哈佛商业评论算什么期刊

影响美国的十大媒体1851年9月18日，亨利·J·雷蒙德和乔治·琼斯在一个没有窗户的阁楼上，点着蜡烛印出了4个版的《纽约时报》创刊号。该报在首刊中写道：“今天我们发行纽约每日时报的首刊，我们打算在今后无限期内每天早晨（周日除外）发行一刊。”办报人的心态决定了《纽约时报》生命的长久。：《外交》杂志（Foreign Affairs）——“在离你最近的报摊上洞察世界”今年是该杂志创刊83周年。《外交》杂志是美国重大对外和国际事务的权威观点发源地。杂志由独立研究机构——“外交关系协会”(Council on Foreign Relations)编辑出版，为双月刊。该杂志宁可刊登对一些观点的争执，也从不刊登任何已取得公众广泛认同的观点。从1947年乔治·凯南向理查德·尼克松总统提议的《遏制法案》，到 1967年塞缪尔·亨廷顿“文明的冲突”的分析，在《外交》创办至今的历史上，它曾多次为美国的对外事务政策定下基调。《外交》杂志还是美国很多大学专业的必读刊物。该杂志在新世纪内也延续了它的传统，从美国对伊拉克的政策到全球化、艾滋病和气候变化，都是《外交》关注的内容。最近的由该杂志内容结集出版的畅销书有斐里德·扎卡里亚的《自由的未来》、肯尼思·鲍勒克的《危险的风暴》、斯蒂芬·弗林的《易受攻击的美国》。2005年第一期，该杂志将推出对布什第二个任期内将面对的挑战的特别调查，该选题共邀请了6位知名作者分别撰写了重大政策、伊拉克问题、中东问题、亚洲问题、国际经济的相关文章。在这个美国影响力巨大的世界，当美国的选择更具有影响力的时候，《外交》杂志具有比以往更加强大的力量。在主编詹姆士·F·霍格的领导下，即使面临杂志报摊销售普遍不景气的情况，该杂志在过去十年的报摊销售量仍上升了80%。杂志的总有效发行量近14万份。该杂志的发行口号是:在离你最近的报摊上找到世界大事。在该杂志的网页上有专门的报摊搜索引擎，输入居住区的邮政编码，即可找到居住区内售卖《外交》杂志的报摊位置。《外交》杂志网站：淡蓝色封面，简约设计的《外交》：《国会（报道）周刊》（CQ Weekly：Congressional Quarterly Weekly）——“从A—Z，国会信息无遗漏”《CQ》的两个字母会根据每期封面图片的需要变换字号。这在国内杂志中并不多见。1945年，纳尔逊·伯恩特与夫人亨瑞艾塔共同创办了《国会（报道）周刊》（简称CQ）。纳尔逊·伯恩特出生于一个新闻世家，从父亲那里继承了《圣彼得斯堡时报》并把该报办成美国最优秀的地方报纸之一。后来，伯恩特想要创办一个报道国会新闻的私有出版物，《CQ》诞生了。夫妇俩打算把《CQ》办成一份介于国会和地方报纸之间的出版物，以帮助人们理解政府行为。“联合政府永远不会建立一个恰当的机构去检视自身。所以这需要私人企业去做这件事。”伯恩特在1965年这样说。开始，杂志“名不副实”——每年发行4期。后来，伯恩特发现这远远不能满足读者的需求，于是杂志发行得更加频繁，现今已升级为周刊。杂志刊登国会日常的计划和新闻，对每周国会事务进行分析。编辑部已经积累了50年的“精确、综合和无党派成见”的报道声誉。该杂志的网站对国会信息进行实时更新，为正式订户提供自定义信息查询。“从A—Z，国会信息无遗漏”是该刊的发行口号。该杂志拥有超过100名专门报道国会信息的记者、编辑。95%的国会成员、商业领袖、高校、媒体、非赢利组织、政府管理层构成了杂志的主要订户。伯恩特还创办了一家全美著名的培训新闻从业者的学校，该校以创办者纳尔逊·伯恩特命名。与之相适应，杂志的重要使命之一就是提高政府报道的质量，帮助官员和公民更好地理解和改善民主政治。《国会（报道）周刊》网站:，伯恩特新闻学校网站:www. :《纽约时报》(The New York Times)——“所登新闻，皆宜刊登”2001年9月12日的《纽约时报》。头版头条用的是特大字号：“美国遭受攻击。”这是《纽约时报》历史上第三次使用特大字号。第一次是人类登上月球，第二次是尼克松辞职。该报有时被称为“灰色女士”（The Gray Lady）或被简称为“时报”（The Times）。《纽约时报》最初的名字是“纽约每日时报”（The New-York Daily Times）。1851年，亨利·J·雷蒙德和乔治·琼斯在一个没有窗户的阁楼上，点着蜡烛印出了4块版的《纽约时报》创刊号。如今《纽约时报》已经成为北美发行量最大的日报之一，并成为全美最大的媒体集团之一，年收入达30多亿美元。在《财富》杂志的“最值得羡慕的美国公司”排行榜上，《纽约时报》名列出版业首位。《纽约时报》的版本分平日版和周日版两种，读者可以分开订阅。 2003年3月，《纽约时报》周日版的日平均发行量为68万份，平日版的日平均发行量为万份。《纽约时报》分为纽约地区版和美国国内版两种版本，还出版《时报文传》，内容是各版新闻的摘要，一共是8页，用文传发送。《时报文传》在全球各地拥有大约10万多读者，即便是在北京，只要订阅文传，也可以读到当天缩写本的《纽约时报》。另外，《纽约时报》还出版简写本和大字本两个版本：简写本为双周刊，专供中小学生阅读；大字本为周刊，主要读者是老年人。《纽约时报》是一家媒体“辛迪加”，它向全球80多个国家和地区的2000多个新闻机构供稿。在新闻报道方面《纽约时报》将自己看作是一份“报纸记录”，除纽约当地的新闻外，《纽约时报》很少率先报道一个事件。而假如它首先报道一个事件的话，那么这个报道的可靠性是非常高的，因此往往被世界上其它报纸和新闻社直接作为新闻来源。《纽约时报》网站：：《华尔街日报》（The Wall Street Journal）——“让报道比颜色更出彩”改版后除了图片和一些分栏的底纹为彩色，版面风格依旧《华尔街日报》延续了近60年的黑白版面。美国人常说，他们有几样东西50年来不曾改变，那就是绿色的美元、“莫顿牌”食盐的包装以及《华尔街日报》的头版1882年，两位记者查尔斯·道和爱德华·琼创办了道·琼斯公司，他们编印了一份名叫《客户晚函》(Customer's Afternoon Letter)的金融布告向外发售。由于信息比其他竞争对手更及时更可靠，该印刷品很受欢迎，订户迅速增多。1889年，两人将《客户晚函》扩容，注册出版《华尔街日报》。出版该报的同时，他们编制了12类主要股票的指数，用以表现股票市场的变化。这些指数后来扩大到20种，到上世纪90 年代后期进一步发展至30种。它们被习惯称为道·琼斯平均工业指数，迄今仍是世界股票市场的重要指标。1976年，该报在全美率先采用卫星传版技术，将在纽约排好的版面通过卫星送往全国各地18个分印点。1980年，该报的发行量首次超过纽约《每日新闻》(Daily News)，成为全国发行量最大的报纸，1983年首次突破200万的发行量，此发行量保持至今。美国版《华尔街日报》的读者平均年龄在55岁，多为中产阶级以上人士。《华尔街日报》共有美国、欧洲、亚洲3个不同版本，亚洲版的总部设在香港、欧洲版的设在布鲁塞尔、美国版的设在纽约，每个版块都有独立的编辑班子和记者队伍，也仅仅分别在各自特定的区域市场上发行。该报一般每日出3叠。A板块通常18页左右，主要是新闻和综合内容，除了财经要闻、国内国际新闻外，还有政策、来信、艺术、休闲等内容；B板块是市场板块，通常16页，包括市场要闻、重要兼并或交易、合作经营、行业日志、外汇交易、经济简讯等内容；C板块即金钱与投资，通常18页，包含金融市场日记、道．琼斯等各类股票指数、股市数据库、股票行情、基金行情、债券行情、期货行情、货币利率、世界各国股市动态等。《华尔街日报》延续了近60年的版面风格：黑白印刷、除手工制作的人物头像外几乎没有图片。该报甚至不设自己的摄影记者。2002年4月 9日，报纸终于改为彩版，加入了一些图片，但简约的风格仍未改变。《华尔街日报》的电子版是美国唯一向读者收阅读费的报纸网站，现有订户近60万个。该网站连同其它一些网上收费项目，年收入超过3 亿美元。《华尔街日报》网站:：《经济学家》（The Economist）——“在文章中提出的任何争论和主张必须要经得起事实的考验”The Economist字体和鲜红的底色,秉承了刊物创始人James Wilson一贯倡导的朴实无华的作风1843年创刊于英国。是一份包含新闻、政治经济观点和深度分析的周刊。该杂志所有的文章都不署名，皆由集体创作。《经济学家》在20世纪20年代发行量仅有3700份，直到1970还未能突破10万大关。如今，杂志分别在7个国家印刷，其发行量已超过70万，其中有4/5的发行是在英国本土以外，单独在美国的发行量占总量的1/3。一个多世纪以来《经济学家》始终恪守创始人James Wilson的办刊思想：“在文章中提出的任何争论和主张必须要经得起事实的考验”。《经济学家》读者定位为高收入、富有独立见解和批判精神的社会精英，与此相适应，文章始终保持了一种独特的格调:不拘一格、叙述朴实、用词准确和忠于事实。《经济学家》网站：:《哈佛商业评论》（Harvard Business Review）——“提高全球的管理标准”2004年最后一期《哈佛商业评论》，这也是该杂志的传统设计《哈佛商业评论》（Harvard Business Review）创刊于1922年，是哈佛商学院的标志性杂志。80多年来，《哈佛商业评论》一直致力于创造和传播工商管理领域中最新的思想、理论、观点和方法，帮助管理者们不断更新理念，领导变革。如今，《哈佛商业评论》已成为一个全球性的高级管理论坛。主编汤姆·斯图尔特（Tom Stewart）说：“《哈佛商业评论》是一份提供理念的杂志，以研究为主，读者群为企业界的从业者。从这个意义上说，它既不是学术期刊, 也不是商业新闻刊物。”在它创刊的前二十多年中，《哈佛商业评论》一直是一本学术刊物。上面刊登的大都是哈佛商学院教授的一些学术文章。直到40年代末，哈佛商学院才决定把《哈佛商业评论》变成一本商业刊物。它的办刊宗旨同时转变为“提高全球的管理标准”。而刊物的供稿人也从单一的哈佛商学院的教授变为了三类人群：所有商学院的学者、管理顾问和企业的高层管理者。《哈佛商业评论》的女主编韦特劳弗曾访问66岁的通用电气前行政总裁杰克·韦尔奇，当访问稿在最后编辑阶段时，她突然建议把稿件“撤回”。这是因为她“与韦尔奇的私人关系已变得密切”，撤下该稿是为了避免文章的不客观，也是为了维护该刊客观和中立的声誉。《经济学家》（The Economist）对《哈佛商业评论》的评价是：“引领全球管理实践。” “《哈佛商业评论》独立承载了管理史上所有的争论”。《哈佛商业评论》网站：:《华盛顿邮报》(The Washington Post)——“美国国会和白宫官员案头必备的报纸”2004年圣诞当天的《华盛顿邮报》头版，头条为美军在伊拉克度过圣诞的报道。左下角报道为《快餐渗透入中国文化》《华盛顿邮报》创刊于1877年，为美国首都华盛顿最大报纸，以调查性报道见长，其对水门事件的揭露导致尼克松总统下台，对五角大楼文件的报道促成了越战的结束。这两组著名报道使该报声名大振，成为全国瞩目的大型日报。《华盛顿邮报》是美国联邦政府动态报道的权威。2004年，《华盛顿邮报》日平均发行量为709,500份。《华盛顿邮报》网址：:《纽约时报·星期日刊》(The New York Times Sunday Edition)《纽约时报》的版本分平日版和周日版两种，读者可以分开订阅。周日版的订数要高于平日版。2003年3月，《纽约时报》周日版的日平均发行量为68万份，平日版的日平均发行量为万份。通常周日版有一两公斤重，夹有旅游、汽车、就业等各类周刊、专版和广告。近年来《纽约时报》还出现了杂志化的倾向，新开了不少周刊，比如“在家吃/出去吃”、“房与屋”等。1987年9月13日的周日版共1672版，重达公斤，为《纽约时报》历史之最。由于报社75%的收入来自广告，那一天的广告收入也达到了创纪录的1700万美元。:《新英格兰医学杂志》（The New England Journal of Medicine）该杂志的封面便是目录，设计可谓简单朴素至极。创刊于1812年，是世界上连续出版时间最久的医学期刊，每年发行 52期，每周四出版，年页码数为3400页。杂志隶属于马萨诸塞州医学会。杂志主要提供重要的、未被刊登过的研究成果、临床发现以及观点。注重文章的实用性，文章多为指导临床实践。杂志有非常严格的审稿程序，稿件的处理流程通常需10—12周。来稿的刊用率约为7%。177个国家超过50万名的医师、学生、研究人士、以及其他医学专家构成了该杂志的读者群体。在美发行量为20万册，其中约有万名在校生订户。69%的订户年龄在50岁以下。美国科技信息所（ISI）2004年发布了2003年期刊影响因子统计数据，《新英格兰医学杂志》的影响因子在主要医学期刊中保持首位，影响因子高通常表明该期刊发表的研究成果对以后的观点影响大。因此，该杂志也吸引了在数量上居全美第一的医师招聘广告，2004年公布的数据显示，该杂志每年刊登医师招聘广告万多条。分类广告按照刊登次数的多少给予价格优惠，如果想让字体加粗以变得更醒目，则需要额外付费。如果按现有标准平均每字5美元计算，光杂志的分类广告收入就是相当可观的。该杂志要求，为保证内容的精确性，所有的广告必须以书面形式提供内容。招聘广告的内容不得有对性别、年龄、种族、地域、婚姻状况、生理缺陷的歧视性条款。《新英格兰医学杂志》网址：:《科学杂志》（Science Magazine）：“发展科学，服务社会”2003年12月5日出版的一期《科学杂志》，封面为果蝇的蛋白质排列该杂志于1880年由爱迪生投资1万美元创办，于1894年成为美国最大的科学团体“美国科学促进会”——American Association for the Advancement of Science (AAAS)的官方刊物。全年共51期，为周刊，全球发行量超过150万份。多数科技期刊都要向读者收取审稿、评论、发表的相关费用。但《科学杂志》发表来稿是免费的。其杂志的资金来源共有三部分:AAAS的会员费；印刷版和在线版的订阅费；广告费。《科学杂志》属于综合性科学杂志，它的科学新闻报道、综述、分析、书评等部分，都是权威的科普资料，该杂志也适合一般读者阅读。“发展科学，服务社会”是AAAS也是《科学杂志》的宗旨。在全球，《科学杂志》的主要对手为英国伦敦的《自然杂志》，该杂志创办于1869年，曾发表了大量的达尔文、赫胥黎等大师的文章。21世纪的 4年中，二者为率先发表人类基因排列的图谱而激烈竞争。《科学杂志》的主编唐纳德·科尼迪毕业于哈佛大学，博士学位,为斯坦福大学第八任校长，著名的环境科学教授。《科学杂志》网址：

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《哈佛商业评论》中文版60%以上的内容是来自于《哈佛商业评论》英文版，约有30%以上内容来自中国本土公司案例行业研究、管理教学等方面的成果。更多本土内容的增加，更加适合指导中国商业管理实践，贴合中国读者需求。订阅的话在国内中文版订阅的也较多的。杂志铺中文版英文版都有的。

哈佛商业评论纸质版期刊

订阅哈佛商业评论英文版杂志，上杂志网或者杂志铺网站。杂志简介《哈佛商业评论（英文版）创建于1922年，是哈佛商学院的标志性杂志。建立之初，它的使命就是致力于改进管理实践。发展90年后，HBR已经成为先进管理理念的发源地，致力于给全世界的专业人士提供缜密的管理见解和最好的管理实践，并对他们及其机构产生积极的影响。目前，HBR在全世界有10种语言的11个授权版本，包括在台湾地区发行的繁体字版和2012年7月起在大陆地区出版的简体中文版。《哈佛商业评论》由哈佛商学院出版公司旗下的HBR在中国大陆地区独家授权出版，每月一期，精选HBR最新当期文章以及最受欢迎的经典文章，并逐步增加对中国工商管理界的报道。HBR在美国境外还和日本、中国台湾（繁体中文）、德国、俄罗斯、波兰、匈牙利、西班牙以及拉丁美洲地区(西班牙语和葡萄牙语)的共八个地区进行版权合作。

《哈佛商业评论》月刊杂志订阅《哈佛商业评论》杂志，杂志社，杂志广告，杂志订阅，发表论文，期刊，中国杂志网概要：《哈佛商业评论》( Harvard Business Review，简称 HBR )创建于1922年，是哈佛商学院的标志性杂志。主办单位：主管单位：协办单位：主编：出版单位：发行量：份/期创刊日期：出刊日期： 9日国际刊号：国内刊号：刊物版式：发行范围：邮发代号：浏览次数： 43272 欢迎订阅：50元/期月刊我要订阅《哈佛商业评论》( Harvard Business Review，简称 HBR )创建于1922年，是哈佛商学院的标志性杂志。建立之初，它的使命就是致力于改进管理实践。发展90年后，HBR已经成为先进管理理念的发源地，致力于给全世界的专业人士提供缜密的管理见解和最好的管理实践，并对他们及其机构产生积极的影响。目前，HBR在全世界有10种语言的11个授权版本,包括在台湾地区发行的繁体字版和2012年7月起在大陆地区出版的简体中文版。关于哈佛商学院出版社（HBSP）作为哈佛大学商学院的附属机构，哈佛商学院出版社的使命是在飞速发展的商业世界中改善管理实践。我们将最权威的学术研讨和实践管理理念相结合，通过发现、对话、交流与合作，使我们的杂志、图书、新媒体内容更具前瞻性和说服力。经典文章创刊九十年来，《哈佛商业评论》曾经孕育出许多先进的管理观念，对全球的商业管理实践产生了深远的影响。许多著名学者和专家常常先在《哈佛商业评论》上发表原创性的文章，倾听杂志读者反馈，然后改写成书，如彼德•德鲁克、迈克尔•波特、盖瑞•哈默尔和大前研一等专家的著作。《哈佛商业评论》经典文章《平衡记分卡》作者：罗伯特•卡普兰、大卫•诺顿《战略是什么？》作者：迈克尔•波特《蓝海战略》作者：W.钱•金、勒妮•莫博涅《创造共享价值》作者：迈克尔•波特《行销短视》作者：西奥多•李维特《市场全球化》作者：西奥多•李维特《组织的核心竞争力》作者：.普拉哈拉德、盖瑞•哈默尔《颠覆性技术：逐浪之道》作者：约瑟夫•鲍尔、克莱顿•克里斯坦森《如何成为领导者》作者：丹尼尔•戈尔曼《竞争能力分析》作者：托马斯•达文波特《生命该如何度量》作者：克莱顿•克里斯坦森《恢复美国竞争力》作者：盖瑞•皮萨诺《商业和社会：竞争优势和企业社会责任之间的联系》作者：迈克尔•波特《创造共同价值》作者：迈克尔•波特《乔布斯领导力的14位密码》作者：沃尔特•伊萨克森《激励泡沫》作者：米希尔•德塞《共同创造商业的新社交契约》作者：.普拉哈拉德《迷宫中的女当家》作者：爱丽丝•伊格莉、琳达•卡莉《大公司如何变相思维》作者：罗莎贝斯•坎特社会赞誉“《哈佛商业评论》的信徒是世界范围内公司发展的原动力” ——摘自Mediabistro网“多年来填补了商业学术和实践管理之间的鸿沟，通过卓越的编辑将学术议题应用到真实世界中” ——摘自《经济学人》“独立承载了管理史上所有议题” ——摘自《经济学人》“不可否认的影响力” ——摘自《财富》“管理界圣经”——摘自《华尔街日报》“值得敬佩”——摘自《福布斯》关于《哈佛商业评论》中文版《哈佛商业评论》中文版2002年进入中国,2012年7月起，财讯传媒（SEEC）推出全新的《哈佛商业评论》中文版(Harvard Business Review China，简称 HBRC)。《哈佛商业评论》中文版是最佳管理思想的载体。《哈佛商业评论》中文版，将致力于为商业管理提供世界级价值参考标准，推进中国企业管理实践与研究的国际化。通过其杂志、中文网、数字化内容为中国商业人士和全球思想领袖提供缜密的商业见解和最佳实践，提升中国社会及华人世界的管理理念、改进实务运作，对管理者以及他们管理的机构产生积极的影响。《哈佛商业评论》中文版必将成为中国商业精英的必备思想伙伴！《哈佛商业评论》中文版特色1、2012年7月起全新推出的简体中文版《哈佛商业评论》与英文版保持同步出版，中国读者可以在第一时间同步阅读到《哈佛商业评论》主要内容，分享世界最新的管理思想和商业经验。2、拥有资深的翻译及编辑团队，他们不仅拥有丰富的管理知识和经验，而且能贴近本土读者的语言要求对文章进行精到的翻译。在保持世界级管理思想原滋原味呈现的基础上，还将为中国读者提供良好的阅读体验，更加适合中国读者快速、方便的阅读。3、《哈佛商业评论》中文版60%以上的内容是来自于《哈佛商业评论》英文版，约有30%以上内容来自中国本土公司案例行业研究、管理教学等方面的成果。更多本土内容的增加，更加适合指导中国商业管理实践，贴合中国读者需求。4、《哈佛商业评论》中文版将按《哈佛商业评论》的标准，采集中国本土的商业管理内容，反向提供给《哈佛商业评论》英文版杂志和网站，推进中国企业管理实践与研究的国际化。《哈佛商业评论》中文版栏目介绍《哈佛商业评论》中文版是一本充满睿智的的现代杂志。帮助读者了解全球商业的核心话题，并从中获得启发是其内容遴选的首要要务。《哈佛商业评论》中文版内容由以下版块构成：前沿传递最新的、基于研究的商业进展。这个栏目的文章总体篇幅比较短小，但内容精炼，对于开启商业新思维，非常有帮助。这个版块栏目包括：抢鲜读、奇思辩、研究控、数据控、新视界、幽商一默、专栏等。至于专栏，除了英文的之外，我们也将会有中文的专栏作者，来自中国顶尖商学院、咨询顾问公司乃至企业的，不定期为杂志撰写文章。对话全面走进中国乃至全球最顶尖的商业领袖，系统解读其经营理念、战略谋划以及对整个商业世界的思考。实战复盘公司CEO（或者董事长）现身说法，讲述如何完成某个具体行为（并购、渠道、创新、战略等）的故事。中国案例和商学院、咨询公司携手，共同剖析和分享中国企业遭遇到的真问题，一起探求可能的出路。大趋势关注那些真正影响到中国商业行为的技术、管理、产业乃至宏观要素。大思路每期英文版重磅，封面候选。把目光放长远一些，大思路能帮你打开视野，真正为大战略做准备。聚光灯每期英文版重磅，封面候选。针对重大商业话题，结合理论和实务的一组专题报道；无论商界还是学界，都能从中受益。全球关注企业的全球化涉及的方方面面，可为中国企业走出去提供难得的镜鉴。经验致力于帮助个体经营者成为更有效的领导者，同时运用睿智及战略的方法规划自己的职业生涯。这个版块包括：自我管理、案例研究、杂谈、博客、英文摘要、跨界人生等。如果要订阅，请百度搜索：中国杂志网

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哈佛商业评论发表文章

早在2014年11月的时候，全球最具影响力的管理思想家之一、哈佛商学院教授迈克尔·波特和PTC首席执行官Jim Heppelman 在《哈佛商业评论》上发表了一篇具有重大影响力的文章——《智能互联产品如何改变竞争》。他们认为，物联网互联产品将改变传统的产业结构、商业模式以及许多行业的竞争本质。自从这篇文章发表以来，世界上已经出现了许多颠覆性的物联网商业模式创新。例如：iRobot公司凭借其自主物联网连接的吸尘机器人，实现了从零到900万台物联网连接设备的销售量，从而改变整个吸尘器行业的状态；Thyssenkrupp电梯物联网连接的电梯已经从零增加到130,000个，其三个主要竞争对手Otis、Schindler和Kone都引入了类似的基于IoT的商业模式；共享单车行业，在美国已经从零发展到3900万人次，基本上就是通过物联网技术的出现而创建的。还有成千上万的新智能产品/物联网商业模式的例子，还在酝酿中。那些目前正在（或计划将）智能互联产品推向市场的企业，可以从这些早期的创新者身上学到什么？前不久，市场咨询公司IoT Analytics发布了《2020 IoT商业化和商业模式采用》，探讨了全球领先的设备和产品制造商（OEM）在过去5年如何成功推出智能互联物联网产品以及心得体会。开发一个物联网业务模式或业务模型并将之商业化并不简单，但可能会是颠覆性的“ 游戏规则改变者”。61％参与了IoT Analytics研究报告者声称，与竞争对手相比，物联网商业模式让其公司获得了竞争优势。将智能连接产品推向市场时，需要进行很多考量，例如：是首先接触现有客户，还是瞄准新客户；可以通过硬件、软件、服务或数据获利，还是这些的组合；是一次性收费，还是按月收费，甚至可能是按使用量收费；是否免费提供某些功能；是按成本定价，还是按利润率定价，或者是通过亏损以获得早期市场份额；是直接销售给客户，还是通过第三方（市场）销售等等。物联网商业模式与产品开发和产品商业化这两个相邻的环节紧密相连。IoT Analytics将其分为3个部分：开发物联网产品（例如上市时间和开发功能）、开发物联网商业模式（该分析主要基于Zollenkop框架，着眼于三个要素：市场定位、价值链和收入模型）以及物联网产品的商业化（例如：确定合适的价格水平、推动采用的措施和衡量成功的KPI）。 IoT Analytics的报告就这些问题给出了相应的6个观点，并强调了哪些物联网商业模式被认为更成功。观点1。智能连接物联网产品，从内部项目启动到第一个付费用户平均需要23个月。然而，从开始到第一次付费客户所需的总时间，相比平均值有巨大差异。最快的实现发生在8个月，而最长的可能需要长达76个月（根据IoT Analytics的分析）。观点2。有许多因素驱动了将智能互联物联网产品推向市场的复杂性。特别是较大的公司必须花更多的时间来协调多个部门和流程。根据分析，典型的物联网产品的引入会“主要影响”到6个部门（其中IT和R＆D受影响最大）。推动IT和研发部门工作的，是在IoT互联产品中加入许多软件特性和服务。物联网产品平均拥有12项新功能，几乎所有物联网公司（91％）都为客户提供监控仪表板，而库存管理或工作流优化等功能则很少见。观点3。在这次分析中，近四分之三的受访者开发了一款全新的或主要经过重新设计的产品，而这种产品以前并不存在。大多数受访者还表示，物联网产品的销售对象是一些新的决策者（以及一些现有的决策者）。结果是，52%的物联网商业模式可以归类为“多元化”，只有11%归类为“市场渗透”，即在现有产品加上小的附加功能，销售给和以前完全相同的决策者。观点4。目前，超过95％的物联网硬件都已获利。然而，在大多数情况下，硬件只是多种变现方式的一部分。大多数研究参与者预计，未来两年，服务（包括传统和数字）和数据的重要性将显著提高。随着硬件获利重要性的下降，预计基于时间、使用和成功而盈利的模式的重要性将会增加。欧洲某汽车行业高级IT经理表示：“我们未来的重点将更多地放在数字服务上。当前我们对用户只有一个接触点：安装硬件。展望未来，随着数据日趋成熟，以及拥有更好的远程软件更新能力，我们将能够提供更多以用户为中心的SaaS产品/功能，客户可以在网上购买。” 观点5。物联网解决方案的成功商业化在产品推出前很久就开始了。美国某机械设备制造商高级产品经理表示：“在构建和销售解决方案之前，清楚了解客户的需求至关重要。” 分析显示，不同地区的客户采用率存在巨大差异，一些功能显然比其它功能更受客户欢迎。客户采用率排名占前四分之一的两项功能分别是“状态监视”和“预测性维护”，这与IoT Analytics先前关于预测性维护主题的报告相符。因此，许多研究参与者指出，教育自己的团队，特别是面向客户的员工的重要性就不足为奇了。美国某机械设备制造商高级产品经理表示：“对员工的培训是一项艰巨的任务，因为该技术对公司整体来说是新技术，并且所有领域的专家都需要接受培训。” 当前，我们正在进入全新的“咆哮20年”的开始。这是ARM与经济学人在今年上半年推出的《物联网商业指数2020》所提示的变化：即所有产业面对的障碍正逐渐降低，超过一半的受访企业已经处于物联网网络部署初期或大规模部署阶段。《物联网商业指数2020》强调，物联网的“商业价值之路”已经出现，企业在物联网方面的初期投资通常能够明确的投资回报，而随着物联网数据与其它数据集的结合以及纳入整体分析中，物联网的价值也在上升。

《哈佛商业评论》在1964年发表了一篇《What Makes A Good Salesman》，被无数人奉为经典。

我找到了这篇文章的原文，仔细了阅读了几遍。文章不长，内容却十分重要。

研究发现，优秀的销售员，都具备两项核心素质，那就是： 1. 共情能力（Empathy) 2. 自我驱动（Ego Drive)

共情能力（Empathy），就是能设身处地地理解客户的感受，并根据客户感受的变化来调整销售的策略。共情能力（Empathy）区别于同情心（Sympathy），指的是销售人员可以了解到客户的感受，但不一定与客户的看法一致。具有共情能力的人可以感受到客户在想什么，并因此调整自己的销售策略，而并不是因为客户有顾虑或购买意愿不强就放弃努力。

自我驱动（Ego Drive），指的是销售对于赢单的决心并非仅仅来自于金钱的驱动，而是来自于实现自我的驱动。即，销售把赢单作为自我实现的方式，而不是仅仅是赚钱的途径。对于自我驱动的销售来说，失败不是对自我的否定，而是对将来的一种激励，自我驱动的人不会因为一次失败而一蹶不振，而是会“越挫越勇”。

共情能力和自我驱动这两个核心的素质是互相影响的。具有强烈自我驱动的人会充分利用自己的共情能力（无论多少）来促进销售目标的实现，而只具备共情能力缺乏自我驱动的人则很有可能会把自己的共情能力变为泛滥的同情心，当客户购买意愿不强的时候，不会试图去说服对方，他们有很好的共情能力但无法把它用来赢单。

根据共情能力和自我驱动的不同强弱的组合，可以将人大概的分为4类： ED：共情能力和自我驱动都很强的人，这一类人可以成为优秀的销售员 Ed：共情能力不错但自我驱动不足的人，这一类人可能讨客户喜欢，但是很难成单 eD：自我驱动不错但是缺乏共情能力的人，这一类人可以赢得一些销售订单，但是也会丢掉很多单，甚至有可能因为缺乏对人的理解而伤害到公司。 ed：既没有共情能力也缺乏自我驱动的人，在销售的队伍中有很多这样的人，但是这一类人不适合做销售员，也不可能成为优秀的销售员。

企业对销售人员的遴选，经常是通过一些测试，而这些企业常用的测试往往都是无效的，通过了测试的人不一定是适合做销售的人，而适合做销售的，往往却被这些测试给排除了。其原因主要有以下四点：

在选择销售人员的过程中，企业往往会陷入两个误区当中去：

其实，只要一个人同时具备良好的共情能力和自我驱动，就有潜力成为一个优秀的销售员，无论其以前有没有做过销售，在哪个行业做过销售。反之，如果不具备这些条件的人，也许不适合做销售员，但是如果被放到其他更适合的岗位上，也许能大放异彩。

很多企业发现对销售人员的培训并没有能显著提高销售额，因此判定是培训无效。而经过研究发现，培训是否有效，关键在于被培训的人员是否具备成为优秀销售员的潜力，如果有，那么通过培训他们的销售能力可以得到显著的提高，而如果被培训的是一群本身就不适合做销售的人，那么，经过精心设计的销售进阶培训课程也只能成为一种浪费。

企业应该调整其筛选销售人员的方法，通过识别其共情能力和自我驱动去遴选销售人员，从而有效的减少销售人员的流动率、提高企业的整体销售能力。

《哈佛商业评论》发表的文章中说，很多公司从外部吸收人才而不是从内部培养，但其实应该相反。很多公司挖人的原因是公司发展需要更新的技能，但现有员工的技能与它不匹配；伯吉斯说，“处理方法是不要只考虑公司员工曾经做过什么，也要考虑他们能够做什么”；公司希望雇佣可以立即工作、高效率的外部人才，但事实上，从内部培训成本更低。很多公司宁肯裁员，也不愿意去培训现有员工，因为他们认为员工缺乏忠诚感，迟早会离开，这就浪费了培训成本。但是，“当公司不重视内部培训，也不从内部挑选人才时，员工会感到在这里没有前途，可能会选择跳槽”。不停更换员工的成本比培训员工的成本更高，根据美国发展中心的一个研究，招人替换老员工的费用是其工资的20%；内部人才流失的原因还包括，大部分企业没有开放的市场文化，不鼓励公司内互相挖墙脚。但这就意味着员工将得到外部挖角的机会，因为内部特定部门的升迁机会总是有限的。

哈佛商业评论杂志频率

《哈佛商业评论（英文版）》( Harvard Business Review，简称 HBR )创建于1922年，是哈佛商学院的标志性杂志。建立之初，它的使命就是致力于改进管理实践。发展90年后，HBR已经成为先进管理理念的发源地，致力于给全世界的专业人士提供缜密的管理见解和最好的管理实践，并对他们及其机构产生积极的影响。目前，HBR在全世界有10种语言的11个授权版本，包括在台湾地区发行的繁体字版和2012年7月起在大陆地区出版的简体中文版。

如果以全年定价来计算，中国最贵的杂志是哪本？《钟表研究》每期200元，双月刊，每年1200元。《罗博报告》每期100元，月刊，每年1200元。《北大商业评论》每期80元，月刊，每年960元。《哈佛商业评论》每期70元，月刊，每年840元。《中国金融家》、《生活》都是每期50元，月刊，每年600元。以上这些杂志，无不装帧精美，设计华丽，浑身散发的气味是：奢侈品，商业，金钱，富人的生活方式。然而，它们都比不过一份装帧粗糙得不能再粗糙，版式简单得不能再简单，每期加上封面封底只有24页的16开黑白印刷杂志。甚至，你都不太敢把它成为“杂志”，因为它的外观实在太“山寨”，每份的印刷成本不会超过1元钱。这本杂志叫《网络舆情》，每期38元，周二刊，除去节假日，每年正好出版100期，定价是惊心动魄的3800元。这份“国内第一家网络舆情杂志”已经拿到公开发行的刊号（这也是新闻出版总署几年来新批的第一个杂志刊号），不过它的阅读对象仍限于“司局级以上领导”，它的主办方是中央党报下属的网站。这本杂志的口号正是“帮领导干部读网”：“梳理和客观呈现互联网上的热点舆情以及多种意见构成，包括网民对党和**方针政策的反馈，对地方施政和行业发展的评价，互联网上的社会思潮，对改革开放和现代化进程的专家见解。同时，介绍境外媒体网站上对中国事务的评论，关注国际重大事件特别是对中国的国家安全和发展有影响的事件，帮助领导干部拓展视野。杂志还特别关注各地突发事件的网络舆论形成机制，总结**危机管理、媒体关系的得失，在问责制年代为领导干部提供应对参考。”

《钟表研究》 200元／期（双月刊）中国最贵的十本杂志《罗博报告》 100元／期中国最贵的十本杂志西藏人文地理》 99元／期中国最贵的十本杂志《北大商业评论》 80元／期中国最贵的十本杂志《IDN》70元／期中国最贵的十本杂志《哈佛商业评论》 70元／期中国最贵的十本杂志《中国金融家》 50元／期中国最贵的十本杂志《生活》 50元／期中国最贵的十本杂志《Design360°》 45元／期中国最贵的十本杂志《高尔夫》 40元／期

哈佛商业评论经典文章

甩掉背上的猴子，让你的下属比你更能干！“背上的猴子”，这一经典的管理学理论，往往被中国老板误用，和“执行力”一样，成为推卸责任、掩饰无能的借口。我尝试着通过小说的形式，更客观地介绍一下这个经典的“下属管理理论”。1最近有点烦，黄吉米的主管生涯才刚刚进入第三个月，就对自己的能力产生了从未有过的怀疑。下班时间已过，同事都走得差不多了，可他的今日工作清单，还有长长的一列任务没有打勾。偏偏在他忙得焦头烂额时，下属苏玛丽走过来跟他打招呼： “Jimmy，还在忙啊，我昨天早上跟你说的事，有结果了吗？” “昨天早上说的事？”Jimmy猛的想起来，是有个项目，但优先级不高，排在清单的后面，所以拖到现在还没有处理。刚想说点什么，Mary露出了一个“我懂”的微笑：“头儿，不急！我先下班了。” Jimmy忽然意识到，这两三个月，Mary常常来催他工作进度。 “没升主管前，都是我催她的工作，现在怎么就反过来了呢？这领导当的，真郁闷！” 加班到八点多，终于轮到玛丽汇报的事情了，吉米打开了她发过来的资料邮件，只看了一眼，瞬间就明白了什么叫“生无可恋”。2昨天一大早，Jimmy正在处理前一天积压下的一堆邮件，Mary走到他座位前： “Jimmy，早啊，上周你让我做的XX项目，工程部建议我们考虑一下B技术，但这样要重新通过财务部审批，你看呢……” Jimmy想了想，这事不是三言两语能说清楚的，就对Mary说：“你把相关资料发过来，我看一看，再跟你商量，好吗？” 这一拖就是两天，现在才打开Mary的邮件，令Jimmy崩溃的是，这竟是一百多页的word文档，邮件正文只有几段文档摘录，没有任何Mary本人的想法。靠，你可以的！ Jimmy强忍住把邮件退回去的冲动，毕竟是自己自己拖下来的资料，含着泪也要看完。下次找个机会，非好好修理她不可！硬着头皮看了几页，突然，前任经理，也是他的老领导，给他发了微信，叫他出来，一起吃个饭，聊聊天。 Jimmy真想找个人诉诉苦，可现在连这点时间也挤不出来，只好回绝：“对不住了，太忙了，下回吧。以前都是自己的工作，好安排，要可现在还要帮下属擦屁股。苦逼的人生，不解释。” 老领导过了一会儿回了一个链接，里面是一篇文章，标题很怪——《谁背上了“猴子”？》。 Jimmy正想打开，消息跟着来了：“最近，我听说你们部门有些员工抱怨现在工作效率太低了，很多工作都到了你这儿就卡住了。别解释，我懂。这篇文章你先看看，下回再找时间聊。”Jimmy立刻想到了Mary神秘的微笑，想到那封不知所云的邮件，不由怒火中烧： “我说最近怎么万事不顺，原来是小人作祟。这个Mary，以前关系挺好的啊，就因为跟我竞争主管失败，横竖看我不顺眼……” 职场套路深，我要回农村！没心情干活了，Jimmy刚想完几把游戏散散心，忽然间又看见那篇文章，不由自主地点开了。一！只！猴！子！跳了出来……3开头的一段话立刻吸引了Jimmy： “为什么经理们忙得不可开交，而下属却无所事事？下属的重负最终似乎都落在经理的背上。本文将教你如何摆脱重负。” 这是《哈佛商业评论》最经典的管理学文章之一，作者威廉•翁肯（Willam Oncken Jr.）和唐纳德•沃斯（Donald L. Wass）用“背上的‘猴子’”这个形象的比喻，介绍了一个管理下属的理念。作者认为：当你与下属讨论工作时，有一只“猴子”正跨在你们两个人的背上，等待讨论中你的最后一句话，来决定跳到谁的身上。 “让我考虑一下，我会给你一些建议。”——Duang！猴子立刻跳到了你身上。 “给我一些关于这项任务的资料。”——十分钟后，猴子随着邮件跳到了你身上。于是，你的身上爬满饥饿的“猴子”，吵吵闹闹地等待你喂食，你所有工作时间都被下属甩给你的“猴子”占据了，还不停地监督你的工作： “头儿，上次我跟你说的事情，怎么样了？” “头儿，啥时候轮到我们开会啊？”没有时间思考自己的问题，甚至影响了上司交给你的任务，让你看上去像个只会瞎忙的无能领导。（“猴子管理法则”之一：你被下属支配的时间越多，你自我支配的时间就越少。）一遍读下来，Jimmy仿佛看到了苏Mary的嘲笑，和上司的失望表情。 “NO！绝不能再这样下去了，我要甩掉身上的“猴子”，统统甩掉！一只不剩！”4第二天一早，Jimmy叫上了Mary，讨论她提出的B技术方案。 Jimmy合上了Mary打开的笔记本，说：“今天没有具体的意见，我就想问你三个问题：第一：我们为什么要更换技术？它会涉及到哪些方面？第二：你有做过这两种技术的可行性比较吗？包括时间、可靠性、资源配合等等？第三：我们是不是要先相关部门沟通，听听他们的意见？我可不希望具体方案出来了，他们再来一堆要求。” Mary没想到Jimmy会来这一手，如果事先准备，这些问题肯定难不倒她。（“猴子管理法则”之二：必须要让下属知道，结束谈话后，“猴子”仍然在他身上。这样，为了在会议在明确自己下一步行动的更多细节，他事先的准备工作一定会更缜密。）看到“猴子”又被甩回到Mary身上，Jimmy心里说不出的痛快，却硬憋出一个失望的语气：“Mary，我这两天时间没找你，就是希望你能考虑的周到一些，可没想到……，唉，不说了，我再给你点时间，我们约后天早上十点碰面，怎么样？” （“猴子管理法则“之三：除非下一步动作和目标已经明确界定，否则管理者和下属都不能结束交谈。）接下来的两周，Jimmy把身上的“猴子”一个个地扔回给下属，每日工作清单变成了半页，而且大部分都是自我安排的工作。之前忙得屁股离不开两把椅子的Jimmy，现在可以常常到同事中间转一转，看到大家身上都爬满了“猴子”，忙得头都抬不起来，Jimmy充满了成就感。可没轻松多久，Jimmy就发现自己陷入了一个更糟糕的感觉中。本应在下属身上的“猴子”，好，像，消、失、了。5迹象还是从Mary开始的。Mary的方案让Jimmy傻了眼，B技术不见了，只在最后留下简单一句话： “工程部提出的B技术并不成熟，故本次没有考虑。” Jimmy刚想问，忽然意识到其中的“陷阱”：B技术本来就是Mary提出的，现在她的方案里没写，自己怎么能凭空提出个B方案？那不就等于把“猴子”又请回到自己身上了吗？如果强行要求Mary加上B方案的比较，这个碧池一定会故意偏向B技术，给公司高层的感觉就是Jimmy授意她这么做的，很容易被别人抓到把柄。 Jimmy看着Mary一副“别以为撒了泡尿这里就是你的领地了”的表情，那只被扔回到Mary身上的“猴子”，就这么凭空消失了。可接下来，不仅是Mary，所有的“猴子”好像都出了问题，下属不来汇报了，看不见“猴子”的健康状况，大家越有信心，干劲越足，Jimmy心里就越发虚。Jimmy想跟他们具体聊聊，可一想到那只可恶的“猴子”，又把话头咽了回去。还好，至少现在Jimmy有大把的时间，他约了老领导出来吃饭，想好好聊聊，问题到底出在哪儿。6听了Jimmy的抱怨，老领导问了Jimmy一个问题：“你觉得‘背上的猴子’指的是什么？” “下一步的行动，……难道不是吗？”Jimmy不假思索的说。 “不对，你再仔细看看这篇文章。” 晚上，Jimmy又打开这篇文章，这一次，他注意到之前忽略的两段话： “通过‘背上的猴子’这个比喻，我们力求说明的是，经理们可以把行动的主动性（initiative）还给下属，并使下属绐终保持这种主动性。 “自由支配时间增加后，经理应该把其中的一部分用来确保下属具有主动性，并加以发挥。” 原来“背上的猴子”并不是指下一步行动，而是指员工的主动性。把“猴子”还给员工，并不是管理者推卸责任、掩饰无能的借口。（“猴子管理法则”之四，把“猴子”还给下属，只是第一步，管理者还要常常回来，和下属一起“喂猴子”。） Jimmy想起了老领导白天说的话：“在我看来，Mary的工作能力还是很强的，只是主动性不足，尤其是跟你的竞争失败之后。” “我看，这次的问题主要还是在你身上。头一回，你让Mary把资料发给你，而不是让她自己做方案评估，这摆明了是不信任下属；第二回，你撂下一句话，就让人家干活，只给了两天时间，什么资源配合都没有，事后又没有沟通，人家肯定有情绪。 “还有别的同事，你把‘猴子’交出去了，但并没有真的相信下属，因为你没有安全感，所以才对下属没有安全感。” “证明你自己是一个合格的管理者吧，以前是通过自己的工作成果，现在是下属的工作成果。” （“猴子管理法则”之五：“喂猴子”，但不是“喂下属”） Jimmy思索良久，最后给工程部发了一封邮件，请他们看一看猴子……不，方案……有没有问题，同时抄送到Mary的邮箱。7果然，第二天的会议上，工程部的同事又提出了B技术方案。 “猴子”又一次回到了Mary身上，这回Jimmy不能再让“猴子”给饿死了，他提出了上次的那几个问题后，还做详细的说明，又约定了下一次“喂猴子”的时间。同时，Jimmy亲自找了其他部门的人，介绍了这个项目，请他们给予一定的支持。接着，Jimmy一一开始处理其他下属身上饿得奄奄一息的“猴子”，轮流和相关员工讨论手头项目的进展：不靠谱的项目，立刻结束；需要推进的项目，给出明确的下一步行动与目标。

洞察用户任务依然是在寻找机会，识别机会，我们需要知道用户在哪里，需要什么，满足什么需求。重点是从用户出发，而不是从我们的产品本身出发，我们提供产品只是为了帮助用户解决用户想要达成的任务，而不是为了购买这个产品。这个时候可以用JOB-TO-BE-DONE这个工具。什么是JOB-TO-BE-DONE呢？就是聚焦用户的真实任务，消费者买的不是产品，而是雇佣产品来解决的问题。《哈佛商业评论》的经典文章讲的就是顾客买的不是那个电钻，顾客是雇佣那个电钻来买墙上那个孔。但是这样就可以了吗？我们还要往深层去思考在墙上买个孔是为了干啥呢？挂画？挂画有没有别的方式？或者更深一点？是为了美观给房子装饰？那挂副画合适吗，有没有更好的装饰的功能？这样一层层的往下挖，才能知道用户真正想满足的任务是什么？识别机会很重要的方式是发现需求与供给之间的鸿沟，用户洞察和用户任务其实是从需求端来考虑的。如何拆解用户任务，除了定义用户，定义场景外，还需要知道他做的是件什么事情，他想达成的目标是什么，有什么障碍，我们如何帮助用户破除障碍达成目标。可以用如下框架图来分解用户任务思维。任务目标里有功能性目标和情感型目标。功能性目标是我们产品提供的基本功能，这个是基础，比如我们设计一款课程，希望用户学习后能有进步，逻辑清晰，目标明确。情感型目标可以用马斯洛的需求理论来分层级，比如具体到这款课程，是不是一个我可以分享到朋友圈来证明除了我是正能量以外，学习过程和结果让我乐于去分享这份荣誉，并有社会价值的。又或者这个课程让我能找到一帮一路同行的小伙伴，并能实现自我的探寻呢？用户的期待也就是用户想真正解决的问题，更深度的理解了用户会从哪些角度来衡量这件事情，我们才能找到用户在意的效用是什么，哪些效用上我们做的不够可以补，那些效用我们可以跟竞争对手差异化，我们才能找到产品具体的创新点。比如老师的课程里讲的地图，我们需要精确，需要时效，需要体验，需要一层层往下分解，找到本质。在这个过程中每个指标会碰到一些什么样的障碍和限制条件呢？这些障碍和限制就是我们的机会，也是我们创新的源泉。比如回归到一款课程，课程对于用户来讲他为什么需要来上这个课，能给他提供什么样的价值，他想通过这个学习解决什么问题，这个问题是真正的问题吗？他真正的诉求是什么，会不会在这个过程中引发出其他的增值空间。但是对于企业而言，资源是有限的，我们如何才能从用户的如此多的需求中发现优先级呢？比如我们是快消品，我们会在基本功能完善的前提下去测试，比如定价，是希望越便宜越好，会把两款差不多的产品制定不同的价格去测试哪款销售额更好；如果在同等价位上，我们会去测试外观、材质等等，在平台上利用工具收集数据，及时反馈，及时调整。

西奥多·莱维特发表于《哈佛商业评论》的第一篇文章写于1956年，题目是《变化中的资本主义特性》（The Changing Character of Capitalism），这篇文章引起了标准石油公司高层的注意，莱维特也因此步入了事业的又一阶段，成为芝加哥地区石油工业的咨询师。两年后，发表于《哈佛商业评论》上的另一篇文章（《社会责任的危险性》，1958）使他重返哈佛商学院。《营销短视症》就写于不久之后的一个晚上，第一稿只花了四五个小时，在这篇营销学经典文章中，莱维特提出了一个使他声名远扬的观点：由于大多数企业过于偏重制造与销售产品，使营销成了后娘养的孩子，这就是营销短视症，强调的是从卖方需求着眼的销售，忽视了从顾客需求着眼的营销，现代营销学的核心理念就是两句话：一、要强调营销，而不是销售。二、营销要从顾客出发，而不是产品。大师的理念没有错，大家的实践容易错。顾客往往被口头上强调，营销常常被形式上重视，而且，一些公司走向另一个极端--忽视了近在眼前的产品。营销短视症尚未治愈，营销远视症开始流行。这也是莱维特始料未及的。西奥多·莱维特的创作包括了《业务增长市场学》（Marketing for Business Growth，1974）、《第三产业》（The Third Sector: New Tactics for a Responsive Society，1973）等近十部著作，以及发表于《哈佛商业评论》的26篇文章（其中四篇获得过麦肯锡奖）。西奥多·莱维特一生获奖无数，除了麦肯锡奖之外，他的《营销创新》（Innovation in Marketing）一书获1962年度管理学院杰出商业书籍奖；1969年获商业新闻约翰·汉考克奖；1970年获年度营销人帕林奖；1976年获乔治·盖洛普卓越营销奖；1978年全美营销协会杰出贡献奖以及1989年国际管理理事会威廉姆·M·麦克菲利奖。1983年，刊登于哈佛商业评论的另一篇文章《全球化的市场》（Globalization of Markets）再次引起轰动，在国际商业界引发了至今不能平息的争论，它使全球化一词载入了管理学词典，文章中莱维特做出了一个大胆预言:全球化已然来临,不久之后全球性公司将在世界的每一个角落以同样的方式销售它们的商品与服务。他在文章中明确提出了全球营销的概念。他呼吁多国公司向全世界提供一种统一的产品，并采用统一的沟通手段。他发现，过于强调对各个当地市场的适应性，将导致生产、分销和广告方面规模经济的损失，从而使成本增加。他的观点激起了一场暴风雨式的争论，不仅引起了学术界的震动，同时也引起了实际从事营销活动的人士的浓厚兴趣。二十年后的2003年5月，哈佛商学院举办了为时两天的全球化市场论坛，来自世界各地的六十多位学者和商界精英出席了讨论，由此可见其深远的影响，而莱维特本人却因健康欠佳，未能出席。