成本管理论文方面的参考文献
10.杜勇、郑弘怿、杜军.成本管理理论的发展与研究趋势[A].武汉科技大学学报.中圈分类号：t293—09.文章编号：1009—3699(20o31l03一OO28—.杨雪梅,梁权;成本管理理论与实践[J];合作经济与科技;2005年24期;8-9
成本管理论文浅谈企业成本控制摘要：随着社会主义市场经济和现代企业制度的逐步完善,深化成本管理改革也日益成为一个突出而又迫切的问题。企业要生存、发展,就必须全员对成本形成的全过程进行参与,全面控制,以低于竞争对手的成本进行生产经营,从而使企业以最低的成本取得竞争优势,提高资源利用效率,最大限度地获取利润。 关键词：企业；成本；全员控制 一、成本控制的基本含义 所谓成本控制,是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标,由成本控制主体在其职权范围内,在生产耗费发生以前和成本控制过程中,对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施,以保证成本管理目标实现的管理行为。它包括成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本考核和成本分析等六个环节。 成本控制的过程是运用系统工程的原理,对企业在生产经营过程中发生的各种耗费进行计算、调节和监督的过程,同时也是一个发现薄弱环节,挖掘内部潜力,寻找一切可能降低成本途径的过程。科学地组织实施成本控制,可以促进企业改善经营管理,转变经营机制,全面提高企业素质,使企业在市场竞争的环境下生存、发展和壮大。成本控制的起点,或者说成本控制过程的平台就是成本控制的基础工作。成本控制不从基础工作做起,成本控制的效果和成功可能性将受到大大影响。在成本控制过程中要制定两个标准价格,一是内部价格,即内部结算价格。二是外部价格,即在企业购销活动中与外部企业产生供应与销售的结算价格。标准价格是成本控制运行的基本保证。另外,质量是产品的灵魂,没有质量再低的成本也是徒劳的。在市场经济中,企业运行的基本保证,一是制度,二是文化,制度建设是根本,文化建设是补充。没有制度建设,就不能固化成本控制运行,就不能保证成本控制质量。成本控制中最重要的制度是定额管理制度、预算管理制度、费用审报制度等。 二、成本控制应注意的问题 1.成本控制要对成本形成全过程进行全面控制 产品成本形成的全过程,包括产品投产前的设计、工艺的确定以及生产过程的各个环节,另外,还要考虑产品使用中的寿命周期成本。成本控制就是以产品成本形成的全过程为对象,结合生产经营各阶段的不同性质和特点进行有效的控制。 2.成本控制要全员参与 为了真正达到成本控制的目的,充分发挥每个部门和广大职工控制成本、降低成本的积极性,这就必须对全体职工进行政治思想教育,实行奖惩制度,按企业生产经营组织形式和成本管理要求,确定成本责任层次和责任单位,以及他们的责权利关系,开展班组经济核算,建立一个纵横的群众性成本控制组织。对于各种定额、费用开支标准、成本目标和降低成本的措施,应广泛发动职工讨论,使其成为自己的奋斗目标,这样才能使成本控制变为群众的自觉行动。 3.成本控制必须从各方面使用效果来衡量 成本控制不能只是消极的将实际成本支出限制在成本标准范围内,它还负有对成本标准进行重新审定和修正的任务,使成本标准始终保持着积极先进的水平。 4.成本控制的目的在于总结经验和教训 成本控制的目的在于更好地总结过去的经验和教训,进而采取更加有效的措施,迅速纠正工作中的缺点,以降低成本,取得更大的经济效益。 5.成本控制中必须有健全的管理制度 成本控制与其他管理手段密切相连,开展成本控制必须做好相应的基础工作和其他准备工作,否则必将使成本控制流于一种形式。这就要求制定各种消耗定额、材料单价、内部转移价格以及费用预算的限额,要健全一整套完整的原始记录和考核报告,以及设置一整套完整的计量工具,要实行全面的计划管理,采用标准成本制度,要建立责、权、利相结合的奖惩制度。需要特别强调的是成本控制是一个系统工程,需要企业各个部门的通力合作,各尽其职,从企业生产经营的各个环节入手,全员、全过程地参与成本控制。因此各部门在成本控制中起着不可替代的作用。 三、影响成本控制目标的因素分析 确定成本控制目标,要将成本控制放到与企业经营活动、管理措施与战略选择的相互关系中考察。 经济活动越复杂,成本与经济活动之间的关系也就越复杂。这些关系概括起来主要有三类:一是成本因经济活动而发生,降低消耗始终是对经济活动的基本要求。节约规律要求人们在实现特定目的过程中要尽可能降低成本。由于成本总额受到活动量的影响,降低成本的基本标志是降低单位成本。二是成本是经济活动的制约因素。就具体业务而言,业务经办人员往往不希望有较多的成本约束。较少的成本限制意味着较多的自由度,业务处理过程就变得相对容易和轻松。三是成本的代偿性特征决定了人们对成本有不同的判断标准。在成本变动不影响其他指标的前提下,人们总是追求低成本,以成本绝对额的高低为标准来判断成本控制措施。然而成本的变动必然会影响到其他指标的变动。成本构成要素之间的相互代替,往往使相互关联的成本构成要素之间发生此消彼长的变化,收益则随成本、收入的变化而变动。成本与各因素之间错综复杂的关系,使得判断成本高低的标准由于视野的不同而有所不同。 四、成本控制目标的确定 1.降低成本 只要不影响产品的质量和利润,降低成本始终是第一位的。降低成本以两种方式实现:一是在既定的经济规模、技术条件、质量标准条件下,通过降低消耗、提高劳动生产率、合理的组织管理等措施降低成本;二是改变成本发生的基础条件,即改变企业生产要素的配置,提高技术装备水平,利用新技术、新材料、新工艺,改进产品结构等措施,使成本降低。 2.配合企业取得竞争优势 企业管理中,战略的选择与实施是企业的根本利益之所在,战略的需要高于一切。成本控制首先要配合企业为取得竞争优势所进行的战略选择,要配合企业为实施各种战略对成本控制的需要,在企业战略许可的范围内,引导企业走向成本最低化。成本领先战略的核心思想是以成本竞争为中心,利用低成本优势在竞争中或者取得超过竞争对手的高额利润,或者以低成本为依托,通过价格竞争来扩大市场份额,最终扩大企业的利润,确立企业的竞争优势。 3.在资源限制条件下,通过成本控制提高资源利用效率 在企业不能无限制的取得所需的经济资源时,成本控制的基本作用不仅仅只表现在降低成本方面,还表现在提高资源的利用效率。通过成本控制降低有限资源的消耗,不仅降低了成本,还可以利用有限的经济资源生产出更多的产品、创造出更多的价值,达到“节约增产”的目的。要使总体边际收益最大化,企业必须先使受限制的资源的边际收益最大化。此时的重点由降低成本转向可供利用的成本(资源)的使用。对于存在明显薄弱环节的企业,如何提高薄弱环节的生产效率,提高瓶颈资源的利用效率是成本控制过程需要重点关注的。 4.在既定的企业战略模式下最大限度地获取利润 单纯以成本最低为标准容易形成误区,以成本换效率有其可取之处。在某种情况下,具有战略意义的问题是通过增加成本以获取其他的竞争利益。成本一般不改变风险,但可以改变报酬。通过降低成本提高报酬,只是成本控制的一个方面;通过改变成本的构成、规模等,提高报酬,则是成本控制的另一方面。 参考文献：[1]乐艳芬.试谈现代企业成本管理的变革[J].上海会计,1999(10). [2]焦跃华,袁天.论成本控制目标[J].财务与会计,2000(5). [3]戈飞平.成本管理观念的更新与成本控制新思路[J].上海会计,1999(7).
成本管理方面的毕业论文
物流成本管理就是通过成本去管理物流，管理的对象是物流而不是成本，物流成本管理可以说是以成本为手段的物流管理 方法 。下面是我为大家整理的物流成本管理 毕业 论文，供大家参考。
市场经济的不断发展与完善推动了企业之间的竞争，各种企业越来越注重物流的管理。随着企业物流管理意识的不断加强，要想提升物流企业更加有效地管理效率与管理质量，他们首先需要思考的就是降低企业的物流成本。加强物流企业的物流管理，降低企业的成本，有助于推动我国企业更好地发展。但是，在当前的物流企业的管理中，却存在着不少的问题，这就需要加强物流企业的管理，从而有针对性地提出解决的对策，降低企业的成本。
现代物流管理与物流成本概述
(一)现代物流管理
现代物流主要是指在需求主体与供给主体之间建立的一种联系，通过克服时间上和空间上的障碍，实现服务于商品之间快速、有效地流动的一种经济活动的过程。现代物流主要是为了方便顾客，让顾客满意是其服务宗旨。现代物流是由多种要素共同构成的，具体包括了保管、包装、输送、装卸、流通加工、信息等多方面的要素。现代物流活动坚持为顾客提供高质量的服务与满意度为宗旨，选择的是顾客能够接受的服务来实现物流活动的顺利进行的。与传统物流相比，现代物流具有许多传统物流不具备的优点，具体表现在以下几个方面：第一，现代物流有利于节省商品流通的时间;第二，现代物流有助于现代贸易的顺利进行;第三，现代物流有助于确保经济联系空间的缩短;第四，现代物流有助于社会库存量的节省;第五，现代物流有助于实现流通费用的减少，降低物流的成本。
(二)企业物流成本的构成与核算
物流成本是指在物流活动中活劳动与物化劳动所消耗的货币表现，它是完成整个物流活动所耗费的所有费用的总和。根据物流成本的控制与管理，物流成本包括了制造企业物流成本、物流企业的物流成本、社会物流成本以及商品流通企业物流成本等四方面的内容。按照国家关于企业物流的相关规定，中国的社会物流总成本包括了流通、生产以及消费等全部过程方面的价值变化以及物品的实体而产生的全部费用。而企业的物流成本核算，首先需要确定核算的对象。根据不同企业的物流活动的不同特点，物流成本核算的对象也是不一样的，成本核算的对象是根据实际情况的不同而确定的。其次，就需要建立相关的物流成本核算的核算体系;进行物流成本核算的体系是指根据企业的不同特点以及具体的管理情况，然后在确保企业的财务核算不受影响的情况下，在相应的成本费用账户下进行二级账户的设立，从而保证物流成本的二级核算的独立进行。
物流管理中存在的问题
(一)物流的整体运作效率低
在当前的企业物流管理过程中，存在着整体运作效率偏低的情况。就零售企业来说，物流运作效率比较低主要是指商品的缺货率高的问题。按照罗兰·贝格
与中国连锁经营协会联合对国内的3个城市中的连锁零售企业中的5家连锁零售企业中的12家大型卖场进行相关的 市场调查 ，我们了解到中国的终端缺货率比起国际上的缺货率，还要高出7%左右，中国的缺货率停留在10%左右。而根据零售企业的具体销售特点，商品缺货容易给消费者造成各种不便，引起消费者情绪上的不满，最终导致企业的销售大量减少，不利于企业获得利润。根据不完全统计数据来看，国内的连锁超市因为商品缺货造成的经济损失每年都能达到830亿元人民币左右。
(二)统一配送率不高
此外，物流企业也存在着配送率不高的情况。就目前我国零售业的发展现状来说，他们没有形成统一的配送制度与配送体系，因而降低了整体的配送效率。另外，在零售业中，许多车辆与仓库并没有充分发挥它们的价值，存在着车辆的空载率偏高的情况，这样就容易造成运动力的大量浪费，导致送达速度的缓慢。此外，零售企业配送的规模一般都偏小，现在投入运营的许多配送中心都没有达到实际需要的经济配送规模，再加上运输都是由分店分别配送的，这就容易出现运输的线路不合理的问题，从而导致城市交通压力的增大。
加强企业物流成本控制的对策
(一)实行效率化配送
要想加强企业物流成本的控制，就需要加强企业的效率化配送，实现企业成本的降低。企业应该从运输的数量上进行减少处理，通过合理安排车辆的运输并提高装载的效率，确保运送手段的最佳化，这样来保证物流成本的降低。此外，还要注重效率化配送，企业需要充分利用空车，合理使用车辆，还需要加强对货物在运送途中的情况进行了解与控制。
(二)借助现代化的信息管理系统
传统的手工管理模式受多方面的因素制约，不利于保证各个环节的最优化的控制。因此，借助现代化的信息管理系统有利于将数据及时汇总，并做好相关的分析，从而控制成本。同时，也可以确保各种不同的作业迅速有效地进行。
结语
通过本文关于的分析，我们了解到通过实行效率化配送以及借助现代化的信息管理系统，能够有效地控制物流管理的成本。相信本文的分析，能够对于现代物流企业节省成本具有一定的指导意义。
摘 要：随着经济的全球化和科学技术的飞速发展，现代物流管理已经成为企业降低成本、创造利润、提高经济效益的新途径。物流成本管理就是通过成本去管理物流，管理的对象是物流而不是成本，物流成本管理可以说是以成本为手段的物流管理方法。现代物流理念引入我国已20余年，但是由于物流成本管理包括的内容极广，涉及到成本核算、库存管理、现代信息系统的建立等各方面的问题，目前，我国对物流成本管理尤其是企业物流成本管理的研究尚存在许多薄弱环节。
关键词：企业物流成本管理;现状分析;完善思路
所谓物流成本管理，就是通过成本去管理物流，即管理的对象是物流而不是成本，物流成本管理可以说是以成本为手段的物流管理方法。成本作为物流管理的手段是因为，一是成本能真实地反映物流活动的实态;二是成本可以成为评价所有活动的共同标尺。就第一点而言，一旦用成本去掌握物流活动，物流活动方法上的差别就会以成本差别的形式明显地表现出来。就第二点而言，用成本这个统一的尺度来评价各种活动，可以把性质不同的活动放到同一场合进行比较，是有效管理物流的一种新思路。物流成本管理的目的是物流成本的控制和降低。
一、企业物流成本管理现状分析
1.企业内部物流体制没有理顺
虽然不少企业对自身物流体制进行了改革，但并没有真正理顺，体制设计缺乏科学性、前瞻性，与社会物流的发展与分工不协调，没有从供应链的角度，整合供应物流、生产物流和销售物流，在职能制或直线职能制的框架下，依然是条块分割、部门分割。物流一体化的组织结构依然是难以达到的目标，企业物流中心的构建还有很多困难，内部配送难以实现。
2.传统的物流服务已经不能适应现代企业的生产运作模式
当前，由于竞争的加剧，企业越来越倾向于大量的定制化生产，对物流的要求也倾向于实行多批次、小批量配送和适时配送。而大多数企业只是企图在过去物流系统的基础上降低物流成本，尚未建立适应现代化生产运作的物流系统，以适应多批次、小批量物流和及时配送的要求，导致了物料不能立即进入生产线，产成品也无法即时流通，增加了企业的物流成本，降低了整体盈利能力。
3.物流意识、理念落后
企业讨论的发展重点通常都是关于生产领域的，而缺乏对物流的关注，“大采购、小批发”、“重商流、轻物流”的观念在人们头脑中仍有较深的痕迹。企业对物流的理解大多仅限于运输、仓储等低增值业务，而对物流系统设计、物流合理化、开发信息系统等高增值业务缺乏应有的了解。没有树立现代物流意识，没有充分认识到现代物流管理是降低生产总成本、增强企业竞争力的重要手段。更为严重的是中国企业缺乏现代物流是“第三利润源”的理念没有将物流看成为优化生产过程、强化市场经营的关键，而将物流活动置于附属地位，大多数企业将仓储、运输、装卸搬运、采购、包装、配送等物流活动分散在不同部门，没有纳入一个部门对物流活动进行系统规划和统一运作与管理。另外，在物流的服务意识等方面也与发达国家存在巨大的差距。而企业所建立的物流结构体系正是基于其自身所持有的物流理念，落后的观念必然导致的落后的物流体系和物流管理，当然也就无从谈到降低物流成本。
二、完善物流成本管理的思考
1.物流合理化
物流合理化就是使一切物流活动和物流设施趋于合理，以尽可能低的成本获得尽可能好的物流服务。根据物流成本的效益背反理论，物流的各个活动的成本往往此消彼长，若不综合考虑，必然会造成物流成本的增大，造成物流费用的极大浪费。对于一个企业而言，物流合理化是降低物流成本的关键因素，它直接关系到企业的整体效益，也是物流管理追求的总目标。物流的合理化要根据企业物流流程的实际情况来设计、规划，不能单纯地、片面地强调某个环节的合理、有效、节省成本，而是必须系统考虑。
2.提高物流速度
物流速度是影响物流成本的重要因素。提高物流速度，节省时间资源，可以减少资金占用，缩短物流周期，降低库存费用，从而节省物流成本。充分体现了“时间就是金钱”。提高物流速度可以从提高各个物流子系统的速度入手，比如，提高采购物流的速度，提高生产物流的速度、提高销售物流的速度，来缩短整个物流周期，提高资金利用率。
三、完善物流成本管理的思路
1.建立现代企业物流组织结构
要从根本上解决企业内部物流职能分散，物流活动难以协调的问题，必须从改造企业的组织结构入手，建立现代的企业物流组织结构。目前，企业的物流组织结构主要有几种可供选择：第一，传统组织结构模型。基本是基于传统的职能专业化分工，按职能设置部门，而物流活动实际上分散于各个相关的专业活动中，由上级主管部门进行协调。在职能分工中，全部物流职能直接由采购、制造、财务、 市场营销 等部门负责监督管理，简单直接。但是实际中各部门可能从各自的利益出发，很难使物流系统的运作协调一致，企业整个物流活动缺乏连接，容易出现断流现象。第二，功能集合型组织结构。是在传统的基础上，将各专业部门内的物流功能进行整合，使物流活动在组织中凸现出来，以便于各部门进行计划、控制、协调。这种组织结构对于外部环境较为稳定，采用常规技术，重视内部经营效率，员工专业素质不高的中小规模企业比较适合。
2.构建高效率的物流系统
根据物流成本效益背反理论，物流成本得以降低的关键在于从物流的整体来考虑，而不是片面的强调某一环节。也就是说要把物流的各个环节联系起来看成一个物流系统进行整体设计和管理，以最佳的结构、最好的配合，充分发挥其系统功能、效率，实现整体物流合理化。物流系统包括商品补充、仓储、保管、库存管理、物流作业、出货、配送、信息管理等物流有关的一切活动。显然，对于提高物流质量、加快物流速度、降低物流费用、减少不必要的浪费和损耗，从而降低整个企业的物流成本来说，企业构建物流系统并使之高效率的运作是其必不可少的手段。
参考文献：
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战略成本管理毕业论文
战略成本管理是用于构建与监督企业战略的有关企业及其竞争对手的管理会计数据的提供与分析，是明确强调战略问题和所关注重点的一种管理会计方法。下面我们来看看战略成本管理毕业论文，欢迎阅读借鉴。
现代企业战略成本管理论文
摘要： 在市场经济条件下，现代企业的成本管理已经发生了很大的变化，传统的成本控制观念已经不能适应现代成本理念，而成本管理一直是企业日常经营管理的一项中心工作，在企业生产经营实践中起着相当重要的作用。企业需要从战略的高度对企业的成本进行分析，实行战略成本管理，并为企业管理决策服务，帮助企业形成竞争优势，促进企业的发展。
关键词： 企业战略成本
在市场竞争日趋激烈的环境下,企业为了提高自身竞争力，采取多种措施、多方面降低成本。然而效果甚微，甚至效益变得越来越低。究其原因，大多数企业在成本管理中只注重降低成本，控制支出，并没有将成本控制同企业发展战略联系起来。因此，企业必须根据自身优劣及外部环境，制定长期的战略规划，以取得持续的竞争优势．
一、传统企业成本管理中存在的问题
（一）成本管理认识偏差
部分企业成本管理的目标仍为降低成本，但从现代成本管理的角度看，在科学技术及信息高速发展的今天，企业单纯依靠成本的降低来获取优势是不可能的。因为在某些情况下企业降低成本，会导致产品质量和效益下降，因而这种成本管理是一种消极的成本管理，会给企业带来负面作用。
（二）成本管理与市场脱节
许多企业认为产量越大，成本越低，利润越高，并不考虑市场对产品需求量的变化。按照成本习性划分和核算成本，通过提高产量降低单位产品分担的固定成本。造成的存货积压，将生产过程发生的成本转移或隐藏于存货，使得短期利润提高。此时一旦产品市场发生变化，企业为了盘活资金往往不得不低价抛售库存商品，最终导致利润的降低。
（三）成本管理内容不全面
许多企业只注重生产过程，产品制造中的成本管理，而忽视了供应、销售过程，产品前期设计、开发阶段，以及人力成本、资本成本、环境成本等非物质成本的管理。一些企业的事前成本管理薄弱，成本预测、成本决策缺乏规范性、制度性；成本计划缺乏科学性、严肃性、可增可减，造成事中、事后成本管理的盲目性。
二、企业实行战略成本管理的必要性
战略成本管理是用于构建与监督企业战略的有关企业及其竞争对手的管理会计数据的提供与分析，是明确强调战略问题和所关注重点的一种管理会计方法。它通过运用财务信息来发展卓越的战略，以取得持久的竞争优势，从而更加拓展了管理会计的范围。战略成本管理是将企业的成本管理与该企业的战略相结合，从战略的高度对企业及其关联企业的各项成本行为，成本结构实施全面了解、分析、控制，从而为企业战略管理提供决策信息，提高企业竞争优势。区别于传统的成本管理模式，战略成本管理的特点主要体现在：成本内容不断拓展，企业更多关注的是所处环境及其环境因素对企业的影响，包括企业优劣势、竞争对手的威胁等，并依据自身所处的竞争地位及时调整竞争战略；成本范围不断延伸，从企业内部价值链延伸到企业外部价值链；成本管理手段不断丰富，已超越了传统的格式化的成本报告、成本分析模式，注重定性因素对企业的影响，并利用财务的和非财务的各种成本信息服务于企业管理，促使企业战略目标的实现，促进企业的发展。
三、企业战略成本管理的特点
（一）对影响企业成本的因素分析的全面性和管理的整体性。
战略成本管理是将管理置于影响企业成本的企业内部与外部环境之中，全面分析影响企业成本的企业内部与外部环境因素的。关于企业战略成本管理需要分析的外部环境因素，外部环境因素为凡是对企业成本有影响的企业外部因素都是企业的，这些因素有政治法律、经济、社会文化、技术和自然环境因素等，企业内部基本环境因素有经营者与所有者的利益、生产经营活动、企业管理、企业资源、企业文化等。对企业内部与外部环境因素分析，就是要全面分析影响企业成本的内部与外部有利和不利的因素，企业外部环境的有利和不利因素是机会和威胁因素，企业内部环境的有利和不利因素是优势和劣势因素。对影响企业成本的环境因素的全面分析，不仅要在空间范围上进行内容和层次因素的分析，而且还要在时间上进行前后的、将来与现在的联系性环境因素的`分析。只有从空间和时间范围上全面分析影响企业成本的因素，才能有效地进行企业战略成本管理。企业战略成本管理的整体性表现在战略成本管理与战略管理总体目标整体上的一致性、各个层次的战略成本管理整体上的协调一致性及各个层次战略决策与战略实施过程的连接性上。企业战略成本管理的各个层次管理共同构成了战略成本管理的集合体。
（二）战略成本管理目标确定的长期性与短期性的结合。
战略成本管理的目标，是企业考虑其内部与外部环境的有利和不利因素，为实现企业使命所确定的在较长期限内要求达到的成本管理结果。战略成本管理目标包括了长期目标与短期目标两类。长期目标对短期目标进行控制，短期目标从属于长期目标，是长期目标的执行目标。战略成本管理的短期目标通常为1年，长期目标通常为3～5年或者更长的时间。在长期目标中有若干个短期目标。战略成本管理的长期目标的确定，是从企业长远的利益和发展的潜力上考虑的，忽视长期目标，只注意短期利益，就有可能使企业丧失获得长远的、更多的利益和长期发展潜力的机会。但是，如果只考虑长期目标，不设计分期实现长期目标的近期目标，则长期目标也很难实现。企业的长期目标的实现必须有短期目标的执行来保证。
（三）企业战略成本决策的重大性。
企业作出的战略成本决策，对企业长久生存和发展目标的实现有深远性和根本性的影响。战略成本决策的重大性表现在决定企业未来的成本发展方向、竞争优势、协同效应和经济效益等方面。从总体上看，战略成本决策的项目一般数额较大、影响面较宽、一个项目的成本全部得到补偿的时间较长。正确的战略成本决策，会给企业带来长久的经济利益；反之，错误的战略成本决策，会给企业造成重大的经济损失，甚至使企业破产倒闭。因此，企业战略成本决策应建立在对与企业内外部环境有联系的重大问题的深入了解、透彻分析和充分论证的基础之上，不应草率作出战略成本决策。
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关于成本管理方面论文范文文献
成本管理论文范文篇二 企业成本管理改进策略 摘 要：在市场经济条件下，现代企业间的竞争实质上是企业成本的竞争。但是，目前我国企业对于成本的管理和控制非常薄弱，严重制约着企业的生存和发展。 关键词：成本，管理，成本控制 一、成本管理的内涵 成本管理是指企业管理者在企业经营过程中对从产品的设计、试制、生产到销售的整个过程的各项成本核算、分析、决策和控制等一系列科学管理行为的总称。成本管理的最主要的目的是降低成本，提高企业的经济效益。 二、企业成本管理存在的问题 (一)采购成本控制不力 成本有显性成本和隐性成本之分，而企业在采购时往往只看到了产品价格这种显性成本，忽视了供应商管理等隐性成本。企业对整个采购系统的控制相对较弱，很少从计划、组织和供应链整体方面进行科学系统的管理。对采购物料的质量成本控制，考虑产品系列质量和工作质量较少;对内部物流与供应链的对接，与销售链物流的对接，以及采购与工艺布局、仓储、运输的协调等，相对考虑较少。很多企业并未建立供应商相关的档案及相关信用资料，每次采购活动都要花费大量的人力、物力、财力重新选择新的供应商及对其产品的检验，没有切实可行的奖罚 措施 ，不能调动采购人员的工作积极性。 (二)生产成本控制与管理不善 1、生产计划和物料计划不协调。生产计划和物料计划不协调导致生产不连贯，降低生产效率。生产计划来源于销售订单和预测，而销售部门的销售预测往往准确度很低，这导致生产计划变更频繁，生产线原有的计划被打断。反之，物料计划也会影响生产计划。生产计划安排往往没有充分考虑到物料计划的及时性，造成物料计划总是滞后于生产安排，常常使生产线不是停工待料，就是紧急更换生产品种。 2、生产报废管理不严格。生产报废在生产经营过程中属于正常现象，但很多企业对生产报废只有记录，而没有有效的管理和核算，生产报废主要有料废和工废。料废后，企业没有追究材料出现质量问题的原因，工废也没有同管理人员和操作工人的绩效相挂钩，这使得生产线人为的物料报废较多，并长期得不到控制。会计人员核算废品损失时，忽视了会计的监督职能，并没有对过高的报废形成有效的控制机制。 (三)销售成本控制不力 售后服务实质上是企业对顾客的承诺。承诺的服务越多，成本也越高。多数企业都建立了完整的服务体系，但很多企业并没把售后服务的维修备件损耗处理作为产品销售显性成本的一部分，因而产品营销、策划、制造者不必担心售后维修成本。其结果是销售定价的规则被扭曲，轻质量、重采购成本导致返修率上升，部件品种太多、通用性差导致维修备件库品种太多、数量居高不下，服务成本上升。 三、企业成本管理改进对策 (一)采购成本控制策略 1、建立供应商档案和准入制度。对企业的供应商要建立档案，供应商档案除有编号、详细联系方式和地址外，还应有付款条款、交货条款、交货期限、品质评级等，每一个供应商档案应经严格的审核才能归档。企业的采购必须在已归档的供应商中进行，供应商档案应定期或不定期地更新，并由专人管理。 2、建立材料的标准采购价格，对采购人员根据工作业绩进行奖惩。企业对所重点监控的材料应根据市场变化和产品标准成本定期定出标准采购价格，促使采购人员积极寻找货源，不断降低采购价格。标准采购价格亦可与价格评价体系结合起来，并提出奖惩措施。 (二)生产成本控制策略 1、树立现代生产成本控制理念。现代生产成本动因应是企业战略高度上的，为使企业产品在市场上具有强大竞争力，既应立足于内部环境，又应考虑外部环境。在企业生产成本管理中，重视和加强对管理决策成本的研究和分析，以此避免决策失误给企业带来损失，并能为保证企业发展做出最优决策、获取最佳经济效益提供基础。 2、控制加工成本。加工的首要环节就是投料，所以加工环节的成本控制必须从投料做起，严格执行领料、补料和退料制度。材料需要专人管理和专人领取，投料需要尽量准确，投料过多会造成浪费，过少就会造成质量问题。首件产品制成时要进行严格的检验，合格后方能批量生产，并在生产过程中进行抽样检查，以防机器波动造成废次品。 (三)销售成本控制策略 1、改革售后服务模式。可以通过与当地经销商的战略合作建立区域服务平台，由这些战略合作伙伴负责及时处理市场一线的产品质量问题，而公司则定期派技术人员对战略合作伙伴的售后服务工人进行技术培训，同时监督其对公司售后政策的执行情况。同时，销售部门与公司的技术部门和质量管理部门加强沟通，组建质量改进工作团队，并与技术中心和质量管理部门密切合作寻求减少产品缺陷。 2、将维修备件成本计入产品销售成本。将维修备件成本计入产品销售成本，其实只是隐性成本变换为显性成本，而总成本并未增加。这将迫使企业在生产时采取各种弥补措施，把显性成本的影响压缩到最小。这种变换的优点在于：时效性强，员工的成本意识提高，维修备件成本按比例实时摊入产品销售成本，并在定价时加以考虑，有利于实现合理利润。 主要参考文献： [1]郭志宝。紧扼采购环节实行战略管理。会计之友，. [2]程超功。不可不控的销售成本。理财杂志，. [3]杨丽彦。产品成本控制的探讨。河北企业，. 来源：《合作经济与科技》2011年第6期 看了“成本管理论文范文分析”的人还看： 1. 关于成本管理论文范文 2. 关于项目成本管理论文范文 3. 成本管理论文参考格式范文 4. 大学本科成本管理毕业论文范文 5. 成本管理论文提纲:企业做好成本管理的思路及对策
加强战略成本管理便于企业站在战略层面统一筹划，使其在合适的机遇下得到更快的发展。下面我给大家分享一些战略成本管理论文 范文 ，大家快来跟我一起欣赏吧。 战略成本管理论文范文篇一 战略成本管理研究 摘要：成本管理从来都是关乎企业的生存大计，亦是每个企业最重视的因素之一。研究探讨促进企业持续发展的战略成本管理理论具有时代性和迫切性。本文将对战略成本管理理论在国内外的发展进行陈述，并对中国制造业战略成本管理提出对策和建议，具体对价值环节提出一系列降低成本的 措施 。 关键词：战略成本管理;全员成本管理 一、引言 全球经济一体化进程加剧，企业在面临多重竞争的同时为获得持续稳定的发展，需要结合内外部环境的变化不断发掘创造新的竞争优势以实现企业价值最大化并巩固其在行业中的地位。加强战略成本管理便于企业站在战略层面统一筹划，使其在合适的机遇下得到更快的发展。鉴于我国成本管理的理论研究和实践创造 经验 相对于西方起步较晚，本文将以西方较成熟的战略成本管理理论为基本框架，积极探讨战略成本管理理论的发展，对我国制造业在战略成本管理方面存在的问题进行研究分析并提出建议对策。 二、战略成本管理理论的发展 战略成本管理指会计管理人员运用专门 方法 搜集整理分析企业自身及其竞争对手的资料，帮助 企业管理 层站在企业整体战略的层面上实施成本管理，从而创造一系列的竞争优势，使企业得以在不断变化的环境中立于不败之地。从战略的角度出发，将成本管理理念贯穿于整个生产及再生产经营过程中，通过对公司成本结构、成本行为的全面了解、控制与改善，寻求长久的竞争优势，实现有效的成本管理。 国外发展状况 会计是为经济发展服务的，它的发展始终依赖于经济，所以每个时代会计的最高水平或者前沿思想总是出现在经济实力最强的国家。从英美到日本，无一例外。 成本管理思想最先便是由英国学者肯尼斯.西蒙兹于上世纪80年代提出的，他认为战略成本管理就是“通过对企业自身以及竞争对手的有关成本资料进行分析，为管理者提出战略决策所需信息。”后来，美国哈佛商学院的迈克尔.波特教授在他的《竞争优势》和《竞争战略》两本书中提出了运用价值链进行成本分析，这一方法后来被广泛运用。美国的很多后辈学者踩在波特这个巨人的肩膀上也作出了很多贡献。随着日本经济的发展，20世纪90年代开始，日本的会计界也开始加强对战略成本管理的研究，提出了具有代表意义的战略成本管理模式―成本企划，将成本管理的理念融入到成本管理的方法体系中。 国内发展状况 改革开放后，我国的经济虽然有了很大发展，但是直到20世纪90年代末国内学者才开始对战略成本管理进行研究，相对于国外在这方面起步较晚。随着战略成本管理思想在国内受重视的程度越来越大，西南 财经 大学会计研究所的战略成本管理课题组对我国实施战略成本管理进行了系统的研究。由于国内企业大多实行传统成本管理，不能给国内学者提供合适的环境以便突破在研究方法上局限于理论层面的认识和分析而未能与实际相结合的瓶颈，所以我国理论研究与实际应用脱节，现有的传统成本管理信息系统也难以为企业实施战略成本管理提供准确的信息保障。 三.对我国制造业战略成本管理的建议 制造业的战略成本管理是当下研究的热门话题。风云变幻的全球经济大环境让整个制造行业面临着巨大的挑战，制造业企业如何能在激烈的竞争中做好成本控制是帮助企业脱颖而出的关键所在。 从战略的角度，企业首先要分析企业产品所处的阶段确定不同的战略以发展企业的可持续性竞争优势。在确定了这一战略以后企业就要确定采取不同的取得竞争优势的策略，即产品差异战略和成本领导战略，一旦企业的竞争战略确定，企业就要弄清其成本产生于哪些地方，明白了产品成本的联结。随后企业要进行动因分析，从战略上找出引起成本发生的原因，然后寻找降低成本的战略。同时应该明白的是成本管理不再只是管理层的责任，从 企业战略 层面上来讲，我们应该将成本管理的观念灌输到每个员工的思想里，形成全员成本管理思想，只有这样才能使成本在产品设计采购生产和销售这四个环节上做到行之有效的控制。 控制设计环节的成本 最终产品的形成归功于企业设计团队的自行研发开发和设计，这往往是成本控制的关键点。由于设计人员经常不能很好地掌控市场所需，使得产品的效用无法得到市场的认可，从而不能很好地创造顾客价值，实现公司利益最大化。这反映出一个关乎成本的问题，即与市场脱节的产品不仅不能取得良好的经济效益，还增加了企业的成本费用，得不偿失。解决这一问题的关键在于：设计人员在设计前要进行充分的市场调研，弄清市场的真正需求，再结合企业自身的情况进行设计开发。 控制采购环节的成本 控制采购环节的成本，并不意味着要求采购人员一味地与供应商协调以降低采购价格，这样往往会导致供应商与采购人员之间出现回扣或者导致购买材料质量下降，增加产品废品率，直接影响企业的生产效益。解决这一问题的关键在于：企业在重视采购人员自身素质的基础上与供应商形成战略联盟，进行长期有效的合作，这样可以使企业得到长期优惠的进料价格也可以使供应商有长期稳定的客户，达到双赢的局面。 控制生产环节的成本 虽然制造业企业对生产环节的成本控制的理论和实践经验是最丰富的，但是随着社会经济的发展，以往使用的方法或许已不再适用。制造企业将生产成本粗略地分为料工费，重点放在对于原材料的控制上，但是这样不利于充分利用原材料。解决这一问题的关键在于：企业要将关注重点放到提高生产效率上来，使原材料在生产过程中得到充分利用，避免多余的浪费，以达到控制成本的目的。 控制销售服务环节的成本 控制成本的最后一个重要环节就是销售服务环节了。企业往往为了更好地销售产品而辅以较高质量的销售服务，但是事实证明有时高质量的销售服务只带来了的高成本而对产品销售本身并未起到很大作用。解决这一问题的关键在于：企业应明白决定产品市场的关键因素很大程度上还是取决于产品质量本身，过于重视其他方面的投入往往是浪费资源。 四.结论 企业应站在战略的角度注意培养员工的全员成本控制意识，使成本控制在符合企业战略的大框架内能够通过员工的意识渗透到企业生产经营活动的方方面面，是使成本控制成为行之有效的现实。 参考文献 [1]师东菊，安祥林，赵兴艳.企业战略成本管理中存在的问题及策略研究[J].中国科技信息，2007，(02). [2]王宁.现代企业战略成本管理的探讨[J].会计之友(中旬刊)，2007，(05). [3]李春献，高安吉，刘均敏.战略成本管理的特点及其应用[J].企业改革与管理，2007，(01). [4]袁华.战略成本管理的基本分析框架[J].商场现代化，2007，(14). 战略成本管理论文范文篇二 浅析战略成本管理在我国的运用 [摘 要]从战略角度研究成本形成与控制的战略成本 管理思想，于20世纪80年代在英、美等国管理 会计学者的倡导下逐步形成。20世纪90年代以来，对这一思想与相关方法的讨论日趋深入，并被日本与欧美的企业管理 实践证明是获取长期竞争优势的有效方法。 [关键词]战略;成本;成本管理 1 开展战略成本管理的必要性 有助于建立和保持企业长期竞争优势 在企业之间竞争日益激烈的今天，仅仅做到降低成本已不再是企业的最终目标，更重要的是要寻找一种能够提高企业战略地位的途径。即企业要变传统的“成本维持”、“成本改善”为“成本预防”，通过企业策划，从源头上控制成本发生，从战略高度认识企业的各项经营决策，战略成本管理正是顺应这一需要而产生、 发展起来的。战略管理思想要求企业应以全部产品的经营状况作为投资和新产品开发的决策基础，企业至关重要的不是某一项产品是否赢利，而是企业所经营的全部产品的最终结果如何。 有助于传统成本管理理念更新 传统的成本管理观念衡量成本管理 工作好坏的标志是看成本指标是否降低以及降低幅度，而战略成本管理要求管理者更新观念，换一角度看待成本管理工作。一方面，可以通过提高资源的利用效率，使有限的 经济资源得到充分开发与利用，在不增加成本的条件下，获得尽可能多的使用价值;另一方面，战略成本管理要求成本管理工作服务于企业经营的整体，因而一项决策即便在一定程度上使成本不但没有降低反而有所提高，但却是服务于企业整体战略布局的，那么这项决策就是必要的、有益的。 有助于企业适应外部 环境的变化 战略成本管理更注重对企业外部环境的研究，重点收集竞争对手信息，掌握对手的相对成本，从而做到知己知彼。同时，在研究中心企业与上、下游企业生产经营的不同特点时，运用价值链分析方法可以通过采取不同方法进行协作实现“双赢”。由此，企业可以能动地适应环境的变化，统筹兼顾，做到当前利益服从整体利益，尽量减少不利环境对企业的影响，努力实现企业经营和发展的战略目标。 有助于建立与完善现代成本管理体系 现代成本管理较之传统的成本管理在内涵与外延上都有新扩展：成本管理领域由产品生产阶段扩展到产品整个寿命周期;成本管理内容由纯经济型转向经济与技术结合型;成本管理手段也由手工操作转为电算化操作等。这就要求成本管理的方式相应地从战术管理转向战略管理，这样现代成本管理体系才能更加完善。 2 战略成本管理在运用中存在的问题 战略成本管理的运用使我国一些企业既降低了成本，又获得了优于竞争对手的竞争优势，这说明战略成本管理对我国企业是适用的。但目前由于我国多数企业仍然保持传统成本的观念，即使是运用了战略成本管理，所运用的战略成本管理体系也并不是完全理论上的战略成本管理，只是战略成本管理的一种理念的运用，仍然存在不少问题，表现为： 实施主体不完整 战略成本管理实施的主体仍然是企业财务人员，企业高层管理都不参与或很少参与企业战略成本管理活动。财务人员向企业高层管理者提供其决策所需要的成本信息资料，但并不参与或很少参与决策;而高层管理者也只是根据财务人员提供的成本资料进行决策，也并没有参与成本管理过程。这会使企业的成本管理的控制孤立化，不能从全局角度管理控制企业成本。 缺乏成本效益观 大多数企业在进行成本管理时依然持有单纯的成本节约观念，其所运用的成本考核指标也仍然是传统产品成本额的绝对降低。片面地追求产品成本额的降低可能导致企业效益下降，如企业为了降低产品成本额采购质量不高的原材料，导致生产出的产品废品率高，而且，由于产品质量下降可能使其销售价格或销售量下降。因此，从成本效益观来分析成本管理目标，成本降低是有条件和限度的，某一项成本的降低，未必就意味着企业的利润一定会提高;而增加某一费用开支，反而有可能提高企业总体经济效益或增强企业的竞争优势。 成本管理范围狭窄 受 计划经济观念影响，我国大多数企业虽然成本管理的范围始于材料采购，结束于产品销售，而且对企业所处的环境、市场环境的分析也比较少，更没有按照战略成本管理的要求对企业从产品开发、设计一直到产品销售及售后服务的企业内部价值链进行分析，也没有对企业上游供应商、下游购买商等产业价值链以及竞争对手价值链进行分析。由于缺乏对企业所处内外部环境的分析，使企业很难明确自身的竞争地位，因此就无法准确地寻求自身的竞争优势。 信息有效不足 与传统成本管理相比，战略成本管理所需要和处理的信息量剧增。它所运用的某些技术方法也使传统的手工操作变得难以适应。如作业成本需要根据大量的成本动因来分配间接费用，手工操作不可能完成如此繁重的分配工作。因此，战略成本管理需要特殊的信息加工方法来支撑。科学先进的信息加工方法直接关系到战略成本管理所需要的信息质量，决定着其实际 应用的广度和深度。 3 运用战略成本管理应注意的事项 战略成本管理是战略管理与成本管理在特殊条件下的有机结合，具有战略性、全面性、动态性等特征。因而，企业运用战略成本管理必须注意以下事项： 转变观念，树立战略成本管理思想 战略成本管理不仅是管理方法的变革，更要在思想上进行变革。我国企业的现状及国外企业的实践表明，传统成本管理的观念和办法无法达到战略成本管理的效应。如果企业以较低的成本升幅，而取得更高的使用价值，从而大大提高企业的经济效益，企业何乐而不为。企业在市场上取得竞争优势取决于“以同样的成本为顾客提供更优的使用价值”或“以较低成本提供相同的使用价值”企业采用何种成本战略，取决于企业整个的经营战略和竞争战略，成本管理必须为企业整个经营管理服务。 调动全员参与，树立成本效益观 企业战略成本管理不只是成本管理人员的工作，它涉及企业的各个职能部门，要有效实施战略成本管理，就要调动企业全体员工参与成本管理的积极性。通过必要的宣传和讲解使不同 组织和成员了解战略成本管理制度的约束力，以有效地维护成本管理制度的实施，做到全员参与战略成本管理。同时，企业员工要转变传统成本管理下的单纯成本节约观，树立战略成本管理的成本效益观。重塑企业绩效考核指标，使其更多地定位于企业外在的因素，如竞争基准。战略成本管理作为企业战略管理的一个决策支持系统，其各项活动的开展都要以企业战略目标的实现为前提。战略成本管理的目标就是利用成本管理的基本功能去获得并增强企业的竞争优势。 扩大成本管理范围 扩大成本管理范围的主要方法之一是注重价值链的开发与利用。价值链分析主要是分析从原材料供应商开始，直至最终产品消费者的相关活动的整合，具体内容包括：一是行业价值链分析，让企业明确自身在整个行业价值链中的位置，分析利用上、下游价值链的可能性。二是企业内部价值链分析，通过分析，设法消除不增值作业，改善增值作业。三是竞争对手价值链分析，通过对竞争对手的价值链分析做到知已知彼，取人之长、补己之短。战略成本管理要求将行业、企业及竞争对手价值链有机结合，从战略高度上分析上、下游价值活动以降低成本。先找出基本的价值链，然后将其分解为单独的价值作业，再比较单元价值链上的成本与效益，从而进行价值作业之间的权衡、取舍，调整各价值链之间的关系。从战略成本管理的层面上看，价值链上每个环节既会产生价值，同时也要消耗资源，即企业成本的发生与其价值活动有着共生的关系，所有的成本都能分摊到每一项价值活动中。通过价值链分析，企业可以重新组合价值链活动并进一步衍生出企业的发展战略，并且该战略将会对企业的成本管理模式产生重大影响。 完善会计信息系统 对会计信息系统的完善，有利于企业取得战略成本管理所需要的信息支持。战略成本管理所需要的信息与现行的财务会计信息和现有的管理会计信息各不相同。现行的按成本项目和成本要素提供的成本信息必须重新整理，以便与各项价值活动相匹配，并全面而准确地反映各种产品已耗、未耗或预计将要消耗的资源。另外，企业还必须拓展信息来源 渠道 ，提供战略成本管理所需要的供应商、客户与同行企业及外部竞争对手的成本信息和其他信息，如各企业产品发展、产品成本定价等。 由于战略成本管理涉及面较广，需要信息的数量较大，并需要随时随地进行分析处理，这就要求企业必须依靠先进的信息科学技术，建立起超越企业范围的会计信息系统。 建立有效的成本激励评价机制 有效的激励机制可以促使目标更好地完成，因此，完整的战略成本管理体系必须有激励评价机制导向作用的发挥才能成功实施。有效的激励机制应注意以下方面问题： (1)体现“追求价值最大化”的理念。有效的评价机制应突出各部门综合价值的最优，给各部门提供广阔的创造价值的空间。在评价指标设定时，应根据各成本中心的特点确定重点考评指标，同时建立专项管理绩效考评指标体系，以突出重点，兼顾全面。 (2)成为“年度预算”和“战略规划”的纽带。年度预算是战略规划实施的系统工具，成本激励评价机制的建立应较好地解决“当年预算评价”与“战略规划评价”衔接问题。 (3)科学制定绩效评价的周期。在评价考核时不仅要考虑部门本年度的业绩，还要滚动追溯前几年的业绩，不仅能进行横向对比，还要能进行纵向对比，以弥补绩效衡量的不足，使评价激励体系更规范、科学。 参考文献： [1]仪铮，赵东辉，尹英.企业战略成本管理应用研究[J].山西经济管理干部学院学报，2007(3) [2]____，迟铮.战略成本管理的方法与应用问题初探[J].东北财经大学学报，2001(1).战略成本管理论文范文相关 文章 ： 1. 关于成本管理论文精选 2. 成本管理论文答辩稿 3. 战略管理毕业论文 4. 浅谈成本管理论文 5. 企业战略论文范本
在市场经济中,传统的成本观念已经不能适应现代企业的发展,正是在这种情况下,我们需要不断的探索与实践中,找到最适合自己企业的成本管理方法。下面是我为大家整理的成本管理论文，供大家参考。
企业在发展过程中，企业负责人一般关心研发部门与销售部门，这两个部门是能直接给企业代来一定的经济效益。企业负责人注重的就是经济效益，很多负责人忽略了财务部门，事实上，财务部门在企业发展过程中，起到非常关键的作用，财务部门通过资产评估，财务报告分析，让现有的资金流投入到最需要的部门，为企业带来最大的经济效益，是经过市场论证的。但现在很多企业资金流的走向都是根据企业负责人的意愿，有时候造成企业资金链出现问题，严重时候能促使企业破产，因此企业财务成本管理是关键的，其产生不利因素，在企业发展过程中都能充分体现出来，企业要提高经济效益，可持续健康发展，必须重视企业财务成本管理，这是企业经济管理的关键因素。
1.目前财务成本管理中出现的问题
财务管理在企业发展过程中，由于各个企业的发展历程不同，企业财务成本管理也会出现各类问题，对企业经济管理起到决定性作用，常见的企业财务成本管理问题主要有以下几点：
工程预算和决算存在问题。
目前部分企业工程预算和决算更新速度相对较慢，传统的换演算法则己经不能提供准确和真实的工程预算和决算，且其复杂重复的计算程式和工作严重影响了工程的效率和进度。同时部分企业对工程专案的综合管理缺乏相应的控制和管理能力，建设、施工、设计部门之间不能进行及时的资讯沟通和配合，这会引起工程专案不能进行全面统筹的规划建设，容易带来预算和结算专案的累加和重复运算。
缺乏健全的财务管理体系。
健康的企业，可持续发展的企业都有一个健全的财务管理体系。由于我国中小型私人企业居多，很多企业根本没有财务管理体系，都是企业负责人一个人说的算，但这种制度，在私人企业初期可能不会出现问题，但随着企业不断扩大，这类财务管理体系会出现很多问题，对企业的发展起到阻碍作用，对员工的奖罚，尺度标准就不一，资金流在投资过程中，也是企业负责人一个人决定，长久下去，企业财务肯定会出现资金流短缺问题，没有正确的财务团队的支援，投资可能会出现失败问题，建立科学的财务管理体系是企业正确发展之路，能为企业发展提供正确的财务报告，决定企业的发展方向等问题。
财务成本管理不全面。
企业成本费用包含营销费用、前期费用、土地成本、工程成本、财务费用、管理费用等费用，其经营业务具有较大的复杂性，所以财务成本管理工作应当尽量做到全面性。如今部分企业在成本控制的诸多方面缺乏全方位的监督管理，如在财务费用的控制过程中，相关的专案费用没有及时确定相应的规范和制度，企业资金花费盲目，流动资金时而宽松时而紧缩，没用提高对节省成本的重视，或在工程成本的控制方面严重忽视投资决策和设计阶段的成本控制，仅仅在工程施工阶段加强成本管理，不同阶段间的成本管理不能够相互衔接，没有相应的全过程、全要素成本管理措施和方案。
缺乏财务成本管理方法和意识。
现在很多企业没有专门财务管理人员，有的企业财务管理人员不专业，缺乏财务成本管理方法和意识。中国私人企业特色，财务都是企业所有者自己定夺，即是所有者也是财务管理者双重角色。这就促使了财务成本管理方法单一，没有创新精神，管理意识不强，一切都是看老板决断，这种模式的发展，对企业来说是一种灭顶之灾，企业要培养财务管理者，能科学的进行财务管理，创新的工作，为企业的发展把握好资金流的走向。
2.改善企业财务成本管理的措施
建立并完善预算和决算体系。
在企业发展与壮大的过程中，企业的财务成本管理包含企业工程的预算与决算，要建立科学的预算与决算体系，完善其工作流程，在企业发展过程中起到积极作用。工程科学的预算，是保证工程顺利完成的关键，预算过高，招标等问题不好办，预算过低，促使工程无法正常完成，决算也会出现一系列问题。只有建立并完善预算和决算的科学体系，对企业财务成本管理提出了新的标准。
完善财务成本管理体系。
加强并完善财务成本管理体系是财务工作发展的要求，要求财务管理人员具有高水平、高素质、高标准，能全方位的为财务工作服务。完善管理体系在财务管理内部之间分工要明确，各个工种人员要互相配合，协调的完成各项工作，科学的，创造性的工作，为企业的快速发展，起到参谋作用。
实现财务成本全方位管理。
企业要发展，要建立一个健全的财务管理制度，财务部门内部分工明确，要科学的，合理的分配工作，在方法、内容、物件上都实行全方位管理。在资金流分配问题上，要合理的分配资源，让资金能发挥正确作用，促使企业资金链能正常运转，为企业提高最大经济效益而努力，为企业健康、可持续发展作出相应贡献。
拓展财务成本管理方法，提高财务成本管理意识。
财务成本管理方法应该多样化，根据企业工作专案不同，采用不同的财务管理方法科学的进行应对，采用科学的手段，利用先进的技术进行财务成本管理。要提高财务成本管理意识，必须提高财务管理人员水平，通过现有财务管理人员水平，就得定期的参加一些财务管理培训，提高财务管理人员技术水平，让其科学的，创新的工作。总之，企业财务成本管理对企业的发展起到关键作用，但很多企业忽视企业成本管理的重要性，当企业财务成本管理出现问题，会促使企业出现一系列问题，财务成本管理关系到企业的资金流，资金流是企业的生命线，企业财务成本管理正确合理的使用资金流，让企业资金链能可持续发展，促使企业健康发展。
前言
企业在运营过程中离不开成本控制与成本管理，提升企业成本控制与成本管理水平，有利于降低企业经营成本费用，实现精打细算;有利于提高企业的经济效益，减少财务损失;有利于提高企业内部资金的利用效果。本文就企业的成本控制与成本管理进行探讨。
一、建立起成本控制组织机构
必须要建立起成本控制组织机构，配备合适的人员，对相关岗位予以合理设定，成本控制组织机构成员应该包括各种层次的技术骨干，例如有丰富经验的现场操作人员劳务作业层、财务人员、技术人员、管理者、采购员等中层、总工、经理决策层。此外，企业管理层还应该经常更新成本控制与成本管理理念。第一，企业管理层必须要站在战略高度来重视企业成本控制与成本管理问题，树立起牢固的战略成本管理意识，努力提高提升市场竞争力。第二，企业管理层必须要有效益驱动的成本观念，要将经济效益与成本控制相挂钩，成本控制力争以实现企业效益最大化为目标，在保证产品质量的前提下，尽量节约成本。
二、积极推进定额管理和成本核算工作
企业成本控制与成本管理的基础工作是定额管理和成本核算，它们也是衡量一个企业财务约束机制、内部管理是否科学、规范的重要标尺。虽然各个企业都有自身不同的特点，但在定额管理和成本核算上是具有一致性的。费用定额是为成本控制、成本核算服务的，是建立经济责任目标和内部财务控制的依据;而成本核算是强化经济责任、堵塞漏洞、反对浪费的主要手段。例如：在考核企业下属基础单位的费用支出时，首先要对该单位某一时期的费用总额，基于有关定额计算来进行确定，将其作为重要的经济责任指标;然后，要按季度或者按月份来对各个费用专案进行核算，编制出详细的成本支出分析表，找出变动成本、固定成本、单位成本等指标增减的原因，重点分析量化指标如边际利润、边际成本、盈亏平衡点等的变动关系，提出相应的建议来实现这些阶段目标;同时，还要召开经济活动分析会议来制定措施，寻找差距，持续改进。
三、规范企业内部财务基础核算方法
加强企业成本控制与成本管理，离不开对核算方法进行规范。财务基础核算的内容和方法很多，但是企业务必要结合自身的实际情况来选择合理、科学、适用的财务基础核算方法。同时，由于企业的固定资产数量较多、金额较大，因此，务必还要将固定资产的核算工作做好，将国家颁布的财务法规与企业独特特点相结合。另外，企业基层单位往往承担著较重的生产任务，财务基础资料所涉及到的内容广、专案多、资料繁琐，因此，企业的财务部门必须要对各类财务基础资料表格予以规范，做到一针见血、言简意赅，这样使得表格能够易于填写，具有可操作性。
四、选择合理、科学的成本控制方法
目前有着许多的成本控制方法，包括预算目标成本控制法、经验成本控制法、价值分析成本控制法、目标成本控制法等，各种方法都有各自的适用范围，都有各自的优缺点，要基于企业的实际情况来选择合理、科学的成本控制与成本管理方法。此外，要对所选择成本控制法的重点予以熟练掌握，例如，目标成本控制法中，首先要确立目标成本，然后分解目标成本，接着严格控制目标成本、及时进行成本核算，之后要准确进行成本分析，最后还要及时兑现成本考核。只有掌握了成本控制方法的关键，才能发挥成本控制的作用。
五、积极推进企业财务与业务一体化的工作
财务和业务一体化是企业成本控制与成本管理的最高层次，这也是目前企业内部资讯化发展的趋势。企业应该结合其实际情况，引入或者自行开发一套适宜的财务与业务一体化软体，逐步实现企业经营全过程中资金流、物流、资讯流等的资料共享与整合统一，确保能够高效化、规范化管理企业财务资金。企业必须要以资讯化作保障，以资讯科技做支撑，在成本控制与成本管理中渗透资讯科技，将资讯科技作为推进企业实现可持续性的重要手段。
六、结语
总之，随着经济环境的变化和时代的发展，加强企业成本控制与成本管理是未来发展的必由之路。企业务必要基于其自身特点，将成本控制的效用真正发挥出来，使施工企业能够实现有序、健康、快速、稳定地发展，最终达到提高企业经济效益、提高企业竞争能力的目的。
线损管理方面论文参考文献
1 建立、健全线损管理组织，并作好实际可行的制度电力企业单位应该制定和完善了《线损工作目标及考核办法》，每月开展一次线损分析，把线损率高低列入抄表工考核目标之中，直接与其工资、奖金挂钩，实行奖惩分明，使各级人员充分意识到线损考核的危机感和紧迫感，从而变“要我降损”为“我要降损”，主动地想办法，做工作。另外，必须建立一些规章制度，以制度作保障线损管理工作得以顺利进行，根据上级一些管理规定，从理论到实际，研究制订出了一套切合实际的线损管理标准、工作流程和奖惩办法，同时与电量、电价、电费所执行的奖惩标准一起，与责任人签订了线损管理合同。2 提高线损管理工作人员素质大部分抄表工由原来的外线工聘用而来，有一部分人员存在着技术水平和文化水平较低，年龄偏大，人员素质差的固有问题。个别存在得过且过，扔掉不愿意，干又不好好干的思想，工作缺乏主动性，又因其工作地点分散，给管理造成一定的难度。针对这种情况，我们应该合理安排时间给线损管理工作人员进行培训，提高线损管理技术水平和能力；进行思想政治教育，使得他们除掉懒散的工作作风。加强员工的思想教育，从思想上确立降低线损深入挖潜的观念，立足全公司，激发和调动员工参与线损管理的积极性和主动性。要克服和纠正“农网改造完成后，线损挖潜意义不大”的片面认识。 3 作好降损技术措施 一、采用无功功率补偿设备提高功率因数。在负荷的有功功率P保持不变的条件下，提高负荷的功率因数，可以减小负荷所需的无功功率Q，进而减少发电机送出的无功功率和通过线路及变压器的无功功率，减少线路和变压器的有功功率和电能损耗二、对电网进行升压改造。在负荷功率不变的条件下，电网元件中的负荷损耗部分随电压等级的提高而减少，提高电网电压，通过电网元件的电流将相应减小，负载损耗也随之降低。升压是降低线损很有效的措施。升压改造可以与旧电网的改造结合进行，减少电压等级，减少重复的变电容量，简化电力网的接线，适应负荷增长的需要，以显著降低电力网的线损。具体可有如下措施：1、分流负荷，降低线路的电流密度。利用变电站剩余出线间隔，对负荷大、损耗高的线路进行分流改造，通过增加线路出线的方式降低线路负荷，从而降低线损。2、调整负荷中心，优化电网结构。针对农村10 kV配电网中存在的电源布点少，供电半径过长的问题，采取兴建新站和改造旧站的方法来缩短供电半径，农村低压配电网中则采取小容量、密布点、短半径的方式来达到节电的目的。3、改造不合理的线路布局，消除近电远供，迂回倒送现象，减少迂回线路，缩短线路长度。对运行时间长、线径细、损耗高的线路更换大截面的导线。4、更新高损主变，使用节能型主变。主变应按经济运行曲线运行，配有两台主变的要根据负荷情况投运一台或两台主变，并适时并、解裂运行，有载调压的主变，要适时调整电压，使电压经常保持在合格的范围内。配电变压器的损耗对线损的影响起着举足轻重的作用。在农网中造成配变不经济运行的主要原因是产品型号，容量选择不合适，安装位置不恰当；运行因素如农村用电负荷存在季节性强，峰谷差大，年利用小时低，全年轻载甚至空载时间长，管理不善等。合理选型和调整配变容量，提高配变平均负荷率是配电网络降损工作的重点内容。三、提高计量准确性。更换淘汰型电能表，减少计量损失，积极采用误差性好、准确度高、起动电流小、超载能力强、抗倾斜、防窃电，可实现抄表自动化管理且表损低的全电子电能表，提高计量精度、合理设置计量点，对专线用户加装更换失压记录仪，并推广使用具有宽量程，高精度电子式电能表，为一些用户装设IC卡表，杜绝人为因素的影响，及时查处现场各种计量差错。推广应用集中抄表系统，实现大用户和居民用户远方抄表。每月抄报日应及时核算当月功率因数是否在以上，不足时应考虑采用高压补偿措施。对大用户可装设带分时计费的无功电能表，进行高峰时段的功率因数考核。四、科学管理降低线损的组织措施（一）加强组织领导，健全线损管理网络，并建立线损管理责任制，在制度中明确职能科室和生产单位之间的分工，不断完善线损承包考核制度，使线损率指标与全公司职工工作质量挂钩。（二）搞好线损统计，坚持做到年部署、季总结、月分析考核，逐季兑现奖惩的管理制度，及时发现解决线损管理工作中存在的问题。公司主管部门每月应定期组织相关人员召开一次线损分析会，分析指标完成情况，针对线损较高的线路，从线路质量、表计接线、是否窃电、无功补偿等方面进行讨论和分析，并责成有关部门进行落实，下月线损分析会必须汇报问题查找、处理结果，通报有关情况，研究解决存在的问题。（三）合理安排检修，及时清除线路障碍，合理安排检修，尽量缩短检修时间，提高检修质量。另外，在春、秋两季输电部门应认真组织清除线路障碍，对线路绝缘子进行擦拭维护，减少线路漏电。（四）加强抄核收管理，堵塞抄核收漏洞，制定“抄表管理制度”，要求抄表人员严格按照规定日期完成抄收工作，抄表时间及抄表人公开公布，公司主管部门不定期组织抽查，杜绝抄表不同步、漏抄、估抄或不抄现象，确保抄表及时准确，核算细致无误。（五）开展潮流计算、潮流分析工作，重大方式变化时，及时进行潮流计算。选择最佳运行方式使其损耗达到最小。充分利用调度自动化系统，制定出各变电站主变的经济运行曲线，使各变电站主变保持最佳或接近最佳运行状态，保证主变的经济运行。实现无功功率就地平衡，提高用户的功率因数，强化地方电厂发电机送出的无功功率和通过线路、变压器传输的无功功率的管理，使线损大大降低，并且改善电压质量、提高线路和变压器的输送能力。公司所辖电网供电区域复杂、负荷分散。升压改造和优化供配电网结构降损:合理调度,适当提高(或降低)和改善运行电压,合理调整变电站主变运行方式,适时投切补偿电容;低压电网的降损,计量管理是前提,线损考核是动力,营业普查是手段;补偿电容合理配置降损,实现无功负荷的最优补偿。农村400V低压网功率因数低,合理地进行无功补偿,尤为重要。降损方案与措施的实施,是集建设电网、输、配、用电的全过程的方案,涉及供电企业的方方面面,是典型的技术与管理相结合的工作。建议把这项工作贯穿于全面工作的多方面、全过程中,把线损切实降下来,最终达到提高公司经济效益的目的
Energy Efficiency 降损节能 台区线损异常原因分析及解决方法 施文，浙江省金华市金东供电局 李牧，贵州大学电气工程学院 摘要：该文针对线损管理实践中常见的若干台区线损率异常现象，着重分析其形成原因，并提出相应的解决方 法。 关键词：线损率；台区；异常现象 中图分类号： 文献标志码：B 文章编号：1003-0867201005-0047-02 位。1异常现象一 解决方法：严格进行所辖台区的全面考核。台区各分 某台区线损率连续数月异常增大，同时相邻台区的线 表的抄表率是否达到100；逐个核对各分表的数据，检损率明显较低甚至出现负值，台区之间线损率呈现“此消 查是否有用电剧变户，确认在抄表中没有出现漏抄、错彼长”互补的现象。 抄、估抄现象；复核营销系统数据，杜绝漏录、错录。 异常原因：台区内公用变压器与所供用户不对应。 加强抄表人员的工作责任心教育，爱岗敬业教育；开 此现象常发生在台区技改施工后，原因主要是：配变 展技能培训、技能比武活动，提高专业知识和工作技能；台区现场“变与户”对应关系不清晰。由于城镇台区低压 细化、量化考核抄表质量。线路多数采用地埋电缆，线路走向较为隐蔽，而老台区原 尽可能运用配变监察自动化系统对低压负荷的监控，电缆因故未挂标识牌或没有更新标识牌，一旦新增公用变 进一步完善营销系统营业分析功能，有条件的台区可采用压器各分表需要变更台区，容易因原始资料不全或电缆标 远抄集抄系统抄表。识不清晰，没有正确区分配电变压器与户表的隶属关系。 3异常现象三营销系统未及时根据实际“变与户”变动而更新相应信息，使营销系统保存的“变与户”对应资料与实际不符， 台区内原线损率长期正常稳定，短时间内线损率出现造成线损统计出现偏差。 较大幅度的变化，随后较长时期内在某一值附近排徊。 解决方法：对线损率异常的台区开展“变与户”对应 异常原因：公用台变总表、分表、TA错误接线或故关系的检查与核对。调用营销系统台区用户信息资料与原 障。始资料核对，现场实际采样核对，在营销系统内根据现场 除“变与户”不对应和抄表质量低下原因外，引发短采样结果更改用户信息。若现场台区“变与户”对应关系 时间内线损率较大幅度升高或下降的原因还有很多。常见不明确，且线路走向不清，可用DS-2018配变台区用户识 的有：季节性用电及临时用电、追补电量、用户窃电、公别仪逐户与变压器核对，能简单高效解决历史遗留问题。 用台变总表与分表及TA错误接线或故障、表计及TA更换如没有配变用户识别仪，也可根据线路走向或地下电缆标 后用电量没有进入台区线损报表统计等。实际工作中以公识牌的指示逐一排查，必要时可通过“停电法”加以识 用变压器低压总表、因TA错误接线或故障造成计量不正别。现场核对确认后，应及时做好记录，正确无误录入营 确最常见。少数情况下，也可能是因负荷上涨TA配置欠销系统，切实做好台区基础资料的管理工作。 合理所引发的计量不准。 解决方法：应检查以下几方面：是否有临时、紧急用2异常现象二 电电量未计入的台区，是否存在窃电现象，抄表是否到 台区某段时间内线损率变化幅度大，线损率总体不 位，台区内用户供电线路三相是否平衡。若线损率大幅度稳，异常波动频繁发生。 下降，应检查是否有临时性追补电量及囤积电量进入。上 异常原因：人为因素造成，通常是少数抄表员不按规 述原因检查无误排除后，可根据“较长时期徘徊在某一值定在抄表时间内到现场抄表，而是估抄或托人代抄，或者 附近”的现象，重点检查公用台变总表和用户的表计与 RURAL ELECTRIFICATION虽到现场但出现漏抄、错抄、估抄，甚至抄人情表等。此 TA运行情况，表计、TA接线有无错误和故障。另外值得外，每次抄表顺序未保持一致，公用变压器低压侧总表与 注意的是：表计、TA轮换后的两三个月内会引起台区线其对应的各分表抄表时间不同步，数据录入过程中出现差 损较大幅度波动，通常表计全部轮换约一个月后，台区线错等。总之，线损率波动大的原因基本可定为抄表不到 损才能恢复稳定。这类正常原因的线损波动有别于其它原 2010年第05期总第276期 降损节能 Energy Efficiency 因的线损波动，查找时应仔细鉴别。 三相负荷不平衡调整方法。 台区表计的有效管理：建立完备的用户表计档案，保 将台区内所属的高用电户、一般用户、低用电户、小 留完整的换表记录及故障表登记；定期检查总表和用户 企业户、养殖户、小商户等按负荷量均衡分配到三相上。 表工作状态，排除可能发生的TA、表计接线错误；推广 从低压线路小支线到大支线依次调节。从线路末端开 使用性能先进的电能表，加快高耗能表计的更换；严格按 始调整，使中性线电流不回流到低压线路，或途径的路径 制度、按流程安装或拆换电能计量装置，严防内外勾结窃 最短。先认准中性线，从线路首端出发，沿着主线路→分 电；坚持台区巡视，尽早发现设备的故障隐患。 支线路→末段线路，查寻到末端用户，并在“线路单负荷 分配情况表”中做好记录。以末端接点平衡→末段线路平 4异常现象四 衡→分支线路平衡→主线路平衡的顺序逐一平衡，最终实 台区线损率偏高，功率因数偏低。 现达到线路出口平衡。 异常原因：线路无功补偿不理想。 接点平衡就地为主，就近为辅。农网改造多从某一 由于认识和管理、体制的原因，低压无功管理粗放， 杆基上引出多路接户线，做好杆基上端导线上的接火点 就金东电网而言：2008年400V低压配电网的损耗占全网 平衡，可使中性电流仅在接户线中流动，不流入或尽量 损耗的。 少流入低压线路，达到最好的节能效果。若某一杆基上 解决方法：低压无功就地平衡降损。在配电变压器低 仅引出一路或两路接户线，或虽引出三路接户线，但每 压侧集中安装电容器进行补偿；在低压线路中点或负荷集 路实用电量差距过大，不能实现就地平衡，则考虑采用 中处安装电容器进行补偿；对电动机就地补偿（随机补 就近平衡。 偿）。综合对比方案的技术可行性、经济性、可操作性， 重视单相动力户的负荷调相工作。 有些台区内有较 以电动机就地补偿最简单易行，有最佳的无功就地平衡效 多的仍以照明为主的动力用户，平时单相动力利用率较 果，降损作用最明显，且不易发生过补偿现象。 低，此时供电部门应及时与用户沟通，了解并掌握其用电 情况，根据其单相负荷状况，结合台区线路结构和负荷分 5异常现象五 布，及时做好单相动力户的负荷调相工作，防止三相严重 台区线损率长期不明原因偏高。 失衡现象的发生。 异常原因：排除了常见增损因素的情况下，通常是由 从线损的综合管理、多种降损技术并用的可操作性分 变压器三相负荷不平衡所致。 析，若能将台区的三相负荷就地平衡和无功就地平衡二者 三相四线制供电模式在每相负荷相同的理想平衡条件 相结合，对提高供电的可靠性，降低电网的损耗势必会产 下中性线电流为零，线损为最小。实际上，由于台区供电 生好的预期效果。 线路用电负荷变化，中性线电流不可能为零，中性线上线 6结束语 损不容忽视。为此，供电技术规程规定：“一般情况下公 用中性线电流不应大于额定电流的25”。 台区线损情况多变，成因复杂，实际线损通常由多个 生产用电量进一步增加，而中性线导线截面一般是相 增损因素共同作用所致，综合治理台区线损更需各相关部 线截面的50，台区变压器三相负荷不平衡增损因素日益 门全力合作。同时，台区线损的各项因素又是动态变化 突出。目前，台区中性线电流偏大的现象较为普遍，三相 的，例如：农村电网改造前后的致损因素会发生主、次顺 负荷不平衡导致公用变压器偏离经济运行区运行也时有发 序上的变化，因此台区线损管理工作不可能一劳永逸。在 生，因此，很有必要适时合理调整每相负荷，改善线路技 当前“节能减排”发展低碳经济的趋势要求下，线损管理 术状况，实现三相负荷就地平衡降损。 人员更应该坚持不懈地做好台区的线损分析工作，将技术 解决方法：对装有配变低压侧网络表的台区，可从负 降损与管理降损紧密结合，积极发挥人的能动性，充分运 荷控制管理系统中调出配变运行记录进行数据分析，检查 用科技的力量，以创新的姿态解决台区线损中的问题。 配变三相负荷实时分布。一般情况下变压器三相负荷不平 参考文献 衡也可在配变室中进行负荷实测加以确认，即在用电低谷RURAL ELECTRIFICATION （早晨）、用电增长区（中午，尤其是夏季）、用电高峰 1 张弘廷. 低压降损的金钥匙—就地平衡降损法. 中国电力 （傍晚）三个不同时间段测量低压三相四线进线电流、低 出版社，2003. （责任编辑：马宗禹） 压三相四线各出线电流、测量中性线对地电压，并以用电 高峰时段的三相负荷分配为基准。 2010年第05期总第276期
电力营销计量改造问题及解决方法论文
1电力营销计量改造中存在的问题分析
电能表的选择缺乏完善性
对电能表的及时转换与正确方法的普及是整个电力营销中最重要的基础环节。但是很多时候我们对电能表的选择存在着不健全、不完善，这样势必会导致使用者的测量误差。所以在进行电能表的选择上必须严格的遵守规定。电力企业中的计量工作人员，在进行计量工作开始之前，首先要清楚判断当下电力系统中的电压、电流。这样才能保证电能表的科学合理使用，并且能够为电能表的改造提供准确的数据支持。而目前我国的大部分电能表的选择中，很大一部分人没有按照相应的规定进行电能表的安装、改造，造成了大量的计量数据结果出现了偏差。
电流互感器本身的因素
电流互感器具是电力设备中的重要设备，在电力工程建设中所起的作用非常重要。该设备在保护电力系统运行和测量电力系统过程中重要的设备。当前，人们对电网的准确性和稳定性要求愈来愈高，而电流互感器是保证电网稳定性的重要设备，所以该设备的作用必然就越来越举足轻重。就目前而言，在电流互感器配置环节中，因为在投入资金上存在着不足，进而导致电流互感器的配置和实际需要存在着不一致，进而电流互感器常常出现一些烧毁的现象发生，这对整个电力工程都会造成极大的影响。
集中计量难以实现
随着经济的发展，用电客户的增加，导致电力计量的工作出现大幅度的增加，影响了电力计量工作的效率。加之我国电力系统的影响因素非常单一，用电人员分布较广，集中计量的推行难度较大。这也直接的影响了电力企业的管理工作的进行，久而久之，将会对整个电力烯烃的安全稳定运行产生影响。
无法控制窃电行为
经过研究统计发现，县域供电所的线损率最高，是由于经常出现窃电行为。不法分子使用特殊技术，将电能计量电压回路接线进行改动，造成电压循环。更有甚者将电力测量回路破坏，使电力计量回路受阻。这种非法的窃电行为给电力企业带来了巨大的损失，所以要加大对窃电行为的管控力度。
2解决电力营销计量改造的具体措施
正确、科学地对电力计量装置进行改造与选择
作为一名电力企业中的技术工作人员，首先必须对每一个计量装置的内部结构清晰的掌握，这可以在老旧计量装置改造中正确的将装置中的三个绝缘器件设置好，通过做好各种保护装置能够保证电力运行的安全可靠。另外在对导线的外部进行保护时，能够实现整体导线线路的全面防护。值得我们注意的是，在改造中我们要将计量装置的内部电流接口进行对接，这样能够将计量装置的自身安全稳定性进行提升，还能提高整个电力营销的水平。
信息化的管理机制建立
在供电企业中，对电力营销计量改造中出现的难点问题所进行的解决措施，有必要做到以下几点：①将营销管理系统给予进一步的完善。并且充分地对营销管理系统中所存在的问题展开全面的了解。并对问题采取有效的解决措施给予解决。②由于电力营销存在着很多的风险，故而有必要建立起一种风险防范机制。③技术是企业得以发展的重要条件和基础。就供电企业而言，应该大力地推广营销技术，在营销管理中充分地运用技术，促进管理水平的提高。
创新优化管理措施
在进行创新优化管理工作时，必须在实际建立的过程中将以下几个方面做好。①建立一个服务常态运行化的服务机制，企业的管理人员要做好对员工服务意识的教育工作，将每一名员工的岗位职责进行明确，保证与上级领导默契配合，使整个企业的内部形成良好的氛围，这样能够将服务质量最大化的提升。②在系统内引进闭环管理制度，这样能够凸显出电力营销智能化的管理工作。将服务质量进行提高，可以建立一种完善的奖罚体制，对每一个细节都要责任划分，实施精细化的管理，有效提高服务的质量。做好每一名员工的培训工作，这是企业长远发展的基石，只有不断的提高员工的自身素质才能提升企业的核心竞争力。
应用自动化装置
电力营销计量系统如果能够改造成自动化设施，那么能够有效的避免计量误差的出现，并且自动化装置还能够通过计算机技术的支持将电流进行实时的监测与数据的收集，并且能够通过电流互感器发出相应的指令，获取精准的数据，避免了出现差错的几率。
整合采集工作
电力企业的改革中最为关键的环节就是电力计量设备的改造，出于精细化管理的考虑，可以将分散的电力整合在一起。通过将设备进行分级管理，其中是对数据的采集与整理，可以通过脉冲相关技术方法进行数据收集，再借助低压载波的'方式，对收集的数据进行分类处理，最后通过负荷工作原理，将得出的数据传输到计算机服务器上，经过分析比较形成最后的工作流程。如果能够完成上述工作，就基本上实现了计量信息的整合了，在很大程度上突破传统计量工作的不足，能够更加准确的完成电力计量工作。
实现互动智能费控功能系统的应用
目前用电信息采集、营销等业务的应用系统能够支持上线运行，这奠定了实现远程智能费控功能的基础，提供了有力的系统支持，并且能够在抄表、核算、线损等多个方面同时发挥出有效的智能电网发展支持，能够使电力企业更加精细化、科学化、规范化的管理。使电力企业的服务水平得到快速提升。根据不同的客户需要，以及对用电的安全性、连续性的不同需求，使得电力企业必须保证客户的正常用电使用基础上，还要对电费做到精细、科学准确的计算，实现对用电负荷的高效安全控制。根据不同的客户特征，引进全新的飞控策略进行精细分类，将客户提出的业务进行分析，设计出相对应的业务模式，根据不同的使用者提出不同的使用策略。例如，电力企业根据自身的实际情况设计处多种套餐资费的标准，用电客户只需要根据自己的实际情况选择相应的套餐就可，这样可以实现电力企业的精细化管理。
在人才上加强培养的力度
就当前而言，人才是一个企业在市场经济中最有力的竞争资源，对于人才的培养至关重要。在供电企业营销中，必须对供电企业中的营销人员素质能力给予培养，最大程度地提高他们的专业技能水平。就管理层面而言，企业的干部作风有必要不断地改进，同时让他们能够充分地运用现代化的电力管理知识进行管理。
3结论
作为电力营销中的重要组成部分，计量工作的好坏影响着电力企业的效益。而为了满足越来越多的用户需要，对电力系统的计量装置进行改革势在必行，这是必须面度的现实问题。装置改造能够节约能源，降低消耗，还能够更加精准的计量，这是一举两得的事情。
作者:候文军 单位:国网湖南省电力公司岳阳供电分公司
参考文献：
[1]史利明.电力营销计量改造中问题及解决措施[J].科技创新与应用，2013，18：163~164.
[2]曹敬立.浅析电力营销计量改造的问题及对策[J].中国市场，2015，50：216+218.
[3]何浩川.电力营销计量改造中的问题与应对措施[J].企业技术开发，2016，08：136~137.
唐僧管理方面论文参考文献
师徒四人的角色作用职能 从规划角度分析：唐僧：主导团队方向，对外代表团队发言表态、团队开会时决策、赏罚、总结陈词，面对领导时发表对于认识问题的意见和请求。 这个领导很中庸啊，没什么领导力，也不是软柿子。大圣：业务型高素质人才，拼命工作，积极管理下属，与领导商议重大决策，关键时刻感以专业的角度提出反对意见，但失于冲动，不善沟通，不能带领团队独当一面二师兄：总务处长（做饭，挑担子。。。），偶尔参与工作（杀妖精，救师傅），精于人事（偷懒耍滑不肯出力，架桥播火），很爱在开会时发表意见，怪话多，立场不坚定，职场老油条是也。沙师弟：消极怠工（树上的说法是八戒条的担子，此人既不干杂活，也不出力打妖精），大伪若诚（从很多次两位师兄闹矛盾时的反应看出：貌似忠肝义胆左右为难，实际事不关己冷眼旁观），参与团队不为前程只为混日子（免了玉帝定下的每日飞剑穿身之苦），基本指望不上的。
1.观音本来就是大雷音的人还跟如来佛祖（CEO）在同一个办公室，经常聊天可见职位也是很高的。2.团队是观音找的3.路线是观音定的4.除了唐三藏师徒五个外观音还安排了诸天神佛六丁六甲暗中保护这样一个内定的项目，肯定能成功的
我认为不是。 《西游记》中，师徒四人能力不同、性格迥异，最关键的是取经并非他们所愿，却硬是被观音半哄半威胁的强自组合在一起，最终磕磕绊绊的取回了真经。这和尚原是如来佛祖座下二弟子金蝉长老转世，然后又被观音菩萨选定为取经人。有两个实力强大的高手作为靠山，其实唐僧完全可以横着走，可是一路走来，这和尚哪有一丝高人弟子的风范，凡事犹豫不决，整天神经叨叨，胆小怕事，懦弱无能。他双手合十常说“我不入地狱谁入地狱”，可是真到危险到来最先吓尿的就是他。别跟我说他是一介凡人，他可是得道的高僧，不仅是皇帝的御弟，更是如来佛祖转世的弟子。即使是死不也得死得有点风范不是？ 历史 上的玄奘法师才是真正的凡人。 作为团队的领导者，他遇事没主见，不是问大徒弟就是喊二徒弟。硬是凭借紧箍咒强行控制悟空，再指使悟空威慑八戒沙僧。“以德服人”才是真本事，唐僧施展如此残酷的手段控制团队成员，只能让人畏，而不能让人敬。这样的领导者怎么能深得人心呢？对自己的徒弟都能如此残忍，还能指望这和尚慈悲为怀普渡众生吗？一路上鱼目混珠，真假不辨，好坏不分，把妖怪当做好人，即使最后事情清楚了，他还是固执己见，死不承认错误，埋怨徒弟，破坏团结，要不是猪八戒从中调和，要不是如来和观音得震慑，悟空早就一棒子打死这个小白脸了！ 这猴子其实就是一个贱种，好言语求他，拿八抬大轿抬他，他不去，非逼得打造个金箍套脑袋上他才老实服软。 本领大，有如来大吗？弄不死你，把你压五行山下，不听话就一直压到你听话为止。这就是桀骜不驯目中无人的下场。哪个单位都有这种人，结果就是开除滚蛋。你能力再强，不服管理肯定不行。保护唐僧取经还是继续待在五行山下，悟空为了活命选择了前者。所以一路西行，猴子出力最大，吃苦最多，但依然不得人心。因为他不懂变通，这样的家伙永远都是定时炸弹，谁也不敢把他放在身边，保不准他什么时候爆炸。整个取经路上，唐僧就靠紧箍咒来挟制他，没有这破咒语，分分钟猴子要打死他。 这夯货其实是每个团队最不能缺少的人物，正是因为他的存在，西游取经团队才能顺利完成任务。 就八戒个人来说，他好吃懒做，贪财好色，人前高大上，背后抱怨给人穿小鞋、打小报告，还动不动就要散伙。但他嘴贱，什么都敢说，什么都能说，关键是他的话能激发别人的潜力和斗志。团队里有这样的家伙其实也够折磨人的，他挑起事端，然后又能凭借三寸不烂之舌平息事端，皮粗肉厚脸比城墙，打不怕，骂不理，真真一个流氓滚刀肉，你能奈他何？ 这厮就是一锯嘴葫芦，兢兢业业，任劳任怨，不是哼就是哈，虽然能够对恭敬领导团结同事，但关键时刻这家伙就一摆设，个子大长得威风，但“三好学生”实在是没用。 他没自己的思想，别人说啥是啥，这样的成员丝毫没有存在感，就是公司的隐形人。 综上所述，如果一个团队有像唐僧一样犹豫、啰嗦、胆小怕事、能力差的领导，有像猴子这样虽然能力出众但时刻想造反，八戒这样好吃懒惰、偷奸耍滑、四处挑唆，沙僧这样勤劳肯干却不知变通的员工，还能算作好团队吗？当然不能。所以说《西游记》中师徒四人组合的团队并不是一支好团队。 本文参考文献：《西游记》 按照我的想法，这个四人团队还是不错的。各有用途、各具优势、能力互补，所以才能完成取经大业。 首先是团队的领导有后台，会“和稀泥”。唐僧的领导能力并不怎么样，但是他能和稀泥，这还不是最重要的，还有一点必须要提，那就是有后台，因为唐僧是如来佛祖的二弟子转世，否则怎么能够拿来这么好的项目呢。其次是能力担当。孙悟空能力出众，属于人才里的顶尖人物，早起大闹天宫，后来一路上斩妖伏魔，七十二般变化，一个筋斗十万八千里，最适合当攻坚的先锋，是当之无愧的能力出众，这是每个团队必不可少的。第三是润滑剂一样的猪八戒。猪八戒在能力上不如孙悟空，但是也不是善类，一般的小妖小怪都能够对付，虽然爱占小便宜，好吃懒做，还动不动就要分行李散伙。但是这样的人，恰恰就是团队里的润滑剂。黑猪八戒可以凸显孙悟空的本事，也能够突出沙僧的勤劳。并且还有一个好处，猪八戒可以再关键时候改变师父和悟空的气氛，在一定时候起到缓和的作用。第四就是任劳任怨的沙和尚。这样的人虽然没有大本事，但是好在听话，干一些脏活累活都是他。团队里有这样的人，把一些看似无关紧要的活计都干了，还什么都不说，还能够当其他人的出气筒，看似有没有无关紧要，其实没有这样的人打杂，日常的琐事儿就有麻烦。 总之，这个团队看上去比较平衡，还是比较出色的。有后台、有能力、有吃苦耐劳的、有缓解氛围的，一路西行，最终成功取得真经，这种组合功不可没。 绝对是一支好团队！ 《西游记》本来是一本修道的书，它的内涵是十分深邃的，我只是选取了其中最浅薄的部分，来给大家解读一下何谓“管理”何谓团队！ 人与万物最不同的地方，是“天地之心”，只有万物之灵的人，我们得天地之心，所以只有我们人为“三才”，可以与天地并称，万物都不叫三才，因为他们不得“天地之心”，无法与天地并称。 唐三藏是个和尚，但是和尚首先是人，那么人与人不同之处在哪里呢？ 其实就是心 就是心量不同。 贩夫走卒只想着自己，想着自己的小生意小买卖，老婆孩子热炕头就能满足，他们和人才有根本的不同，人才想的是天下，很少考虑自己，所以人才能做大事，有大气魄、有大担当。 首先你要成为一个大心胸的人，有天地之心的人，然后呢？ 我们做事情不能单枪匹马，我们要打造一个属于我们自己领导的团队，打造一个团队的核心领导层，这个领导层不应该是人组成的，它应该是人才组成的。 “人才”和“人”不同，他们和“饮中八仙”一样，有时候豪放不拘小节，有时候慷慨到让你乍舌。一个顶尖的管理者像唐僧一样，要有海洋的胸怀去包容他们。 你的目标就该是你核心团队的目标，慢慢的与自己的团队融合在一起，像一幅太极图，像度过金婚的恩爱夫妻一样，彼此的融化在一起。 《西游记》中还有很多更深邃的东西，《西游原旨》、《西游真诠》这些书破译了很多，当然还有一些其他版本的破译书籍写的都不错，大家可以自己去阅读，因为这本书讲的是修道，所以在很多朝代都是禁书，这些书里的暗指暗喻虽然百姓不懂，但是官府却是懂的，所以四大名著遭禁的却是《西游记》。很多人想不到吧。 只要取回真经，就是好团队。西游记中唐僧4人组团的团队是好团队吗？是的，是好团队，只要能取回真经就是好团队。 西游记是我国四大名著，经典的神话剧，它是批斗封建 社会 ，批斗 社会 不公平，作者应用神话的写法，应用各种人物，反应出各种人物的心理，将自己怀才不遇，自己的看法，对当今 社会 的不满写了进去。 他组建的团队，每个人有每个人的特色，相对而言，这个团队应该是最合理最好的一个团队。总的来说是一支好团队。尽管团队成员各有各的缺点，但最终同心协力克服千难万险取得了真经。 我认为西游记四人团队是个非常好的团队。 这个团队最大的好处就是互补性，领导有权威、有目标，有坚定的毅力。虽然历经九九八十一磨难，但最后修成了正果。 阿里巴巴的总裁马云，就非常欣赏唐僧团队，认为一个理想的团队基本上要有四种人:德者、能者、智者、劳者。德者领导团队，能者攻克难关，智者出谋划策，劳者执行有力。 唐僧是一个目标坚定、品德高尚的人，他受唐王之命，去西天求取真经，以普渡众生，广播善缘。 要说降妖伏魔，他没有这个本事，但为什么他能够担任西天取经如此大任的团队领导?关键在于唐僧有三大领导素质: 目标明确 作为一个团队领导，能够为团队设定前进目标，描绘未来美好生活是必要素质。领导如果不会制定目标，肯定是个糟糕的领导。唐僧从一开始，就为这个团队设定了西天取经的目标，而且历经磨难，从不动摇。一个企业，也应选择这样的人做领导，团队的领导本身就是企业文化的传承者和传播者，只有他自己坚定不移地信奉公司的文化，以身作则，才能更好地实现团队的目标。 以权制人 如果唐僧没有紧箍咒，估计早被孙悟空一棒打死，或者使唤不动他。这也是一个领导的必备技能，一定要树立自己的权威，没有权威，也就无法成为领导。但是唐僧从来不滥用自己的权力，只有在大是大非的时候，才动用自己的惩罚权，这对企业领导也是有借鉴意义的，组织赋予的惩罚权千万不要滥用，奖励胜于惩罚，这是领导艺术的基本原理。 以 情感 人 最初的时候，孙悟空并不尊重唐僧，老觉得这个师傅肉眼凡胎、不识好歹，但是在历经艰险后，唐僧的执着、善良和对自己的关心也感化了孙悟空，让他死心塌地保护唐僧。作为一个团队领导， 情感 管理也是非常重要的，尤其在中国文化的大背景下。中国人往往是做生意先交朋友，先认可人，再认可事，对事情的判断主观性比较大。所以在塑造团队精神的时候，领导一定要学会进行 情感 投资，要多与下属交流、沟通，关心团队成员的衣食住行，塑造一种家庭的氛围。 孙悟空可称得上是老板最喜欢的职业经理人，之所以说老板最喜欢，不是因为孙悟空没缺点，很优秀，而是因为他能力很强，但有缺点。这才是老板最应该用的人才，为什么?假设一个人能力很强，人缘很好，理想又很远大，这样的人往往不甘人下，或者直逼领导位子，或者很容易另起炉灶。孙悟空有个性、有想法、执行力很强，也很敬业、重感情，懂得知恩图报，是个非常优秀的人才。 猪八戒他虽然总是开小差，吃的多、做的少，时时不忘香食，但是在大是大非上，立场还是比较坚定，从不与妖精退让妥协，打起妖怪来也不心慈手软;生活上能够随遇而安，工资待遇要求少，有的吃就行，甭管什么东西，而且容易满足，最后被佛祖封了个净坛使者，是个受用贡品的闲职，但他非常高兴，说"还是佛祖向着我"。更为重要的是，他成为西天枯燥旅途的开心果，孙悟空不开心了，就拿他耍耍，有些脏累差的活，都交给他，他虽有怨言，但也能完成。如果没有猪八戒，这个旅途还真无聊。另外，猪八戒的另外一个优点就是对唐僧非常的尊敬，孙悟空有不对的地方，他都直言不讳，从某种程度上也增加了唐僧作为领导的协调和管理作用。 如果唐僧这个团队只有他和悟空、八戒三个人，那还是有问题，唐僧只知发号施令，无法推行;悟空只知降妖伏魔、不做小事;八戒只知打打下手、粗心大意;那担子谁挑、马谁喂、后勤谁管?所谓"兵马未动，粮草先行"，可见一个团队后勤保障的重要性，各种人才都要有。沙和尚是个很好的管家，任劳任怨，心细如丝。他经常站在悟空的一面说服唐僧，但当悟空有了不敬的言语，他又马上跳出来斥责悟空，护卫师傅，可谓是忠心耿耿，企业对于这样的人，一定要给予恰当的位置，如行政、人事、财务、质量管理、客户服务等方面。 沙和尚忠心耿耿，他是唐僧最信任的人，是老板的心腹，商场就是战场，后勤保障是战胜对手的必备条件。 由唐僧、悟空、八戒、沙僧四人组成的西天取经队伍历经九九八十一难，终取得真经。四人团结协作，是一个有机整体，每个人都有缺点，但每个人都要长处。 1、唐僧：唐僧的使命感责任感很强，目标明确就是西天取经，也是一个原则性很强的人，平时沉默寡言，但时时刻刻以慈悲为怀。唐僧是团队中的“德者”。 2、孙悟空：虽然缺点很明显，刚正不阿、能力很强，个性率直，灵活多变，是团队中不可或缺的优秀人才，是“能者”。 3、猪八戒：虽然好吃懒做、逢迎领导，但愿意与群众为伍，不恃强凌弱，协调能力强，这是悟空和沙僧都不具备的能力，是团队中的“智者”。 4、沙僧：挑但牵马，任劳任怨，不怕吃苦干重活，忠心耿耿，有良好的奉献精神，是团队中的“劳者”。 这是一个平凡的团队，这是严格创造的团队，然而就是因为这个平凡的团队经过九九八十一难，才取到真经。 你好，好高兴回答此话题！ 《西游记》里唐僧所率领的取经队伍，就是经典得不能再经典的团队。这支取经队伍具备了现代管理学中团队所必备的一切要素。 那么，观音菩萨是怎么组建这支团队的呢？ 被观音菩萨选中的成员中，有没什么能耐的沙和尚。 沙和尚很好地充当了维系取经团队的粘合剂。他与两位师哥保持着不远不近的君子之交，同时又深得领导的信任。他解决冲突从来对事不对人，处处以公心为重，努力寻求解决冲突的最佳均衡点。 在取经队伍濒临散伙的关键时刻，是老沙叫回了孙悟空，留住了猪八戒，多次遏制了冲突扩大化的苗头，挽救了团队。 观音菩萨给取经团队选定的第二位成员，是功夫稀松、满身小毛病的猪八戒。 猪八戒正代表了 社会 上最大多数的那种人。他参加团队的目的很实际，就是改善自己的物质生活。 老猪憨厚中带着些小狡猾，勇敢中带着点怯懦，贪图安逸，总爱占个小便宜，但为人幽默、呆得可爱，充当着团队中的润滑剂。 尽管猪八戒经常在唐僧那儿给猴儿哥上点儿眼药，但是关键时刻，能够救孙悟空一命的却正是猪八戒。 那么，观音菩萨为团队选定的白龙马是不是可以没有呢？他不就是个脚力吗？ 让别人感觉不到自己的存在，这恰恰是白龙马的一种本事。虽然白龙马一声不吭地只知道走路，但如果没有他驮着，唐僧是根本到不了西天的。 团队成员是要有分工的，而且团队成员也不能个个都是孙悟空，默默无闻的服务工作同样要有人来完成，否则取不回真经 西游记中师徒四人，分工各有不同，唐玄奘是有些迂腐的领导者，但意志坚定，与徒弟三人虽名为师徒，但形同父子。孙悟空嫉恶如仇，法力高强，是取经路上困难的主要克服者。猪八戒虽肥头大耳，好吃懒做，但对唐僧十分忠诚，将唐僧照顾的极好，算是唐僧的亲随和团队矛盾的主要挑拨者。沙僧话少而沉稳，一直做着苦力的工作，是团队中的体力劳动者。 唐僧在吴承恩笔下的成为师徒四人中情商最低者，因为圣僧的名号，他确实做了不少有煞风情的事情，那些女妖精就不说了，女儿国国王也给拒了，这能忍吗？不能忍。孙悟空虽然本领高强，但也心高气傲，因而常与人生嫌，且他多不会主动认错，一定要人从中再三调停，因而其情商在唐僧之上，二位师弟之下。 猪八戒虽好耍小聪明，并且常喊着要回高老庄，但他对唐僧忠心耿耿，师徒出现问题，也是他居中调停，他是顾全大局的，也愿意偶尔牺牲自己，猪八戒的情商在孙悟空之上。 沙悟净在《西游记》中一直不是出彩的角色，既没有孙悟空的嫉恶如仇，也没有猪八戒的好吃懒做，他相当沉默，但做的工作却是最平凡而不可缺少的工作，这种工作孙悟空不屑于做，猪八戒不乐意做，而他做了。默默付出，踏实，忍让，沙悟净简直就是现在所说的老实人，但不同的是，他曾是卷帘大将，御前侍卫，而这就说明，他并非老实而已，而是情商最高
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