结语），致谢，参考文献。规定的格式，字体，段落，页眉页脚，开始写之前，都得清楚的，你的论文算是写好了五分之一。然后，选题，你的题目时间宽裕，那就好好考虑，选一个你思考最成熟的，可以比较多的阅读相关的参考文献，从里面获得思路，确定一个模板性质的东西，照着来，写出自己的东西。如果时间紧急，那就随便找一个参考文献，然后用和这个参考文献相关的文献，拼出一篇，再改改。正文，语言必须是学术的语言。一定先列好提纲，这就是框定每一部分些什么，保证内容不乱，将内容放进去，写好了就。参考文献去中国知网搜索，校园网免费下载。不懂可追问合适请采纳给你一份供参考
完整的写一篇论文并发表的方法如下：
1、定课题
这一步可以就本专业去查找一些论文题目，一般每个专业都有论文题目库，找到这个论文课题库，里面的题目都是一些比较大的题目，那么可以从这些方向性的大题目中，找到自己比较擅长或者感兴趣的两三个方向，再从方向中找到一个自己比较感兴趣的点，来生成我们最终的论文题目。
2、找资料
定了课题之后，找资料，到知网、万方等论文数据库，把自己题目中的关键词作为索引，找上五到十篇参考文献，看看人家的写作方法，思路创新，大纲构架。
3、列大纲
一定要先梳理出来大纲。第一章都是绪论或前言，就是谢谢课题研究背景和意义，文献综述。第二章是一些偏理论的东西。第三章一般就是现状描述，第四章分析问题，第五章发现问题，解决问题。最后再来一个结语就可以。
4、查重降重
到知网查下自己论文的重复率，这个挺重要的，针对性降重。知网的数据库系统算法匹配又升级了，同时还更新了一大批数据。
5、期刊投稿
耐心地研究每份期刊的提交要求。在决定去哪种期刊投稿后，有必要根据期刊数量，格式要求，标题要求，中文和英文摘要完整修改格式，最后再期刊投稿。
绩效管理论文发表流程
1. 准备论文：如果论文已经准备好了，按照论文找合适的期刊就好；如果论文没写好，建议还是先找合适的期刊，然后参照期刊的要求进行论文的写作，这样能更容易通过审核。2.投稿：将论文通过各种途径送到期刊编辑部。3.审核：核心期刊一般是同行评审制度，编辑部会把你的论文转发给三个这个领域的专业人士，由他们提出意见，编辑部会举行会议研究这三个专家的意见后作出录用或者修改或者退稿的决定。这也是核心期刊审稿时间长的原因。普通期刊一般由编辑部自己审核，速度比较快。4.录用：审核通过后，编辑部会开一个录用证明给作者，作者支付相关版面费后就可以安排发表了。5.出刊：热门期刊的刊期通常排在一年以后了，而冷门的刊经常还在收上一年的版面。一般的出刊时间是在3-6个月左右，出刊后编辑部会付费邮寄给作者一本样刊。6.上网：如果是上知网的期刊，那么出刊1-3个月后，作者就可以在知网上检索到自己的文章了。至此，整个发表流程完成。
绩效管理是企业管理中一个重要的环节，所以很多的企业都会想要了解绩效管理的一些流程。下面为您精心推荐了绩效管理的流程步骤，希望对您有所帮助。
第一、绩效管理的准备阶段，要做好一切绩效管理的准备工作。在这一步工作，人力资源工作者需要做的就是推动企业进行绩效前的动员宣传工作，包括统一公司上下对绩效管理的认识。必须要让员工明白通过绩效管理我们要做成一件什么事以及绩效达成的标准。
第二、绩效管理的工作中的绩效计划工作。绩效计划工作是分层次来完成的。1.是由企业高管和各直线经理进行各部门工作目标的分解与确认;2.由各部门直线经理与本部门直属员工就具体各岗位的工作目标的分解与确认。3.由人力资源部对所有部门的绩效计划进行汇总，并且衡量与公司总的绩效管理目标的一致性。最终达成一致意见，定稿绩效计划。
第三、绩效管理的绩效实施阶段。这一步工作不是普遍认为的该由人力资源部来完成而应该由直线经理会同自己部门的员工来完成。在绩效实施阶段人力资源部充当一个工作协调、以及提供专业咨询和帮助各部门完成绩效考核的角色。
第四、绩效管理的绩效具体考核阶段。这个阶段工作的完成主要完成工作的人还是直线经理为自己部门的员工表现作出评价。如果实施360全方位的考核维度的企业，可能还需要平级或者下级的评分维度。
第五、绩效管理的绩效反馈阶段。所谓绩效反馈，就是要将员工的考核结果反馈给员工本人。其目的在于员工下一步工作如何做到绩效改进，当然绩效改进也是绩效考核的核心目的。绩效反馈当然也为下一步员工培训提供依据和方向。
第六、绩效管理的绩效改进阶段工作。绩效管理工作始终为企业的经营做服务，绩效改进阶段一定要跟企业下个阶段的战略目标相一致。根据企业的要求和企业员工现有的绩效水平，适当做出优化调整。为实现企业经营目标而努力。
第七、一个完整的绩效管理流程结束。该存档的存档。该调整的调整中。工作还要继续。绩效管理是一个无限循环的工作。重复的工作，绩效管理工作永远是一个动态的管理过程，不是一成不变的。要学会灵活运用。
统一对组织目标的认识
以企业战略目标为龙头，制定和分解企业目标到部门，所有部门都意识到自己在企业战略中的重要地位和价值。公开和统一战略和目标，有利于下属看清自己的愿景，明晓自己的价值，凝聚大家的力量，更是对他们的一种有效激励。
统一对岗位职责的认识
一种典型的员工低绩效情况是员工不知道自己具体该干什么，这一定是上下级没有统一对岗位职责的认识。要制定岗位说明书，由部门经理向员工说明岗位职责，统一员工和部门经理的认识，要求员工在岗位认识上建立与部门经理的一致性。这既会让员工知道自己该干什么，还会让员工知道如何获得支持和帮助。这种对岗位的统一认识要在每个考核周期前都要做一次。岗位职责发生调整时，要及时重新统一和明确员工的工作范围和事项。
统一对岗位考核指标的认识
在制定岗位说明书的基础上，提炼绩效考核指标。岗位职责说明书上的工作有轻重缓急之别，贡献有大小之异，在实际工作中应该分配给的时间和精力也就是不一样的。绩效考核指标的提炼关注于贡献度最大的工作和花费更多时间的工作，每个岗位的关键考核指标不应太多，3到5个最好，否则会使被考核人丧失工作重点。我们的建议是，重要事情要考核，不考核的事情要靠文化、教育、培训和训练，将其内化为员工的习惯或潜意识。比如，某酒店企业不考核员工的公共卫生意识，而是在新员工入职培训时训练员工低头捡纸屑和垃圾上千次，直到大家对此形成习惯和条件反射为止。
共同设定岗位考核指标值
上下级要对考核指标值达成一致。比如销售岗位的销售额，是定100万还是150万，需要上级和岗位人员共同制定和认可。这里有两个常见现象，一个是上级直接下指标，要求下属没有任何借口地去完成;一个是上级要求下级报目标，直接接受下级的目标。前者会造成下属被动接受，如果完不成会心里不服，有很多理由和抱怨;后者会造成下属报低目标，或者盲目报高目标，要么使业绩降低，要么使目标设定流于形式。前者，可以通过上级补问一句“有问题吗”来进一步赢得下属的认同;后者，可以通过激励员工挑战更高目标，并帮他认清需要做出的努力。最好的办法是上下级共同定目标，共同定目标的关键是帮助员工把目标分解到每天的工作行动上来。当把目标分解到每天的工作行动上来的时候，目标的合理性与否也会一目了然了。这样做可以帮助员工认识到目标的可行性，做到心悦诚服。
执行中跟踪、监督和指导
在员工执行工作、达成目标的过程中，上级是不能撒手不管，而要跟踪、督导员工的工作，对于员工遇到的困难要予以指导，对于员工的差错要及时纠正，而不是等到最后再论赏罚。
评价岗位工作即绩效考核
绩效考核是绩效管理各环节中技术性最强的，包括6个因素：被考核人、考核人、考核时间和周期、考核指标、评定形式、数据采集途径。
(1)被考核人，是指被评定的对象，可以是个人，也可以是个团队。当工作贡献不宜再细分到每个人身上，团队合作很关键的时候，考核团队是更好的选择。
(2)考核人和考核形式，是指谁来进行考核，是一个人还是一个团队对被考核人进行考核。常见形式是上级考核下级、下级考核上级、同事评议、自我评定、360度考核、专家考核、委员会考核等。这里，谁来进行考核比考核什么更重要。
(3)考核时间和周期，是指什么时候，多长时间考核一次。常见的有日考核、月度考核、季度考核、半年考核、年度考核、项目制考核等。项目制考核，是以一个项目的开始和结束为一个考核周期。
(4)考核指标，对它的选择来自于企业总目标的分解。
(5)评定形式，是指以什么方式来评定工作表现，分为定性考核和定量考核，常见的有二等级评定、五等级评定、百分制、强制排序等。
(6)数据采集途径，是指通过什么途径获得考核所需要的数据，常见的是出勤报告、工作记录、统计报表、重大事件记录等。
分析问题和建议措施
绩效考核不是目的，提升个人工作效率，达成企业目标才是绩效管理的目的。因此，经理要针对发现和表现出的问题，分析原因，提出改进措施，这应该是绩效管理的一个核心步骤。员工业绩出现问题，可以从系统和人两方面进行深入分析。人的方面可以分为愿不愿的问题和能不能的问题。能干好，但不愿干好，是愿不愿的问题，是态度和激励的问题，可以从思想工作、评选先进、树立榜样、内部竞争、薪酬设计、末位淘汰等方面考虑去解决。想干好，但没有能力干好，是能不能的问题，是能力的问题，靠选对人和培训解决。设备坏了，生产线出了问题等，是系统的一种问题，而业务和工作流程是一个非常重要的系统问题，一个好的流程可以激发员工的工作潜力和热情，不好的业务流程则会造成内耗。
绩效面谈
这是最重要的环节，是上级和下级沟通考核结果的过程，要达到两个目的：一是要下属认可考核结果，引导员工发现自己的问题，二是要下属制定绩效改进计划，提升下一个考核周期的工作效率。绩效面谈要注意谈话方式和场合，可以是正式的，也可以是非正式的，可以选择在办公室，也可以通过聚餐、卡拉OK或培训的方式与员工进行面谈，目的都是积极了解员工的工作状态，用合适的方式激励员工，确保员工改正缺点，促进员工的自我成长。
(1)基于公司的战略目标和经营计划，确定考核要点。
(2)通过相关办法将考核要点分解至各单位，在对关键指标加以完善细化的基础上，结合各单位的职能范围确定。
(3)通过量化办法，确定考核内容及评定标准，形成绩效考核表。各单位，部门内部对待员工的考核(二级考核)，要细化，到点、到位，充分发挥内部考核的作用。
(4)各单位先进行内部提议，形成单位意见，将自评结果报企业主管的部门，并交公司绩效考核领导小组评估审定，最终结果公示。
(5)加强沟通。各级管理人员，应针对下级单位或个人的绩效实现进展情况，经常进行沟通，要为下属提供必要的条件，帮助员工解决工作困难，督 促和确保绩效目标的顺利实现。要正确引导员工的行动，加强员工的自我约束，发挥员工的潜能，努力塑造一个团结、和谐、积极向上的团队。
(6)考核结果与员工的薪资挂钩，通过经济手段，促进和提升员工的能力和水平，补齐短板，激励员工努力进取，创新和创造。
(7)通过完善各项管理制度及相关办法，将考评的各个环节串联起来，形成目标管理的考评体系。
管理流程如下：
1、制订考核计划
1）明确考核的目的和对象。
2）选择考核内容和方法。
3）确定考核时间
2、进行技术准备
绩效考核是一项技术性很强的工作。其技术准备主要包括确定考核标准、选择或设计考核方法以及培训考核人员。
3、选拔考核人员
在选择考核人员时，应考虑的两方面因素：
通过培训，可以使考核人员掌握考核原则，熟悉考核标准，掌握考核方法，克服常见偏差。 在挑选人员时，按照上面所述的两方面因素要求，通常考虑的各种考核人选。
4、收集资料信息
收集资料信息要建立一套与考核指标体系有关的制度，并采取各种有效的方法来达到。
5、做出分析评价
1）确定单项的等级和分值。
2）对同一项目各考核来源的结果综合。
3）对不同项目考核结果的综合。
绩效管理注重与企业实际情况的紧密结合，是一个系统性工作，强调持续不断的沟通，不仅强调工作结果，而且重视达成目标的过程。
第一，为绩效管理工作提供组织保障。
现在许多企业绩效管理的失败，是由辛辛苦苦进行的各项绩效措施不能顺利推进。这其中的主要原因之一就是绩效管理没能得到经理层持续的支持，绩效管理工作由HR部门独立负责。
绩效管理鲜明的系统性，必然涉及到企业的各部门，甚至每个员，虽然绩效管理追求的是企业与员工的共同发展，但从局部看是利益均衡的打破和重新分配，会引起部门组织间、员工个体间的冲突。
第二，全面分析开展绩效管理的必要性。
绩效管理做为管理工具有其适用性。每个企业由于规模大小不一、发展的阶段不同，组成人员各异，员工共同价值观的区别等等，不宜盲目实施绩效管理。
如果在公司共同文化和价值观的影响下，员工自身的奋斗目标自觉与公司目标保持一致，公司总体战略下，分阶段目标能够顺利完成的情况下，短期内不宜硬性介入绩效管理，打破原有均衡。这时公司改善绩效的方法是对员工的培训和职业引导。
第三，绩效管理体系的的设计。
首先，要对绩效管理前、管理中、绩效管理反馈环节进行体系分解，制定绩效管理的闭环流程。这是成功推进绩效管理的先决条件。其次，明确考核内容与标准，这是一个总体战略演绎分解的过程，也是一个员工行为聚焦战略的过程，是一个互动选择的过程。
再次，要选择适宜的绩效评估方法。绩效管理方法很多，如关键指标法（KPI）、平衡记分卡（BSC）、360度反馈评价法、经济增加值（EVA）等。
其实这些方法并没有好坏之分，只是侧重点不同，并不是新出现得绩效评估方法就最优，要根据企业的具体情况区别对待，选择最适合的方法。
最后，要明确绩效管理的动态周期和管理程序，这对绩效管理工作的阶段性总结和持续改进是必要的。
参考资料来源：百度百科--绩效管理
绩效管理对于处于成熟期的企业而言尤其重要，所以很多的人都会想知道企业如何实行绩效管理。下面为您精心推荐了绩效管理的基本流程，希望对您有所帮助。
1.准备阶段。它是绩效管理活动的前提和基础;
2. 实施阶段。实施阶段是在完成企业绩效管理系统设计的基础上，组织全体员工贯彻绩效管理制度的过程;
3.考评阶段。它是绩效管理的重心，它关系到整体绩效管理系统运行的质量和效果以及涉及员工的当前和长远的利益;
4.总结阶段。它是绩效管理的一个重要阶段;
5.应用开发阶段。它是绩效管理的终点，又是一个新的绩效管理工作循环的始点。
1、制订考核计划
1)明确考核的目的和对象。
2)选择考核内容和方法。
3)确定考核时间
2、进行技术准备
绩效考核是一项技术性很强的工作。其技术准备主要包括确定考核标准、选择或设计考核方法以及培训考核人员。
3、选拔考核人员
在选择考核人员时，应考虑的两方面因素：
通过培训，可以使考核人员掌握考核原则，熟悉考核标准，掌握考核方法，克服常见偏差。在挑选人员时，按照上面所述的两方面因素要求，通常考虑的各种考核人选。
4、收集资料信息
收集资料信息要建立一套与考核指标体系有关的制度，并采取各种有效的方法来达到。
5、考核过程：管理者在整个考核过程中担任教练和督导的角色，根据实际绩效结合目标绩效与员工进行经常性的沟通和指导，帮助员工达成绩效目标，并予以过程考核。
6、绩效评估
确定单项的等级和分值。对同一项目各考核来源的结果综合。
1)通过过程的跟进和及时反馈，员工和上司双方对完成工作的程度都有明确的认知，考核结果便可公正、客观地反映员工的当期绩效，一切工作都建立在保证双方有及时良好的沟通的前提下。
2)评估面谈：管理人员必须熟知员工的工作职责及各项事务的处理方式，并能给予员工以指导，绩效考核结束后，管理者与人力资源部门就员工的绩效改进与员工面谈，面谈过程中更多地是单独辅导过程。管理者根据员工的工作中的不足和需改进的地方给员工提出改进的建议并给予改进的方法指导。
7、 考核结果应用：按照事先确定的奖惩标准予以奖励。
8、 绩效管理结果：绩效管理的最终目标是改进绩效。员工的绩效目标是经过员工和组织双向认同的，并辅以过程中的指导和面谈指导，于期望中将有效改进员工的工作绩效，促进组织团结及组织进步。
1、绩效目标计划
好的开始是成功的一半，本部分是绩效管理的第一步，也是最基础的一步，好坏直接影响后面3步的成败。一个新的绩效周期的开始，一定一定要根据企业的战略目标，逐层分解到岗位，千万不要HR自己主观判断设置指标，也不要照搬照抄，不同企业的战略，企业文化，发展阶段，产品，流程都不同。这里如果做过项目管理的朋友可能会有似曾相识的感觉，把大的项目目标逐步分解，落实到人，二者有相似之处。这里需要从业人员有战略思考的能力，指标分解的能力，难点是定性指标的细分，还有定性指标向定量指标的转化。以及定量的权重指标设置。第二，要理解企业文化，做过企业文化的朋友都知道，企业文化核心是企业或者说老板价值观的一个具现化，也就是涉及如何将精神层面转化为可操作的物质层面，这其实涉及到企业工作的方方面面。对于绩效目标计划来说，比如企业如果本身倡导以人为本，那么在员工正常理由的病假事假方面考核就要降低权重或者分数，如果企业希望建构活跃的气氛，鼓励创新，允许试错，那么在指标的周期和绩效结果方面，就放宽一些，可能有朋友要问，允许试错，那万一出了大事故怎么办，这里就要注意，设置“兜底”绩效指标，比如，什么样的错误，比如生产事故，人员伤亡，这种就是一票否决制的负向指标设置。通俗点说，兜底，打开上限，鼓励创新。
2、绩效实施
这部分是员工根据绩效计划和各指标约束开始进行工作。这里要注意，绩效实施的根本目的是通过监控，提高员工工作效果，业绩，而不是为了扣钱，一些企业绩效管理失败的原因就是本末倒置了，扣钱只是手段，不是目的。如果把扣钱当目的，非常容易导致员工的抵制与反感，最后骨干人才离职。员工的直接上级是绩效监控的直接责任人，不要等到问题不可收拾或者绩效评估结果出来了再监控，而是在工作中就及时监控问题。具体可以采取谈话，成果文件，访谈等方法。我想起了我上学时候的老师讲的那句话，课上有问题马上提，否则等课后我自己也忘了我讲什么，你也忘了你问什么。别担心打断我思路，要是这点水平都没有，也没法当你们老师了。同时，绩效监控的结果，要为后期的绩效评估，和辅导做基础。
3、绩效评估
在每一个绩效周期完结的时候，根据之前的绩效计划，注意，一定由员工和管理者一起就目标完成情况评估。这里一些公司只是单纯的有管理者单方面评估，不听取员工的反馈，事实上，最了解实际工作情况的是工作人自己，而因为信息不对称，沟通不及时导致的误解会直接影响组织建设为团队氛围。同时注意，所有的绩效评估结果必须有据可查，有法(制度)可依，如果证据不清楚，采取“疑罪从无”原则，千万不要想当然的评估绩效，否则极易产生冲突与组织分裂，长此以往，绩效公平性，制度权威性，荡然无存，员工离心离德。
4、绩效反馈面谈