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1、先说下C刊，经常见到的C 刊，有两个概念。一个是CSSCI（南大核心）的缩写。另外一个是各单位自己，根据省里的文件，结合自己单位的研究优势，从国内外核心数据库进行筛选，和自己单位研究方向结合最近的、办刊质量好的刊物，划归为A类，其次为B类，再次为C类（有些单位成为一、二、三类），其中也有个别没有被任何核心数据库收录的的报刊被划为本单位的核心，比如人民日报、光明日报、经济日报等。进入你们单位自己目录的，所有报、刊统一都成为你们单位自己的核心，无论其原来是什么级别的刊物。所以你先要弄清楚你们单位的这个c刊具体指的是什么2、核心期刊，往大了说，包括所有的核心数据库，比如国外的SCI(科学引文索引 )、EI(工程索引 )、ISTP(科技会议录索引 ) ，国内的中文核心（北大核心）、cssci（南大核心）、统计源（中国科技核心）等等往小了说，就是指中文核心，这个核心在国内虽然不是最权威的，却是最大众化的，以至于核心期刊，成了其代名词，甚至还有人误认为核心期刊就只是北大核心3、如果你们单位c刊就是指cssci，那么它就是核心期刊的一种如果你们单位的c刊，指的是第二种情况，则c刊大部分（甚至全部，具体要看你们单位的目录）都来自于各核心期刊数据库，会有一小部分为非核心刊物。

教育核心期刊有很多，现在我来汇总一下教育方面可以发表的核心期刊有哪些。北大核心《教育与职业》《科技通报》《河北大学学报(哲学社会科学版)》《商业经济研究》《人民论坛》《广西师范大学学报(哲学社会科版)》《财会通讯》《学术探索》《云南大学学报(社会科学版》Cssci双核心《外语学刊》《出版广角》《文艺争鸣》《人民论坛》《法学论坛》《理论探索》《学术月刊》《经济纵横》《心理发展与教育》《高等教育研究》《教育发展研究》《北京体育学院学报》《湖南大学学报》（社会科学版）《浙江大学学报(人文社会科学版)》

质量高符合发表要求的文章有10篇，但杂志只需要发表一篇，如何确定？能发表就不错了，价格不要太关心

发表专业教育论文有二种途径，一是直接向杂志社投稿，二是找合作的机构。教育类的核心期刊有很多，但是核心类的期刊对学术要求相对较高，建议您在发表之前对机构和期刊有所了解，以免上当。1、教育研究 2、比较教育研究 3、全球教育展望 4、北京大学教育评论5、教育理论与实践 6、教师教育研究 7、外国教育研究 8、清华大学教育研究9、华东师范大学学报.教育科学版 10、教育与经济 11、中国教育学刊 12、教育科学 13、当代教育科学 14、中国电化教育 15、教育学报 16.电化教育研究17、教育探索 18.中国远程教育 19、教育评论 20、河北师范大学学报.教育科学版 21、开放教育研究 22、教育导刊 23、国家教育行政学院学报 24、江西教育科研（改名为：教育学术月刊）G64 高等教育类核心期刊表1、高等教育研究（武汉） 2、教育发展研究 3、中国高等教育 4、学位与研究生教育 5、江苏高教 6、中国高教研究 7、现代大学教育 8、高等工程教育研究 9、高教探索 10、黑龙江高教研究 11、复旦教育论坛 12、中国大学教学 13、辽宁教育研究 14、现代教育科学.高教研究

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有作者投稿后因种种原因需要撤稿，但又担心编辑不高兴，甚至会被打入黑名单。其实这种担心是没有必要的。但需要说明的是，你为什么要撤稿？材料方法不可靠，结果不能重复，

还是设计本身有问题？这都是撤稿的理由。但目前因体制原因国内有许多作者一稿多投，当文章被其中一份杂志接受后，作者就开始要求其他杂志撤稿。

此种一稿多投的行为为国外学者所不齿。因为这样会浪费编辑和审稿人的大量时间。

我好多次都是选择的英论阁哦，是专注英文论文润色的，英文母语编辑经验丰富，用过的都很满意

如果你不在意是会议检索CA还是期刊检索JA，那么这个非常靠谱。协会主办的会议，收集论文以后，只要缴纳一定的费用给EI数据库，那么数据库就会对论文以会议为单位进行检索，检索类型不同于期刊，是会议检索，也就是CA

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优秀企业文化的两个基因近年来，关于企业文化对企业经营业绩影响的研究已经得到了管理界的普遍关注。美国兰德公司和麦肯锡公司通过对全球增长最快的30家公司的跟踪考察后，联合撰写了一份报告，他们写道，世界500强胜出其他公司的根本原因，就在于这些公司善于给他们的企业文化注入活力。凭着企业文化，这些一流公司保持了百年不衰。更有学者预言，企业文化在未来十年内很可能成为决定企业兴衰的关键因素。在笔者多年的管理咨询实践中，也接触过很多业绩优秀的企业，但是真正具备优秀企业文化基因的企业还不多见。有些曾经业绩增长迅速的企业时间不长便过早的患上了“大企业病”，企业内部官僚主义严重，抱怨的人多，承担责任的人少，企业的活力逐步降低；还有的企业文化中过多得留下了领导人的痕迹和工作作风，却没有贯彻到企业整体的管理体系和制度中去，一旦领导人更换，企业的运营效率便明显下降。归根结底，虽然这些企业的文化理念口号喊得轰轰烈烈，但还没有真正建立起具有生命力的企业文化。笔者认为，优秀的企业文化应该具备两个基因：一是以人为本，二是以绩效为导向。这两个特征必须贯穿企业管理活动的方方面面，企业文化才能从“虚无缥缈”的价值观层面落实到员工的职业行为当中去。那么如何理解优秀企业文化的这两个基因呢？基因一：以人为本以人为本首先需要关注是以什么样的“人”为本。笔者认为，该处的“人”应该是和企业理念一致、能够支持企业未来发展的员工，而不是照单全收的所有员工，以人为本应该是建立在对员工的差别化管理的基础之上。曾经为一个国有性质的企业做过咨询，高层领导也想着进行变革，提高员工的积极性和工作动力，但是却被错误的“以人为本”的意识捆住了手脚，迟迟不敢决策，而无差别的管理方式最终导致优秀员工的积极性受到挫伤，造就了更多的实际上的不公平，也就根本没有做到“以人为本”。每个企业对于以人为本可能都有不同的理解。例如，杰克o韦尔奇认为，以人为本的理念应该包括四个方面：第一，注重员工招聘；第二，重视员工培训；第三，区别对待员工，实行有差别的管理政策；第四，善待员工。总结优秀企业的共性，笔者建议应该考虑从以下这些方面落实以人为本。企业应该以提升员工的职业发展为人力资源的核心目标来建设管理体系。因此，企业应该重视员工的招聘、培训和职业发展规划体系的建立。对于员工的表现，企业应该提供适当的及时的激励和认可。这些认可可以是物质的也可以是精神层面上的。对于优秀员工，给予其有挑战性的工作或者让其参与企业的管理会议并发表意见往往比单纯的给予物质认可更加有效。明确企业和员工双方共同承担的责任。从本质上说，企业和员工之间是雇佣和被雇佣的合同关系。正如所有合同条款都应该明确一样，企业和员工在体现以人为本、实现员工的职业发展和企业的赢利上都应该承担相应的责任，并且在公司制度中明确表述。开拓多样化的沟通渠道，改善内部沟通。近年来，在一些跨国企业中普遍推行的“无壁垒办公”（高级管理人员没有独立的办公室）和“走动办公”等理念都是为了增加公司各层级之间的沟通机会。但是，改善沟通不能仅仅满足于形式，其根本还是要在企业内部建立尊重、平等、透明的沟通氛围。同时，各级管理人员和员工都应该避免“沟通恐惧症”，把沟通视为管理工作的一部分。基因二：以绩效为导向优秀企业文化的第二个特征是以绩效为导向。笔者曾经服务过一个大型民营企业。由于企业领导层精明的眼光，同时得益于良好的外部环境，企业在过去几年中发展迅速，未来增长前景良好。但是，企业的高速发展下却隐藏着种种危机。基于领导层的个性，企业过去奉行的是一种“和谐”文化，这确实为企业培养出一批忠诚度较高的老员工，同时也很容易让新进入的员工接受；但是，这种“和谐”也造就了企业内部的不负责的风气，甚至工作出现问题也可以听之任之，发正缺乏奖惩措施。渐渐的，企业各职能的最终责任承担都集中到公司总裁身上，这对领导层的精力带来了极大的挑战，企业的决策风险也日益加大。究其原因，这些问题的出现还是因为企业内部并没有建立以绩效为导向的文化和管理体系。建立和落实以绩效为导向的企业文化应该注意以下方面。高层管理人员应该以身作则并且深度参与。企业的经营业绩不好，高层管理人员应该首当其冲地承担责任，只有这样，绩效文化才能旗帜鲜明地树立下去。可以常常看到，跨国公司经营业绩下降时，高级管理人员主动降薪甚至不拿薪水是家常便饭。任务分配对于员工发展和公司的业绩表现至关重要。这说明了人岗匹配的重要性。企业管理的重要工作便是识别人才、培养人才并且人尽其才，管理学上经常说“不要试图让火鸡上树，而是让松鼠上树”便是这个道理。建立有洞察力和观察细微的全面评估体系。这是实现绩效文化的技术保证。建立有效的评估体系不应仅将注意力放在具体的数字结果上，还应该关注员工在过程中表现出的能力和职业行为。此外，在制定具体的业绩目标时，也应该更多的关注竞争环境，而不是将焦点集中在具体的数字大小上。奖惩结果根据表现拉开差距。通用电气公司便以此实施了著名的“三分法”奖惩手段，对不同表现的员工给予区别待遇。根据优胜劣汰原则做出果断的管理决策。对于绩效表现达不到期望的员工，企业应有相应的措施进行管理，或是转岗，或是再培训，或是淘汰等其它处理手段。在具体实施时，可以根据员工的个别情况采用个性化的措施，但是应该保持管理决策的一致性和对员工的尊重原则，只有这样，才能得到员工的理解和认同。

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