刘强东硕士论文发表时间

在他创业的早期是没有钱的，他是向他的家人朋友借了几万块钱才凑足了启动资金，而且还被过。

以前创业资金不够，去借钱没人借，后来去找的那种公司投资，当初要求很高，刘强东也接受了。但是这笔钱后来也打了水漂。所以说当年这个事情还是挺难过的，不过他又筹集了一笔钱去继续投资才成功的。

抄袭严重，尤其是地方院校，很多老师基本不做科研，论文靠买版面，所以各种垃圾科研项目都申报，因为经费可以用来支付中介的版面费。本人的硕士论文就曾被湖南某二本副教授抄袭发表了两篇，整千字整千字地重复，让人瞠目结舌。

如果你浏览谷歌、知网、读秀、人大复印资料等搜索引擎，可以发现，刊物层次越高，论文原创率越高，前瞻性越强。比如《新华文摘》这种权威刊物2017年9月的目录，除了清华大学教授发表的论文外，也有刘强东、马云关于经济新形态的创新型文章。

以知网为例，不同的搜索关键词可以发现很多问题。比如以单位来搜索，致力于学术的学人很容易对该单位历年的科研立项、成果发表情况一目了然。

比如“武汉商学院”这样的由职大、中专升级的二本，你会发现老师们（包括教授）基本论文靠买，一稿多发的都有。这种刚刚升级的高校，老师没有做学术的内在驱动力，也没有治学的能力。如果职称评比不需要论文，他们不会去东拼西凑。所以，用内部编印的军训材料、一日游指导、各种花钱就能挂名的教材副主编等等材料申报职称者，屡见不鲜。导师经常需要评审，甚至他们抄袭，字体都可以不一致。

几个月前看到某二本教务处一老师抄袭本校毕业生论文评副高的，只有发现了才被查，但大部分高校姑息养奸，维护校声，宁愿息事宁人。

作者 | 魏文

来源 | 润商财经 ID | runshangcaijing

“ 65岁前不会退休。 ”“ 目标是做世界最大电商。 ”

2018年1月，刘强东现身瑞士小镇，这是他首次参加达沃斯论坛。当时的刘强东，一如既往的高调，且目标远大。

然而，同年8月31日的“明州事件”，改变了刘强东的人生轨迹。

从此，他不再公开露面，并且陆续卸任京东相关公司法人、董事、高管职位。

正是在刘强东淡出的2019年，“新掌门”徐雷带领之下，京东实现盈利122亿元，交出历史上最好成绩。

2020年4月，刘强东又将北京京东世纪贸易有限公司的法人、总经理等职务也交给了徐雷。值得注意的是，该公司为京东商城的运营主体，承担了京东集团90%以上的收入，是京东的重器。

刘强东这一“退”，步子大得出奇。刘强东真的要“退休”了？徐雷真的要荣升京东新掌门？

对此，京东方面回应：正常管理动作。

京东的“管理”变动，并非表面上看起来的这么简单。

2012年底，原UT斯达康高管隆雨考虑是否加入京东之时，刘强东问她：“ 你觉得京东最大的瓶颈是什么？ ”

“是你。”隆雨直言不讳，“ 如果不改变你现在的管理风格，很快你就会成为这家公司的瓶颈。 ”

在此前一年，沈皓瑜辞去百度副总裁之职，加入京东担任首席运营官。他发现，当时京东内部直接向刘强东汇报的人数多达22人。

而西方现代管理学认为，公司CEO直接管理人数在6人左右为宜。

不仅直接管理的人数超标，刘强东还在京东内部实行一种名为“ABC管理”的模式：

除了直接汇报的22人之外，刘强东还要了解这些人直接下属的动态。他甚至养成了请基层员工吃饭的习惯，席上，快递员可以畅所欲言，尽情倾诉自己的想法。饭后，他们的问题通常会很快得到解决。

“ 他的邮件就是圣旨，大家会把手上的事情先放下，赶紧把他说的事情先做了。 ”

由于这种“义气”决定，京东内部微观问题的重要性、贯彻力度，难免会优先于宏观战略。京东内部形成了外界褒贬不一的“兄弟文化”。

刘强东则是众人公认的“东哥”，是京东最大的大哥。

他个人手握京东约1/5的股权，由于“AB股”（同股不同权），却一度拥有4/5的投票权，一直保持着对京东的强大掌握力和权威。

京东的文化，是围绕刘强东本人而展开的。京东日常工作，同样如此。在京东每天的早会上，全国100多位部门经理都要参加，庞大的京东集团根据刘强东每天做出的决策而运行。

刘强东也早已意识到随着规模扩大，自己在管理上的心有余力不足。从2009年，就给旗下高管充分的财权、人事权，并且“只看结果，不管过程。”

“我忙不过来，你来负责企业销售吧。”2009年3月的一次早会上，刘强东就将京东市场开拓的重任交给了京东集团事实上的第一任CMO徐雷。

为了进一步引入现代化管理理念，改变原来的“粗狂”，2011年，刘强东重金挖掘沈皓瑜、蓝烨、隆雨等外部高管，输入新鲜血液。

然而，正如隆雨所说，京东最大的瓶颈还是刘强东。

故事要从1996年刘强东第一次创业讲起。

拿着自己编程积累的资金，以及从亲戚朋友那里借来的钱，刘强东在人大附近盘下了一家餐厅，做起了连锁餐饮的梦。

由于当时他正在读大四，忙着准备毕业论文，很少去到店里。没想到，厨师和收银私下串通，把食材的价格谎报了一倍。最终，员工挣了钱，刘强东却背上了20万元的债务。

“ 我当时失望极了，人是善还是恶？我对员工都这么好，他们却这样对我，为什么？ ”

刘强东对员工的确很厚道，当老板第一天就给全体员工每人发了一块卡西欧手表。并且规定员工不再吃顾客的剩菜，要单独做新的。听说员工住地下室，他专门租了两个大院子，装了空调给他们做寝室。

首次创业给刘强东上了一课，“ 管理不能相信感情 ”。从此，他对每个环节产生了强烈的控制欲。

1998年3月，刘强东再次创业时，他每天早出晚归，频繁出没于中关村电子市场，事无巨细地考察元件规格、商品价格、进货渠道……

吃透细节，了解了其中门道之后，刘强东花了2000元月租租下了一个4平米的柜台。坚持“正品行货，明码标价”在中关村经营起了刻录机和光盘。

尽管拒绝杀价，但在遍地假货的中关村，京东的产品质量广受好评。并且，刘强东还开发了一套傻瓜式多媒体系统，只要摁两个按钮，就能把录像带转成VCD，所有客户包教包会。

由于质量、服务双重优势，到了1999年底，京东已经占据中关村光磁市场60%以上的份额，月流水直奔100万元。柜台从1个发展到20多个，招收了40多名员工。

为了避免重蹈开饭馆时的覆辙，1999年初，刘强东就在公司管理上引入数字化管理系统，通过这个比感情更靠谱的管理系统，他可以清楚掌握每一款商品的进货渠道、进货价、零售价和销售情况。

由于坚持正品，盈利空间被压缩得像纸一样薄。员工工作强度大，收入却并不高。从早上8点工作到晚上10点，一周工作6天也是常事。

每到晚上9点多，刘强东经常招呼大家一起吃饭喝酒。酒桌上，刘强东让大家畅所欲言。

虽然刘强东在席上很少说话，不过，员工所提的问题，事后通常都能得到解决。这种行动方式，让京东早期的员工很有凝聚力，白天积极干活，晚上痛快喝酒。京东文化的种子就种下了。

然而，这种粗放的管理模式只适合小公司、小家族企业。

2011年，京东已经发展到3万人规模。这样一个庞大的组织，如果还是靠一个人来管理，即使是事必躬亲的诸葛亮亲自上阵，也要被累死。

也是在这一年，京东开始从外部重金引进了一批CXO。

“ 一旦你说话，人们马上会闭嘴的。 ”

2013年，刘强东要去美国学习，“强制”自己学会放权，并学习如何放权。同年的5月底到6月初，京东进行的“人才盘点”，是刘强东去美国学习前参与的最后一件“公司大事”。

在这次盘点中，隆雨要求刘强东“要学会用耳朵去听、用心去看”，全程不能说话，做一名纯粹的观摩者。

对此，刘强东回复了两个字：“遵命。”

经过50多场“人才盘点”，京东确定了重点培养的人才矩阵。并通过大规模调岗，培养管理者的综合能力。比如原来负责IT数码的副总去管理百货，原来的投资负责人去做了开放平台。

“今天的盘点，让我更加放心把公司交到你们手上去运营。”盘点结束的当晚，刘强东请了所有CXO喝酒。

以前部门副总遇见问题总是习惯性找到刘强东，并且通常会得到解决。此后再有副总找上来，刘强东学会了拒绝：“你这是越级汇报，是不允许的。”

随着刘强东的“务虚”，京东的CXO们开始坐在一起商量战略，管理更多的京东业务。

刘强东出国期间，腾讯集中精力发展电商业务，试图“趁虚”打垮京东。最终却将拍拍网卖给京东，腾讯成为京东的股东而告终。由此说明，即使离开刘强东，京东的CXO们也同样拥有打硬仗的能力。

隆雨说，“ 从美国回来，刘强东更能克制自己，容忍度更高，也更加成熟了。 ”

刘强东的确变了，他不再“每天发邮件说这个客户那个客户怎么不高兴了”，而是更乐意探讨京东的战略和文化。

甚至每天早上京东最大业务——京东商城的内部会，刘强东也已经不再参加。

2009年到2011年，徐雷操刀期间，让京东坐稳了电商平台前两名的交椅。不过，徐雷喜欢寻找刺激，将京东带上快车道之后，徐雷离开京东加盟了优购鞋城。

直到2013年，刘强东变了，京东也变了。徐雷又被找了回来。

重回京东执掌市场部的徐雷发现，原来经常和自己一起喝酒的刘强东，现在中间隔着当时的集团CMO蓝烨、CEO沈皓瑜。自己再和老刘见一面都不容易。

出去两年再回来，京东已经具备了现代化管理体系和人才。不过，问题依旧存在。

由于“空降”高管太多，当初的“元老”徐雷负责的项目、手里的权力，被一压再压，剩下的职务只有刚兼任了半年的无线业务部负责人。很多老同事看不下去，纷纷劝他，“跟东哥好好谈谈。”

徐雷却丝毫没有被人取代后的怨气，该走什么流程就走什么流程，该找谁审批就找谁审批。

徐雷的能耐和脾气，刘强东都很清楚。这或许只是一次考验。

“老徐，那TM是个大坑。”

由于移动互联网刚刚兴起，缺少成熟案例参考，再加上当时的京东无线端业务部门缺乏协调，产品、研发、运营各自为战，且内部山头文化严重，堪称京东内部最“乱”的部门。

对于老同事的好言相劝，徐雷表示，“ 既然没有选择，干脆一条道走到黑。 ”

他到了无线部，第一件事就是，立规矩。他认为，只有让所有人进入一个设定好的“程序”，整个部门才会更有效率。

只用了2年时间，徐雷不仅带出了无线应用开发团队，还将京东商城APP做成京东平台超过7成的流量来源。徐雷成为了京东转型移动互联网的引路人。

在京东内部，徐雷被认为是唯一一个能当着刘强东的面说不的人。并且，只要徐雷认为正确，就会坚持到底。

“不要再整红6月了，就直接突出618。”2014年之前，京东内部普遍认为“红六月”一个月的促销，促销期更长，物流压力也没那么大，并且和天猫双十一走出差异化“不用学他们”，只有徐雷坚持主打618。

如今，电商节日中，除了年尾的双十一，就是年中的618。

2016年，徐雷升为京东集团高级副总裁。这个先后缔造京东PC、移动时代辉煌的“京东最有战斗力的人”，开始着手推动了京东商城APP、PC和微信手Q前端业务及团队闭环整合，正式推出商城营销平台体系。

不论是此后的京东营销体系，还是无界零售等重大战略，也都是徐雷亲自操刀。刘强东虽然手握京东大权，不过，京东已经产生敢于和刘强东走不同道路的“掌权者”。并且，刘强东也愿意将大权交给这样的人。

早在2018年7月16日，京东就曾发布公告，集团CMO徐雷轮值京东商城CEO，向刘强东汇报。只是明州事件之后，“刘退徐进”的迹象更加明显。

徐雷接手之后，第一次公开亮相，就丝毫“不客气”：

“ 我们的组织能力和行为方式也出现了问题：客户为先的价值观被稀释、唯KPI论和“交数”文化盛行、部门墙越来越高、自说自话、没有统一的经营逻辑、对外界变化反应越来越慢，对客户傲慢了…… ”

徐雷发表演讲时，调整后的京东三大事业群（大快消、电子文娱、时尚生活）总裁直接向徐雷汇报。长期由刘强东一人强势控制的京东，第一次有了同时领导三大事业群的“第二人”。

“ 某某市场有多大，超过几千亿的规模，但这个市场跟我有什么关系呢？ ”

这个部队大院长大、戴耳钉，身上纹着“无所谓无所畏”的京东新任管理者，被临时推到聚光灯下，却并不慌张。

过去，京东因为“欲望”做了无数个项目。理清逻辑之后，徐雷亲自操刀，只保留和电商主业相关的部分，那些没做好的项目一概“关停并转”。

如同当初重塑京东移动事业部，徐雷开始重塑京东。1年后，京东盈利122亿元，交出历史以来最好成绩。

今年4月，刘强东将京东商城的运营主体——北京京东世纪贸易有限公司的法人、总经理等职务，也一并移交给了徐雷。

时代变了，公司的管理理念也变了。当初那个“如果不能控制这家企业，我宁愿把它卖掉，彻底退出”的刘强东，和从前相比，已经大不相同。

END

刘强东硕士论文发表

作者：王国钟阿米巴+合伙人管理系统专家思想力集团创始人武汉大学管理科学硕士知名培训师，总裁班讲师服务全百家知名集团企业刘强东在中关村开始创业，从一个很小的公司，发展到拥有8万名员工的京东集团。在这个过程中，刘强东非常注重优化管理，他把京东的管理总结成六个法则。创业初期，刘强东都是自己在做跑业务、送快递，所以他深知基层员工的辛苦，非常能体恤员工。所以他管理员工的第一个法则就是关爱法则。他要求所有管理干部，必须做到关爱第一，权力第二。刘强东到全国各地的物流网点巡视时，不是先去看物流中心的硬件设施，而是先看物流中心的员工宿舍和饭堂。有一次，刘强东发现北京的物流网点的饭堂设施不好，宿舍卫生也很差，他当场就要求当地的管理干部彻底整改。他说，如果我们让员工活得没有尊严，我们就不配做京东这家公司。关爱下属是大部分优秀领导者都有的特质，刘强东把这个原则作为管理8万名员工的第一原则，要求各级管理干部牢牢记住。管理不是因为你的权力有多大，而是你要先融入到员工的内心中去，把关爱做到第一位。作为职业化的管理者，如果你不爱你的员工，只是用权力去管理员工，你是没有资格去领导团队的。所以要用你的爱，来换取员工对你的认同。领导力就是建立强大的影响力，影响力的基础就是以爱为本。京东公司要管理好8万名员工，就必须有制度，还要严格执行制度。所以第二个法则就是制度法则，刘强东把它总结成以身作则，纪律严明。很多公司都把纪律严明摆在第一位，但京东和联想都把以身作则摆在第一位。柳传志说，以身作则不是说服下属的重要理由，而是唯一理由。同样，京东公司也要求各级管理干部必须以身作则。各个物流网点的老大也要轮流去送货，不能每天双手插腰的管理团队。各项管理制度不是先管员工，而是先管各级管理者。所以在京东公司，员工犯错误，在追究员工的责任之前，领导要先承担领导的责任。二八开划分责任，员工承担80%的责任，领导承担20%的管理责任。在京东公司，绝对不可以用制度去换人情，以包庇员工的方式去做管理。为了保障制度能够落地，京东有一个扣分制度。对违反制度的员工进行扣分，如果一个员工累计扣分扣到了十分，今年就不能享受年终奖，也没有提拔晋升的机会。京东的执行法则就是结果导向、使命必达。在京东，做事情必须雷厉风行。他们非常强调执行的速度，对待指令，必须快速响应。作为一个电商公司、物流公司，速度非常重要。所有员工都要记住，执行的时候速度第一，完美第二。在执行的过程中，要不断挑战更高的目标，做到结果导向、使命必达。所以京东公司对员工执行力的考核非常严格，一个员工如果做事情经常拖拖拉拉，结果不理想，在考核评分上的分数比较差。那么这个员工就没有资格成为未来加薪的对象，以及成为公司的奋斗者。要管理好几万名员工，就必须有一个很好的机制。不能让员工躺在安乐窝里，形成大企业病。那么最好的方式，就是竞争法则。这个竞争法则就是把公司划分成很多个业务单元，分别进行独立核算。每个独立核算的单元体都有一个负责人，负责人带着团队跟其他部门一起竞争PK。竞争法则还要在员工的薪酬上体现出来了，就是五星十档制。连配送员都可以分成五星级配送员，各级管理者也可以分成五星级。每个岗位的工资可以分成十档，让员工通过自己的努力去加工资。这个方式不仅激活可以员工，还能够激活团队。团队有团队的竞争，个人有五星十档的竞争，到了四星级、五星级的员工，可以优先成为公司分红配股的激励对象。这样，就把所有员工给激活了。员工必须先学会做人，再去做事。一个员工想成为领导者，就必须遵守这个做人原则，就是诚信为本、责任担当。在京东，如果发现员工在诚信上存在问题，是一票否决制的。刘强东非常反感说假话的人，如果有人在公司里造假，一旦被发现，立刻开除。一流的企业家都把诚实守信、责任担当，作为员工做人最基本的原则去看待。如果员工经常推诿责任，就没有资格成为领导。京东在考核员工做人方面只有两个维度，第一就是诚信为本，第二就是责任担当。如果员工的责任担当做得不够，也是要一票否决的。激励原则体现在及时激励员工，鼓舞士气。作为管理干部，必须具备能够自我燃烧的特质。京东公司在选择各级管理干部的时候，有目的性非常明确的性格测试。看看这个人是不是能够自我驱动，不仅能够点燃自己，还能够点燃别人。一个管理者，如果连自我激励都做不到，那他一定不能激励别人。所以在选人的时候，就应该选择那些能够自我燃烧的人。以上就是京东公司管理8万员工，六个非常重要的法则。作为成长型公司也可以学习这些法则，来建设团队。您的企业是否存在以下问题？ 1、企业总是面临“老板有方向，但是团队跟不上，不能完全转化为行动方向”？ 2、公司缺乏有效的留人机制，造成人才流失，团队不稳定？ 3、各项布置下去的工作总是有头无尾，达不到既定的目标？ 5、公司缺乏绩效考核体系，不知道谁给公司的贡献大，有时吃大锅饭？ 6、部门之间相互推诿，人人规避风险，很少有人真正愿意承担责任？ ...... 如何解决企业里存在的各种问题？欢迎私信我进行沟通交流。

您好：刘强东读的中欧国际工商学院

再一次暴露学术不道德问题。高校教师的学术道德问题日益严重，学术问题反映的既是高校教师的内在问题，更放映了我国现阶段的学术环境问题，因此净化高校学术氛围刻不容缓。

学术界中的不道德行为主要包括学术不端、学术失范和学术腐败。2016年4月5日经教育部2016年第14次部长办公会议审议通过《高等学校预防与处理学术不端行为办法》，用以规范学术不端行为。该《办法》里面将学术不端定义为，高等学校及其教学科研人员、管理人员和学生，在科学研究及相关活动中发生的违反公认的学术准则、违背学术诚信的行为。抄袭是指将他人作品的全部或部分以或多或少改变形式或内容的方式当作自己的作品发表。论文抄袭属于学术不端的一种表现。

刘强东就读的是中欧国际工商学院，是一所由中国政府与欧洲联盟联合创立的世界顶级商学院。是亚洲唯一一所MBA和EMBA同时进入英国《金融时报》全球排行榜5强的商学院。是国内率先获得国际商学院联合会（AACSB）和欧洲质量发展认证体系（EQUIS）双认证的商学院。是中国大陆MBA及EMBA课程的开创者。MBA是工商管理类硕士研究生学位，培养能够胜任工商企业和经济管理部门高层管理工作需要的务实型、复合型和应用型高层次管理人才，相较其他专业的硕士研究生而言，更具有实践意义。而现在更多的企业精英都在攻读MBA，因为学习MBA，掌握管理学的核心知识，培养解决与解决问题时必不可少的分析能力。同时，运用理论结合商业实践，热悉企业管理流程，建设创新型团队。还能够拓展自己的人脉圈子，结交更多志同道合的人群，与优秀的人在一起，相互促进，带领自己提升。并在商业道路上再攀高峰。如在报考MBA方面有任何问题，可以咨询社科赛斯。北京社科赛斯教育科技有限公司成立于 2002 年，属于国家级高新技术企业，管理层由北京大学、清华大学、南开大学、上海交通大学等国内名校研究生毕业生组成的专业考研辅导机构。社科赛斯是考前辅导领域领导品牌，拥有强大的师资力量，用深厚的知识储备、精湛的教学设计、丰富的应考策略帮助学生快速理清学习思路、找准方法、提高效率。选择社科赛斯，选择成功！MBA/MEM/MPA/EMBA/MPAcc等管理类联考专硕面试辅导和笔试辅导，线下面授课+同步录播网课面试辅导内容：考生背景评估，帮助择校；一对一材料修改，亮点提升；面试专业课辅导；一对多真实模拟面试。面试辅导班型有：私密直通车班、钻石直通车班、VIP精品直通车班、面试直通车班、面试精品班。

刘强东硕士论文发表了吗

任永平一．基本情况介绍任永平：男，1963年生，博士，教授、中国CPA。上海大学国际工商与管理学院会计系教授、会计系主任、国际工商与管理学院院长助理。中国会计学会会计基础理论专业委员会委员。学习经历：1981年～1985年，江苏大学（原镇江农业机械学院）动力机械工程系学习，获工学士学位；1985年～1986年，厦门大学会计系进修会计学；1989年－1992年厦门大学会计系攻读硕士学位，于1992年获经济学（会计学）硕士学位；1996年～1999年，厦门大学会计系攻读博士学位，导师为我国著名会计学家葛家澍教授，于1999年获管理学（会计学）博士学位。1997年－1998年在德国RIETSCHLE公司进行会计研修（1年）；2006年在加拿大布鲁克大学进修半年。工作经历：1985年～2003年，在江苏大学工商管理学院先后任讲师、副教授、教授；在江苏大学财务处任副处长。2003至今，在上海大学国际工商与管理学院任教授、硕士生导师，现担任会计系主任、学院院长助理。任永平是我国财政部首届会计领军人物培训班学员，任中国会计学会会计基础理论专业委员会委员。目前担任主要课程本科课程：基础会计、财务会计、国际会计等硕士生课程：会计理论研究、财务分析研究等二、主要科研成果在《会计研究》、《数量经济技术经济研究》、《财务与会计》、《财会通讯》、《财会月刊》等专业刊物发表论文40余篇；出版专著1部、主编教材4部，作为主要成员参与国家社会科学基金项目1项；主持或合作主持省（市）科研和教研课题7项，其中主持的上海市教委《基础会计学》重点课程建设项目，获得了上海市精品课程光荣称号；主持大型企业横向课题多项。——主要著作（包括教材）（1）《基础会计学》主编立信会计出版社 2007年12月出版（2）《中德财务会计比较研究》，独著，东北财经大学出版社 2001年12月出版（3）《会计学基础》主编，黑龙江人民出版社 2001年12月出版（4）《财务会计》主编（2/2）兵器工业部出版社1996年出版——主要论文（1）WTO后时代,我国会计规范制订若干战略问题的思考，《上海大学学报》，2007年2月（2）发达国家经营者激励与约束机制的经验与借鉴，《中国国有企业改革治理：国际比较视角》社会科学文献出版社，2005年10月[论文集]（3）关于独立董事若干职责问题的思考，《财务与会计》，2003年8月（4）德国会计信息披露制度及其对我国的启示，《会计研究》，2003年10月（5）关于我国中小企业会计信息披露制度的探讨，《财会通讯》，2002年10月（6）中小企业信用担保基金若干重要参数的财务分析，《数量经济技术经济研究》，2002年02月（7）电子网络倾倒会计大厦吗？《财务与会计》，2001年09月（8）中德财务会计若干理论与实务问题比较研究，《会计研究》，2001年07月（9）德国秘密准备金及其对我国的启示，《会计研究》，2001年02月（10）中德会计报表比较研究，《会计研究》，1998年7月徐宗宇徐宗宇男 1963年1月生山西定襄人1992年7月毕业于中国矿业大学经贸学院管理工程专业，获管理学士学位；1989年12月毕业于中国矿业大学管理工程专业，获管理学硕士学位；1998年1月毕业于上海财经大学会计学院会计专业，获经济学（会计学）博士学位。1998年至2002年先后在国泰证券有限公司总部、国泰基金管理公司、国泰君安证券股份有限公司工作。2002年10月进入上海大学工作，现为上海大学国际工商与管理学院教授，主要从事会计学教学和研究，现任会计学专业硕士生导师。2004年5月至2005年5月期间，赴加拿大布鲁克大学商学院做访问学者。主讲课程：本科生课程：基础会计学、财务会计学、企业财务报表分析、会计理论专题硕士生课程：会计学文献阅读、会计实证分析主要科研成果： 1、主持课题（1）上海市教委项目“基于事项法的会计系统研究”（批准号：A.10-0104-06-807），2006-20082、主要著作（包括教材，以近年为主）（1）《基础会计》，经济管理出版社，2006年6月（2）《财务会计》（/副主编/），立信会计出版社，2007年8月（3）《上市公司盈利预测可靠性实证研究》，上海三联书店，2000年11月（4）《证券公司风险管理与实务》，中国金融出版社等5部。3、主要论文（1）李远勤徐宗宇，“The Classification of Shareholders and Voluntary Disclosure”，《Business and Economic Review》，Toyo Gakuen University 2007年第3期，第96-112页；（2）徐宗宇，“加强证券公司内部稽核的现实思考”，《中国审计》，2002年第6期，第67-68页；（3）徐宗宇，“境外投资银行风险管理对我国的借鉴意义”，《煤炭经济研究》，2003年第8期，第35-37页；（4）徐宗宇，“对事项法会计理论的思考”，《财经论丛》，2003年第6期，第70-75页；（5）徐宗宇，“上海市证券业同业公会案例研究”，《企业家天地》，2004年第1期，第56-63页；（6）徐宗宇李鹏举，“对经济增加值指标构建及其应用的思考”，《上海理工大学学报》，2006年第1期，第54--59页；（7）徐宗宇，“对事项法会计信息系统研究的探讨”，中国会计学会论文集（2006）等30篇。徐文丽徐文丽，女，上海大学管理学院会计系教授，硕士生导师。研究领域会计理论、会计实务课题上海市重点课程建设项目“财务会计”（2007-2008）上海大学精品课程项目“财务会计”（2007年）横向课题“中小企业融资问题研究”（2005年）等5项著作（1）《高级财务会计》（独著），立信会计出版社，2007年4月（2）《财务会计》（主编），立信会计出版社，2007年8月（3）《涉外企业会计》（主编），立信会计出版社，2006年7月（4）《房地产开发企业会计》（主编），立信会计出版社，2005年7月论文（1）商誉会计的研究与探讨，《财会通讯》，2008年5月（2）应对国际反倾销的若干财务问题的思考，《社会科学》，2008年2月（3）对企业并购若干问题的研究与思考，《上海大学学报》，2007年3月（4）对我国企业养老金制度及会计问题的研究，《山西大学学报》，2005年7月（5）论会计制度与税务制度的歧义与协调，《上海大学学报》，2005年5月（6）中小企业融资难：中国经济发展的瓶颈之一，《探索与争鸣》，2004年12月（7）衍生金融工具的会计学思考，《上海大学学报》，2004年9月，等32篇社会职务非执业注册会计师、非执业注册资产评估师荣誉《财务会计》获1999年上海市普通高校优秀教材奖三等奖《高级财务会计》获2007年上海大学优秀教材奖获1996年“王宽诚育才奖” 获1995年“上海大学优秀青年教师奖”张佳春一．基本情况介绍张佳春：女，1963年生，博士，教授、高级会计师。上海大学国际工商与管理学院会计系教授。审计处处长。学习经历：1979年～1983年，江苏科技大学（原华东船舶工业学院）船舶工程专业；1985年～1987年，江苏科技大学管理工程专业；2002年～2006年，南京航空航天大学管理工程专业。工作经历：1983年～2004年，江苏科技大学管理工程系、人事处、教务处认教、任职；2004～今，上海大学国际工商与管理学院、教务处、审计处认教、任职。现为上海大学国际工商与管理学院教授，主要从事会计学专业的教学和研究，任会计学专业硕士生导师。校审计处处长，女教授会执行副理事长，上大资产经营管理有限公司监事会副监事长,校语委副主任、普通话测试站站长。目前担任主要课程本科课程：基础会计、公司理财硕士生课程：项目财务管理二、主要科研成果发表论文五十余篇，编著或主编、副主编出版专著、教材10本(其中主持编写全国“十一五”规划教材1部)，主持或合作主持省（市）科研和教研课题8项，主要参与国家教育教改项目1项，省（市）科研、教研等项目10项。获省级优秀教学成果二等奖1项（主持），市精品课程1门（第二主持），省级一类优秀课程1项（第四），市科技进步二等奖1项（主持），省（部）级优秀教研论文二、三等奖2篇等。

刘强东硕士论文发表在哪

刘强东接受外媒专访：我从没卖过一件假货。英国《金融时报》北京分社社长吉密欧与京东CEO刘强东共进午餐，聊到“第一桶金”，刘强东回忆道，1998年的电脑硬件商大多依靠卖假货和“斩客”赚钱，而自己靠着明码标价和卖真货迅速积累起信誉。 “实事求是地讲，您想要更多钱吗？”吉密欧问道。 “我没有‘想’赚更多钱，财富自己就会增殖”，刘强东的回答让吉密欧感到无法反驳，因为中国的亿万富翁阶级现在正以令人吃惊的速度冒出来，仿佛要补回他们失去的时间。刘强东也像其他巨人一样，出身于贫穷家庭，18岁进大学前，他每年只能吃到一两次肉。他家在北京以南700公里的农村，虽然有一些稻田，但仍然十分拮据。他回忆道，在70

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刘强东家里面非常贫穷，所以他现在的成功完全是靠自己打拼出来的。在他成功的路上，他经历过大大小小的挫折无数，最终才成就了今天的刘强东。一、连锁饭店创业失败刘强东还在上大学的时候就经常出去做兼职，他当时会写一些软件的代码，所以帮助很多餐饮业老板写代码做兼职赚钱。这也让刘强东有了人生的第一桶金。他当时对餐饮行业也产生了很大的兴趣，因为当时国外有很多品牌，他们在全球都有非常多的连锁店，刘强东也想做我们中国自己的品牌，走向世界。他还在上大三的时候就把自己的全部积蓄拿出来，租下来一家门店开了他的第一家餐馆。刚开始的时候，他对餐馆的生意很细心。这个餐馆也为刘强东赚到了很多钱，慢慢的他看中了这个市场就开始做连锁。在当地做了几家连锁之后，刘强东到了大四，忙于写论文，所以没有时间管这些餐饮的事情。后来他的员工因为刘强东经常不在，偷偷的贪污了很多菜款。最终刘强东这次创业失败了，还让他背负了很多债务。他当时觉得非常生气，他对他的员工特别好，但是他的员工还是选择背叛他，也因为自己管理不善，关掉了所有餐饮的连锁店，甚至还让自己负债累累。二、关停线下所有实体店刘强东第二次创业选择去深圳的中关村开了一家电脑店。当时的中关村大部分都是假货，但是刘强东他卖的产品永远都是正品，价格也比较实惠，所以吸引了很多人来他这里购买。慢慢的找他买的人多了，他的生意就异常火爆。他曾经一年在中关村租下12个门店，开京东连锁店。当时他只卖电脑，没有其他的分类。但是后来由于非典比较严重，他不得不关停所有的门店，在家里躲避非典。这个时候，刘强东第一次想到把店铺放在网上去卖。在他坚持了一段时间之后，他在网上店铺的生意也异常火爆，当时刘强东就选择把自己的生意转到线上放弃线下。他的这个建议让其他的合伙人觉得非常不满意，他们认为线下的生意才赚钱，但是刘强东非常执着，他也因此和一些合伙人闹僵了。虽然当时的选择很难，但也成就了今天的刘强东。

刘强东大学论文发表

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这是我第二次去刘强东办公室，见到办公桌上多出来的告示。2012年春节他去哈佛商学院读了四十多天的书。那时候我还在《全球商业经典》，试图联系京东公关，对方告诉我，他在国外。这个告示看起来很好笑，但我很佩服他的学习劲头。有些人英语不好，藏着掖着学习，刘强东却不怕丢面子。这从侧面显示一点，他不在乎别人说什么。办公室的装修非常气派。2007年京东还在苏州街银丰大厦的时候，刘强东的办公室也很大，办公室里还有假山。我在网上见过有人诟病这一点，的确他的办公室装修不像一个创业者，尤其是互联网的创业者。我特意问过刘强东，这装修是谁做主，他说是同事做的，他看一下就过去了。派代网总裁邢孔育解释过，讲排场是因为供应商的缘故。大大小小的供应商都是从九十年代做起来的，很讲究从一个人的车、办公室看你有没有钱。这话我信，因为我知道一位做鞋的创业者挤出钱来买奔驰，因为那些代工厂的老板看重这个，奔驰还可以抵押在那里等着货款打过来。2011年3月11日和2012年8月16日，我总共采访了两次刘强东，均是专访，共3个半小时。他给我的第一印象是回答问题特别快，多数答案都短小，专注于现在做的事。不擅长讲故事（例如黄怒波），也不擅长讲理论（例如柳传志）。可以对比一下，8月16日那次2个小时他回答了70多个问题；而我第一次采访陈年的时候，4个小时，陈年回答了50多个问题。2012年8月17日晚，刘强东邀请我参加他们在亚运村一餐厅举行的五周年老员工酒宴。在这些下属面前，他是一个相当温和、亲切的人。和在微博上所见的强势、尖锐，甚至有些语言带有人身攻击的味道完全不一样。我在想，这究竟是营销的需要，还是因为高压之下他也变得急躁尖锐起来？他在微博上的话，一些前高管也不赞同，认为打人不打脸。有关8.15电商，碰巧9月初我又拜访了苏宁副董事长孙为民，当时苏宁这边真的是被打懵了，尤其是媒体又报道刘强东说“没想到苏宁会真的打”（他没有对我说这句话），孙为民说，有人跟他说互联网就是这种玩法，用很二的方式来玩。孙感叹，价格战这么严肃的事，怎么能这么玩呢？就是在这次酒宴上，我才发现京东的酒文化很有意思（在我来之前，刘强东就问我，能不能喝酒，说京东有酒文化）。每个人面前都摆着一个果冻，吃掉果冻，留下果冻盒做酒杯。我采访了一些高管和老员工（匿名，按照京东规定，副总以下不能接受采访），都说这个果冻盒是传统。像老员工们私下聚餐，都养成习惯，带着一袋果冻去。为什么是传统？没人给个合理的理由，都说是人多，准备这么多酒杯麻烦。像京东年会，基本是千人以上的规模。我觉得也不是能说服人的理由，能准备那么多碗筷，就能准备那么多酒杯。估计这个需要问刘强东本人了。早年刘强东爱请基层员工吃饭，无论是在银丰大厦的时候，还是2008年下配送站的时候。员工加班晚，下班的时候他就请大家吃饭。他和基层员工吃饭的时候，从不让高管在场。饭桌子上就是沟通渠道，员工们告诉他有哪些问题需要解决，他多数时候在听，不说话。但事后，员工发现问题给解决了。而且，刘强东喝了再多的酒，第二天都很早到公司上班。摘引一段我写刘强东的文章（发表于《彭博商业周刊中文版》10月刊，）：“创业14年，只要他在北京，每天早晨8点半的晨会，他必定出席。前几年刘强东常请基层员工吃饭喝酒，每次不管喝到多晚、喝了多少——他往往是喝得最多的人，第二天早晨必然准时出现在公司开晨会，已到公司的前10名员工必然有他。这是无形的压力，老员工说：‘我喝多了难受、想赖床，一想到老板比我喝得还多，我就会坚持不迟到。’”刘强东给我讲了一段往事。1992年，他怀揣500元来到中国人民大学读书，决定不再向父母要一分钱。当时国家每月发97元生活费，他做家教，推销图书，卖电脑，一个月能赚几百元，食堂的伙食一顿大概是1.5元。1996年春节期间，从腊月28日起到大年初一，他身上只剩1.4元。大年初一那天，他冒着大雪去朋友处解决肚子问题，从人民大学步行七、八公里到北京体育大学，吃了两顿饭后又步行回宿舍。“我可以向父母要钱，但我没有要。已经决定的事，不可以改变。随随便便屈服，就会不断给自己找理由”。刘强东的执行力很强，他的高管们执行力也很强。举例来说，京东高级副总裁李大学租了一套别墅，带着十几个年轻人连打3个月的地铺，每天只睡3-4个小时，重做一套系统。负责平台的副总张守川，出生于1965年，我采访的当天早晨还在流鼻血。他每天7点多钟到公司，睡眠极少，疲倦的时候记忆力也下降。他说：“说不定哪天我就倒在这里，不过没有关系。我在经济上已经解放，现在是为理想而战。”负责图书业务的副总裁石涛原来在亚马逊做，亚马逊系统搬迁协调了半年——因为公司前前后后换了很多拨人，一些做开发的人已经离开了。而刘强东为图书业务打通公司内部各部门协调，只需要开一个会。有个细节是，图书是海量品种，原来向供应商下订单的系统数量有上限，石涛希望IT部门打开限制，IT部门说，不可以，得按规定来。在协调会上，石涛直接向刘强东提出来，刘强东就说直接打开，马上得到执行。第一，这说明刘强东很熟悉业务的任一细节，石涛谈到什么问题，他马上就能反应过来，也知道问题关键点在哪里（在采访的时候，我也有所体会，2011年3月11日那次采访，碰巧是他做快递员回来，穿着一身京东快递员的红色工作服。）。他抓战略与细节，中间就放给管理层来做——不仅仅是刘强东，我接触的很多企业家也是这样。第二，这也说明一个公司始终保持稳定，有一个强势的负责人，对推进业务有多重要。不过，刘的强势，也有弊端——如果他决策做错了，怎么办？NOP创始人刘爽原来是刘强东的助理。2007年他第一次见刘强东，还是以用户身份参加京东用户见面会，他提的问题给刘强东留下很深印象。这一次见面，刘强东给刘爽的印象是，有大格局的人，京东势头挡不住。刘强东谈品类、谈物流，考虑的是未来的布局，而非是一个小老板常琢磨的利润。2009年，刘爽去了京东做刘强东的助理，准备筹建战略发展部。刘强东有危机感，公司大了需要有人旁观，一是看未来行业走向、竞争格局，京东该怎么走；二是看看内部有啥问题。京东是个务实的公司，管理层崇尚埋头苦干，不看别人，只跟自己比。刘爽的职位“务虚”，高管们不大看得上：你有真本事就跟我们一块卖东西、打仗。刘爽做了一份人力配比合理性的报告，发给高管们整改，有人嫌他指手画脚。刘爽并未告诉刘强东，但刘强东知道了，在第二天的晨会上，对在座的20多名高管说：这个职位很重要，以后还要成立部门，大家不要对他有看法，要配合他的工作。当时刘爽入职不到一个月。刘爽很震惊，事后还写了一封邮件对刘强东：您找我来是帮您解决问题的，不是给您添麻烦的。我很感激您，但以后不要再这么做了，我自己和他们磨合。这一个细节，足以见刘强东在内部的强势。我问了他一个问题，你觉得下属对你是什么感觉，他说：“因尊重而产生的害怕。”在2012年采访京东，最有意思的经历是去京东快递的配送站。（这一部分后来因为字数的原因给删掉了，我初稿15000字，上版删到12000字左右）。有一位站长，他原来在老家当老师，一个月2800元，现在在京东收入6000元。我走之前，最后问刘强东，西红柿是怎么回事？他似笑非笑地说，不都在网上说了么？那个表情，真的很生动。无论是褒是贬，刘强东本身就是一个能给人留下深刻印象的人。作者：李志刚链接：来源：知乎著作权归作者所有。商业转载请联系作者获得授权，非商业转载请注明出处。