哈佛商业评论经典文章

甩掉背上的猴子，让你的下属比你更能干！“背上的猴子”，这一经典的管理学理论，往往被中国老板误用，和“执行力”一样，成为推卸责任、掩饰无能的借口。我尝试着通过小说的形式，更客观地介绍一下这个经典的“下属管理理论”。1最近有点烦，黄吉米的主管生涯才刚刚进入第三个月，就对自己的能力产生了从未有过的怀疑。下班时间已过，同事都走得差不多了，可他的今日工作清单，还有长长的一列任务没有打勾。偏偏在他忙得焦头烂额时，下属苏玛丽走过来跟他打招呼： “Jimmy，还在忙啊，我昨天早上跟你说的事，有结果了吗？” “昨天早上说的事？”Jimmy猛的想起来，是有个项目，但优先级不高，排在清单的后面，所以拖到现在还没有处理。刚想说点什么，Mary露出了一个“我懂”的微笑：“头儿，不急！我先下班了。” Jimmy忽然意识到，这两三个月，Mary常常来催他工作进度。 “没升主管前，都是我催她的工作，现在怎么就反过来了呢？这领导当的，真郁闷！” 加班到八点多，终于轮到玛丽汇报的事情了，吉米打开了她发过来的资料邮件，只看了一眼，瞬间就明白了什么叫“生无可恋”。2昨天一大早，Jimmy正在处理前一天积压下的一堆邮件，Mary走到他座位前： “Jimmy，早啊，上周你让我做的XX项目，工程部建议我们考虑一下B技术，但这样要重新通过财务部审批，你看呢……” Jimmy想了想，这事不是三言两语能说清楚的，就对Mary说：“你把相关资料发过来，我看一看，再跟你商量，好吗？” 这一拖就是两天，现在才打开Mary的邮件，令Jimmy崩溃的是，这竟是一百多页的word文档，邮件正文只有几段文档摘录，没有任何Mary本人的想法。靠，你可以的！ Jimmy强忍住把邮件退回去的冲动，毕竟是自己自己拖下来的资料，含着泪也要看完。下次找个机会，非好好修理她不可！硬着头皮看了几页，突然，前任经理，也是他的老领导，给他发了微信，叫他出来，一起吃个饭，聊聊天。 Jimmy真想找个人诉诉苦，可现在连这点时间也挤不出来，只好回绝：“对不住了，太忙了，下回吧。以前都是自己的工作，好安排，要可现在还要帮下属擦屁股。苦逼的人生，不解释。” 老领导过了一会儿回了一个链接，里面是一篇文章，标题很怪——《谁背上了“猴子”？》。 Jimmy正想打开，消息跟着来了：“最近，我听说你们部门有些员工抱怨现在工作效率太低了，很多工作都到了你这儿就卡住了。别解释，我懂。这篇文章你先看看，下回再找时间聊。”Jimmy立刻想到了Mary神秘的微笑，想到那封不知所云的邮件，不由怒火中烧： “我说最近怎么万事不顺，原来是小人作祟。这个Mary，以前关系挺好的啊，就因为跟我竞争主管失败，横竖看我不顺眼……” 职场套路深，我要回农村！没心情干活了，Jimmy刚想完几把游戏散散心，忽然间又看见那篇文章，不由自主地点开了。一！只！猴！子！跳了出来……3开头的一段话立刻吸引了Jimmy： “为什么经理们忙得不可开交，而下属却无所事事？下属的重负最终似乎都落在经理的背上。本文将教你如何摆脱重负。” 这是《哈佛商业评论》最经典的管理学文章之一，作者威廉•翁肯（Willam Oncken Jr.）和唐纳德•沃斯（Donald L. Wass）用“背上的‘猴子’”这个形象的比喻，介绍了一个管理下属的理念。作者认为：当你与下属讨论工作时，有一只“猴子”正跨在你们两个人的背上，等待讨论中你的最后一句话，来决定跳到谁的身上。 “让我考虑一下，我会给你一些建议。”——Duang！猴子立刻跳到了你身上。 “给我一些关于这项任务的资料。”——十分钟后，猴子随着邮件跳到了你身上。于是，你的身上爬满饥饿的“猴子”，吵吵闹闹地等待你喂食，你所有工作时间都被下属甩给你的“猴子”占据了，还不停地监督你的工作： “头儿，上次我跟你说的事情，怎么样了？” “头儿，啥时候轮到我们开会啊？”没有时间思考自己的问题，甚至影响了上司交给你的任务，让你看上去像个只会瞎忙的无能领导。（“猴子管理法则”之一：你被下属支配的时间越多，你自我支配的时间就越少。）一遍读下来，Jimmy仿佛看到了苏Mary的嘲笑，和上司的失望表情。 “NO！绝不能再这样下去了，我要甩掉身上的“猴子”，统统甩掉！一只不剩！”4第二天一早，Jimmy叫上了Mary，讨论她提出的B技术方案。 Jimmy合上了Mary打开的笔记本，说：“今天没有具体的意见，我就想问你三个问题：第一：我们为什么要更换技术？它会涉及到哪些方面？第二：你有做过这两种技术的可行性比较吗？包括时间、可靠性、资源配合等等？第三：我们是不是要先相关部门沟通，听听他们的意见？我可不希望具体方案出来了，他们再来一堆要求。” Mary没想到Jimmy会来这一手，如果事先准备，这些问题肯定难不倒她。（“猴子管理法则”之二：必须要让下属知道，结束谈话后，“猴子”仍然在他身上。这样，为了在会议在明确自己下一步行动的更多细节，他事先的准备工作一定会更缜密。）看到“猴子”又被甩回到Mary身上，Jimmy心里说不出的痛快，却硬憋出一个失望的语气：“Mary，我这两天时间没找你，就是希望你能考虑的周到一些，可没想到……，唉，不说了，我再给你点时间，我们约后天早上十点碰面，怎么样？” （“猴子管理法则“之三：除非下一步动作和目标已经明确界定，否则管理者和下属都不能结束交谈。）接下来的两周，Jimmy把身上的“猴子”一个个地扔回给下属，每日工作清单变成了半页，而且大部分都是自我安排的工作。之前忙得屁股离不开两把椅子的Jimmy，现在可以常常到同事中间转一转，看到大家身上都爬满了“猴子”，忙得头都抬不起来，Jimmy充满了成就感。可没轻松多久，Jimmy就发现自己陷入了一个更糟糕的感觉中。本应在下属身上的“猴子”，好，像，消、失、了。5迹象还是从Mary开始的。Mary的方案让Jimmy傻了眼，B技术不见了，只在最后留下简单一句话： “工程部提出的B技术并不成熟，故本次没有考虑。” Jimmy刚想问，忽然意识到其中的“陷阱”：B技术本来就是Mary提出的，现在她的方案里没写，自己怎么能凭空提出个B方案？那不就等于把“猴子”又请回到自己身上了吗？如果强行要求Mary加上B方案的比较，这个碧池一定会故意偏向B技术，给公司高层的感觉就是Jimmy授意她这么做的，很容易被别人抓到把柄。 Jimmy看着Mary一副“别以为撒了泡尿这里就是你的领地了”的表情，那只被扔回到Mary身上的“猴子”，就这么凭空消失了。可接下来，不仅是Mary，所有的“猴子”好像都出了问题，下属不来汇报了，看不见“猴子”的健康状况，大家越有信心，干劲越足，Jimmy心里就越发虚。Jimmy想跟他们具体聊聊，可一想到那只可恶的“猴子”，又把话头咽了回去。还好，至少现在Jimmy有大把的时间，他约了老领导出来吃饭，想好好聊聊，问题到底出在哪儿。6听了Jimmy的抱怨，老领导问了Jimmy一个问题：“你觉得‘背上的猴子’指的是什么？” “下一步的行动，……难道不是吗？”Jimmy不假思索的说。 “不对，你再仔细看看这篇文章。” 晚上，Jimmy又打开这篇文章，这一次，他注意到之前忽略的两段话： “通过‘背上的猴子’这个比喻，我们力求说明的是，经理们可以把行动的主动性（initiative）还给下属，并使下属绐终保持这种主动性。 “自由支配时间增加后，经理应该把其中的一部分用来确保下属具有主动性，并加以发挥。” 原来“背上的猴子”并不是指下一步行动，而是指员工的主动性。把“猴子”还给员工，并不是管理者推卸责任、掩饰无能的借口。（“猴子管理法则”之四，把“猴子”还给下属，只是第一步，管理者还要常常回来，和下属一起“喂猴子”。） Jimmy想起了老领导白天说的话：“在我看来，Mary的工作能力还是很强的，只是主动性不足，尤其是跟你的竞争失败之后。” “我看，这次的问题主要还是在你身上。头一回，你让Mary把资料发给你，而不是让她自己做方案评估，这摆明了是不信任下属；第二回，你撂下一句话，就让人家干活，只给了两天时间，什么资源配合都没有，事后又没有沟通，人家肯定有情绪。 “还有别的同事，你把‘猴子’交出去了，但并没有真的相信下属，因为你没有安全感，所以才对下属没有安全感。” “证明你自己是一个合格的管理者吧，以前是通过自己的工作成果，现在是下属的工作成果。” （“猴子管理法则”之五：“喂猴子”，但不是“喂下属”） Jimmy思索良久，最后给工程部发了一封邮件，请他们看一看猴子……不，方案……有没有问题，同时抄送到Mary的邮箱。7果然，第二天的会议上，工程部的同事又提出了B技术方案。 “猴子”又一次回到了Mary身上，这回Jimmy不能再让“猴子”给饿死了，他提出了上次的那几个问题后，还做详细的说明，又约定了下一次“喂猴子”的时间。同时，Jimmy亲自找了其他部门的人，介绍了这个项目，请他们给予一定的支持。接着，Jimmy一一开始处理其他下属身上饿得奄奄一息的“猴子”，轮流和相关员工讨论手头项目的进展：不靠谱的项目，立刻结束；需要推进的项目，给出明确的下一步行动与目标。

洞察用户任务依然是在寻找机会，识别机会，我们需要知道用户在哪里，需要什么，满足什么需求。重点是从用户出发，而不是从我们的产品本身出发，我们提供产品只是为了帮助用户解决用户想要达成的任务，而不是为了购买这个产品。这个时候可以用JOB-TO-BE-DONE这个工具。什么是JOB-TO-BE-DONE呢？就是聚焦用户的真实任务，消费者买的不是产品，而是雇佣产品来解决的问题。《哈佛商业评论》的经典文章讲的就是顾客买的不是那个电钻，顾客是雇佣那个电钻来买墙上那个孔。但是这样就可以了吗？我们还要往深层去思考在墙上买个孔是为了干啥呢？挂画？挂画有没有别的方式？或者更深一点？是为了美观给房子装饰？那挂副画合适吗，有没有更好的装饰的功能？这样一层层的往下挖，才能知道用户真正想满足的任务是什么？识别机会很重要的方式是发现需求与供给之间的鸿沟，用户洞察和用户任务其实是从需求端来考虑的。如何拆解用户任务，除了定义用户，定义场景外，还需要知道他做的是件什么事情，他想达成的目标是什么，有什么障碍，我们如何帮助用户破除障碍达成目标。可以用如下框架图来分解用户任务思维。任务目标里有功能性目标和情感型目标。功能性目标是我们产品提供的基本功能，这个是基础，比如我们设计一款课程，希望用户学习后能有进步，逻辑清晰，目标明确。情感型目标可以用马斯洛的需求理论来分层级，比如具体到这款课程，是不是一个我可以分享到朋友圈来证明除了我是正能量以外，学习过程和结果让我乐于去分享这份荣誉，并有社会价值的。又或者这个课程让我能找到一帮一路同行的小伙伴，并能实现自我的探寻呢？用户的期待也就是用户想真正解决的问题，更深度的理解了用户会从哪些角度来衡量这件事情，我们才能找到用户在意的效用是什么，哪些效用上我们做的不够可以补，那些效用我们可以跟竞争对手差异化，我们才能找到产品具体的创新点。比如老师的课程里讲的地图，我们需要精确，需要时效，需要体验，需要一层层往下分解，找到本质。在这个过程中每个指标会碰到一些什么样的障碍和限制条件呢？这些障碍和限制就是我们的机会，也是我们创新的源泉。比如回归到一款课程，课程对于用户来讲他为什么需要来上这个课，能给他提供什么样的价值，他想通过这个学习解决什么问题，这个问题是真正的问题吗？他真正的诉求是什么，会不会在这个过程中引发出其他的增值空间。但是对于企业而言，资源是有限的，我们如何才能从用户的如此多的需求中发现优先级呢？比如我们是快消品，我们会在基本功能完善的前提下去测试，比如定价，是希望越便宜越好，会把两款差不多的产品制定不同的价格去测试哪款销售额更好；如果在同等价位上，我们会去测试外观、材质等等，在平台上利用工具收集数据，及时反馈，及时调整。

西奥多·莱维特发表于《哈佛商业评论》的第一篇文章写于1956年，题目是《变化中的资本主义特性》（The Changing Character of Capitalism），这篇文章引起了标准石油公司高层的注意，莱维特也因此步入了事业的又一阶段，成为芝加哥地区石油工业的咨询师。两年后，发表于《哈佛商业评论》上的另一篇文章（《社会责任的危险性》，1958）使他重返哈佛商学院。《营销短视症》就写于不久之后的一个晚上，第一稿只花了四五个小时，在这篇营销学经典文章中，莱维特提出了一个使他声名远扬的观点：由于大多数企业过于偏重制造与销售产品，使营销成了后娘养的孩子，这就是营销短视症，强调的是从卖方需求着眼的销售，忽视了从顾客需求着眼的营销，现代营销学的核心理念就是两句话：一、要强调营销，而不是销售。二、营销要从顾客出发，而不是产品。大师的理念没有错，大家的实践容易错。顾客往往被口头上强调，营销常常被形式上重视，而且，一些公司走向另一个极端--忽视了近在眼前的产品。营销短视症尚未治愈，营销远视症开始流行。这也是莱维特始料未及的。西奥多·莱维特的创作包括了《业务增长市场学》（Marketing for Business Growth，1974）、《第三产业》（The Third Sector: New Tactics for a Responsive Society，1973）等近十部著作，以及发表于《哈佛商业评论》的26篇文章（其中四篇获得过麦肯锡奖）。西奥多·莱维特一生获奖无数，除了麦肯锡奖之外，他的《营销创新》（Innovation in Marketing）一书获1962年度管理学院杰出商业书籍奖；1969年获商业新闻约翰·汉考克奖；1970年获年度营销人帕林奖；1976年获乔治·盖洛普卓越营销奖；1978年全美营销协会杰出贡献奖以及1989年国际管理理事会威廉姆·M·麦克菲利奖。1983年，刊登于哈佛商业评论的另一篇文章《全球化的市场》（Globalization of Markets）再次引起轰动，在国际商业界引发了至今不能平息的争论，它使全球化一词载入了管理学词典，文章中莱维特做出了一个大胆预言:全球化已然来临,不久之后全球性公司将在世界的每一个角落以同样的方式销售它们的商品与服务。他在文章中明确提出了全球营销的概念。他呼吁多国公司向全世界提供一种统一的产品，并采用统一的沟通手段。他发现，过于强调对各个当地市场的适应性，将导致生产、分销和广告方面规模经济的损失，从而使成本增加。他的观点激起了一场暴风雨式的争论，不仅引起了学术界的震动，同时也引起了实际从事营销活动的人士的浓厚兴趣。二十年后的2003年5月，哈佛商学院举办了为时两天的全球化市场论坛，来自世界各地的六十多位学者和商界精英出席了讨论，由此可见其深远的影响，而莱维特本人却因健康欠佳，未能出席。

哈佛商业评论发表文章

早在2014年11月的时候，全球最具影响力的管理思想家之一、哈佛商学院教授迈克尔·波特和PTC首席执行官Jim Heppelman 在《哈佛商业评论》上发表了一篇具有重大影响力的文章——《智能互联产品如何改变竞争》。他们认为，物联网互联产品将改变传统的产业结构、商业模式以及许多行业的竞争本质。自从这篇文章发表以来，世界上已经出现了许多颠覆性的物联网商业模式创新。例如：iRobot公司凭借其自主物联网连接的吸尘机器人，实现了从零到900万台物联网连接设备的销售量，从而改变整个吸尘器行业的状态；Thyssenkrupp电梯物联网连接的电梯已经从零增加到130,000个，其三个主要竞争对手Otis、Schindler和Kone都引入了类似的基于IoT的商业模式；共享单车行业，在美国已经从零发展到3900万人次，基本上就是通过物联网技术的出现而创建的。还有成千上万的新智能产品/物联网商业模式的例子，还在酝酿中。那些目前正在（或计划将）智能互联产品推向市场的企业，可以从这些早期的创新者身上学到什么？前不久，市场咨询公司IoT Analytics发布了《2020 IoT商业化和商业模式采用》，探讨了全球领先的设备和产品制造商（OEM）在过去5年如何成功推出智能互联物联网产品以及心得体会。开发一个物联网业务模式或业务模型并将之商业化并不简单，但可能会是颠覆性的“ 游戏规则改变者”。61％参与了IoT Analytics研究报告者声称，与竞争对手相比，物联网商业模式让其公司获得了竞争优势。将智能连接产品推向市场时，需要进行很多考量，例如：是首先接触现有客户，还是瞄准新客户；可以通过硬件、软件、服务或数据获利，还是这些的组合；是一次性收费，还是按月收费，甚至可能是按使用量收费；是否免费提供某些功能；是按成本定价，还是按利润率定价，或者是通过亏损以获得早期市场份额；是直接销售给客户，还是通过第三方（市场）销售等等。物联网商业模式与产品开发和产品商业化这两个相邻的环节紧密相连。IoT Analytics将其分为3个部分：开发物联网产品（例如上市时间和开发功能）、开发物联网商业模式（该分析主要基于Zollenkop框架，着眼于三个要素：市场定位、价值链和收入模型）以及物联网产品的商业化（例如：确定合适的价格水平、推动采用的措施和衡量成功的KPI）。 IoT Analytics的报告就这些问题给出了相应的6个观点，并强调了哪些物联网商业模式被认为更成功。观点1。智能连接物联网产品，从内部项目启动到第一个付费用户平均需要23个月。然而，从开始到第一次付费客户所需的总时间，相比平均值有巨大差异。最快的实现发生在8个月，而最长的可能需要长达76个月（根据IoT Analytics的分析）。观点2。有许多因素驱动了将智能互联物联网产品推向市场的复杂性。特别是较大的公司必须花更多的时间来协调多个部门和流程。根据分析，典型的物联网产品的引入会“主要影响”到6个部门（其中IT和R＆D受影响最大）。推动IT和研发部门工作的，是在IoT互联产品中加入许多软件特性和服务。物联网产品平均拥有12项新功能，几乎所有物联网公司（91％）都为客户提供监控仪表板，而库存管理或工作流优化等功能则很少见。观点3。在这次分析中，近四分之三的受访者开发了一款全新的或主要经过重新设计的产品，而这种产品以前并不存在。大多数受访者还表示，物联网产品的销售对象是一些新的决策者（以及一些现有的决策者）。结果是，52%的物联网商业模式可以归类为“多元化”，只有11%归类为“市场渗透”，即在现有产品加上小的附加功能，销售给和以前完全相同的决策者。观点4。目前，超过95％的物联网硬件都已获利。然而，在大多数情况下，硬件只是多种变现方式的一部分。大多数研究参与者预计，未来两年，服务（包括传统和数字）和数据的重要性将显著提高。随着硬件获利重要性的下降，预计基于时间、使用和成功而盈利的模式的重要性将会增加。欧洲某汽车行业高级IT经理表示：“我们未来的重点将更多地放在数字服务上。当前我们对用户只有一个接触点：安装硬件。展望未来，随着数据日趋成熟，以及拥有更好的远程软件更新能力，我们将能够提供更多以用户为中心的SaaS产品/功能，客户可以在网上购买。” 观点5。物联网解决方案的成功商业化在产品推出前很久就开始了。美国某机械设备制造商高级产品经理表示：“在构建和销售解决方案之前，清楚了解客户的需求至关重要。” 分析显示，不同地区的客户采用率存在巨大差异，一些功能显然比其它功能更受客户欢迎。客户采用率排名占前四分之一的两项功能分别是“状态监视”和“预测性维护”，这与IoT Analytics先前关于预测性维护主题的报告相符。因此，许多研究参与者指出，教育自己的团队，特别是面向客户的员工的重要性就不足为奇了。美国某机械设备制造商高级产品经理表示：“对员工的培训是一项艰巨的任务，因为该技术对公司整体来说是新技术，并且所有领域的专家都需要接受培训。” 当前，我们正在进入全新的“咆哮20年”的开始。这是ARM与经济学人在今年上半年推出的《物联网商业指数2020》所提示的变化：即所有产业面对的障碍正逐渐降低，超过一半的受访企业已经处于物联网网络部署初期或大规模部署阶段。《物联网商业指数2020》强调，物联网的“商业价值之路”已经出现，企业在物联网方面的初期投资通常能够明确的投资回报，而随着物联网数据与其它数据集的结合以及纳入整体分析中，物联网的价值也在上升。

《哈佛商业评论》在1964年发表了一篇《What Makes A Good Salesman》，被无数人奉为经典。

我找到了这篇文章的原文，仔细了阅读了几遍。文章不长，内容却十分重要。

研究发现，优秀的销售员，都具备两项核心素质，那就是： 1. 共情能力（Empathy) 2. 自我驱动（Ego Drive)

共情能力（Empathy），就是能设身处地地理解客户的感受，并根据客户感受的变化来调整销售的策略。共情能力（Empathy）区别于同情心（Sympathy），指的是销售人员可以了解到客户的感受，但不一定与客户的看法一致。具有共情能力的人可以感受到客户在想什么，并因此调整自己的销售策略，而并不是因为客户有顾虑或购买意愿不强就放弃努力。

自我驱动（Ego Drive），指的是销售对于赢单的决心并非仅仅来自于金钱的驱动，而是来自于实现自我的驱动。即，销售把赢单作为自我实现的方式，而不是仅仅是赚钱的途径。对于自我驱动的销售来说，失败不是对自我的否定，而是对将来的一种激励，自我驱动的人不会因为一次失败而一蹶不振，而是会“越挫越勇”。

共情能力和自我驱动这两个核心的素质是互相影响的。具有强烈自我驱动的人会充分利用自己的共情能力（无论多少）来促进销售目标的实现，而只具备共情能力缺乏自我驱动的人则很有可能会把自己的共情能力变为泛滥的同情心，当客户购买意愿不强的时候，不会试图去说服对方，他们有很好的共情能力但无法把它用来赢单。

根据共情能力和自我驱动的不同强弱的组合，可以将人大概的分为4类： ED：共情能力和自我驱动都很强的人，这一类人可以成为优秀的销售员 Ed：共情能力不错但自我驱动不足的人，这一类人可能讨客户喜欢，但是很难成单 eD：自我驱动不错但是缺乏共情能力的人，这一类人可以赢得一些销售订单，但是也会丢掉很多单，甚至有可能因为缺乏对人的理解而伤害到公司。 ed：既没有共情能力也缺乏自我驱动的人，在销售的队伍中有很多这样的人，但是这一类人不适合做销售员，也不可能成为优秀的销售员。

企业对销售人员的遴选，经常是通过一些测试，而这些企业常用的测试往往都是无效的，通过了测试的人不一定是适合做销售的人，而适合做销售的，往往却被这些测试给排除了。其原因主要有以下四点：

在选择销售人员的过程中，企业往往会陷入两个误区当中去：

其实，只要一个人同时具备良好的共情能力和自我驱动，就有潜力成为一个优秀的销售员，无论其以前有没有做过销售，在哪个行业做过销售。反之，如果不具备这些条件的人，也许不适合做销售员，但是如果被放到其他更适合的岗位上，也许能大放异彩。

很多企业发现对销售人员的培训并没有能显著提高销售额，因此判定是培训无效。而经过研究发现，培训是否有效，关键在于被培训的人员是否具备成为优秀销售员的潜力，如果有，那么通过培训他们的销售能力可以得到显著的提高，而如果被培训的是一群本身就不适合做销售的人，那么，经过精心设计的销售进阶培训课程也只能成为一种浪费。

企业应该调整其筛选销售人员的方法，通过识别其共情能力和自我驱动去遴选销售人员，从而有效的减少销售人员的流动率、提高企业的整体销售能力。

《哈佛商业评论》发表的文章中说，很多公司从外部吸收人才而不是从内部培养，但其实应该相反。很多公司挖人的原因是公司发展需要更新的技能，但现有员工的技能与它不匹配；伯吉斯说，“处理方法是不要只考虑公司员工曾经做过什么，也要考虑他们能够做什么”；公司希望雇佣可以立即工作、高效率的外部人才，但事实上，从内部培训成本更低。很多公司宁肯裁员，也不愿意去培训现有员工，因为他们认为员工缺乏忠诚感，迟早会离开，这就浪费了培训成本。但是，“当公司不重视内部培训，也不从内部挑选人才时，员工会感到在这里没有前途，可能会选择跳槽”。不停更换员工的成本比培训员工的成本更高，根据美国发展中心的一个研究，招人替换老员工的费用是其工资的20%；内部人才流失的原因还包括，大部分企业没有开放的市场文化，不鼓励公司内互相挖墙脚。但这就意味着员工将得到外部挖角的机会，因为内部特定部门的升迁机会总是有限的。

哈佛商业评论英文版文章

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2012年7月起全新推出的简体中文版《哈佛商业评论》与英文版保持同步出版，中国读者可以在第一时间同步阅读到《哈佛商业评论》主要内容，分享世界最新的管理思想和商业经验。拥有资深的翻译及编辑团队，他们不仅拥有丰富的管理知识和经验，而且能贴近本土读者的语言要求对文章进行精到的翻译。

在保持世界级管理思想原滋原味呈现的基础上，还将为中国读者提供良好的阅读体验，更加适合中国读者快速、方便的阅读。《哈佛商业评论》中文版将按《哈佛商业评论》的标准，采集中国本土的商业管理内容，反向提供给《哈佛商业评论》英文版杂志和网站，推进中国企业管理实践与研究的国际化。

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《商业评论》(Harvard Business Review独家授权)为中国的管理者提供了学习和实践的平台，与其它管理杂志不同的是，它是“管理理念的创造者”。它旨在将世界顶级管理人的实际经验介绍到中国，帮助中国的管理学界建立本土化的管理理论，同时帮助中国的企业管理者更好的应用管理学。

《哈佛商业评论》(英文：Harvard Business Review;简称：HBR)是自1922年起，由哈佛商学院集结专家、教授，针对管理事务的研究而出版的专业杂志。是哈佛商学院的标志性杂志。HBR是一份专门提供予专业经理人及工商管理者参考的月刊，其主要读者群是产业领袖、学者、高阶管理者及管理顾问等。

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《哈佛商业评论（英文版）》( Harvard Business Review，简称 HBR )创建于1922年，是哈佛商学院的标志性杂志。建立之初，它的使命就是致力于改进管理实践。发展90年后，HBR已经成为先进管理理念的发源地，致力于给全世界的专业人士提供缜密的管理见解和最好的管理实践，并对他们及其机构产生积极的影响。目前，HBR在全世界有10种语言的11个授权版本，包括在台湾地区发行的繁体字版和2012年7月起在大陆地区出版的简体中文版。

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一、《探究企业的成功之道——塑造型战略》1.爱迪生的名字之所以永远与电灯泡联系在一起，主要原因在于他有能力塑造一种环境，使他的发明实现商业化。（因此，要想在不可预测但可塑性极强的环境中运营，最好是运用塑造型战略。） 2.一家公司的战略风格选择最终取决于三个因素：市场的不可预测性、可塑性（即一家公司对竞争力的影响程度）和严酷性。（维度矩阵） 3.塑造型战略尤其适用于三大领域：新兴市场、年轻有活力的行业、亟待颠覆的成熟行业。（外部的不可预测性强，内部的可塑能力强） 4.衡量不可预测性的依据是市值波动、需求、盈利能力和竞争定位；可塑性的衡量指标是增长率、规模收益、行业分化和颠覆性创新的成熟度。（内外部分析）二、《BCG经验曲线新解》 1.（特别意义）在于表明了市场份额的领导地位可以衍生出一种具有决定意义的竞争优势，因为占有主导份额的企业能够更迅速地积累宝贵经验，获得永久持续的成本优势，超越竞争对手。 2.（两种类型的经验）经典经验曲线所代表的经验类型（即以更低廉的成本生产现有产品、并将其交付给更广泛受众的能力）可以被认为是“满足需求类经验”。 “塑造需求类经验”则是一条在经验曲线上重复“跳跃”的曲线，代表一家公司能不断成功地从一代产品升级至新一代产品的能力。 3.“满足需求类经验”是通过逻辑演绎过程获得，获得（经验）并分析成本数据、确定改进的时机、实施改进，然后重复这个过程。该过程的主要特点是重复和渐进式改进，既可以是显性的，也可以是隐性的。 “塑造需求类经验”则通过归纳过程来获得，其中包括抽样调查消费者行为、对未被满足的消费需求做出假设或想象新科技带来的可能性、用新产品测试上述假设、根据实证结果来结束或继续扩大该测试，再根据最新的实证结果来提出新的假设，如此重复这一过程。（如何获取经验、运用经验）三、《在数字化时代创造可持续的竞争优势——利用快数据的时基竞争》 1.惟有快数据才能释放大（小）数据的价值创造力。（数据处理速度第一，数据内容大小第二） 2.（几种新的数据、信息观） a交易的批处理流程越来越跟不上潮流，逐渐被连续实时处理系统所替代。 b信息不再被小心翼翼地保护起来，而是在每位员工和需要信息的部门之间共享。 c人们可随意获取性能指标，打破财务部门对业绩监管的垄断，把监管职责分流到其他部门。d分析部门的职责已被重新定位为预测未来，而不是研究过去。 3.标准化实时数据：可以清理不同信息并将它们连接起来，管理人员几乎可以瞬间生成可靠的预测资料。（快数据改善决策） 4.双向数据流该项目的基础是一个企业数据存储库，其中包含了所有事务性和基本性数据，由记录系统负责采集，再由供应商、市场研究和社会媒体等外部数据源加以补充。这种“单一真相源”由“信息工厂”收集和分发，将个人、部门和业务单位生成的数据集中起来，并反过来为整个企业提供信息服务。（跨部门、跨内外部、实现端对端的直接衔接） 5.双向数据流帮助高层管理者形成全局观，同时又能对个别操作进行更精细的监测。快数据甚至可能成为新业务线的基础。（双向数据流的作用） 6.构建支持快速数据的精细基础设施要投入大量时间和资金。大型多元化企业可能需要四年或更长时间，才能使整个公司达到统一。企业可以创建解决方案，从大处着眼，从小处着手，处理最紧迫的业务“痛点”，从而证明新方法的价值。（数据处理能力的量变——质变） 7.展示企业实力提升所带来的商业价值的真实案例；明确有效的治理机制；支持数据转换的详细信息架构；以及一个专门的EIM团队。（必须具备的条件）四、《复杂环境中企业的做强艺术——双元性创新》 1.当下管理者的两难境地。一方面，发达国家的紧缩政策和激烈竞争迫使他们降低成本、提升效率；另一方面，日益加快的变革步伐意味着他们必须注重创新。解决这种矛盾需要双元性创新：一种挖掘现有优势，同时探索崭新路径的能力。（钢铁行业也是如此） 2.探索式创新依托于长期目标、灵活分散的结构以及富有自主精神和冒险意识的企业文化，而挖掘式创新则需制定短期目标，强调执行过程中的集中化、标准化和纪律性。两者之间的切换也很难做到，原因在于管理者常常把过去的成功经验挂在嘴边。（多策略的难度） 3.身处稳定简单环境中的企业无需双元性创新，他们只要强调运营效率，就能茁壮成长；但是，大多数企业急需双元性创新，具体方法有四种，即剥离、切换、自组织和外部生态系统。（双元性创新的适用性） 4.（四种方法的具体应用）剥离：首先要界定哪些部门是规模驱动型（适用于挖掘式创新），哪些部门是创新驱动型（适用于探索式创新），并通过分离目标、资源、人才和风险管理方法在两者之间设置明确界限。切换：要设计激励机制以便打破孤岛、鼓励协作，并在管理者之间营造一种灵活的企业文化。中心的作用是确保策略风格与环境相适应，并随着时间的推移来调整风格。人力资源和信息技术等功能应该具有充分的灵活性，以便随时满足单个群体不断变化的需求。自组织：要求企业自上而下将业务部门和职能部门分解成多个小组，设定相互沟通的规则和绩效考核制度。外部生态系统：引进时必须建立平台，吸引潜在合作伙伴的加入，围绕各方诉求绘制出发展愿景，并对运营中心重新定位，以便协调外部生态系统。尽管双元性创新不易掌握，但对于那些身陷困局的管理者来说，其关键作用正日益显现。技术变革和经济动荡增加了商业环境的多样性和变化性，实施双元性创新已成为当务之急。五、《可持续能力——企业竞争新优势》（可持续发展的三种类型） a.从长远出发，采取可持续发展的运作模式，初期投入大，长期能够极大地降低成本、提高产出； b.采取渐进式方案，即先对流程进行微调以节省成本，然后将节省出的大量资金投入到高新技术研发中，从而进一步提高生产效率； c.将可持续发展举措扩展到消费者和供应商的运作中，并在这一过程中创造出竞争对手难以模仿的新商业模式。六、《引领企业走向可持续成功》们如何才能确保获得成功？答案十分明确：吸纳具有合适技能的合适人才，拥有合适的组织架构、流程和工具。 2.遵循我们的“能力建设项目”，是维持制胜能力的最佳办法。（执行决策的能力、解决问题的能力） 3.（实施能力建设项目的步骤）第一步：制胜能力。对于企业或业务部门而言，一整套战略能力可能包括：领导力、变革管理、高效精益生产、定价、采购、销售团队效力和人才管理等。对某一职能而言，制胜能力可能更加具体。以定价为例，其过程可能包括，初步估价、反复谈判和折价。第二步：更优秀的管理者。对员工而言，企业是否具备专业的技术、管理和领导技能至关重要。因此有责任对不同类型的员工进行评估，包括：领导者、优秀员工、中层管理者，以及行政、管理及事务部门员工。企业可利用此过程中收集到的信息，有针对性地改善相关技能，。同时，企业还应把握机会，淘汰表现不佳的员工，让更称职的人才取而代之。第三步：更高级的业务平台。为了使最优秀的员工能够人尽其才，企业需要为其提供最好的业务平台：即组织架构、流程和工具。设计完善的业务平台能使信息在整个企业内部顺畅传播，改善决策过程。七、《应对中国市场人才问题的四大方法》 1.中国员工的敬业度水平几乎是全球平均水平的一半。 2.中国本土教育系统鼓励培养记忆等技能，因此即使是具有很强的数学技能或出色的阅读记忆力的毕业生也有可能缺乏企业所需的软技能，比如解决问题和说服他人的能力。（教育技能与所需技能的矛盾） 3.严格规划人才供求（通过供需关系计算，有针对性的招聘、留任、交叉培训及领导力培养）；精心构建并明确表达强有力的员工价值主张（员工期望与企业要求的结合）；建立人才管理引擎（最重要的是职业发展的关注）；将人才倡导式营销置于高管议程之上（建议、监督、管理）。（四种人才举措）

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一般情况下，我们说起一个人的性格，会说这个人内向，不爱说话；或者这个人开朗，喜欢交谈。像这些内向、外向的分类，是基于心理学原理或者人们的直观感受。但是最近，《哈佛商业评论》对人类学家海伦·费舍尔（Helen Fisher）做了一个专访，费舍尔研究发现，人体内分泌的四种激素水平不同，决定了人们的不同性格。海伦·费舍尔是美国印第安纳大学金赛研究所的学者，研究范围包括人类性格、吸引力等。她通过脑科学的研究和验证，发现了 4种与性格相关的激素，分别是多巴胺、血清素、睾酮素和雌激素。人体内的激素水平，决定了人们的性格特点。分别来说说。这些形容都比较抽象，举个形象的例子说说这四种性格。比如在几百万年前的非洲大陆上，一群原始人遇到了一种从没见过的蘑菇，多巴胺类型的人会想去尝尝，而血清素类型的人会拦住他们，说这太危险了。睾酮素类型的人会建议大家先用蘑菇喂狗，看看情况。雌激素类型的人希望大家坐下来，说说自己对蘑菇都了解什么。了解了这四种性格有什么用呢？费舍尔说，如果你在工作中能识别出同事的性格，还能理解他们，就能帮你调整自己的行为，更好地跟同事合作。费舍尔跟一位同事一起工作，她的多巴胺水平非常高，同事的血清素水平很高。每当要做出决定时，尽管费舍尔确信自己是正确的，可是同事非常谨慎，犹豫不决。费舍尔说，要是自己不了解激素水平和性格的关系，可能会认为这位同事是头倔驴。但费舍尔看到了同事的血清素属性，就明白同事的犹豫跟费舍尔自己或者跟项目都没什么关系，这只是他的行为方式。这就帮助她消除了跟同事的隔阂，成为一个更好的团队。另外，这个测试也可以用在招聘和团队建设上，可以帮助公司建立一个更有效的团队。因为不同性格的人有不同的想法，可以从不同角度讨论问题，并且提出好的解决方案。那么，我们能刻意改变自己的性格吗？费舍尔说，我们可以在一定程度上调整性格，但是很难完全改变。比如，数学才能跟睾酮素有关。如果一个睾酮素低的人有一对科学家父母，又在一个重视数学的家庭中长大，数学成绩也许会很优秀，但不会成为一位伟大的数学家。费舍尔研究还发现，人们的性格也存在着地域差异。比如，日本人更遵守社会规则，同时日本人里高血清素属性的人也很多，这种激素会让人更随和，趋向保守。再比如，在南美洲的亚马逊平原上，多巴胺类型的人比例很高。这可能是因为，在原始社会，那些移民到南美洲的原始人是具有探索精神的高多巴胺属性，并且把这种基因一代一代地传递了下来。不过，每个人的性格都不是单一的，在不同环境中表现出来的状态也不一样。要评估自己或者别人，必须把这四种性格都考虑周全。比如一个人的性格可能是雌激素属性，在小组里就会认真倾听别人的看法。到了自己一个人工作的时候，又展现出多巴胺属性，富有创意。只有了解每个人每种属性的强弱，才能看到他完整的性格。这个结论供你参考。本文源自：《哈佛商业评论》（“If You Understand How The Brain Works, You Can Reach Anyone.”A Conversation With Biological Anthropologist Helen Fisher.）音频稿：熊彼得讲述：成亚了解到性格由激素决定，而非其他因素，对我的影响巨大。最底层的影响就是，从此我看人和与人打交道时，就会对跟自己性格不同甚至完全相反的人多了一层宽容，因为我看人的维度改变了 — 激素是由基于遗传和身体状况决定的，不能强求，需客观对待。其次，我能更清楚的看清自己和家人的性格，根据对每种激素产生的性格特点，取长补短。

哈佛商业评论杂志频率

如果以全年定价来计算，中国最贵的杂志是哪本？《钟表研究》每期200元，双月刊，每年1200元。《罗博报告》每期100元，月刊，每年1200元。《北大商业评论》每期80元，月刊，每年960元。《哈佛商业评论》每期70元，月刊，每年840元。《中国金融家》、《生活》都是每期50元，月刊，每年600元。以上这些杂志，无不装帧精美，设计华丽，浑身散发的气味是：奢侈品，商业，金钱，富人的生活方式。然而，它们都比不过一份装帧粗糙得不能再粗糙，版式简单得不能再简单，每期加上封面封底只有24页的16开黑白印刷杂志。甚至，你都不太敢把它成为“杂志”，因为它的外观实在太“山寨”，每份的印刷成本不会超过1元钱。这本杂志叫《网络舆情》，每期38元，周二刊，除去节假日，每年正好出版100期，定价是惊心动魄的3800元。这份“国内第一家网络舆情杂志”已经拿到公开发行的刊号（这也是新闻出版总署几年来新批的第一个杂志刊号），不过它的阅读对象仍限于“司局级以上领导”，它的主办方是中央党报下属的网站。这本杂志的口号正是“帮领导干部读网”：“梳理和客观呈现互联网上的热点舆情以及多种意见构成，包括网民对党和**方针政策的反馈，对地方施政和行业发展的评价，互联网上的社会思潮，对改革开放和现代化进程的专家见解。同时，介绍境外媒体网站上对中国事务的评论，关注国际重大事件特别是对中国的国家安全和发展有影响的事件，帮助领导干部拓展视野。杂志还特别关注各地突发事件的网络舆论形成机制，总结**危机管理、媒体关系的得失，在问责制年代为领导干部提供应对参考。”

《钟表研究》 200元／期（双月刊）中国最贵的十本杂志《罗博报告》 100元／期中国最贵的十本杂志西藏人文地理》 99元／期中国最贵的十本杂志《北大商业评论》 80元／期中国最贵的十本杂志《IDN》70元／期中国最贵的十本杂志《哈佛商业评论》 70元／期中国最贵的十本杂志《中国金融家》 50元／期中国最贵的十本杂志《生活》 50元／期中国最贵的十本杂志《Design360°》 45元／期中国最贵的十本杂志《高尔夫》 40元／期

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