论文发表公司离职
这个是可以的，没啥问题的。具体你可以去咨询下专业的猪博士论文
不会，工作单位就是评职称的时候单位要看，你要是不是评职称用的话，工作单位不写都没关系的。
单位是作者 自己根据具体情况添加的，杂志社不会打电话核实。教育教学管理论文、行政管理党建论文、经济企业管理论文、文学语言法律论文、新闻美术艺术论文、农业林业环保论文、计算机技术论文、财务金融贸易论文、建筑工程环保论文、医学临床护理论文、水利电力机械等论文！
有效，但是评审的话要递交原单位的劳动合同或社保证明，证明你本人在这个单位工作过。而且论文发表之后是不可以修改作者单位的，如果投稿了还没发表出来的话，可以和编辑进行沟通看能不能修改。
离开公司发表论文
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其实发表论文多大部分人是用于评职称或者用于丰富自己的个人简历，在考研出国求职的时候发表论文是可以加分的，个人工作者的话发表论文对于自己履历也是有很多帮助的，发表论文的方法是个人发表或者是代理发表，个人发表的话时间上会慢一些，找代理的话也要慎重选择，那些声称自己可以发核心的或者发普刊让先交钱的一律不要考虑，不管什么样的中介机构，见刊付费才是硬道理
论文的发表对于部分在校学生和工作者都是非常重要的，简单的讲，发表的论文直接体现你的学术科研成果，所发表的期刊等级越高，影响力越大，就越能展现你在自己的领域的成就。那么个人如何发表论文？学术堂来为你详细的讲解一下：1、发表的论文重要性不同的人发表的论文的作用也不同：（1）评职称（晋升职称）：研究生 毕业需要；教师 、医护人员 、科研院所的人员、企业员工 等 晋升高一级的职称时，发表期刊论文是作为一项必须的参考指标。（2）申报基金、课题 :教育、科技、卫生系统 每年申报的国家自然科学基金项目、其它各种基金项目、各种研究课题时，发表论文 是作为 基金或课题 完成的一种研究成果的结论性展示。（3）世界性基础领域的研究，比如在医学、数字、物理、化学、生命科学 等领域开展的基础性研究，公开发表论文 是对最新科技 科学研究成果、研究方法的一种展示和报道。以推动整个社会的科技进步等。（4）提升自身竞争力：本科生和研究生在校期间发表具有一定水准的论文，有助于提升个人学术素养，进入社会，也可能会有更高的起点。2、发布论文的流程（1）确定自己的研究课题，验证其写作价值，如果具有一定价值，就着手开始筹备论文，第一次发表论文，可以多向前辈请教，多查阅一些资料文献，在前人的基础上寻找突破口，选题立意要新颖实用，不要为了写论文而写论文。（2）论文经过多次修改完善以后，接下来我们就可以准备发表论文，发表论文第一步就是要选择对应的期刊，如果稿件投向不合适的期刊可能会遭遇退稿和不公正评判。如何选择合适的期刊？在知网或其他数据库中检索本篇论文相关领域的期刊，查看期刊级别以及刊物号等，确保其为正规期刊，然后阅读其刊登发表过的论文，看自己的论文是否适合在这些期刊上发表，从中挑出2-3个期刊作为备选，进一步了解这些刊物的审稿周期、投稿费用、投稿要求等，从中选出将要投稿的1个期刊，联系期刊编辑将自己的稿件投递过去，然后等待审稿人员的回复。3、发表论文的要点作者投稿之前，一定要先了解所投期刊的大致情况，做到有的放矢，符合规范等.还应注意以下几个主要问题：（1） 一稿多投问题.一稿多投是违反学术道德的，但又没有明确的界定.绝大多数期刊都要求作者申明不一稿多投.如果投稿人觉得不能接受，他可以选择不在这个期刊投稿，但是如果投稿人同意了，那他就要实践自己的承诺，这是基本诚信问题.刚写文章的作者，投稿时会同时投向很多期刊，e-mail抄送栏里密密麻麻的e-mail地址，编辑最忌一稿多投，看到这种投稿情况，基本不会采纳.每一种刊物都有鲜明的办刊特色，一篇稿件不可能“放之四海皆可用”.关于投稿，把一篇论文的中文版、英文版分别投向国内刊物和国外刊物，即使有所改动，但是编辑一般都具备专业背景，一旦发觉，即可以论文缺乏创新性的理由而退稿.随着科技与网络的不断发展，一稿多投现象将会得到遏制.（2） 电子投稿需要注意的问题.稿件以附件形式发送，不要直接粘贴在“内容”里.下载麻烦，且原文格式也无法显现； 稿件中一定要写清联系电话、通讯地址、邮编等个人信息，便于编辑部联系，以及稿件刊用之后邮寄样刊.作者联系信息很重要，如果作者不留联系方式，将有可能耽误稿件及时发表.邮件名称避免只写“投稿”二字，最好直接写明文章标题、所投栏目.也就是把文章标题作为信件名称，写在“收信人”下面的“主题”栏内.编辑检索时一目了然.投稿后，作者都非常希望能尽快得到回复，编辑部大部分情况下是没有时间一一回复的.除非这个稿子需要修改，需要跟作者交流.如果不需要修改，一般会在稿子审定后通知作者，或发用稿通知，这是投稿的基本常识.（3） 注意写好参考文献.参考文献是为研究、撰写或编辑论着而引用的有关图书资料.在学术论文后列出参考文献的目的：①反映出真实的科学依据；②体现严肃的科学态度，分清是自己的观点或成果，还是别人的观点或成果；③对前人的科学成果表示尊重，同时也是为了指明引用资料出处，便于检索.“参考文献写得好不好，是编辑决定是否接受投稿的重要衡量标准之一.”参考文献选择的准则是： 代表性、相关性、重要性和实时性.实时性是指要掌握研究动态，最近的文献也要列出.从作者的投稿来看，参考文献符合要求的寥寥无几，大部分作者所列参考文献都不符合规范，或者标点符号不规范，或者少项目，甚至纯粹是为了凑参考文献条数，以显示文章的科学性.但是，有经验的编辑一眼即可看穿作者的意图，反而不利于文章的录用.（4） 要学会跟编辑交流.编辑离开了作者，那么编辑水准再高也没办法展现； 作者离开了编辑，那么文章写得再好也只能自娱自乐.所以，编辑要尊重作者的劳动，作者也要理解编辑的辛苦.经常发表文章的作者，大都很善于跟编辑交流，他们在投稿前后，会给编辑打电话，交流沟通.投稿落选，作者不必自怨自艾进而怀疑自己的写作水平，也没有必要责怪编辑，打电话或发电子邮件“兴师问罪”.稿件没有被采用，原因是多方面的，每个编辑部一般都会对文章进行专家审稿，所以，建议作者多跟编辑沟通，询问审稿意见，“有则改之，无则加勉”.这样也有利于作者对文章的修改，以及今后的论文写作，提高论文的科研水平，加大论文的被录用率.任何刊物都会考虑自己的信誉，真正有生命力的刊物在用稿上一定会坚持认稿不认人的原则，只要稿件对路、时机合适，质量属于上乘之作，任何编辑部都没有舍优求次的道理.
以公司名义发表论文离职了
那你就需要根据保密协议去做了 不涉及利益方面的东西 基本不会追究你的。
你好，论文一经发表就不能撤回来了。除非你的论文是造假或者是有什么重大的错误等情况。
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医院的护士论文已经健康了，后来辞职了的话，那么他的这个办法也是不能够下来的，嗯。已经刊登了的论文是不能够撤下来的，但是如果后续还会继续发布的话，那么就可以把这个项取消。
离职后发表原公司技术论文
代码是你自己写的，怎么的不同和一样你心里有数，貌似能打个擦边球吗？法律也是讲证据的，没证据说个毛。除了作者本人，还有谁更了解其中的千差万别，思维逻辑的异曲同工。说白了，一个人有了习惯，总能从作品中找到那个人的一些个性所在，不然就不叫人才了。
功能完全一样，但是实现方式的代码完全不同的话，不能算侵权。如果代码绝大部分雷同，就等着割地赔款吧。。。
可以的，但是需要说明是你的，如果新单位需要你开证明的话，可以找以前单位或者编辑部开取。职称评定过程中，通常只要求近两年发表，所以两年以前的不能用，另外通常还要求与现有工作相关，如果专业相差太远就不能用了。还有其他问题再说……
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公司职员发表论文
本人觉得看当时的环境定，比如，我昨晚加了班，早上尼玛六点半就起床洗漱出去坐车，遇到尼玛一群起来晨练的老人，而且，还瞪着你唧唧歪歪的说些没素质之类的，这种情况，我绝对不让（亲身体会）。还有就是送孩子的老人，一般看老人的精神面貌，比如，哥今天就遇到一个，可能五十岁吧，别人都是牵着孩子上车的，他就很聪明，他要抱着上来，打了卡后，就站在那点等让座，（孩子都是一样大，读一年级吧），就走到我面前，把我瞪着，哥就是不让，你爱抱着就抱着，过了会儿，我后座的人下车，他把抱着的孩子放下了，坐在我后面，就在那边唧唧歪歪的教育孩子“尊老爱幼”。真他妈不要脸，过了一站，上来了个老年人，目测七十岁左右，腿就在抖动，我让他坐了，这他妈就是我的素质，我就是这样的人。
经典回顾：组织行为学（罗宾斯）我们已经表明了人际技能的重要性。但是，无论是这本书，还是本书所涉及到的其他学科，都没有用人际技能这个概念，广泛地用来描述这个学科的术语是组织行为学。组织行为学是一个研究领域，它探讨个体、群体以及结构对组织内部行为的影响，以便应用这些知识来改善组织的有效性。组织行为是一个具有大量普通知识的独立的技能领域。它研究什么呢？它研究组织中行为的决定因素：个体、群体和结构。另外，组织行为学把研究个体、群体和结构对行为的影响所获得的知识用到实际中，使组织的运作更有效。总之，组织行为学关心人们在组织中做什么，这种行为如何影响组织的绩效。因为组织行为学特别关注与就业有关的情境，所以毫不奇怪，你将会发现这一领域强调的是与工作岗位、缺勤、员工流动、生产率、绩效和管理有关的行为。人们对于构成组织行为学主题领域的成分或题目的看法越来越趋于一致。虽然还有孰轻孰重的大量争论，但人们对于组织行为学研究的核心题目基本上达成了共识，这些题目包括激励、领导行为和权威、人际沟通、群体结构与过程、学习、态度形成与知觉、变革过程、冲突、工作设计、工作压力。一、个体行为的基础传记特点。对管理者来说传记特点非常易于得到。大部分情况下，每个人的人事档案中都有这些资料。在研究的基础上，我们得到的最重要的结论是：年龄似乎与生产率不存在关系；员工年龄越大，任职时间越长，则流动的可能性越低；已婚员工相比未婚员工缺勤率更低，流动率更低，对工作的满意度更高。能力。能力通过能力--工作的适应性直接影响到员工绩效水平和满意度水平。如果管理者希望在二者之间进行合理匹配，该如何来做呢？第一，有效的选拔程序能提高这种适应性。工作分析可以提供两方面的信息：该工作目前在做些什么以及个体需要具备什么能力以充分完成工作。然后，通过测验、面试和评估方式了解申请者在所需能力方面的水平如何。第二，组织中在职者的晋升和调职决策应该反映出候选人的能力。应与新员工一样，评估任职者在具体工作中应具备什么关键能力，并将这些要求与组织中的人力资源相匹配。第三，通过对工作进行微小调整使其与在职者的能力更为匹配而改善这种适应性。这种调节常常是在对工作的基本活动方面不造成明显影响的条件下进行的改变，以更好地适应在职者的工作潜力。这方面的例子有：在员工群体中，改变所使用的设备、重新安排任务等。这种方法可以用于新员工中，也可应用于现任的在职者中。对于后者，还可以采取培训方式，使其在时间和条件变化时，依然有足够充分的技术水平和工作能力。人格。对人格文献的考察为有效的工作绩效提供了总体的指导方针，以此为根据可以提高聘用、调职和晋升决策的有效性。由于一个人的人格特点限制了他的行为，它为我们提供了预测行为的框架。比如，在社会情境中，害羞、内向、不自然的个体可能不适于做推销人员；一个具有服从、循规蹈矩人格特点的人可能在广告策划方面不会有太大的作为。仅仅靠人格特点一个方面能够预测各行各业的高成就者吗？显然不能。但是，了解个体的人格特征确实能帮助我们减少不匹配性，从而保证员工的流动率降低和工作满意度提高。我们已经知道某些人格特质与工作的成功有高度的相关。对这些特质进行测验，并在选拔过程中利用这些数据将会使工作更为有效。一个接受规则、遵从权威、依赖性得分高而经验的开放性得分低的个体可能更适合从事的工作是：高结构化的装配线工作，医院的保卫人员或大型公共机构的行政官员；而不适合于做研究人员或从事需要创造性的工作。学习。根据定义，任何行为中可观察到的变化都是学习已经发生的初步证据。在这里，我们希望确定的是，学习概念对解释和预测行为方面提供了什么见解。积极强化是行为改变的有力工具。通过对与工作绩效相关的行为进行肯定和奖励，管理层可以提高这种行为重复出现的概率。在学习方面的有关研究还表明，强化比惩罚更有效。对行为进行惩罚常常倾向于只能获得暂时的抑制效果而不能发生长期的转变，而且受惩罚的对象也容易对惩罚实施者产生反感。尽管惩罚比消极强化更迅速地消除了不良行为，但其效果常常只是暂时的，而后还会产生不良的副作用，如士气低落、高缺勤率和高流动率。因此，我们建议管理者使用强化而不是惩罚。最后，管理者应知道员工把他视为榜样。如果自己经常上班迟到，要用两小时吃午饭，将公司的办公用品挪为私用，则员工必定会接收到这些信息，并相应模仿他的行为。二、群体行为基础群体绩效。要预测群体绩效，必须认识到，任何一个工作群体都是更大的组织的一部分，组织战略、权力结构、招聘程序、奖酬体系等因素都会对群体运作提供某种有利或不利的气氛。例如，如果一个组织中管理人员和普通员工之间互不信任，组织中的群例又可能会形成一些限制员工努力和产出的规范。因此，管理人员不应孤立地看待一个群体，而应该看到群体的外部环境给群体以多少支持和鼓励。显然，一个处于成长型组织之中，外部资源丰富，受到高层管理人员支持的群体，容易提高生产率。同样，如果一个群体的成员具备完成群体任务所需要的技能和有助于群体共事的个性特点，这个群体就容易提高生产率。有几个结构性因素与群体绩效相关，最主要的有：角色知觉、群体规范、地位不平等、群体规模、群体人口统计方面的构成、群体任务和群体凝聚力。角色知觉和员工绩效评估之间存在积极关系。在对待雇员工作的态度上，员工和上司之间的一致程度，影响着上司对员工的评价。如果群体规范支持提高产出，管理者就可以期望员工个人的绩效远大于群体规范是限制产出的群体。同样，在群体中，什么样的缺勤率可以接受，也由群体规范决定。地位不平等，会使群体成员产生挫折感，对群体生产率和员工留在组织之中的愿望有不利影响。对于那些对平等比较敏感的个体，不平等很容易导致其动机降低，并寻求可能带来公平的其他途径（比如另找一份工作）。群体规模对群体绩效的影响取决于群体任务的类型。大型群体对于发现事实之类的活动更有效，而小型群体对于采取行动类的任务更有效。我们对社会惰化现象的认识表明，如果管理人员使用大型群体，应提供衡量群体成员个人绩效水平的手段。我们发现，群体人口统计方面的构成，是决定个体流动的关键因素。更具体些说，如果群体成员的年龄相近，或进人工作群体的时间相近，他们辞职的可能性就小一些。影响群体互动过程与群体绩效之间关系的权变因素是群体任务。群体任务越复杂，依赖性越强，群体互动过程越容易导致群体绩效的降低。群体凝聚力对群体生产率有重要影响。这种影响取决于群体的绩效规范。员工满意度。与角色知觉和绩效的关系相似，如果上司和员工对员工工作的认识一致，员工的满意度就比较高。同样，角色冲突与工作压力和工作不满意有联系。大多数人喜欢和地位等级与自己相同或高于自己的人沟通。这样，我们可以预测，如果员工的工作能够使他们减少和地位比他们低的人交流的机会，他们的满意度会提高。群体规模和满意的关系我们凭直觉就可以想像得出：群体规模越大，群体成员满意度越低。群体规模越大，群体成员参与和互动的机会就越少。同时，群体成员越多，群体内部就越容易发生纠纷和冲突，并形成小集团。所有这些都会使群体成为一个令人不愉快的地方。三、组织结构的基础组织的内部结构可以解释和预测员工的行为。也就是说，除了个体和群体因素之外，员工所属组织的结构关系对员工的态度和行为具有重要影响。认为组织结构对员工行为和态度具有影响的根据是什么？很明显，组织结构有助于减少不确定性，明确工作内容，澄清员工所关心的问题，解决他们提出的"我应该做什么？""怎样做？""我向谁汇报工作？""如果我有问题，去找谁来帮我？"这类问题，这就对员工的态度产生了影响，并激励他们提高工作绩效。当然，组织结构在某种程度上也限制着员工的所作所作为。例如，如果组织的正规化、专门化程度很高，命令链很牢固，授权程度较低，控制跨度较窄，员工的自主性就较小，这种组织控制严格，员工行为的变化范围很小；相反，如果组织的专门化、正规化程度较低，控制跨度较宽，能给员工提供较大的活动自由，员工的活动内容相对也就丰富得多。策略、规模、技术、环境决定着组织的结构类型。为简洁起见，我们可把组织结构设计分为两种：机械模型和有机模型。组织结构对员工工作绩效和满意度的影响与员工的个人喜好有关，受个体差异的调节，如下图所示。最后一点，管理人员应该了解，像工作专门化、控制跨度、正规化、集权化的结构变量，是组织研究者能够测量的客观变量。我们在本章所提供的研究发现和结论实际上是这些研究者们工作的直接结果。但是，员工们往往不能客观地来测量这些结构特征。他们以一种不太科学的方式来看待自己周围的一切，然后形成他们自己隐含的组织结构模式。为得到在公司中工作的机会，自己必须接受多少人的面试？自己那个工作部分一共有多少人？公司有政策手册吗？如果有，每个人都容易得到一份吗？公司员工都严格按照手册要求办事吗？公司及其管理人员在新闻媒介中的形象如何？员工对于这些管理所得到的答案，结合他们自己的经历及同事的看法，会形成员工对组织结构的主观印象。当然，这种印象可能与组织的客观结构格格不人。员工们对组织结构的隐含模式十分重要。人们行为反应的基础是他们的主观认识而不是客观现实。例如，有关研究证明，许多结构性变量和与之直接相关的绩效水平、工作满意度的关系并不一致，我们认为导致这种现象的部分原因是个体差异。但另一种导致这些不一致发现的原因可能是对客观特征的多样化的认识，或者说对同一客观事物，不同的人看法不一样。研究者通常关注组织结构的实际水平，但如果人们对同一要素的解释不同，结果就会大相径庭。因此，最根本的是要了解员工是如何认识他们的组织结构的。对于有效预测员工行为而言，这比组织结构的客观特征本身更有助于预测员工的行为。（点评）斯蒂芬·P·罗宾斯是美国著名的管理学教授，组织行为学的权威，他在亚里桑纳大学获得博士学位。曾就职于壳牌石油公司和雷诺金属公司。他先后在布拉斯加大学、协和大学、巴尔的摩大学、南伊利诺伊大学、圣迭戈大学任教。他的研究兴趣集中在组织中的冲突、权威、政治以及有效人际关系技能的开发方面。他的有关论文发表在《商界视野》、《国际管理》。《管理评论》以及《管理教育》等杂志上。近年来，罗宾斯博士把大量的时间用在撰写管理教科书上。他的著作包括：《管理学》（第五版）、《管理学基础》、《组织行为学精要》（第四版）、《人际技能培训》（第二版）、《组织理部（第三版）、《今天的管理》等。这些书被美国许多大学用作管理教科书，还被许多国家和地区的几百所大学用作教材。《组织行为学》是罗宾斯的代表作，这本书首次发行于1979年，至今已再版七次。除了在美国众多大学被作为教科书外，还在加拿大、澳大利亚、新西兰、新加坡、香港、马来西亚、菲律宾、韩国、墨西哥、荷兰、斯堪的纳维亚拥有大量的读者。它是一本全球通用的教科书，是一本才华横溢的学者撰写的充满睿智的教科书。本书之所以受到如此广泛的重视和欢迎，是因为它具有鲜明的特色：第一，体例独特。全书分五篇18章，分别从个体行为。群体行为、组织发展的角度论述了组织管理中人的行为问题。每章均有要点、学习目标、复习题和讨论题。尤其新颖的是在每章的末尾，作者设计了"自我认识练习"、"与他人共同练习"用于读者自我评价；根据每章所讨论的主题，独具匠心地设计了辩论题，包括正方和反方，让读者在争论中自己总结答案；每章的开头，都用范例引入，激发你的阅读兴趣；在正文中，作者设计了两个专栏"新闻中的组织行为学"和"从概念到技能"，帮助读者领会和消化教材的内容。第二，观点新颖。本书从大量研究数据中归纳出许多新颖的观点。如关于整体冲突的观点，传统的看法是冲突不利于组织的运作，而本书作者却认为一定程度的冲突有利于改善组织的运作绩效。第三，文献丰富。本书引用了大量第一手的参考文献，据不完全统计，从各种学术刊物和报刊上引用文献上万篇。其中既有纯粹的学术研究报告，也有大众传媒的新闻报道和流行故事。第四，语言流畅。本书语言生动活泼，不像是传统的教科书，而是用对话的口气来书写，读起来轻松愉快，有时你甚至可能觉得在与作者对话。
年轻人该不该给老年人让座呢？ 年轻人该不该给老年人让座呢？对于这个问题，很多人都展开了讨论。基本的观点可以分为俩类：第一种观点：年轻人应该给老年人让座；第二种观点：年轻人可以不给老年人让座。 这个问题困扰着很多的年轻人和中年人。尊老爱幼是中华民族的传统美德，但是在今天，尤其在关于让不让座这个问题上是引起了很大的争议的。这是为什么呢？首先我们来分析第一种观点。第一种观点就是：我们年轻人应该给老人们让座。在中国的传统美德中“尊老爱幼”被列入其中，孟子曾说过“老吾老，以及人之老；幼吾幼，以及人之幼”，庄子也说“挟泰山以超北海，此不能也，非不为也；为老人折枝，是不为也，非不能也”。人常说“尊老爱幼可使家庭能够和睦”。康德也曾说过“老年时像青年一样高高兴兴吧！青年，好比百灵鸟，有它的晨歌；老年，好比夜莺，应该有他的夜曲。”在意大利有一句谚语是这样说的“母亲的心是儿女的天堂”，在家庭和睦的同时，尊老爱幼更能体现出个人的一种品德，司汤达也说过“老来受尊敬，是人类精神最美好的一种特权”，对于让不让座这件事来说，如果是从尊老爱幼的方面来说，对老年人的尊敬和爱护是自然和正常的，尊敬不仅要表现在口头，更重要的是表现在行动之中的，就像是让座这一举动来说，就是这样子的。在印度有这样一句谚语“你不同情跌倒在地的老人，在你摔跤时也没有人来扶助”，就是这样子的，如果说是，你自己，如果说是你在别人需要帮助的时候没有去帮助别人，那么以后你自己在需要帮助的时候，别人也不会给你帮助。所以说，尊老爱幼要从身边的小事做起，其实有时让让座位也是在做好事，就当做是在为自己积德。鲁迅也说过“无情未必真豪杰，怜子如何不丈夫”，孟子说过“谨庠序之教，申之以孝悌之义，颁白者不负戴于道路矣”。在古代，我们祖先一直很是注重这个尊老爱幼的，到现在我们还是要做到尊老爱幼的。 那么说完了第一种观点，那么我们来说说第二种观点吧。第二种观点是，我们年轻人可以不给老年人让座。对于这个人们的争议时很大的，因为这个观点有点偏激(从尊老爱幼的方面来说)，为什么要这么说呢？我简单的从现在的生活方面来说一下。现在的年轻人的生活节奏是越来越快的，尤其是上班族的节奏是快上加快，让我们现在来算一笔上班族的帐。他们一般是早上9点上班，8点30就得打卡，所以他们必须得在8点30之前赶到工作地点，那么他们就是一般早上就是6点多就得起床，有孩子的还得把孩子给送到学校，这样加上路上的堵车，送孩子，吃早餐，所以一般都是很辛苦的，昨晚这些事之后，他们就得往工作单位走了，所以说他们的时间是很紧张的。到了下午下班时间，一般的下班时间是下午6点，下班之后还得接孩子，还得买菜，还得做饭，收拾家，这样说来，他们是非常辛苦的，到睡觉的时间了，这样的一些事做完之后，他们也该睡觉了，看看时间最早也得11点了，所以按这样的时间来算，他们的睡觉时间还没有8个小时，所以说，现在的年轻人是很辛苦的。 在来说说那些老人们吧，他们一天闲着没什么事干，早上随时起来，吃个早餐就开始出去锻炼了，然后到吃饭时间了，就回去吃个饭，一天也就是闲着什么也不干，有的无非就是帮自己的子女带个孩子，去学校接送一下孩子。我认为只要可以参加早上锻炼的老人们，说明他们的身体状况还是好的，你看他们在公园里，跑的跑，跳的跳，在上车的时候有时比年轻人挤得还快，跑的还快，但是，一上车就开始“犯病”，站不动、累了、疲劳了，所以一般人还是会给他们让座的，但是问题来了，就是因为这个原因，很多人都不愿给他们老年人让座，问题是什么呢？原因就在这里，有的人就会说了，我们为什么要给他们老年人让座，我们一天都很累了，你看他们在锻炼的时候比谁都跑的快，但是一到了车上就累了。有些人给老年人让座就是极其不愿意的，但是又碍于情面又不得不让，如果说是不给让座吧，别人就会说你：“作为一个年轻人，看见老人家还不给让座，真是没有素质”。哎现在的社会就是这样啊，都是碍于这些社会的伦理道德啊。近日，有位女士说道，他们家的孩子上学，本身就是很累，但是在上车之后，总会有一些老年人站在孩子的身边，等待着孩子给他们让座，但是现在孩子的书包是越来越重了，孩子上车好不容易等到个座位坐下还得给人让座，孩子一天也是很辛苦的。对此，这位女士就是很不解。这样的事多了，所以有的年轻人就会调侃一句：“谁让咱是年轻人呢”。 社会在发展，时代在进步，人们的思想也在随着时代的变化而发生着变化，思想也在不断地变化着，我想有些古人的思想也应该变变了吧！
[摘要] 21世纪企业管理的重心将由物资资源的管理转向人力资源的管理，知识将成为企业的关键性资源，人才将成为企业竞争的基础。因此，现代企业的竞争是知识资源的竞争。怎样激发员工的创造性、挖掘员工潜力，从而提高组织效率，是现代企业都在研究的重要课题。尤其是在市场竞争下的民营企业必须结合自身的实际，加以科学化、规范化地建立一整套的员工激励机制，才能更好地发挥企业人力的经济效益，在市场中处于一个有利的地位。 [关键词] 民营企业 员工 激励 薪酬 21世纪是知识经济的时代，在知识经济的潮流下，企业的生产要素、生产组织形式、信息传递与交流,以及人们的思想观念都发生了变化，这些变化要求企业的组织结构、激励与分配制度等都要做相应地变革，因为知识资源很大程度上需要依赖人来体现。现代企业的竞争是知识资源的竞争，也可以说是人才资源的竞争，如何使用好企业的激励机制以更好地发挥人才资源的效益是民营企业在市场竞争中要解决的关键问题。 一、民营企业在员工激励机制上存在的主要问题 1.激励形势单一，漠视对员工深层次的激励 有的民营企业主要是物资激励，忽视了精神激励对员上的激励作用，在一定程度上压抑了员工的积极性，产生激励与需要的错位。有的民营企业以空洞的精神激励调动员上的积极性，这更难以产生真正的持续激励。从调查来看，民营企业形成了以物质激励一一主要是员工工资和奖金为主，辅之以各项规章制度的执行，但这种激励机制的执行力度与员工的付出、要求有所差距，引起了员工的不满；同时在一定程度上又忽视了精神激励、情感激励。 2.激励措施针对性不强 民营企业对员工的最佳需要的捕捉仍然停留在简单的粗略估计上，没有进行调查研究，没有真实的调查和科学的需要分析为基础，结合公司自身的特点来制定激励政策和措施，因此有些激励政策缺乏针对性和及时性。 3.对激励机制理解不正确、不配套、不平衡 一段时间内，人们曾简单地理解激励就是奖励。实际上，员工对物质激励兴趣较大，有一种向“钱”看的趋势。这不能说与民营企业片面理解、执行激励机制没有关系，与各种激励机制的不配套和不平衡没有关系。 二、民营企业员工激励机制体系的建立 1.建立完善的人才绩效评价系统以及升迁制度 绩效管理，通常指的就是部门和员工两个层次，而且在许多情况下，对部门的绩效管理也常常归结为对中层经理的管理。也就是说，绩效管理关注的主要是组织中“人”的方面。这也是绩效管理常常被认为只是人力资源部的工作的重要原因。绩效管理工作的核心在于建立科学系统的目标体系、指标体系、管控体系和申诉体系。 （1）目标体系。就是坚持将企业、部门和员上目标相统一，将企业的经营目标转化为详尽的、可测量的部门目标、员工个人岗位目标，把绩效合同作为一条纽带，将员工的工作职责和公司的目标相连接，实现目标的全覆盖和建立本专业的级目标。 （2）指标体系。就是坚持指标和行为规范相结合；办公室工作有量化指标，但是更多的是无法量化的管理行为，在绩效考核中必须正确地进行定位分析，模拟量化；坚持年度考核与月度评价相结合，实行月度回顾分析、半年度目标修正和年度考核。 （3）管控体系。就是坚持求真务实、持续改进的原则，领导对办公室工作要求不一，单位、部门间工作有不可比性，所以对指标要按照实际情况制定年度目标，通过阶段分析，差异评估，逐步改进，不求华而不实，力戒形式主义。 （4）申诉体系。就是根据公平、公开、透明、协商的原则，对考核结果有异议的保证沟通渠道、申诉渠道的畅通，维护绩效合同双方的合法权益。 2.建立长效的保健系统 60年代，关国学者赫茨伯格提出了双因素理论。根据该理论，我们将金钱称为保健因素。人的行为取决于其需要，而人的需要又是有层次的。层次由低到高依次为生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现的需要。一般，人是由低到高逐渐满足其所有需要。当一种需要获得基本满足时，对人的行为促动作用会降低以至消失，而高一级的需要对人产生更大的影响力。结合企业管理，企业对职员生理需要满足所能提供的是薪水、健康的工作环境和各种福利。这是职员最低层次的需要，是企业使职上努力工作的基础。这一点能够满足的基础上，才可以谈其它的激励手段。 让员工参与企业决策，使员工感到自己在企业中的价值，不仅可以提高其斗志，从而积极地工作，而且会了解如何有效协调配合，导致员工之间关系密切，气氛和谐。企业应尽可能激发引导员工高级需要的实现，才能使企业获得更大的发展。 三、解决民营企业员工激励的具体措施 1.推广实施全而薪酬战略 全而薪酬战略是目前发达国家普遍推行的一种薪酬支付方式，它源自20世纪80年代中期的美国。当时美国公司处在结构大调整时期，许多公司将相对稳定的、基于岗位的薪酬战略转向相对浮动的、基于绩效的薪酬战略，使薪酬倡利与绩效紧密挂钩。全面薪酬战略的概念在此基础上产生。公司除了重视自接支付给员工的工资、奖金、倡利、补贴等传统外在薪酬外，还注重考虑为员工提供良好的工作环境、周全的劳动保护设施、优厚的养老、医疗待遇和培训机会等内在薪酬待遇。 2.把员工的切身需要与领导的管理激励统一起来 由于企业效益增长带来的收入提高幅度不均衡，与他人尤其是与自己情况相似的人比较觉得收入偏低、尚欠公平，这些都是部分员工经过不同层级和相同层级比较得出的个人感受。更有个别员工是由于其他与收入高低无关的因素导致了不满。比如，领导者和职能部门关心不够，领导者激励能力和方法欠缺，分配机制还不够科学和完善，各项收入的公开透明渠道不畅，分配政策的宣传解释不够，造成了部分员工从不了解到不理解、由不理解到不满意。所以表面上反映的是对收入需要的不满足，但更深层次确是薪酬管理和激励的不到位。因此，即使为了消除少数员工对收入的不满而提高薪酬待遇，员工的这种不满也可能暂时消失，但不见得会产生满意感。这就告诉我们不仅要分析判断员工需要的种类、明确不同需要的强弱，针对不同需要的迫切性实施等级或量级不同的激励力。 马斯洛关于人的需要层次理论认为：“人的行为动机是人的需要。”欲望作为一种真实的目的和内心活动主要表现为人的需要，而人的需要和需要的强烈程度主要源于物质及精神等方而的缺乏和不足，因为比较的对象不同，缺乏和不足是没有固定衡量标准的，只能像激励中的“公平理论”认为的那样：人对需要的满足是人对行为结果的主观认知和感受。激励之所以复杂而艰难，不在于要清楚员工有哪些欲望和需要，关键在于如何辨别并确认在特定的时间、空间、环境和条件下，员工欲望的不同和需要的强弱，以便在特定的情况下实施不同的激励力和不同的激励内容和手段。这不仅因为激励资源是有限的，更重要的是因为激励本身要体现差异化，激励对象要与众不同。被激励者只能是企业中的佼佼者，而不可能是全部，如果激励手段被广泛使用，如果激励资源很容易让大多数人轻易获得，激励力就会被削弱甚至被抵消。那么如何实施激励昵? （1）薪酬是一种重要的，但又有限的激励资源。工资作为员工的基本收入，属于一种保健因素，激励的作用也是受局限的。所以曾有人讲吃饭靠工资，加菜靠创收”，此话很实在，又有一定道理。因此，要继续实施全面薪酬战略，强化基本收入之外的统筹和倡利政策作为有益补充。与此同时，应该加强政策宣传和解释，提高分配透明度。 （2）多种激励方式并举。物质激励只是激励形式的一种，而且是最简单的一种，同时还要辅以精神激励。管理者个人魅力的作用亦可使团队非常愉快、士气同样高涨。有的领导者分配的任务本身就很有激励力，员工会因为崇敬而觉得把任务分配给自己是对自己的信任和赏识，以至于尽心尽力地将工作做好。 一个优秀的领导者对员工的一种肯定和赞许，一次推心置腹的交流和沟通，多次深入的员工访谈，甚至对做错事的人如情如理的批评，让人心灵震颤的惩罚等，既包含正向激励，又实施负向激励。 3.企业领导把握激励契机，做到有效激励 若能做到有效激励，除领导者的领导力和个人魅力之外，还要寻觅激励契机。 （1）捕捉内心深处的兴奋点。所谓兴奋点是指某些员工在主观意识上形成的对某种欲望的异常热衷。领导者要通过深入的座谈、沟通了解员工当前比较迫切的需要，把握其思想脉搏，有针对性的进行点拨、引导，实施正向激励，引导员工全而正确长远的看待企业发展中的问题，使企业所希望的需求上升为员工的主要需要，从而取得激励的显著成效。 （2）发现行为的闪光点。就是要在企业生产、经营、安全、质量管理中，对员工在行为上闪现出超越一般人的优秀表现，抓住瞬间的、点滴的亮点给子激励，发挥典型引路导航的作用，并使之固化和强化，由瞬间的闪现变为一以贯之。 （3）抓住问题的暴露点。人们内心私欲的膨胀在受到某些限制时会暂时的掩盖起来，很难被发现，一旦条件和时机成熟总是要通过一种渠道表现和暴露出来。对此，企业领导者特别是职能部门要善于观察和密切关注，及时对其行为的暴露点施以负向激励，使其内醒，进而激发自尊自重，从而实现转化。 综上所述，管理激励中不能靠单一的手段，而要根据不同员工、不同需要的差异化和多种激励资源的互补性进行合理谋划和交叉使用，充分发挥各种激励因素的补偿作用，尤其是要通过改变激励资源的内涵和外延，来做好人的思想工作和心理补偿工作，以减少员工由于某种需要未得到满足而产生的不平衡，甚至不满或消极对抗情绪和行为。 参考文献： [1]魏杰:企业存亡诊断书[M].北京:中国发展出版社，2002 [2]赵曙明:人力资源战略与规划[M].北京:中国人民大学出版社，2003 [3]王志明顾海英:人性假设与企业人力资源管理田.科学管理研究，2003 [4]张晓明:中小企业的人才竞争策略圈.中国人才，2002 [5]唐和平:中小企业如何引进和留住人才.人才开发，zooz [6]杨爱义马新福:国有企业改制后有关问题的思考与对策.经济师，2002 [7]郭奎峰辛开远杨玉华:企业人才的配置、激励与培养.人力资源2002 [8]（美）爱德加、薛恩著:组织心理学[M].北京:经济管理出版社，1987 [9]（美）西蒙著:管理行为[M].北京经济学院出版社，1991