海南供销社消费模式研究论文
三产融合模式。按照“优一接二连三”的思路，采取“供销社+基地+合作社+农户”经营模式，以链条化、产业化、品牌化为方向，大力发展农产品种植、加工、销售。
供销社主要有两种商业模式。一是从供应商采购农业生产资料、日用消费品等，然后出售给农民，即保证日用品下行；二是从农民手中收购农产品，然后对外出售，即畅通农产品上行。供销社以助农、保供为主要目的，而不以利润最大化为主要目的，只需要保证合理的利润。事实上，2000年已经实现扭亏为盈，此后，利润规模持续上升。虽然供销社是集体所有制，但个人或企业也可以投资入股，参与分红，所以使其同时具有国有制和私有制两方面的优点，在效率和质量方面获得保障。
啤酒企业营销渠道存在的问题与加强措施论文
在现实的学习、工作中，大家都写过论文，肯定对各类论文都很熟悉吧，通过论文写作可以培养我们的科学研究能力。那么一般论文是怎么写的呢？以下是我帮大家整理的啤酒企业营销渠道存在的问题与加强措施论文，希望对大家有所帮助。
摘要：
啤酒业是我国竞争较为激烈的行业之一，近几年，随着全球经济一体化的推动，啤酒行业的销售模式已告别原有发展模式，啤酒企业强化管理，改革营销渠道是企业适应市场经济变革，提升市场竞争力的必然要求。本文从啤酒企业营销渠道研究的重要意义入手，针对当前啤酒营销渠道中存在的不足之处展开分析，并提出有效的改革措施，以确立渠道优势地位提高产品覆盖率，实现企业的经济效益。
关键词：
啤酒企业；分销渠道；渠道分析；
1、啤酒企业营销渠道研究概述
我国啤酒市场销量巨大，中国啤酒行业竞争日趋激烈，当今市场条件下，随着产品集约化程度不断增强，啤酒产品质量、价格、性价比等因素不再是企业建立竞争优势的决定因素，营销渠道建设逐渐成为市场竞争的决定性因素之一，啤酒产品的覆盖、形象展示、动销都离不开营销渠道的支持。营销渠道建设是啤酒企业营销管理的重中之重，决定着啤酒企业产品发展的现在和未来。啤酒企业营销渠道是啤酒产品从生产企业流通到最终消费者中间的一整套相互关联的组织，包括批发机构、零售场所及贸易代理商等所有把啤酒产品传递到消费者手中的中间环节的集合。
啤酒是一种快速消费品，流通地域广泛、环节多层，营销渠道不可或缺。营销渠道受宏观环境因素、企业及其产品因素，目标市场覆盖范围、市场竞争激烈程度、零售终端密集程度、消费者啤酒消费习惯等影响，企业营销渠道按营销渠道的组织形式可分为直销、分销、代销等，其中分销是最广泛使用的渠道管理模式。营销渠道是连接啤酒企业和最终消费者之间的桥梁，渠道虽然是市场营销4P之一，但因啤酒产品销量大、重量高、低介入度的特性，在很多市场都是销量高低的决定因素。市场经济条件下啤酒企业要想保持市场竞争优势，就要通过深入研究营销渠道，加强营销渠道管理和终端管控，不断创新，增强企业综合竞争能力。
2、当前啤酒企业营销渠道中存在问题
(1)啤酒企业营销渠道管理还有较大提升空间。啤酒企业营销渠道发展没有跟上整体社会商业文明进步水平。部分渠道仅依靠啤酒企业费用投入维持零售终端，缺乏长远规划，内部管理和终端管理都处于相对较低水平，终端掌控有效性差，终端合作协议中对双方的权利义务约定不明确，难以形成有效约束；渠道层级过多、稳定性较差，窜货乱价问题严重；渠道布局粗放，结构单一，固步自封，缺乏规范的市场运作；不能有效进行客户分层，营销人员流动性比较大，重点终端缺乏专人长期跟踪维护，难以实时发现、解决问题，服务意识差、水平低；近年来，啤酒产品产能增长过速，产品价格竞争仍然比较普遍，产品同一性强，企业促销效益持续性差，渠道冲突较严重，终端消费者拉动力不足；渠道繁琐，地域重叠，难以保证销售份额。传统经营模式下，终端主流啤酒采取销售公司———一级批发商———二级批发商———三级批发商———消费者的销售渠道，处于关键环节的产品经销商经济实力有限，终端组合铺货率低，处于多家啤酒企业的争夺之中，品牌黏性不足；传统销售平台缺陷严重，经销商“专业化”不足，销售利润层层分解，处于销售渠道尾端的二、三级批发商利润偏低，部分区域市场基础薄弱，销售力不足。(2)营销渠道配套建设不到位。营销渠道是一个系统体系，需要销售体系、营销决策体系、后勤支持体系和管理控制体系等多个系统的协同作用；目前啤酒企业面临产能增长与营销渠道落后这一对矛盾，供销矛盾日益突出，营销配套体系资源配置能力不足，管理松散，信息的采集手段落后，信息化水平低，市场反应迟缓，或者不能及时发现问题或者即使发现了问题也迟迟不能解决，严重制约了啤酒企业的发展。(3)营销队伍能力水平参差不齐。一方面，营销渠道业务队伍组建滞后，部分营销人员的专业能力差、服务终端意识淡漠，不擅于根据零售终端场所特性进行精细化操作，零售终端的.日常开发和维护不足；另一方面啤酒企业营销绩效考核体系建设亟待完善，营销人员工作积极性、主动性不强，创新开展营销工作的动力不足。
3、加强啤酒企业营销渠道的发展策略
(1)强化营销渠道建设。啤酒企业要重视营销渠道结构、营销渠道组织和营销渠道管理的改革和创新，构建合理的渠道分布，明确市场的渠道模式，强化渠道成员的规范化管理，优化啤酒企业资源配置，明确区域发展目标、扩大产品辐射半径，提升渠道运作效率；关注品牌建设，重视品牌战略，优化产品组合，细分市场，丰富产品线，实现目标市场全细分覆盖，迎合啤酒市场个性化、多元化的市场需求，实现品牌主导；区分高、中、低端市场，采取不同的市场策略建立分销渠道，并保证企业营销策略的有效执行；加强渠道考核，完善大客户管理制度，突出重点渠道的管理与维护，切实强化渠道管理工作，与渠道成员建立战略性合作伙伴关系，积极建设系统的终端信息体系，创新营销手段，开设网络渠道平台，提升渠道成员利润空间。
(2)加强配套体系、制度建设。啤酒企业要深入调查研究，结合本企业特点建立科学、规范的渠道管理体系，对渠道管理建章立制，聚焦终端场所的开发与维护，规范市场运营机制，优化市场氛围；运用大数据、信息化手段分析市场，促进销售渠道问题的及时反馈；健全和完善人力资源配套制度，强化营销后勤保障力度，提升决策科学化水平和反应速度。
(3)重视营销渠道和啤酒企业自身的队伍培养。一方面引导啤酒渠道拓宽优秀营销人才引进、培养路径，打造业务能力强、忠诚度高、稳定性强的专业化渠道营销团队；另一方面重视啤酒企业自身营销人员培训，强化业务知识、业务技能，确保企业自身营销人员的高质量、高效率，进而带动渠道的营销队伍进步，提升综合竞争力。
4、结束语
综上所述，啤酒企业加强营销渠道研究是提升企业竞争力，保证企业可持续发展、基业长青的必然要求。企业营销管理人员要强化营销渠道建设，健全配套制度，培养优秀营销人员，以优化企业营销渠道，确保企业在日益激烈的市场竞争中占据优势。
参考文献
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上海供销合作总社研究论文
上海供销合作社是主要提供国内贸易，商办工业，资产经营管理，实业投资及相关业务技术服务咨询。上海市供销合作总社系统有市社本级、区县供销合作社和基层社三级体系组成。其中，市社本级全资、控股企业9个。
第一条科技三项费用专项合同是总社科技机械局（或委托单位）（甲方）与承担单位（乙方），在科研过程中，协商签订有明确技术责任和经济责任的契约；也是预测评估知识性商品价值和使用价值的重要依据。科技三项费用专项合同有利于调动科技人员的积极性、责任心，提高科研质量，缩短成果取得的时间；有利于把科研和生产紧密地结合起来，促使科研成果转化为直接生产力；有利于科研单位实行经济核算，开源节流，减少国家科研费用的支出。第二条科技三项费用专项合同按有关单位隶属关系划分为纵向合同和横向合同。纵向科技三项费用专项合同系指总社科技机械局与供销社系统内单位签订的合同，省（市、区）供销合作社为保证单位（丙方），保证单位应监督并保证合同的执行。横向科技三项费用专项合同系指总社科技机械局，根据供销业务的需要与供销社系统外单位签订的合同，承担单位的上级财务部门为保证单位（丙方）。第三条科技三项费用专项合同有以下四种主要形式：（一）科研、研制或产品设计合同。这种合同，或由乙方承担某一项目的全部研制任务，包括设计、试制，直到搞出样品，能正式投产为止；或负责某一项目的研究、设计任务，提供资料、样机、样品、图纸。由总社科技机械局（甲方）提供经费，必要时协助解决原材料、设备。（二）开发研究合同。开发研究包括中间试验和工业性试验。这种合同，由乙方承担在小试鉴定完成后项目的放大试验，以取得批量生产的设计数据、技术经济数据，以及市场供需情况等资料。由总社科技机械局（甲方）提供试验经费和（全部或部分）小批量生产开支，并协助解决原材料。试验期间，按财政部（72）财企字第622号文规定：出售样品、样机所得的价款冲减试验经费。如出售样品、样机所得价款超过所拨试验经费，其超过部分由甲、乙双方分成。（三）科技成果推广合同。也可称“成果出卖”或“技术转让”合同。这种合同，是将由总社科技机械局（甲方）组织研究、引进、吸收的科技成果，以技术承包（或聘请研究单位代为承包）的形式，帮助需方（乙方）应用于生产，并取得经济收益。总社科技机械局提供补充试验费，并承担不可预测性亏损责任。试验期间，按财政部（72）财企字第622号文规定：出售样品、样机所得的价款冲减试验经费。试验完成鉴定后三至八年内，双方实行利润分成，甲方分得的利润用于补充科技三项费用。（四）技术服务合同。这种合同，是由总社科技机械局（甲方）组织总社研究所的技术力量、测试条件和工艺手段，帮助需方（乙方）开展技术支援性工作。由研究所收取技术服务费，作为研究所的计划外收入。第四条签订纵向科技三项费用专项合同的主要程序是：（一）各单位按照供销总社（79）供销科字第416号《中华人民共和国供销合作总社科学技术管理暂行办法》计划程序，上报申请签订合同项目；（二）总社根据供销业务需要程度和技术条件，择其优者，纳入总社年度科技计划，安排可行性研究，并限期要求申请单位递送重大科技项目可行性研究报告。可行性研究报告主要内容（详见附件一）：1．承担单位的基本情况；2．技术分析及论证；3．经济效益分析；4．偿还能力、期限及金额；5．承担本项目的条件；6．进度计划安排；7．经费物资概算及来源（数额、用途清单、来源及落实情况）；8．成果在国内推广的可能性。（三）由总社科技机械局聘请有关专家和科技工作者，对重大科技项目可行性研究报告组织同行评议。评议的主要内容：1．项目的目的性；2．学术上或技术上的先进性；3．试验方法和技术路线的合理性；4．经费和物资的可能性；5．实际效益的经济性。最后作出书面评价意见。（四）签订合同。合同的主要内容（详见附件二）：1．国内外水平及发展趋势；2．采用的试验方法和技术路线（包括工艺流程）；3．经费物资概算；4．计划进度指标；5．共同条款。横向科技三项费用专项合同项目不纳入总社年度科技计划，仅将合同付本通报给供销社系统内的有关单位。
社区消费新零售模式研究论文
什么叫社区新零售?社区新零售主要围绕社区，围绕业主，为小区居民提供生活便利、购物便利的一个服务站。以居民所在社区为核心，连接社区周边所有商家和互联网商业的一个020节点。比如说，这个小区的用户懒得下楼卖东西，网络购物又遇到送货慢，假货多，不知该怎么选择等等这些困扰，安心店将整合线上和线下所有的商业资源，由一个实实在在的安心管家来为这个业主提供服务。通过对大数据的分析来进行智能化管理，如猫小店凭借着阿里生态系中海量的数据来对天猫小店500米之内的人群进行行为分析，从而为小店发展提出建设性的意见，为天猫小店赢得市场竞争的关键。社区新零售怎么做?1、增强服务：探索商店运营，提供更多社交营销和分销功能，并增强客户体验。2、开发线：基于社区，通过部署网上商城，小程序，智能触摸屏，实现“小店铺成大店”3、扩大供应链：对接社会化供应链，扩大自有品牌，合作品牌，海外商品和公共物品仓库，以丰富类别。社区新零售小编觉得还是离不开零售的本质，想要做好社区新零售就得做好零售本身。
从团长发布团购信息到社区居民最终拿到产品，这中间非常多的流程都是通过线下人工操作完成，大量的统计工作流程繁杂，且往往存在漏单、账目不清等情况。所以对团长和社区居民来说，传统社区团购模式式存在很大的不足：首先对社区居民来说，单凭团长描述了解产品，对产品信息了解片面，有很大的可能将会面临货品质量、售后难保障等问题。微三云了解到而对于团长来说，货源问题难以保障，统一采购商品需垫付大量的资金，品类多采购耗费时间长，订单、账目统计都是靠人力线下操作效率低等，这些都是导致传统社区团购“基本不赚钱”，众多的社区团购往往只是昙花一现，不能长久存活下去。所以，如何能够让社区团购能够更加规范化、平台化，使社区团购流程更简单，管理更高效，这才是社区团购发展的必然趋势。其实，社区团购模式经过几年的发展，在很多地方都纷纷出现了一批社区团购新业态，比如芙蓉兴盛旗下的电商平台——兴盛优选，以及获得多轮投资的社区服务平台——你我您社区购，美食社区电商平台——十荟团等，基本上都是基于以下运营模式：平台运营方整合社区资源招募社区团长(社区商铺/业主/物业/宝妈等)，团长缴纳一定的加盟费、保证金并与平台方约谈好佣金比例之后，就具体的团购产品签订团购协议，平台统一提供团购产品，团长无需进行囤货垫款，主要负责销售工作，建立社区微信群发布团购产品信息，引导居民通过网上图文详细信息了解商品并下单付全款，再由平台统一配货到团长自提点，社区消费者直接到自提点取货。最后，团购产品售后期结束后，以双方约定的佣金比例，平台将团长所得收益转给团长。
社区新零售，其实算是新零售的一种社区模式，基于社区环境而衍生出来的。社区经济商业模式，简单来说就是利用hishop社区云店这类社区系统打造出来的拼团模式和团长制度结合的商业模式。
新零售即个人、企业以互联网为依托，通过运用大数据、人工智能等先进技术手段，对商品的生产、流通与销售过程进行升级改造，进而重塑业态结构与生态圈，并对线上服务、线下体验以及现代物流进行深度融合的零售新模式。
典型特征
1、生态性
“新零售”的商业生态构件将涵盖网上页面、实体店面、支付终端、数据体系、物流平台、营销路径等诸多方面，并嵌入购物、娱乐、阅读、学习等多元化功能，进而推动企业线上服务、线下体验、金融支持、物流支撑等四大能力的全面提升，使消费者对购物过程便利性与舒适性的要求能够得到更好满足，并由此增加用户粘性。当然，以自然生态系统思想指导而构建的商业系统必然是由主体企业与共生企业群以及消费者所共同组成的，且表现为一种联系紧密、动态平衡、互为依赖的状态。
2、智慧型
“新零售”商业模式得以存在和发展的重要基础，正是源于人们对购物过程中个性化、即时化、便利化、互动化、精准化、碎片化等要求的逐渐提高，而满足上述需求则在一定程度上需要依赖于“智慧型”的购物方式。可以肯定，在产品升级、渠道融合、客户至上的“新零售”时代，人们经历的购物过程以及所处的购物场景必定会具有典型的“智慧型”特征。未来，智能试装、隔空感应、拍照搜索、语音购物、VR 逛店、无人物流、自助结算、虚拟助理等图景都将真实地出现在消费者眼前甚至获得大范围的应用与普及。
3、无界化
企业通过对线上与线下平台、有形与无形资源进行高效整合，以“全渠道”方式清除各零售渠道间的种种壁垒，模糊经营过程中各个主体的既有界限，打破过去传统经营模式下所存在的时空边界、产品边界等现实阻隔，促成人员、资金、信息、技术、商品等的合理顺畅流动，进而实现整个商业生态链的互联与共享。依托企业的“无界化”零售体系，消费者的购物入口将变得非常分散、灵活、可变与多元，人们可以在任意的时间、地点以任意的可能方式，随心尽兴地通过诸如实体店铺、网上商城、电视营销中心、自媒体平台甚至智能家居等一系列丰富多样的渠道，与企业或者其他消费者进行全方位的咨询互动、交流讨论、产品体验、情境模拟以及购买商品和服务。
4、体验式
随着我国城镇居民人均可支配收入的不断增长和物质产品的极大丰富，消费者主权得以充分彰显，人们的消费观念将逐渐从价格消费向价值消费进行过渡和转变，购物体验的好坏将愈发成为决定消费者是否进行买单的关键性因素。现实生活中，人们对某个品牌的认知和理解往往会更多地来源于线下的实地体验或感受，而“体验式”的经营方式就是通过利用线下实体店面，将产品嵌入到所创设的各种真实生活场景之中，赋予消费者全面深入了解商品和服务的直接机会，从而触发消费者视觉、听觉、味觉等方面的综合反馈，在增进人们参与感与获得感的同时，也使线下平台的价值得以进一步发现。
海底捞营销模式研究论文
论文答辩时选择海底捞题目是因为海底捞独特的营销方式值得探讨。《商业评论》五月份发表了海底捞的管理智慧一文之后，企业界和管理学界掀起了讨论海底捞的旋风。从海底捞的故事中，不同的人看到的东西是不同的，有的人看到了人性化管理的魅力，有的人看到了服务业的创新，有的人看到了授权激发出来的创造力，有的人看到了复制这种商业模式的可能性。一个好的案例，就是能从不同的角度得出不同的结论，海底捞作为一个管理案例。
海底捞的体验 下载地址：学习“海底捞”智慧（一）在过去两年里，海底捞餐厅已经成为餐饮界的一个热点现象，吸引了众多媒体的关注。北大光华管理学院两位教授对海底捞进行了一年多的深入研究，甚至派人“卧底”当服务员，总结出海底捞的管理经验。中国的企业，有很大一部分属于劳动密集型的中小企业，员工工时长、工作累、报酬低，劳资矛盾突出，经常为人诟病。本篇中国特稿却告诉我们，即使是在火锅这样技术含量不高的行业，一样可以创造出令人羡慕的高昂士气、充满激情的员工团队和出色的业绩。1994年，还是四川拖拉机厂电焊工的张勇在家乡简阳支起了4张桌子，利用业余时间卖起了麻辣烫。14年过去，海底捞在全国6个省市开了30多家店，张勇成了6,000多名员工的董事长。张勇认为，人是海底捞的生意基石。客人的需求五花八门，单是用流程和制度培训出来的服务员最多能达到及格的水平。制度与流程对保证产品和服务质量的作用毋庸置疑，但同时也压抑了人性，因为它们忽视了员工最有价值的部位——大脑。让雇员严格遵守制度和流程，等于只雇了他的双手。大脑在什么情况下才有创造力？心理学家的研究证明，当人用心的时候，大脑的创造力最强。于是，服务员都能像自己一样用心就变成张勇的基本经营理念。怎么才能让员工把海底捞当成家？答案很简单：把员工当成家里人。海底捞的员工住的都是正规住宅，有空调和暖气，可以免费上网，步行20分钟到工作地点。不仅如此，海底捞还雇人给员工宿舍打扫卫生，换洗被单。海底捞在四川简阳建了海底捞寄宿学校，为员工解决子女的教育问题。海底捞还想到了员工的父母，优秀员工的一部分奖金，每月由公司直接寄给在家乡的父母。要让员工的大脑起作用，除了让他们把心放在工作上，还必须给他们权力。200万元以下的财务权都交给了各级经理，而海底捞的服务员都有免单权。不论什么原因，只要员工认为有必要，都可以给客人免费送一些菜，甚至免掉一餐的费用。聪明的管理者能让员工的大脑为他工作，当员工不仅仅是机械地执行上级的命令，他就是一个管理者了。按照这个定义，海底捞是一个由6,000名管理者组成的公司。人是群居动物，天生追求公平。海底捞知道，要让员工感到幸福，不仅要提供好的物质待遇，还要让人感觉公平。海底捞不仅让这些处在社会底层的员工得到了尊严，还给了他们希望。海底捞的几乎所有高管都是服务员出身，这些大孩子般的年轻人，独立管理着几百名员工，每年创造几千万营业额。没有管理才能的员工，通过任劳任怨的苦干也可以得到认可，普通员工如果做到功勋员工，工资收入只比店长差一点。海底捞把培养合格员工的工作称为“造人”。张勇将造人视为海底捞发展战略的基石。海底捞对每个店长的考核，只有三个指标，一是客人的满意度，二是员工的工作积极性，三是员工流失率，同时要求每个店按照实际需要的110%配备员工，为扩张提供人员保障。海底捞这种以人为本、稳扎稳打的发展战略值得不少中国企业借鉴。北京是中国的政治文化中心，北京人又喜欢火锅，因此除了有传统的涮羊肉，各种地方风格的火锅也几乎都能在京城找到，重庆麻辣、内蒙肥牛、贵州酸鱼、港式海鲜……竞争激烈，消费者笑，火锅店老板愁。很多火锅店在北京活不过三年。2004年2月，一家名不见经传的四川火锅店也进京凑热闹来了。起初，他就像所有新店一样根本没有引起业界的注意，人们对不知死活的新进入者已经司空见惯。可没过多久，同行们发现这家火锅店的门外，三伏天竟然有食客排长队！要知道，北京的三伏天，温度经常高达30多度。这是火锅生意最淡的季节，很多火锅店这时要么提供别的菜式，要么让部分员工回家歇着。可是这家店居然还要“翻台”，这不能不说是一个奇迹。这个其解的缔造者就是---海底捞。海底捞是何方神仙，竟有如此能耐？他靠什么招数赢得“见多识广”的首都火锅爱好者的青睐？问那些三伏天在门外排队的食客，你们为什么喜欢海底捞？“这里的服务很“变态”。在这里等着有人给擦皮鞋、修指甲，还提供水果拼盘和饮料，还能上网、打扑克、下象棋，全都免费啊！”“这里跟别的餐厅不一样：吃火锅眼镜容易有雾气，他们给你绒布，头发长的女生，就给你猴筋套，还是粉色的；手机放在桌上，吃火锅容易脏，还给你专门包手机的塑料套。”“我第二次去服务员就能叫出我的名字，第三次去就知道我喜欢吃什么。服务员看出我感冒了，竟然悄悄跑去给我买药。感觉像在家里一样。”……仅凭这些，就能在北京站住脚？开餐馆的人都说，开一间店容易，开二家店难，开三间店不死才算有本事。有人满心疑惑，有人等着看戏。很快海底捞第二间店开业了，同样火爆，第三间店、第四间店……短短四年、海底捞一口气在北京开出了11间店，而且没有一间加盟店。俗话说，外行看热闹，内行看门道。2006年，百胜中国公司将年会聚餐放在海底捞北京牡丹园店，并说这顿饭的目的是“参观和学习”。百胜是世界餐饮巨头，旗下的肯德基和必胜客开遍全球，而当时海底捞总共不过20家店，海底捞的创始人张勇说：“这简直是大象向蚂蚁学习”。次日，在百胜中国年会上，张勇应邀就“如何激发员工工作热情”做演讲时，被这些“大象学生”追问了整整三个小时。这些都吸引了我们的研究兴趣。在过去的一年里，我们对海底捞各个级别的管理人员进行了深入访谈，列席该公司的管理例会，安排研究助理进店当了一个星期的服务员，亲身感受海底捞的管理和企业文化，核实一些关键问题。我们还拿了北京另外几家餐饮进行参照研究，以此发掘海底捞的独特的管理智慧。智慧一、用心创造差异化1994年，还是四川拖拉机厂电焊工的张勇在家乡简阳支起了四张桌子，利用业余时间卖起了麻辣烫。“我不会装修、不会炒料，店址选在了街的背面，刚开始连毛肚是什么都不知道，想要生存下去只能态度好些，别人要什么快点，有什么不满意多陪笑脸。刚开张时，不知道窍门，经常出错，为了让顾客满意，送的比卖的还多。”张勇回忆道，“结果大家都说我的东西不好吃，却又都愿意过来。”半年下来，一毛钱一串的麻辣烫让张勇赚了一万块钱。这家麻辣烫就是海底捞的前身。“客人吃得开心，就会夸你味道好，但要是觉得你态度冷淡，就会说很难吃啊。”从做麻辣烫起，张勇就意识到，做餐饮，服务是取胜的关键。麻辣烫变成正式的火锅店之后，生意因为与众不同的服务很快红起来。1999年的一天，张勇的火锅店来了一位西安人，觉得味道很好，吃完后对张勇说“到西安开一家吧，西安人爱吃火锅的很多。”张勇就这样开了第二家店，海底捞从此走出四川。14年过去，海底捞在全国6个省开了30多家店，拥有6000多名员工。张勇从麻辣烫和第一个火锅店的经营中悟出，火锅生意不同于其它生意，在这里每个客人都是半个大厨，不仅自己配调料，还亲自根据自己的口味煮各种食品，因此吃火锅的客人需要更多的服务。此外，由于四川火锅浓重的麻辣刺激，吃到最后绝大多数客人实际上已经分不出不同火锅店的口味。因此，在地点、价钱和环境相似的情况下，服务好坏是食客是否回头的最重要因素。管理真是一门实践的艺术，没读过大学，没受过任何管理教育的张勇，在根本不知道竞争差异化是何物时，竟在偏僻的四川简阳创造出自己的服务差异化战略，而且把这个战略成功灌输到所有一线员工。怎么才能让顾客体会到差异？就是要超出客人的期望，让人们在海底捞享受在其它火锅店享受不到的服务。要做到这点不能仅靠标准化的服务，更要根据每个客人的喜好提供创造性的个性服务。从洗菜、点菜、传菜、做火锅底料、带客人煮菜、清洁到结账，做过火锅店每一个岗位的张勇深知，客人的需求五花八门，单是用流程和制度培训出来的服务员最多能达到及格的水平。制度与流程对保证产品和服务质量的作用毋庸置疑，但同时也压抑了人性，因为他们忽视了员工最有价值的部位---大脑。让员工严格遵守制度和流程，等于只雇了他的双手。这是最亏本的生意，因为人的双手是最劣等的机器，论力气和每个动作之间的偏差，根本比不过机械。人最值钱的是大脑，因为他有创造力。服务的目的是让顾客满意，可是客人的要求不尽相同。有人要标准的调料，有人喜欢自己配；有人需要两份调料，有人连半份都要不了；有人喜欢自己涮，有人喜欢服务员给他涮。有人不喜欢免费的酸梅汤，能不能让他免费喝一碗本该收费的豆浆？碰到牙口不好的老人，能不能送碗鸡蛋羹？让客人满意不可能完全靠标准化的流程和制度，只能靠一线服务员临场靠自己的判断完成。如果碰到流程和制度没有规定的问题，就需要大脑去创造了。比如客人想吃冰激凌，服务员要不要到外面给他买？大脑在什么情况下才能去创造？心理学证明，当人用心的时候，大脑的创造力最强。于是，让海底捞的服务员都能想自己一样的服务就变成了张勇的基本经营理念。智慧二、把员工当成家人制度与流程对保证产品和服务质量的作用毋庸置疑，但同时也压抑了人性。那么，又要怎样才能让员工把海底捞当家？张勇觉得这简单得不能再简单：把员工当成家里人。如果员工是你的家人，你会让他们住城里人不住地下室吗?不会。可是很多北京餐馆的服务员就是住地下室，老板住楼上。海底捞的员工住的都是正规住宅，有空调和暖气，电视电话一应俱全，还可以免费上网。公司还雇人给宿舍打扫卫生，换洗被单。公司给员工租房的标准是步行20分钟到工作地点，因为北京交通太复杂，服务员工作时间太长。如果你的姐妹从乡村初次来北京打工，你一定担心他们路不熟，会走丢；不懂规矩，会遭城里人的白眼。于是，海底捞的员工培训不仅仅有工作内容，还包括怎么看北京地图，怎么用冲水马桶，怎么坐地铁，怎么过红绿灯......我们在采访时，海底捞员工骄傲地说：“我们的工装是100元一套的好衣服，鞋子也是名牌——李宁！”做过服务员的张勇知道：服务员的工作表面看起来不累，可是工作量相当于每天走10公里的路。你的姐妹千里迢迢来打工，外甥和侄子的教育怎么办？不把这个也安排好，她们不可能一门心思扑在工作上。于是，海底捞在四川简阳建了寄宿学校，因为海底捞三分之一的员工来自四川。海底捞不仅照顾员工的子女，还想到了员工的父母。优秀员工的一部分奖金，每月由公司直接寄给在家乡的父母。谁不想孩子有出息？可是衣锦还乡的毕竟少数，而公司每月寄来的钱让这些父母的脸上有光彩。中国人含蓄，中国的农民更含蓄，心里骄傲不好直说，却说：“这孩子有福气，找到一家好公司，老板把他当兄弟！”难怪员工都管张勇叫成张大哥。如果你的姐妹结婚了，你能眼看着年轻的夫妇分居吗？如果妹夫没有工作，你能不替他着急吗？于是海底捞的人事政策又让人力资源专家大跌眼镜——鼓励夫妻同时在海底捞工作，而且提供有公司补贴的夫妻房。海底捞的招工程序也别具一格，提倡内部推荐，于是越来越多的老乡、同学、亲戚一起到海底捞工作。与此相对，许多公司把亲属回避当作铁律。张勇为什么要这样做？因为他知道家人之间不仅有亲情，更重要的是信任。打仗亲兄弟，上阵父子兵。社会学告诉我们：绝大部分人在熟人圈里的道德水平比在陌生人群中要高。看，无师自通的海底捞又胜了一筹。把员工当成家人，就要像信任家人那样信任员工。如果亲姐妹代你去买菜，你还会派人跟着监督吗？当然不会。所以，海底捞200万元一下的开支均由副总负责，而他们同张勇都无亲无故。大区经理的审批权为100万元，30万元以下各店店长就可以签字。40多岁的张勇，如今已经“半退休”。授权如此放心大胆，在民营企业实属少见。如果说张勇对管理层的授权让人吃惊，他对一线员工的信任更让同行匪夷所思。海底捞的一线员工都有免单权。不论什么原因，只要员工认为有必要就可以给客人免费送一些菜，甚至有权免掉一餐的费用。在其他餐厅，这种权利起码要经理才会有。聪明的管理者能让员工的大脑为他工作。为此，除了让员工把心放在工作上，还必须给他们权利。张勇的逻辑是：客人从进店到离店始终是跟服务员打交道，如果客人对服务不满意，还得通过经理来解决，这只会使顾客更加不满，因此把解决问题的权利交给一线员工，才能最大限度消除客户的不满意。当员工不仅仅是机械地执行上级的命令，他就是一个管理者了。按照这个定义，海底捞的员工都是管理者，海底捞是一个由6000名管理者组成的公司！难怪张勇说：“创新在海底捞不是刻意推行的，我们只是努力创造让员工愿意工作的环境，结果创新就不断涌出来了。”如果你是海底捞的同行，想想看，你怎么跟这6000个总是想着如何创新的脑袋竞争？智慧三、尊敬希望和公平有人会问：难道张勇就不怕有人利用免单权换取个人利益？这种情况确实发生过，只不过极少，而且那些员工做第二次的时候就被查处开除了。两个因素决定海底捞一线员工不会滥用免单权。防止制度漏洞一、管理层除了财务总监和工程总监外，全部从服务员做起。这条政策极端到包括厨师长的职位，理由是不论你的厨艺有多好，没有亲自服务过客人，就不会知道服务员需要什么样的后厨支持才能把客人服务好。管理3000多员工的北京和上海大区总经理袁华强，就是从门童、服务员一路做起来的。至今他还骄傲地说，我是超一流服务员，可以一个人同时照顾4张台。他和手下每一层的管理者都非常清楚，什么时候必须用免单的方式才能让客人满意。因此，作弊的人怎能过他们？防止制度漏洞二、人的自律。人都有邪恶和正义两重性，两者谁占上风经常是生存环境使然。孟子有言：君视臣如手足，则臣视君如腹心；君视臣如犬马，则臣视君如国人；君之视臣如土芥，则臣视君如寇仇。海底捞把员工视为手足，员工自然把海底捞当作自己的心脏来呵护。那些被偷垮的餐馆，员工在那里可能受到了土芥般的轻视。设身处地想想看，如果你既喜欢这个工作，又感激这个公司，特别是你还在意亲戚朋友、同学和老乡对你的看法，你愿意用几百元钱去交换它们吗？如果对员工连这样的信任都没有，你怎么能期望员工把心给你？当然，更重要的是海底捞的晋升制度让他们看到了真切的希望。任何新来的员工都有三条晋升途径可以选择：管理线——新员工——合格员工——线员工——优秀员工——领班——大堂经理——店经理——区域经理——大区经理；技术线——新员工——合格员工——级员工——先进员工——标兵员工——劳模员工——功勋员工后勤线——新员工——合格员工——级员工——先进员工——办公室人员或者出纳——会计、采购、技术部、开发部等。学历不再是必要条件，工龄也不再是必要条件。这种不拘一格选人才的晋升政策，不仅让这些处在社会底层的员工有了尊严，更是在这些没上过大学的农民工心里打开了一扇亮堂堂的窗户：只要努力，我的人生就有希望。对他们来说，袁华强就是一个很好的榜样。他是农村人，高中毕业，19岁加入海底捞，最初的职位是门童，现在是北京和上海地区总经理。他说：“只要正直、勤奋、诚实，每个海底捞的员工都能够复制我的经历。”这样的事例确实不少。区域经理林忆今年只有21岁，掌管海底捞西单、牡丹园等三个店。店长王燕只有22岁，这些大孩子一样的年轻人独立管理着几百名员工，每天接待上千名顾客，每年创造几千万的营业额。他们不曾读过大学，但是他们脸上有着名牌大学毕业生未必能有的自信。没有管理才能的员工，通过任劳任怨的苦干也可以得到认可，如果做到功勋员工，工资收入只比店长差一点。不要忽视一个扫厕所大叔的作用，如果他每天都乐呵呵的，那是对所有员工都是一个激励和教育。不仅如此，他还会不断带出能让洗手间达到海底捞清洁水平的徒弟。千万不要以为，让一个中国餐馆的洗手间一年365天没有异味是一件容易的事。学习“海底捞”（二）人是群居动物，天生追求公平。幸福与否主要来自和同类的对比。如果追求公平的天性遭受挫折，比如老板的小舅子对大家呼来呼去，一个同事靠漂亮脸蛋拿了最高奖金，刚来的大学生连上菜程序都不懂就当上经理……员工一定不会感到幸福。人不幸福，对别人就不可能友善，更谈不上创造。海底捞知道，想让服务员对客人态度好，就必须让服务员感到幸福。让人感到幸福，不仅要提供好的物质待遇，还要让人觉得公平。晋升制度是海底捞服务差异化战略的核心保障。因为管理者要是没有做过服务员，再换位思考也是近台看戏。看戏的哪怕是票友，也不能完全体会真正靠唱戏为生的压力与追求。海底捞的晋升政策除了能保证管理层知道服务员的冷暖外，也让普通员工感到公平，于是他们笑得自然，笑得灿烂。社会动物是有移情能力的，笑与哭都会传染。这就是为什么很多顾客说，到海底捞吃饭很高兴，因为他们的服务员都愿意笑。看，海底捞的超值服务体现出来的：海底捞不仅有火锅，还能让你笑，千金难买一笑！一、造人优先人必须一天一天长大，成功的企业也从来不是一步登天。从偏僻的四川简阳一路开到北京和上海，张勇发现海底捞很有竞争力，于是他的战略目标变成了“把海底捞开到全国的每一个角落，做中国火锅第一品牌。”按照一般的连锁经营的商业逻辑，发展势头这么好的海底捞要成为中国第一火锅品牌似乎并不难，因为商业模式、管理团队、中央厨房，原料基地、物流系统和服务流程都已日趋成熟，只要有充足的资金或者通过发展加盟店，就可以实现快速扩张。可是，海底捞不仅一分银行贷款没有，就连找上门的投资银行和私募基金的钱都不要。张勇说，用人家的钱就要按照人家的计划开店，可是做生意跟做人一样，该吃饭就吃饭，该睡觉就睡觉，要的是一个境界！因此，海底捞从第一天起到现在30多家店，资金都是从火锅生意上一分一分赚来的。用投资银行家的话说，海底捞是纯粹的内生增长。张勇认为扩张这事急不得，因为他有一块“心病”没解决。那就是：海底捞的所有做法别人都可以复制，只有海底捞的人是没法复制的，而这恰恰是海底捞的核心竞争力。可是上哪找这么多出色的员工啊？不要以为都是农村出来的打工妹，那一样的工资就能干一样的活。一个人在海底捞可以干12小时，还笑着说不累，在别的餐馆干10个小时就愁眉苦脸。年仅28岁的袁华强是海底捞北京和上海区的总经理，海底捞一共30多家店，在北京和上海就有16家，可见袁华强在公司受重视的程度。袁华强是四川宜宾人，因为家穷没能上大学，19岁离乡谋生，偶然的机会进入海底捞，从门童做起。袁华强就是海底捞董事长张勇“造人”工作的硕果之一。别人问张勇你的生意这么好怎么不快点扩张？张勇有事会举例说：我现在只有一个袁华强，海底捞“造人”需要时间。其实，“造”一个袁华强需要的不仅是时间。我问袁华强，每个店的选址也是你决定吗？他说：对。我望着这张娃娃脸，上面有时还冒出一点农村孩子常见的那种羞涩，心想，在诺大的北京和上海，要找一个合适开饭店的地方，就算对本地人也不是件容易的事。做饭店的都知道：地点对了，赢了一半。海底捞每个店都是上千平米，装修至少几百万，有时上千万。我又问：你们老板提不提意见？袁华强说：老板只参与和批准每年开多少店的总计划，至于具体在哪儿开店，什么时候开，装修标准，都由各大区经理负责我又问：选址是个挺难的事吧？袁华强笑了，说：对，刚来北京时，不信邪，在租金便宜的南边一下子开了两个店，生意就是不行，两年都收不回投资。现在学乖了，就在东边和北边餐馆扎堆的地方开，因为餐馆多的地方，首先证明地点没错，即使租金高，竞争激烈，只要我们做得比对手好，还是能赚钱的。结果，我们后来在北京开的店，最长一年，有的半年就收回了投资。
海底捞,一个富有传奇色彩的企业,被众多个人和组织所关注和模仿。那么海底捞的经营理念是什么呢？下面我就为大家解开海底捞的经营理念，希望能帮到你。海底捞的经营理念 “海底捞”餐饮集团本着“体验美味、享受生活、拥有健康、共创卓越”的发展理念，倡导“用双手改变命运，靠勤奋实现梦想”的价值取向，公司上下形成了“同心同德，争创中国一流餐饮企业;上下齐心，打造中国第一火锅名牌”的创牌氛围。 海底捞的态度服务营销 国内著名的火锅连锁店--海底捞成立了海外部门，计划今年内走 出国 门，在美国开店。目前，各项准备工作已经紧锣密鼓开始策划。在国内已经取得巨大成功的海底捞希望美国人也同样能接受中国的火锅。 海底捞火锅，你就算没去过也一定听说过。今天的海底捞，几乎成了餐饮服务业的“爱国主义 教育 基地”。在每天熙来攘往的顾客中，有许多是老板带着员工来感受“这才叫做服务”;有的是偷偷来学艺，想山寨的;也少不了故意来踢馆，考验海底捞服务员心理承受能力到底好到什么程度的餐饮同业。 在海底捞，天天都可以见到消费者排长队等着吃火锅，连三伏天也不例外。很多人想学海底捞的经营之道，但却学不会，原因何在?探索海底捞到底有何成功之处?说穿了，海底捞只是培训全体员工奉行“把顾客当人”的全套服务理念。这种服务理念在发达国家其实太正常不过了，但是海底捞只是在大陆率先实施，却让消费者惊艳到“不敢置信。” 中国的火锅多了去了，消费者不是没吃过好的火锅，消费者只是为了亲眼目睹与享受一把 传说 中的顶级服务。因为国内的消费者一辈子没见过、没享受过这种“人”的待遇，因此他们才会把海底捞的服务视为“不正常”。因此才会有消费者说：“来海底捞等坐，还免费给我擦皮鞋、给我媳妇美甲，啥玩意儿都有;就连我故意找服务员的麻烦，他们也不生气，还对我笑嘻嘻的，这里的服务简直就是‘变态’。” 许多专家看到海底捞在中国提供这样的“变态服务”，认为这是中国消费者之福，应该大喜。我却认为，海底捞的成功恰恰折射出中国服务业水平的低落，因为中国消费者花了钱，不仅没当上大爷，反而一直在当孙子，其实是莫大的杯具!国内的服务业每个人都会把“顾客是上帝”挂在嘴上，但这句话早已经成为嘴上的 顺口溜 ，真实的情况是，国内的服务业，不仅没把顾客当“上帝”，连把顾客当个“人”都很难做到。 如果你到海底捞吃饭，有三道风景可以当成娱乐表演项目来欣赏，一是排队等座时琳琅满目的免费项目;二是抻面师傅边跳舞、边抻面，把面条甩到你眼前，让人尖叫的表演;三是动作敏捷可比成龙，一路小跑的传菜员。 海底捞的传菜员又称“飞虎队”，有人不解，为什么要一路小跑?不就是送个菜，晚几分钟有什么了不起?一位在海底捞工作的一位服务员说出了一个再简单不过的道理：“客人在门外等着给海底捞送钱，他们是跑着检钱呢!让上桌的客人快点吃完，外面等坐的人才能吃上呀!”你看，多么简单的道理，可是 其它 的餐饮同业却没想明白。 海底捞的成功关键在于他差异化的理念与服务，其内涵正是我所提出的“蓝海策略”，所以他能满足消费者没有被满足的“隐性需求。”小火锅也能做成大市场，海底捞带给所有营销人的营销启示是：顾客不是遥不可及的“上帝”，而是送钱上门的“财神爷”，只要善待他，你就能发财，而且是发大财! 海底捞的 企业管理 管理团队 现海底捞已在全国范围内开了七十一家直营分店，每年还以五至七家递增。在这十八年的企业运作实践中积累了丰富的市场 经验 和管理经验的他，还先后走访欧美，考察市场， 向国际大型餐饮企业学习，成为中国餐饮协会成员，四川省餐饮协会常务理事会员。 管理教材 海底捞现象在企业界受到关注。海底捞现象的本质是什么?海底捞靠什么在海底捞书籍经营中赢得顾客、赢得员工?管理实战专家杨铁锋在深入研究海底捞 商业模式 的基础上，撰写出版了诠释海底捞经营管理经验的专著《海底捞你学不会》一书，全方位解读海底捞模式，破译海底捞经营密码， 总结 海底捞快速创富内在规律，详述海底捞管理 方法 ，使海底捞不再神秘。《海底捞你学不会》从破解海底捞火锅店的经营管理方法入手，把海底捞的创富系统拆解成八大板块深透研究，从中总结出企业创富的规律性法则，再结合现代 企业运营 理论，给出企业能够快速学习、马上能用的实施方法，帮助广大企业走上健康发展之路。 海底捞在提高管理人员自身素质时，经常通过让管理人员常年写 日记 的方式，使管理人员的思维力和表达力得到锻炼。从管理结果看，这种方式确实有效的提高了管理人员听、想、说、做的能力，让那些学历较低的人员达到公司管理人员的上海底捞书籍岗标准。《海底捞店长日记》一书是海底捞原高管李顺军在海底捞工作期间的真实记录，通过 入职 海底捞、成为服务员、被提拔为领班、当上大区总经理助理以及成长为代理店总的亲身经历，反映了海底捞人在成长过程中遇到的烦恼和快乐，对广大 职场 人员设立人生目标、 拓展工作视野、提升职业素质具有积极意义，是一本不可多得的实操案例型管理教材。 猜你喜欢： 1. 海底捞的企业文化 2. 海底捞成功的秘密 3. 海底捞人本管理理论研究论文 4. 海底捞火锅加盟费多少 5. 餐饮服务与管理论文
洞察母婴消费模式研究论文
2008-2009年中国母婴用品消费市场及领先企业运作模式深度研究报告【关 键 字】: 母婴用品 母婴用品行业市场运作 模式创新 业内合作 渠道创新 营销策 略 领先企业【出版日期】: 2008年12月【交付方式】: EMAIL电子版或EMS特快专递【报告页码】: 180页【图表数量】: 120个【中文价格】: 纸介版7500元RMB EMAIL电子版8000元RMB 两版合价8500元RMB【英 文 版】: 纸介版3200美元 EMAIL电子版3400美元 两版合价 3600美元【报告编码】: DHD订购电话： 25407295 25407397 25407713中商情报网：报告说明 《2008-2009年中国母婴用品消费市场及领先企业运作模式深度研究报告》是由在FMCG行业多年从业经验的专业团队，根据国家统计局统计数据、行业协会统计数据、消费者调研数据和企业深度调研数据的基础上，结合公开的报纸、杂志、网络媒体、专业数据库等大量的公开信息的基础上写作完成。针对母婴用品市场的层次结构非常明显的特征，我们将全国母婴用品企业分为全国性品牌、扩张阶段品牌及地方性品牌母婴用品。本报告的核心思路是研究母婴用品企业从战略层面向战略层面的运作模式，分析各个战略运作模式、管理运营模式及市场运作模式的各个元素，通过对重点案例、重点企业、传统模式和新兴模式的深度对比研究，为企业提供各种模式的深度研究咨询服务。目 录第一章 母婴用品市场运作内外部发展环境研究第一节 宏观经济环境一、 2006-2008年中国经济增长状况二、 2006-2008年中国消费经济增长状况三、 2006-2008年中国居民收支增长状况四、 2006-2008年中国物价指数增长状况第二节 宏观政策环境一、 中国政府扩大内需政策二、 税收政策三、 增值税改革四、 消费税政策调整五、 母婴用品业的地方政策第三节 产业/行业政策环境一、 母婴用品业的生产政策二、 母婴用品业的标准政策三、 母婴用品业的流通政策四、 母婴用品业的认证政策五、 母婴用品业的品牌保护六、 母婴用品业的环保政策第四节 社会环境一、 中国消费者的健康消费理念二、 中国消费者的品牌消费理念三、 中国消费者的时尚消费理念四、 中国消费者的仿古消费理念五、 中国消费者的礼品消费理念六、 中国消费者的节日消费理念第五节 宏观消费环境一、 中国居民消费动机一、 中国居民消费信息获取习惯二、 中国居民影响消费因素分析三、 中国居民消费场所分析四、 中国居民消费传播分析第六节 资本市场环境一、 证券市场环境二、 债券市场环境三、 个人投资环境第二章 母婴用品产业链及价值链研究第一节 母婴用品产业链及价值链分布研究第二节 综合品牌商第三节 专业品牌商第四节 OEM/ODM/OBM商第五节 经销代理商第六节 零售商第七节 周边服务商第三章 中国母婴用品市场运营现状及发展趋势第一节 母婴用品行业运行现状一、 行业发展历程二、 行业成功关键因素三、 行业的消费属性分析四、 行业的运作模式分析第二节 母婴用品市场运行现状一、 2008年母婴用品市场发展特征二、 2005-2010年中国母婴用品供给预测三、 2005-2010年中国母婴用品市场规模预测四、 中国母婴服装市场现状分析五、 中国母婴食品市场现状分析六、 中国母婴辅食市场现状分析七、 中国母婴家居用品市场现状分析第三节 母婴用品市场竞争格局分析一、 进入退出壁垒二、 竞争特点三、 品牌格局四、 行业集中度五、 差异化竞争格局第四节 母婴用品行业市场问题分析一、 产品问题二、 品牌问题三、 价格问题四、 营销问题五、 渠道问题六、 资金问题第四章 中国母婴用品市场战略运作模式研究第一节 母婴用品业的OEM/ODM/OBM模式一、 OEM/ODM/OBM的优劣势SWOT分析二、 OEM/ODM/OBM模式下的产业价值链三、 OEM/ODM/OBM模式的核心要素四、 OEM/ODM/OBM模式发展现状五、 OEM/ODM/OBM模式现存问题六、 OEM/ODM/OBM案例分析七、 OEM/ODM/OBM发展趋势第二节 母婴用品业的电子商务+目录营销模式第三节 母婴用品业的业务多元化模式第四节 母婴用品业的连锁经营模式第五节 母婴用品业的药店模式第六节 母婴用品业的经销代理模式第五章 中国母婴用品市场运作十大核心因素研究第一节 渠道布局第二节 品牌营销第三节 推广模式第四节 电子商务第五节 媒体策略第六节 文化营销第七节 KA营销第八节 危机营销第九节 包装策略第十节 窜货管理第六章 中国母婴用品行业国内领先企业市场运作模式研究第一节 强生一、 企业发展概况二、 2005-2008年企业经济效益分析三、 企业文化建设及维护四、 资本路线及发展趋势五、 营销模式（4Ps+SCP分析）及发展趋势六、 品牌建设及发展趋势七、 渠道模式及发展趋势八、 产业价值链模式及发展趋势九、 企业市场竞争力SWOT分析第二节 宝洁第三节 好孩子第四节 雀巢第五节 贝因美第七章 中国母婴用品业优势企业市场运作模式研究第一节 娃哈哈一、 企业发展概况二、 2005-2008年企业经济效益分析三、 营销模式（4Ps+SCP分析）及发展趋势四、 品牌建设及发展趋势五、 渠道模式及发展趋势六、 产业价值链模式及发展趋势七、 企业市场竞争力SWOT分析第二节 丽婴房第三节 贝亲第四节 郁美净第五节 亚宝第八章 中国母婴用品市场运作机会与风险研究第一节 新经济形势下的母婴用品行业影响因素第二节 新经济形势下的母婴用品市场SWOT分析第三节 母婴用品行业发展机会深度分析第四节 母婴用品行业发展风险深度分析第九章 中国母婴用品市场DHD研究成果及战略建议第一节 研究成果第二节 战略建议
在2017年到2019年之间，我国人口出生数量出现了“三连跌”，出生率的逐年下降对婴幼儿市场增长产生了最直接的影响。在此背景下，不少母婴品牌瞄准孕妈群体以寻找增长突破口，孕产消费市场成为母婴行业一大增量市场。另一方面，95后/00后的年轻孕妈加入生育大军，新一代孕妈消费观念更迭，精致悦己主义盛行，再加上二胎政策的全面放开也催生了孕产新需求。因此，了解当代孕妈人群的消费需求、兴趣爱好、触媒习惯等成为触达该群体的有效利器。
对此，中国领先的专业 育儿 平台和综合 育儿 服务提供商- 育儿 网全平台联合优酷亲子，在妈妈社区APP和优酷亲子频道发起问卷调查；根据调研问卷与孕产消费数据，对调研结果进行深度分析，发布了《母婴消费新“孕”势--2020孕妇人群“精致消费”研究报告》（以下简称《报告》）。《报告》以“4P”营销理论为基础，通过研究孕妇人群的产品需求、消费力、消费场景及触媒偏好等，解码孕妇人群“精致消费”的内核，为母婴品牌的产品升级、市场布局、媒体推广等提供借鉴意义。
一、聚焦产品需求（Product）--精致
孕产市场细分品类加速渗透，近8成孕妈积极响应
孕势一：孕妈需求被充分挖掘，多元消费彰显“精致孕期”
母婴行业朝着细分化发展，各母婴品牌也充分挖掘了孕妈的消费需求，使得孕产品类更加细分，覆盖了孕妈生活的“衣”“食”“美”“行”。孕装市场出现了防辐射服等细分品类；孕妇零食的出现让孕妇食品更加细分；孕产妇面部护理、防妊娠纹产品、孕妇专用彩妆等品类让孕妇美容/美妆品类更为细分；孕产活动也增加了孕妇健身、孕产课程等细分项目。
孕妈对此细分市场积极响应，《报告》显示，妈妈们在孕期对于叶酸、一站式待产包、孕妇装的购买率超过90%，对于哺乳用品、孕期营养品、孕妇零食的购买率达到80%以上。
孕势二：吃货孕妈当道，“零食党”崛起迅速
营养摄取是孕妈饮食的核心诉求，86%的孕妈会购买孕期营养品。
孕妇零食在以往的母婴调研中常常会被忽略，市场现有的产品其实并不多，但本次《报告》中，81%的妈妈会在孕期专门购买孕妇零食。随着孕妈“零食党”的崛起，孕妇零食逐渐成为孕产细分品类的一片蓝海。
孕势三：“爱美经济”渗透孕妈圈层，5成以上孕妈愿意为颜值买单
伴随着女性独立自主意识的觉醒，爱美经济不再局限于年轻未孕的女性，逐渐向孕妈圈层渗透。精致孕妈们对于护肤用品和彩妆用品的消费需求提升，且“孕期专用”意识强。
一方面，她们对自身的护理标准在不断提升，60%的妈妈在怀孕期间会使用孕期专用护肤品，“专用意识”相比2014年提升了15%，爽肤水、洗面奶、乳液等基础护理产品是她们的最爱。
另一方面，孕妈们不再推崇“素面朝天才 健康 ”的孕产思想，近50%的妈妈会在孕期化妆，孕产妇唇膏/口红是她们最心仪的单品。
比较有趣的是，相较于一胎新妈，二胎孕妈们似乎更加佛系：超过6成的一胎孕妈有妊娠纹防护液的消费需求，但愿意购买妊娠纹防护液的二胎孕妈却不足5成。针对这样的需求差异，《报告》中还采访了两位二胎妈妈，她们都表示，因为怀大宝时已经长出了妊娠纹，所以二胎孕期对此也只能选择佛系面对了。
孕势四：游泳健身普拉提，怀孕也要燃烧卡路里，1/5孕妈接受孕期运动
从孕产活动消费中，也能洞悉孕妈的“精致”本质：越来越多的孕妈会为运动消费，对于孕期健身、孕期瑜伽、孕期游泳等塑形项目的接受度有所提升。可见， 健康 身材管理也是精致孕妈生活中不可或缺的一环。
二、聚焦消费力（Price）--精质
消费升级or消费降级？品质和性价比才是终极追求
孕势一：六只口袋养一个娃，多数孕妈没有经济压力
当代家庭的孕育生活，往往离不开双方长辈的支持，因此，55%的妈妈表示在孕期没有经济压力。此外，95后孕妈的经济压力高于85后孕妈，二胎孕妈的经济压力也略高于一胎孕妈。
孕势二：品质为主，性价比为辅，花钱就要花到最值
三、聚焦消费渠道（Place）--精智
孕妈拥有“双重标准”，决策偏好线上，购物难舍线下
孕势一：多元决策，线上平台影响力扩大
被称为互联网原住民的新生代孕妈，在消费决策这件事上也更偏向信任互联网，83%的孕妈将母婴类平台作为获取母婴产品信息的主要渠道，也有超过6成孕妈倾向于从妈妈群了解母婴产品信息。
由于年初疫情的影响，孕妈们足不出户主要依靠线上平台获取母婴产品信息，因此，母婴类APP/网站、妈妈群、微信/QQ/微博等线上平台的影响力都有所增长，而线下母婴店导购的影响力则下降了37%，从曾经的消费决策首选成了现在的第四名。
孕势二：左手网购，右手实体店，线上消费比例进一步扩大
线上消费比例进一步扩大，超过7成孕妈通过综合类电商平台购物，直播平台、垂直母婴电商平台等线上渠道也是孕妈消费的重要渠道。
即使线下母婴店导购在孕妈消费决策过程中的影响力下降，但作为消费渠道，社区母婴店和线下连锁母婴店的支持率均超过50%，仍然是各母婴品牌与消费者建立联系的重要空间。
孕势三：直播平台热度攀升，成为孕妈的第四大消费渠道
综合类电商平台是孕妈消费首选。自从薇娅李佳琦直播带货“出圈”后，叠加疫情因素，直播带货热度攀升，通过直播平台购物也成了一种新兴的购物方式。虽然只有26%的孕妈选择在直播平台购物，但其已然成为孕妈的第四大消费渠道。
聚焦营销（Promotion）--精挚
孕妈自我意识觉醒，边玩边学，定义潇洒孕育时光
孕势一：孕妈群体对于母婴类话题的兴趣度进一步提升
母婴类话题是孕妈最感兴趣的，且相较于整个母婴人群，孕妈群体对母婴类话题的兴趣度更高。
孕势二：科学孕育意识强烈，9成以上孕妈每天钻研孕育知识
随着科学 育儿 理念的渗透，学习也成了孕妈生活的一部分，93%的孕妈愿意每天主动花时间学习。母婴类平台是孕妈们充实自我的“根据地”，超过9成孕妈倾向于通过母婴类平台获取孕育知识。
各类孕育知识形式中，孕妈们普遍信赖专家类知识，各类专家知识的信任度均超过75%。妈妈（达人）经验分享文章是孕妈的“心头好”，在孕妈心中的偏好度与信任度均颇高。
母婴品牌想要在孕产市场分得一杯羹，势必要满足孕妈人群不断变化与升级的需求，做好产品升级和品牌口碑传播，以专业的产品水准和优质的内容资产打动“精致孕妈”。
母亲，消费者如果要需求分析的话，你首先看一下母婴。他对什么更感兴趣，也就是说他对他的食品还是衣物感兴趣。那么你在这里面多下功夫。
母婴森林适用行业发展趋势如何我觉得像这种发展的趋势会越来越好因为现在的人越来越疼爱自己的小孩而且现在的人生活压力大越来越深的少所以说对婴幼儿的真是应有尽有什么东西都舍得给他们买所以我认为这个行业非非常的有大好前景。