李宁企业战略管理论文参考文献

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1． 供企业物流管理信息化问题及对策研究2． 略论供应链战略联盟的内涵、类型与管理3． 浅析企业如何获取分销渠道竞争优势4． 供应链企业间的委托代理问题及道德风险的防范5． 中国企业价格战的原因探析与对策研究

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QP体育发展有限公司市场营销策略研究 摘要 在国家日益重视全民健康和加快推进体育强国的政策思维指导下，中国体育产业走上了快轨道发展进程，体育产业规模不断扩大、结构不断完善和优化、大型体育企业和国际知名品牌数量不断上升。体育产业日益成为国民经济不可忽视重要力量，本文在QP体育发展有限公司的调研基础上，分析其市场营销水平和策略，为推进更快更好建设体育用品市场给出思考。 关键字：体育产业，QP公司，市场营销目录一绪论​研究背景​研究方法和文献综述​1二体育用品行业和QP公司现状概述​体育产业现状​体育产业面临着的问题和挑战​3三.QP公司的营销策略优化理论与设计​市场营销观念概述​ 传统观念​ 营销观念​ 客户观念​ 社会营销观念​7四QP公司的营销策略优化方案实施​ QP公司SWOT分析​ strength优势​ weakness劣势​ opportunity机会​ threat威胁​ QP公司产品战略​ QP公司目标市场​10五结论​11一绪论 研究背景体育观念在我国国民的认知度也越来越大，“全民运动齐参与”等的口号已经耳熟能详，身体是革命的本钱，因此注重身心健康，保持运动，是国家长期繁荣和持续发展必要的物质基础。体育产业是一个涵盖体育用品、体育服务两大方面的产业，在当代中国经济的发展当中，起到了积极的作用。在国外，体育产业由于经历较为漫长的发展，已经较为成熟，是一门成熟的经济部门，相较于此，中国体育产业发展历史较短，市场容量还比较小，产业布局不均衡，粗放型增长特征还比较明显，体育行业市场营销技巧还比较原始，体育用品市场专业营销人员水平与国外还有很大差距。因此，笔者特意选择QP体育发展有限公司作为研究案例，通过对QP公司的历史发展历程和发展的各项战略的回顾，运用相关市场营销学的基本知识原理，未来战略布局等方面的分析，得出我国中小型体育用品公司的基本状况特点，从而更好了解我国的体育用品行业和体育产业，为推进国民体育教育和体育普及作出自己的力量。 研究方法和文献综述本文的研究方法主要采取的是案例分析法，阐述QP公司在国内的地位，包括企业规模、产品特点、目标市场等，探究QP公司的发展战略，梳理出QP公司在历史发展过程当中的不同层次的战略布局，同时深入探究QP公司的目标市场和目标人群的定位。在行文过程当中，结合分析的市场营销基本知识是市场营销观念，从一个更为哲学和上游位置的学术概念进行分析。因为是对一家十二年发展历史的公司的梳理，因此结合市场营销观念这个关键要点，能更好反映QP公司运作的本质，从而更好看到QP公司未来发展预期在专门研究体育用品市场的国内学者文献当中，多把注意力集中在企业品牌、产业链条运作和产业集群等方面。郑方（2008）指出中国体育产业应当融入到国际市场当中去，促进出口，合理进口，激发国内外市场的良性互动和竞争，激发产业活力。刘丽丽（2010）对国内体育用品市场的观察得出，有关部门尤其是检测部门和标准化部门，重视体育用品的标准化建设，安全性检测，为体育用品行业提供长久持续的政策支撑和保障。马梁（2015）运用文献分析法，利用定量化的研究，指出体育行业的品牌建设问题、渠道建设问题和行业规范的制定。 二体育用品行业和QP公司现状概述体育产业现状根据国家体育总局的数据显示，2014年中国体育产业产值达到四千亿元，2015年达到四千七百亿元，平均历年增速在16%左右，GDP占比平均约为。图 1 中国体育产业增长额及增速，来源：国家体育总局 体育产业的产业结构大致可以分为体育用品业和体育服务业（如休闲体育、体育场所管理等），其中体育用品业占比79%。体育产业还没形成健全延长的价值链条和完善产业结构。以美国体育产业结构为例，我国体育产业结构优化还有充分的空间可以前进，在提倡全民健身和大众体育参与的当下，体育服务业即将迎来爆发增长期。图 2 中美体育产业结构比较，来源：国家体育总局 体育产业面临着的问题和挑战我国体育用品行业这些年来迅猛发展，与国际同类型企业同台竞争，既收到国内各种市场和政策的影响又受到国际优秀品牌进入国内的冲击。我国体育用品行业市场的有几大特点，大致如下：一整个行业的集约度还比较低，总体呈现粗放增长，产品附加值较低，产业链条较短，产业结构还有待提升，对劳动力要素依赖较高；二随着我国城市化和经济水平的上升，劳动力的投入成本也随之水涨船高，同时商业竞争日趋激烈，由于体育用品的同质化特点较为明显，加上销售渠道不够多样和丰富，同时国际环境变动，一些体育用品的原材料供应商价格变动，因而对体育用品企业的威胁加大，竞争更加激烈；三是区域发展不均，体育用品行业主要集中在东部一二线城市，对产业资源依存度较高。对体育用品更细节的分析和梳理分为运动器材和运动服装类（包括运动鞋）。运动器材类产品单品价格较高，附加值相对较高，科技含量较高，在体育用品行业当中发展迅速，但缺乏知名品牌和较强的营销能力，高端运动器材产品市场也有待开发。另外的运动服装类一方面也属于服装行业，而运动服装相对于一般服装而言，具有更加特殊的要求，如面料、散热透气性能、夜跑反光、弹性等等。高性能和高性价比的运动服装市场依然被国际知名品牌垄断，在中低端市场被国有品牌占有，如安踏、361、李宁等等。体育用品行业自改革开放以来就受到国家政策扶持等各项因素的促进，在一系列的重大国际层面的运动会的影响下，如奥运会、广州亚运会、冬奥会等等，体育用品行业快速发展。很多企业开始重视品牌建设和营销推广以及文化公关，科学开展市场营销，积极进行产品研发，增加产品附加值，提高资本要素和技术要素的比重，向创新型体育行业集团发展。同时，在劳动力的历史基础上，结合各区域的区位优势，因地制宜形成了不同的产业集群，在福建、广东沿海是运动服装产业集群地。尽管存在区域发展不均的问题，但是另外一方面，却有利于促进产业的专门化和精品化和集约化，促进产业链条的延伸。我国体育用品行业体量虽大，但因发展理念的局限，市场营销观念落后，没有紧跟时代的步伐。这导致了大量的中小型体育用品企业，尤其是小型区域性企业，缺乏市场视野，盲目跟风，利用各种掩眼法模仿国际名牌或国内知名品牌，依靠低端价位和低端质量用虚张声势的方式方法抢占市场份额，这样进一步阻碍了体育用品产业市场的发展速度和发展。首先，体育用品产业营销制度不够完善，行业标准不统一。中国的体育用品市场发展历史显然起步较晚，发展历史较短，因而导致体育用品企业对如何准确销售自己的产品了解不够深入，在建立起一整套行之有效的市场营销体系经验仍显不足，缺乏品牌意识，未能有效整合各方资源和渠道。其次，体育用品的营销人才缺乏。体育用品营销人才要求一方面对体育用品的熟悉，另一方面要求对国内外市场的掌握和把控。体育用品市场由于产品特性，同质化现象较为严重，因而要求营销人员在营销过程要有更加高超的技术，提高自身产品品牌认知度。在营销过程当中，要积极调整营销计划和方案，积极调研市场整体情况和竞争对手分析。随着国人的消费水平不断提高，对休闲娱乐类的消费支出会不断上升，会寻求各种休闲体育服务，因此在这里更加要求体育用品营销人员熟悉产业发展趋势，积极向产业结构优化调整大方向靠拢，体育用品和体育服务并行发展。再次，大部分体育用品企业规模不大，产品技术水平较低，附加值较低，获利微博，导致整体的经营实力和水平在原地踏步或缓慢前进。这些中小型企业缺乏产业发展壮大所必须的市场开发能力、全方位营销能力、渠道开拓能力等，不能形成有效的后发者优势，在市场获取份额较为困难，短期内不能有效获得稳固的消费群体。最后，体育用品产业营销手段单一，最常见的方式莫过于明星代言广告，通过明星的形象带动产品形象，利用明星效应吸引消费者对产品的关注，这在一定程度上会有广告效果。但是对于选择什么明星这点却至关重要。一般来说，体育用品市场明星广告应该选择体育明星，但是普遍的体育用品企业选择的明星与产品之间没有实质性联系，仅仅体现出千篇一律的明星效果，但是却没有体育用品营销的内涵，不利于达到实际的广告效果。 三.QP公司的营销策略优化理论与设计 市场营销观念概述市场营销的关键就在于持续地为企业创造价值，为消费者和生产者的供和需得到有效平衡的过程，核心就是能持续不断地创造价值，是一个动态发展的过程。更为普遍地来说，市场营销就是在消费者可以接受的价格范围内和企业可以接受的获利范围内的一个妥协。有怎样的营销观念就有怎样的营销实践，具体的市场营销行为必定是依照一定的市场营销观念的。市场营销观念的历史演进过程值得研究，因为这有利于我们布控我们的市场营销方案，进行有效、高效、精准营销，增强企业的综合实力，传播企业文化和形象。在50年代中期开始，市场营销观念从总体上的供不应求的卖方市场转移到供过于求的买方市场，人们的消费能力大幅度上升，对商品的喜好和选择更为多种多样，给企业的竞争带来了很大压力，企业要充分调动自己的智慧，去满足消费者的需求，才能成功存活下来。市场营销观念的要义便是，确定目标消费者的真正需求，比竞争者更有效、高效和精准地供应商品。因此，大约以50年代为分界点，市场营销观念分为传统观念和现代观念，现代观念包括营销观念、客户观念和社会营销观念。90年代后期开始出现的社会营销观念更是促进了市场营销学的历史性革新。图 3 市场营销模型 传统观念传统观念下面也分为：生产观念、产品观念和推销观念。生产观念认为企业应该提高生产能力，扩大生产效率，不断减少成本，以合适且低廉的价格符合消费者的预期，即扩大生产的观念；产品观念从生产效率转到注重产品的强调上来，认为企业应该致力于打造差异化产品，提高产品价值，打造产品的核心竞争力，促进产品的销售；推销观念比较接近于现代现代市场营销观念，但是推销观念是一种强势推行促销和价格战的观念，以刺激消费者消费欲望为核心，这容易导致强强买强卖的不良竞争甚至是欺诈，长远来说对企业和市场和消费者都是不利的。 营销观念营销观念则是目前较为大众化普遍的观念，是比较符合现代实际状况的一种概念。营销观念强调，确定目标消费者的真正需求，做精准营销，前提是确定目标消费者真正切切的需求。然后企业要在高利润和获取更多的消费者之间做一个权衡，即消费者的价值让渡，把利润中的一部价值，让渡给消费者，从而促成消费者购买，产生更多的消费者剩余。消费者总价值是指一系列消费者在购买产品时候获得的除产品自身以外还要诸如服务、关联产品、情感愉悦等价值；消费者成本就是指消费者在获得上述这些价值同时要付出的成本，如人力成本、时间成本、货币成本等。企业让渡的价值其实就是消费者总价值和消费者总成本两者之间的差值，或者从经济学的角度来说，就是消费者剩余曲线和生产者剩余曲线的交点位置。营销观念就要要求企业做好这个差值的控制。图 5 市场营销计划内容 客户观念客户观念比营销观念更为进一步，更加强调确定消费者的最终需求，因此消费者是客户client，客户一次表示出更为尊敬的语气态度，类似“客户是上帝”这类的话语。客户观念注重收集客户交易数据，进行数据分析，在网络发达的今天，更是更为有效地对客户进行大数据分析。这些大数据包括客户的搜索习惯、交易信息、消费偏好等等，通过分析得出的便是“客户最终价值”。客户最终价值，可以使企业市场营销人员针对每一类甚至是每一个客户做有针对性的营销，对不同客户使用不同的营销技巧和手段，不断提高客户的忠诚度，促进客户反复消费，提高企业在客户心中的地位。因此，如果说营销观念注重的是目标细分市场当中的供需平衡的话，那么客户观念这就是要为目标最终客户确立最终价值，以客户为出发点。图 4 三类市场营销观念的比较 社会营销观念90年代出现的社会营销观念是一个更为广泛和多科学交融的概念，由著名的市场营销学家Gorald Zaltman和Philip Kotler提出。社会营销的概念，不仅仅停留在经济学和管理学的层面，社会营销的概念还运用在其他各项领域当中，如国家政策、行业协会制度、NGO的管理与运作、产品说明书等等。社会营销重点便在于“社会”二字，指的是通过运用商业手段运作社会公益项目，以把企业文化上升到社会普遍理念，使得企业和产品具有充分的社会价值，或者在社会普遍价值的前提下进行商业营销行为。社会营销涉及到企业、社会和消费者的长远利益。 四QP公司的营销策略优化方案实施 QP公司是一家以体育咨询，文化艺术交流活动策划，营养健康咨询服务，健身服务，公关活动策划，商务信息咨询，体育用品、文化办公用品的销售等位销售范围的体育用品企业。其经营产品主要是健身类、球类等体育用品，以“享受快乐生活”为产品的文化主题，致力于打造运动文化和生活交融的运动理念，结合当代年轻人的现状，着重开发网络互动型健身类产品。QP公司目前还属于中小规模企业，艰苦经营业已十二年，生产方式以外包加工为主，聘用的人员多是高层管理人员，公司技术专职人员占比约为18%。通过网络运作，打造品牌，推进公司运动理念，塑造自身形象，走品牌化道路。 QP公司SWOT分析SWOT分析是一个四项维度的综合分析工具，广泛用于市场营销、企业管理、心理性格测试等领域，具有很普遍的应用性。SWOT分别是strength优势、weakness劣势、opportunity机会和threat威胁四项维度。对企业进行SWOT分析主要立足于企业自身在市场当中的竞争水平或者是企业产品在市场当中的核心竞争力，然后同时把外部因素结合，进行内部和外部结合的全方位分析，有效定位自身在市场当中的位置。在这里对QP公司进行SWOT分析，QP公司处于纷繁复杂的体育用品市场，为了获得生存，必须时刻保持警惕，不断完善和提高自身。 strength优势随着人们经济收入和消费水平的不断提升，人们的休闲娱乐的方式方法发生了很大的改变。在国家体育建设大举前进的背景下，QP公司顺势建立起来，从一个小型的几个人规模发展到现在近一千五百人规模体量的公司。随着时代的发展，QP公司变得更加能适应市场，管理更加灵活，运作更加高效，聚积了更多的人才队伍，成为一家综合型多样化产品路线的公司。在2012年的时候，公司实现转型，从生产观念到客户观念的市场营销理念的转变，启动网络项目，加强互联网健身社区的建设，同时对实体产品的开发更加注重“享受快乐生活”企业文化的注入，在营销模式上大力推进企业运动理念和文化的传播，在多媒体时代条件下进行有效的消费者互动，实现公司的战略发展。QP公司前期目标市场定位在上海，依托长三角丰富的资源和优越的地理位置，深入内陆腹地市场，因而有效地在企业发展初期得到快速的发展。随着上海市政府对群体性体育运动和赛事的重视，强调全民健身，建设健康上海；同时上海市运动会以及其他长三角城市运动会的开展也为QP公司带来丰富的发展潜力。在未来这种优势依然强势，上海作为国家经济发展水平最高的城市，体育场馆设施建设完善，居民运动意识较强，对休闲体育娱乐运动的时间和消费不断上升。 weakness劣势由于体育产业对国家经济的影响日渐增强，尤其是国民强则国强这样的思维引领下，拥有一个好的身体，才是革命奋斗的本钱。参考一些西方发达国家，尤其是欧洲北部的福利国家，体育产业结构非常健全，连基本的一些小乡镇也是一种全民体育的氛围，“周末就去进行体育活动”这样的思维在我们国内还是大城市一定数量人群的思维，并没有形成非常普遍的运动健身理念。因此，纵观我国体育产业这样的历史发展过程，对比国外情况，可以证明我国体育产业还有充分的发展前景。因此体育用品企业一定要更好做好营销工作，以后发者的优势进行发展。QP公司虽然发展速度很快，员工增速也很高，但是其发展和起步相对来说还是较慢的，市场份额的占据优势并不是很明显，而且对区域经济和政策的依存度也还是比较大的。还未能更全面覆盖到三四线城市，目标消费者依然有扩充空间。 opportunity机会中国将在明年，即2020年实现建成全面小康社会，这对于人民来说是一个非常振奋和鼓舞人心的事情。到全面建成小康社会的时候，便同时也是社会居民消费结构发生调整和变化的时刻，人们对物质资料的消费的比重降低，对发展型和享受型资料的比重会逐步上升，对于与人的健康息息相关的服务业将会快速提升。体育产业属于服务业的大范畴之下，对休闲体育娱乐运动的消费是发展型消费，追求身心的愉悦、身体的健康，锻炼更强健的体魄。因此对于QP公司来说，从大环境的需求来看，机会非常多，这意味着QP公司要抓住时代的脉搏积极把握机会。 threat威胁有机会也就会存在威胁。在国家层面的重大利好面前，QP公司也就面临着激烈的竞争者威胁，面临着众多后发竞争者。在我国市场经济发展的历史过程当中，市场竞争制度也在不断完善，但是在体育用品行业依然存在着许多竞争制度不规范的现象，如原材料的质量问题、盗用品牌不正当竞争等等。QP公司在创业初期便吃了不少苦头，不过后来积极总结经验，调整产品思路，树立自身品牌意识和形象，严格把控产品质量，绝对不欺消费者为宗旨，因而在后来才实现快速发展。在上述的时代背景条件下，拙劣的竞争者影响着市场良性发展，强劲的竞争者与自身激烈竞争，这是QP公司要充分面对的竞争者威胁。 QP公司产品战略产品是企业运作的核心关键，如何打造市场一流的产品是企业长远发展的关键因素。产品战略是市场营销组合4P组合的重要组成部分，是其他三要素的基础。企业和市场之间，企业和消费者之间的连接是靠产品来实现的。QP公司的核心产品系列是网络互动型健身产品，实现线上线下的结合，注重线上社区的构建，线下运动和健身培训课程、集体运动、健身交友等层面。这个产品的发展分为了几个时期的阶段：第一阶段是初期的产品低位是针对特定细分人群的社区建设，如健身教练员、职业运动员、学校体育老师等等。这时期的市场营销方向较为专一，面向哪类消费者定位清晰，但是存在着较为小众的问题，市场容量太小，无法打开进一步扩充市场，因为这些较为专业的运动人员数量还是比较小数而且增幅很小；第二阶段进一步提升产品的适用人群，如运动爱好者、年轻青年、周末运动型白领等等，这个时期的市场容量有了很大程度的提升，产品口碑得到很大的提升，这时期也正是QP公司快速上升期，积累了足够和充分的且忠诚度很高的目标用户，是客户观念的市场营销观念充分执行和实施的阶段；第三阶段是正在开启的阶段，更加注重不同用户的细分，包括儿童、上了年纪的长者、专业人员、业余爱好者等的划分，同时也区分了不同运动项目和不同的运动强度列表，目标更为精确，同时结合全民健身等的政策口号，提倡“享受快乐生活”，赞助社会公益活动，推动企业文化的传播，在市场营销上向着社会营销的方式进行。 QP公司目标市场有怎样的细分产品，就有怎样的细分市场，同时也要充分开拓关联市场、全国市场。QP公司立足于上海经济环境的土壤，在2018年优化产品结构，重点打造核心产品的基础上，积极开拓全国市场，尤其是三四线城市的潜在市场。根据国家体总局的数据显示，体育用品产业贡献的GDP为，而这还主要集中在上海、北京、广东、浙江等地的一线大城市。三四线城市的体育用品市场几乎还是一个原始未开发的状态。因此在2018年，QP公司着手布局这些市场，在产品上选择合适这些市场的产品。 细分变量细分市场地方区域特征一线城市三四线城市其他城市购买行为特征专业运动健身运动户外运动休闲运动年龄划分6-12儿童13-18少年18-45青年45以上收入水平高收入中等收入低收入表 1 QP公司市场细分策略 数据来源：QP公司2020发展报告QP公司在细分市场的基础制定和利用价格歧视和布局产品差异化等战略来更好获取市份额，快速占领三四线城市份额，在QP公司的发展报告看来，未来目标市场的重点就是三四线城市。 五结论 本文系统阐述了QP公司的背景，分析了QP公司市场营销战略，对QP公司进行了较为细致的SWOT分析，系统梳理其产品战略和目标市场战略。在行文过程中结合市场营销观念进行说明。在激烈的市场竞争的条件当下，要充分运用新思维新思想，系统化构建市场营销体系，大力培养市场营销人才，做好产品，定位目标市场，创新营销渠道和营销智慧，不断积累和丰富市场营销经验，结合网络信息技术，现代化营销。只有这样，才能在新时代抓住机遇，不断发展前进，取得更加辉煌的发展成果。参考文献 [1]36氪. 2016-2017中国体育产业研究报告[R]. 北京品新传媒文化有限公司, 2016[2]阮伟, 钟秉枢.中国体育产业发展报告.2013[M]. 社会科学文献出版社, 2013.[3]朱亚成, 王子朴. 2015中国体育产业发展论坛会议综述[J]. 少林与太极(中州体育), 2016(1):20-24.[4]周愿. 移动互联网背景下安踏体育运动服饰的营销策略研究[D]. 2016.[5]颜顺. XX体育公司营销策略研究[D]. 西南财经大学, 2010.[6]韩璐. 体育产业新政策背景下的《体育市场营销》课程改革[J]. 当代体育科技, 2015, 5(32):1-2.[7]陈林祥, 罗普磷. 我国体育产业发展的现状分析与展望[J]. 西安体育学院学报,2009, 16(1):9-11.[8]虞美丹. NK公司中国市场营销策略优化研究[D]. 2014.[9]刘丽丽. 体育市场经营中的品牌营销方式探索[J]. 经济研究导刊, 2018.[10]何晋宇. 北京万柳高尔夫俱乐部市场营销策略研究[D]. 2016.[11]马梁, 胡吴进. 电子商务对体育市场营销的影响分析[J]. 价格月刊, 2015(1):82-84.[12]孟凡伟, 李博. 体育产业目标市场营销及对策[J]. 中国商论, 2017(24):46-47.[13]张晗. 体育市场营销成功与否的关键因素[J]. 声屏世界·广告人, 2015(1):70-70.[14]王亚博. 李宁公司赞助CBA联赛的策略和效果研究[D]. 2016.[15]刘亚茹. 体育市场营销评估指数指标体系构建研究[C]// 西部体育研究2016年第2期（总第142期）. 2016.[16]吴钟. 我国体育市场中的凡勃伦效应及营销策略研究[C]// 全国体育科学大会. 2015.

中小企业战略管理论文参考文献

如今，中小企业在整个国民经济发展之中占据了重要的地位，经济发展的一支重要力量。下面是我带来的关于中小 企业战略 管理论文的内容，欢迎阅读参考!

《试谈中小企业 市场营销 战略管理》

摘要：当前对于我国的各大企业来讲，有目的性的加强市场营销战略管理有着重大的意义，所以需要加以重视和分析。 文章 将针对这一方面的内容展开论述，详细分析了广大企业市场营销战略管理的重难点，同时对工作之中需要予以重点改进的部位和应当不断予以完善的部位进行了细致的分析，旨在以此为基础，为更好的促进中小企业市场营销战略管理的水准奠定坚实基础，为完善今后企业的发展途径做出积极贡献。

关键词：市场营销战略管理;研究分析;管理政策;中小企业

引言

随着当前经济全球化的发展趋势以及不断发展的科学技术水准，在当前的工作环节之中，广大中小企业在整个国民经济发展之中占据了重要的地位，同时相关企业的建设发展对于维护社会稳定以及促进经济建设均有着重大的价值。在今后企业的发展途径之中，企业还应当结合自身特点和长期性发展战略需求，建立起健全的发展经营目标，且结合市场目标的需求和战略发展需要，恰当的运用自身价值策略和品牌策略，为企业综合竞争力的增强打下基础。所以，广大企业应当有目的性的增强市场营销战略管理水准，使得企业建设呈现出新的面貌。

一、市场营销战略管理问题及现状分析

针对当前广大中小企业市场营销战略管理的问题和现状进行综合性的分析是开展后续各项工作的基础性环节，故应当加以重视，且有目的性的加以改善。当前中小企业的发展建设规模和资金等受到了较大的影响，并且整个企业的市场营销战略管理受到了诸多因素的限制，使得广大企业均遇见了许多问题。主要的来讲，有以下几个层面：第一，对于市场环境的分析不够清晰，当前广大中小企业的营销活动，当前普遍的不能够接受环境影响，同时企业的营销活动未采取积极且主动的应对 措施 ，整个企业的发展建设态度不能够很好的与当前营销环境相互对应。这样的现状需要广大企业的管理者对市场分析透彻。总的来讲，当前广大中小企业的营销活动完全的由管理者自身主观意见和想法进行决定，尤其是市场的环境和市场现状，广大 企业管理 者对于市场的基本条件和基本环境分析不到位，进而使得企业的营销活动产生了营销，最终使得工作受到不良影响。

此外，对于当前企业的顾客和发展建设目标不够明确，当前不少中小企业的决策者对于产品消费者的心理分析不到位，对于消费者的消费行为不能够进行恰当的调整，进而使得企业自身的产品和服务等不够明晰，最终导致企业的营销活动受到重大影响。市场目标不够明确也是当前企业在市场营销战略管理过程之中存在的重要问题，市场定位不清晰会使得原本固定的消费群体受到影响，进而对企业今后建设产生了影响。针对整个市场之中经销商的选择不够清晰和明确，在选择过程当中出现了一定的误区，对于企业的发展也是较为重大的影响，当前不少中小企业自身的产品覆盖范围较大，如果对于市场没有深入且清晰正确的认识，则会导致市场形势和金融环境的分析错误，同时对于相关经销商没有进行严格且细致的审查，还会导致整个市场的评估失败，整个工作环境和市场产品的审核均会受到重大影响，最终使得企业的代理申请受到影响。当前不少经销商以不恰当的服务和不完善的定价，对企业的消费群体产生了影响，进而使得自身的发展受到了一定阻碍。所以，综合上述的分析，在今后企业建设和发展的历程之中，还应当坚定相关工作的思想和原则，以健全的工作态度和完善的工作精神，为长久的建设保驾护航，同时对当前工作之中的缺陷部位进行集中的改进，不断的建立起科学化的工作体系，使得企业的发展可以呈现出全新的局面，为今后事业的恒久进步奠定基础。

二、中小企业市场营销战略管理建议及对策

根据上文针对当前我国中小企业市场营销战略管理的基本现状以及存在的问题进行综合性的分析，可以对当前工作环境之下广大企业的经营情况和发展管理的方向等有着全面的掌握。下文将针对今后市场营销战略管理的改进创新对策进行集中性的研究，进而使得企业的发展可以更好的适应环境和经济市场的变化，促进企业的稳定健康发展。

1.建立起企业内部的正确营销 文化

培养创新的营销文化，其关键是建立科学、合理、有效的企业价值观。事实上，价值观是企业员工精神的动力源泉，它对企业的经营行为起着重要的引导作用。通过创新的营销文化建设，培养与中小企业生存与发展相适应的价值观，并使之得到全体员工的认同，进而形成一种向心力与凝聚力，自觉遵守企业的各项 规章制度 ，开展创造性地工作。

2.打造出高素质的市场营销战略管理团队

转变观念，挣脱从内部选择人才的束缚，树立“眼球向外”的人才招聘意识。其次是从相关的高等院校、培训机构、咨询公司或政府部门聘请高水平的营销专业讲师，对营销人员进行市场调研、市场开发、客户管理、通路管理、促销与市场推广、 广告 、公关、谈判等方面的知识与技能培训，以全面提高中小企业营销人员的素质和能力水平。

三、结束语

总的来讲，当前企业市场营销战略管理工作的发展及进步离不开工作的全面完善和集中的改善，所以企业应当坚定思想和信念，为长远目标的实现而不断努力。综上所述，根据对当前中小企业市场营销战略管理的基本方案和基本对策等进行综合性的分析，从实际的角度出发论述了相关企业建设过程当中应当注重的问题，同时通过对现状和问题的基本情况进行分析，旨在为企业的建设树立起正确的思想，为企业的恒久发展建立起恰当的方向，进而使得企业的发展目标得到明确，使得企业在今后发展历程之中有着明确的思想，进而真正意义上为企业的建设树立起正确方向，坚定思想，促进工作健康稳定的发展。

参考文献：

[1]陈文玲.建立现代市场体系的新进展――1998年以来我国完善现代市场体系的简述[J].商讯商业经济文荟，2003(03).

[2]王军生.知识经济条件下的营销决策中小企业市场营销战略管理的基本方案[J].管理现代化，2001(06).

[3]刘洪深，于坤章.知识营销――知识经济时代的营销观念[J].北京工商大学学报(社会科学版)，2001(06).

《浅论我国中小企业的技术创新战略》

中小企业历来是经济发展的一支重要力量。在世界各国,中小企业都是国民经济的重要组成部分。而技术创新又是推动中小企业发展的关键因素,我国的中小企业由于起步较晚,技术创新能力还很弱。目前,国家十分重视中小企业的发展问题,已相继出台了《中小企业的融资担保贷款体系指导意见》和《科技中小企业创业基金实施办法》等措施。因此,如何提高中小企业的技术创新能力,增强其竞争实力,是促进我国经济增长的现实选择。

1我国中小企业技术创新现状及面临的困难

从我国中小企业发展情况看,目前中小企业总数已超过1000万家,在工业企业中,中小企业已占总数的99 7%,占全国工业产值的60%,占全国工业企业实现利税的40%。中小企业是解决就业需求的重要途径,是活跃市场的基本力量,据1997年江苏省调查,从大中型国有企业下岗的职工,半数以上是通过乡镇企业、个体私营企业和自主创业实现了再就业。同时中小企业是技术创新的重要源泉。但从现实情况看,我国中小企业的技术创新还存在着许多制约因素,面临不少困难。

1 . 1企业的组织制度制约中小企业技术创新从国际上看,中小企业在技术创新方面较大企业成功率高。这是因为,中小企业进行技术创新大多是市场拉动型的,即根据客户的需求进行技术创新活动。其主要目标是利润最大化。因此,中小企业灵活的机制十分有利于技术改进和技术成果向现实生产力转化。然而由于历史的原因,我国科技人员70%集中在高校、科研院所,中小企业的技术人员所占比重很小,在技术开发和技术改造方面没能得到足够的重视,以河南省中小企业为例,主要表现在以下几个方面。

1 . 1 . 1条块分割、机构庞杂、产学研脱节到1996年,河南省县属以上的科研机构仍有300个之多。过多的科研机构游离于企业之外,不利于产学研的结合,科研经费、科研力量不能集中使用,造成了科技投入的普遍浪费,致使很多基础性、关键性和普遍性的生产技术问题不能解决,直接制约了技术创新的速度和进程。以部门和行业为核心的隶属关系的羁绊,给科技系统结构上的优化组合和现代企业制度的建立设置了层层障碍,使科研单位与企业的一体化遇到了无法克服的体制困难。

1 . 1 . 2中试机构建设缓慢,成果转化瓶颈问题依然比较突出中试机构建设、人才培养、设备配备、能源和原材料供给、科技服务保障等建设步伐缓慢,措施不力,政策落实不到位,结果致使作为成果转化之核心机制的中间试验活动发展缓慢,仍为最薄弱的环节之一,成果转化瓶颈问题依然比较突出。

1 . 1 . 3落后技术、传统技术多相当一部分属于淘汰和限制技术。技术水平低,直接造成产品档次低、质量差、消耗浪费严重,污染环境。以乡镇企业为例,1996年以来该省先后被关停 五小 ” 乡镇企业达17300多家。

1 . 1 . 4适用技术少,专利技术和高新技术更少在该省效益尚可的中小企业中,基本上属于适用技术,电子信息技术、生物技术等新兴和高技术所占比例甚小。

1 . 1 . 5技术装备水平落后该省乡及乡以上独立核算中小工业企业平均每户固定资产仅为41万元,工艺技术设备水平也比较落后,一些乡镇中小企业基本上仍属于手工作坊式的生产方式。

1 . 1 . 6无力进行技术改造、技术开发和创新技术改造资金严重不足,投资增幅逐年回落,由 八五 ” 时期年均递增34 1%下降到 九五 ” 时期的年均17%,1997年又降到9%,以上虽然是一个省的情况,但据此推算,其他各省中小企业的情况也不乐观,甚至更为悲观。此外,绝大多数中小企业的技术开发费和折旧提取比例都在一个很低的水平,甚至一部分企业根本就不提取,处于只能 吃剩饭 ” 的境地,也就难以谈及技术开发和创新。

1 . 2企业素质和企业经济实力影响技术创新

我国中小企业经过多年发展,国有中小企业的生产经营陷于困境,设备老化,冗员过多,大多处于亏损状态。非国有中小企业以乡镇企业为主体,高科技企业比重较小,从全国范围看,地区分布上也不平衡,东南部较发达,内地相对落后。但总体上以 家庭企业 ” 和 亲友企业 ” 为主流。在工程技术人员数量、素质、层次上与大企业相比还有较大差距,一些技术人员常常忙于日常技术性工作,很难独立开展技术创新工作,同时由于经济实力影响,绝大多数中小企业用于技术创新的费用还远达不到国家规定的占销售收入1 5%的水平,从而严重制约了中小企业的技术创新。据我们对河南省南阳市的调查,该市乡镇企业中专学历的技术人员和大专以上学历人员占职工人数的比例只有1 42%和9 75%,而初中以下文化程度的职工却高达69%,技术开发费用占销售收入的比重也只有1%左右,不利于中小企业的技术进步。

1 . 3政府政策、市场环境等因素也制约了中小企业技术创新由于我国长期计划经济体制的因素,以前国家的技术改造投资几乎都集中在大中型国有企业,对中小企业的技术改造不够重视。使一些有潜力、发展快、技术含量高的中小企业不能健康地成长,具体来说,表现在以下两个方面:

1 . 3 . 1资金投入不足以河南省为例, 八五 ” 期间,河南省科技活动经费筹集总额累计105 98亿元,加上1996年累计也不超过142 08亿元,实际使用总量累计分别是94 63亿元和126 03亿元。主要用于科技成果转化的科技三项费用 八五 ” 期间累计只有4 99亿元,加上1996年累计也不过6 99亿元。这种投入的绝对数量是很小的。

1 . 3 . 2扶持企业技术开发与创新的政策力度不够1993年 财税 体制改革,取消了新产品减免税政策,一定程度上挫伤了企业开发新产品的积极性,加上对中小企业而言,新产品开发风险很大,缺乏资金支持,致使近几年来,全省新产品的开发一直呈下滑趋势。近两年来,该省财政用于直接扶持企业技术开发的资金仅为700万元,占省科技三项费用的1/10,而其他兄弟省市,此项资金都占科技三项费用的30%以上,有的达到50%以上,而且在银行信贷、税收等方面对于企业技术开发和新产品研制给予优惠政策。在此情况下,该省企业、尤其是中小企业的市场竞争能力将受到极大影响。此外,由于技术创新存在着市场、技术、制造等不确定性所造成的风险。中小企业技术创新的高投入、高风险,需要政府和企业自身的重视,才能顺利地开展技术创新活动。

2我国中小企业的技术创新战略初探技术创新是一项与市场密切相关的活动,企业必须在市场机制的激励下从事创新。我国中小企业的技术创新必须与国家创新体系相结合,探索符合实际的发展战略。

2 . 1模仿创新战略针对我国中小企业技术力量薄弱、实验和设备手段相对落后的实际,为推动技术创新,首先应采取模仿创新战略。模仿创新战略是具有模仿创新能力的企业的战略选择。模仿创新并不完全照搬照抄袭别人的技术,它同样要投入一定的研究开发力量,以对率先者的技术进行进一步的开发,因而模仿创新并不是单纯的模仿,而是一种渐进性的创新行为。由于模仿创新不仅可以使吸收开发的针对性大大增强,这就回避了研究开发竞争所带来的风险,从这个意义上与自主创新战略上相比,模仿创新战略是一种风险较低的战略。

日本在这方面做得较有典型性。日本大多数中小企业不是照搬别人的技术,而是对引进技术不断进行研究改进和创新。日本中小企业在技术引进和开发过程中,首先是从研究开发某项专门技术开始,进而确立企业的主导技术。然后,根据经济技术的发展和企业经营环境的变化,以主导技术为核心,吸收其他技术不断开发新产品,开拓新领域,实现企业的多角化经营。这样,当某一种产品滞销,就可以马上转产,使企业具有分散风险、适应环境变化的内在调节能力。

2 . 2联合创新战略中小企业在平等互利的基础上,结成较为紧密的联系,互相取长补短,共同开发市场,从而有利于自己的生存和发展。采用联合竞争战略的中小企业可以更有效地利用有限的资金和技术力量,弱弱联合,优势互补,克服单个企业无法克服的困难和危机,取得规模经济效益。我国中小企业可采取以行业为依托的联合模式和区域联合创新模式等形式。

(1)以行业为依托的联合创新是利用本行业的资料、人才、技术等优势,组成技术开发小组,以合同形式明确规定各方的权利和义务,进行项目开发。这种模式一般适于开发产品(或项目)使用范围行业性强或某方面的技术人才集中在某一部门。如煤炭行业、化工行业、医药行业等。在有关行业产品技术开发上,与本行业相关的高等院校、研究所等联合开发可以取长补短,降低创新风险。如三明制药厂和福建医学院联合开发的蛇酶注射液项目,金陵制药厂与江苏省中医学院合作开发的治疗脑血栓的中药脉络宁等都属国内首创,并取得了巨大的经济效益。

(2)区域联合创新是由地方科委、企业、大专院校、科研院所等单位本着互惠互利的原则自愿参加。地方科委根据国家的产业政策和经济政策,协调企业、科研院所、金融部门为某一项目成立专门的技术开发小组,以合同形式明确规定各方的权利和义务,以及要实现的目标。这种技术创新模式往往以推动区域科技进步和经济发展为目标。如由江苏省科委、扬州水箱厂、扬州有机化工厂、南京理工大学等联合完成的国家 863 ” 项目和CIMS工程,就属国内首创。该项目的完成不仅提高了合作企业的竞争能力,同时也促进了江苏省企业的科技进步。

2 . 3与大企业合作创新战略中小企业在发展过程中,应利用分工协作的优势,与大企业合作,一方面发挥自身创新机制灵活、市场反应快的优势,另一方面可利用大企业的科技、设备、资金等优势,快速开发新产品、新技术。

这是根据中小企业力量单薄、产品单一的特点而制定的一种经营战略。大企业为了获得规模经济效益,必然要摆脱 大而全 ” 的生产体制的桎梏,求助于社会分工与协作,这在客观上增加了大企业对中小企业的依赖性,为中小企业长期的生存和发展提供了可靠的基础和生存空间,所以称这种相互信赖关系为生存互补战略。中小企业在决定自己的生产方向时,不是着力于开发新产品,而是接受一个或几个大企业的长期固定的定货,与大企业建立紧密的分工协作关系。如日本的松下电器公司,与它协作的中小企业约有1200多家,所需的零部件70%～80%都是由中小企业提供的。所以说中小企业的发展很大程度上取决于大中小企业之间所建立的相互信赖、共同发展的关系。

中小企业在实施这种战略的同时,还必须解决好以下两方面的问题:

(1)与大企业的协作条件。作为大企业的加工承包单位或委托加工单位,在决定价格、交货期、质量、支付条件等协作条件时,一方面需要承包企业注意谈判策略的采用,以一种对等的关系来确定协作条件,另一方面还要求承包企业不断增强自身的实力,以争取主动。

(2)企业的长期发展问题。中小企业在协作生产期间,必须注意技术积累,不断增强自身的管理能力,提高产品质量,开发新产品,树立信誉,逐渐摆脱大企业的控制而独立地面向市场,使企业获得长期发展。除此之外,中小企业在技术创新 方面还应采取特色战略,寻找市场空白,开发具有工艺创新性、先进性和实用性的产品,逐步使自己扩大规模,争取主动。最后必须指出的是,中小企业的技术创新战略的实施,还应得到政策、法规方面的支持,政府应建立中小企业管理体系,完善支持中小企业发展的投融资政策和技术政策。我们有理由相信,随着我国技术创新的不断深入,加上中小企业自身的发展战略,中小企业在我国经济发展中将发挥越来越重要的作用。

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传统企业战略理论主要以大企业为研究对象,难以有效指导中小企业战略实践及其可持续成长。促进中小企业成长需要高度重视中小企业战略管理。下面是我为大家整理的中小企业战略管理论文，供大家参考。

摘要：伴随着经济和社会的深刻变革，知识化与信息化已成为社会发展的主潮流。知识在更新，时代在发展，现代企业战略管理的创新发展要建立在知识的管理与创新应用上，要以知识管理为动向进行战略管理思想和管理方法的提升。

关键词：知识管理;企业战略管理;创新发展;显性知识;隐性知识

伴随着知识经济时代的到来，知识成为最具战略性的资源与资产，成为企业核心竞争力的决定性因素。知识管理，是对知识的一种获得、创造、分享、整合、记录、存取及更新过程，是对知识的一种创造、应用及规划管理过程。面临市场竞争局势的愈演愈烈，创新的速度明显加快，企业要发展，就要创新战略管理，就要突破传统的管理观念和管理方法，就要以知识创新推动企业战略管理的发展，就要通过不断获得新的知识并以新知识为媒介为企业创造全新的价值，就要以适宜知识经济时代发展的知识管理策略实现企业战略管理的创新发展。

一、当前企业战略管理的现状分析

知识经济时代的发展令企业生存的外部环境变得复杂和易变，传统的企业战略管理已经无法适存和发展。究其原因主要有以下几点：

1.传统的战略管理理念缺乏科学性，管理方式过于线性化。在企业战略管理的传统形式中，企业战略管理的过程相对单一、理性、硬性，相对极端的管理方式无法及时化解复杂的外界环境刺激和企业内部突变时所产生的矛盾。在传统的企业战略管理中，在管理的思维线路和模式上呈现机械化状态，这种状态下的管理思维对于企业发展的环境、知识文化的传递和员工的激励作用有限。环境变化是影响企业战略管理的主要因素，预见环境的变化性与复杂性是企业战略管理的主要内容，而传统的企业战略管理却未能意识到这一点，其研究的重点仅仅是环境变化所带来的后果，这种单一性的分析令企业的战略管理理论的自我完善速度减慢，令企业的战略管理理念缺乏一定的科学根基和说服动力。

2.传统的战略管理仅注重显性知识，忽视隐性知识的重要性。在传统的企业战略管理中，知识管理被狭义地看待，企业中的显性知识以其清晰的特性备受关注，并且逐渐成为企业战略管理的根本;而隐性知识却以其隐藏性的特点被忽视、被忽略，被看作是与显性知识相同的性质而存在于企业的内外部环境之中，也被认为是可以过渡、交流和传递共享的。这种传统落后的、错误的知识观点令企业的战略管理无法展现成果和达成成就，令企业的战略及战略管理方法和框架无法达成创新优化。

3.传统的战略管理将管理的核心归结在企业的竞争上，由于知识经济的盛行和发展，知识逐渐取代了传统的生产要素，传统企业战略管理中以竞争为核心的管理已经无法满足企业发展的需要，已经无法为企业的发展提供养分。知识经济形势下的企业管理，已经将管理的核心进行移位，已经由以竞争为核心的管理形态转化为以知识的交换转移和交流共享上，企业管理的发展将依赖于知识的生产与创新程度上。

二、知识管理与企业战略管理之间的关系

在知识经济时代，企业战略管理与知识管理之间是密不可分的关系，企业的战略管理需要在知识操作的基础上进行，需要在知识创新的基础上得到发展。企业的经营与发展就是知识生产、储存、传递和应用的动态性过程，是包含企业所有业务活动的复杂性与系统性过程。

1.企业战略管理的本质是知识的进化过程。以传统的经济视角进行分析，影响企业发展的因素是外部环境的变动和竞争形式的刺激。但是企业的发展不仅在于外部环境的变动，还在于企业内部管理思维和管理方式的转变。企业战略管理思维和管理方式的研究，其实就是一种知识的产生和积累的动态性过程，就是知识的缔造、认知和肯定过程，就是企业内部资源与外部竞争力相互整合、相互匹配的动态过程。

2.企业战略管理思维逻辑是知识的创新过程。企业战略管理，主要表现在企业战略管理思维的适应性、创新性与演进性，是思维逻辑的一种创新与创造形式。企业的战略管理思维逻辑与战略理论过程的发展在某种程度上趋向于一致，战略逻辑的思维发展是建立在企业已有的知识结构上的，是在外围松散化的知识结构的基础上进行的创新发展过程。企业战略管理方案的拟定、实施等都是在知识积累与管理的过程中实现优化改善的。

三、以知识管理支撑企业战略管理创新发展的有效策略

21世纪企业的成功越来越依赖于企业所拥有知识的质量，利用企业所拥有的知识为企业创造竞争优势和持续竞争优势对企业来说始终是一个挑战。知识管理对于企业的长远发展来说是至关重要的，是企业战略管理创新发展的根本所在，是企业获取竞争优势的基础。以知识管理的视角进行企业战略管理的创新发展，是企业环境复杂性与多变性的适应要求，是企业能够正确做出决策和应对市场变迁的根本，是企业重新确定竞争优势的驱动力，是企业不断发展与壮大的不竭动力。

1.以知识管理实现企业战略思想的创新。知识管理是企业知识创新的根本过程，是以创新的知识推进企业发展的系统循环过程，是对企业战略思想进行重新定义与建树的关键内容。在企业战略管理的创新发展中，持续不断的知识创新是企业持续发展的原动力，而从知识形态的角度来讲，知识创新就是企业显性知识与隐性知识的转化过程。作为企业，要将企业发展中客观有形的显性知识进行梳理，让其以清晰、完整的状态传递给企业员工;针对复杂、隐含的隐性知识，企业可以采用人文战略将其对外传播与共享，从而促进企业知识的社会化。企业要处理好显性知识与隐性知识之间的转化关系与过程，要将隐性知识外化为显性知识，要将显性知识内化为隐性知识，要将显性知识与隐性知识进行合并积累，要对纷杂的知识内容进行系统的规划与总结，并将归结的知识体系融入于企业战略管理思想之中，要摒除以竞争为核心的传统观念，树立以知识管理为核心的战略思想，以知识管理的理论基础实现企业战略管理思想的创新性研究，实现战略管理思想及时转变。

2.以知识管理实现企业战略制定的创新。以知识管理为导向的企业战略制定是系统行为的交互式动态过程，是企业全体员工共同参与的知识创新过程。在知识经济环境下，企业管理战略的制定要以企业知识的理性分析为基础，要从全局、最大化企业价值的角度对企业内外知识进行管理，要对有价值的知识进行收集、整理和统一分类，并将这些知识资源作为企业创新管理决策的依据，作为企业战略创新制定的源泉。作为企业的领导者，要对企业的内外部环境进行系统性的分析，要根据企业的特定需求进行企业知识中显性知识与隐性知识的分析与归纳，要用实效性的观点看待企业知识，要注重企业知识的外部引进与内化吸收，以此挖掘出对企业发展和战略制定有价值的知识。企业还要根据企业内外部环境进行不断地调整，在调整的过程中及时进行知识缺口的补充和管理，以知识缺口发现企业战略管理中的阻碍因素，并以理性的分析实现企业战略制定的有效创新。

3.以知识管理实现企业战略实施的创新。以知识管理为导向进行企业战略实施，就需要企业以智能化的方式进行知识管理，需要将信息系统和数据挖掘技术融入到企业的知识管理之中，要利用技术进行企业显性知识与隐性知识的深入挖掘，以技术形式应对知识的多变性、复杂性与分散性，以此实现企业知识的创新管理。作为企业，要对企业知识采取内部创新与外部引进相结合的策略，要以各种有效的方式引导内部员工积极主动地参与组织学习，以学习提升员工的工作态度和文化水平;企业还要充分信任内部员工，以信任提高员工知识转移的能力，实现个体资本递升为组织资本，实现隐性知识向显性知识的过渡;企业还要注重外部人员的引进，要以薪酬与福利吸引外来员工的加入，将新员工、新知识作为弥补和建立企业竞争优势的关键，以新员工、新知识作为企业知识创新的基础，以此完善企业行为主体的知识管理和员工的行为机制，以此实现企业战略的顺利沟通与实施。

总之，知识经济发展鼎盛的环境下，以知识管理为导向来提升企业的综合实力已经成为了企业战略管理的核心关键。作为企业，要充分认知企业知识管理在企业战略管理中的重要地位，要评估好企业战略管理的现状，要确定好企业知识管理的正确方向，规划好知识管理的复杂过程。只有将知识管理充分融入到企业战略管理之中，只有将企业中的显性知识与隐性知识进行有效整合，只有将企业的外部知识与内部知识进行有机融合，只有将企业知识与员工知识相互统一，才能推进企业战略管理的创新发展。

参考文献：

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[2]张雨.基于知识管理的中小企业自主创新研究[D].广州：华南理工大学，2013.

摘要：

中小企业在我国市场经济建设中起着重要作用，是经济建设的重要组成部分。之后，我国正在加快经济体制改革，企业投资战略管理就显得尤为重要，尤其随着信息化建设的不断发展，中小企业的投资内容对象就日趋丰富。对中小企业投资战略管理的研究也就被提上了新的议程。虽然我国中小企业投资战略管理取得了一定的成就，但是，目前还仍然存在着许多问题，对这些问题进行分析研究不仅有利于中小企业自身的发展，还对建设中国特色社会主义经济有着重要意义。

关键词：中小企业;投资战略管理;问题;对策

一、引言

改革开放之后，我国的企业进入飞速发展的阶段，再加上近年来现代化建设进程加快，我国中小企业的数量越来越多。据调查显示，截止2015年4月初，中国在工商部门注册的中小企业已达1023万户，这还不包括其他数量更多的个体工商户，中小企业已经占据我国企业数量的99%，对我国GDP的贡献达60%之多。在中小型企业发展的同时，有许多中小企业也在关门倒闭，深圳明星企业福昌集团，安徽黄山的中显微集团等的一系列中小企业的倒闭，敲响了中小企业的投资战略管理的警钟，目前我国仍有近2万左右的中小企业濒临倒闭边缘，而据相关专家调查分析，这些中小型企业倒闭的主要原因是其投资战略管理上存在着严重问题。分析我国中小企业投资战略管理现状，找出问题并解决，是我国中小企业的当务之急。

二、中小企业投资战略管理现状分析

(一)中小企业管理者素质较低，投资战略管理理念薄弱

我国有许多中小企业的创始人都是草根创业者，这就导致了在中小企业中领导管理人员没有意思到投资战略管理的重要性，在进行相应的投资决策时候盲目的跟风，见旁边的企业进行的何种投资获得了较高利润就跟着进行。除了领导者之外，有的中小企业财务管理人员文化素质不高，专业能力不强，尤其是在许多小型企业中财务人员往往是领导管理人员的亲属，连财务报表都看不懂，就更别说投资战略管理了。还有就是许多中小企业虽然领导者素质较高，但是由于环境影响，导致其投资战略管理理念薄弱，在进行相应的工作时候草率，导致投资得不到应有的回报。管理者的素质低，投资战略管理理念的薄弱，就会从根本上导致该企业的发展不能够长久，为企业的倒闭埋下导火索。

(二)中小企业投资能力以及专业化程度较低

中小企业由于其自身发展的规模限制，导致其资金在运作时候不是很充裕，往往会出现资金短缺的情况，使得中小企业投资无法同计划的那样顺利进行。而中小企业获得外来资金资助的方式主要是从银行借贷，但是由于给中小企业借贷的风险较高，所以有很多银行在给中小企业贷款时候金额较小甚至不给放贷。有的中小企业则会同其他企业进行高利贷，如果一旦该中小企业运转出问题，高利贷还不上，该企业就面临破产。中小企业投资能力低下以及其高风险性是其致命弱点。中小企业除了投资能力低，其进行投资时候也没有专业的人士进行分析，没经过系统的专业的分析，就会使得在战略投资决策时做法不科学，进行投资管理时方法不专业，往往许多中小企业在战略投资时候就会获得适得其反的效果。

(三)中小企业投资战略管理方法落后

目前，我国中小企业在进行战略投资的方法选择上一般采取的是折现现金流量法，租赁时中小企业投资最为常见的一种替代方式。虽然这些能很好地适用于我国的中小型企业的战略投资中，但是随着社会的发展，这些已经不能够满足社会发展以及中小企业发展的需要了。另外有许多中小企业在进行战略融资决策时，所选取的融资渠道和对象单一，有的企业长期使用一种渠道进行融资，而不根据企业实际发展选择新的渠道，企业就不可能很好地发展。

(四)中小企业战略投资的法律法规不够健全。

目前，我国的有关企业战略投资的相关法律还不够健全，相应的法律就是《公司法》，但是该法律中中小企业进行投资有很多的限制，这样不利于中小企业的发展。所以相关政府部门应该制定有利于中小企业发展的法律法规，并明确规定出中小企业在进行投资时候应注意事项与其权力。

三、加强中小企业投资战略管理能力对策研究

(一)提高相关领导者素质，在企业内部树立投资管理理念

要提高中小企业领导者的素质，相关政府部门就要定期进行培训活动，根据当地中小企业的实际情况，对那些草根创业者以及文化素质较低的企业领导人进行专业培训，让相关领导者知道何为企业的战略投资管理，以及加强战略投资管理的重要性。另外，各中小企业在领导者素质提高的同时，要严格地筛选有关战略投资管理工作的人员，对与文化素质低并且缺乏专业能力的人及时地调离该岗位。企业要对战略投资管理工作人员进行相关的培训，在培训之后进行定期考核，对与考核不合格的人员进行相应处罚。最后，还应加强中小企业投资战略管理宣传，让整个企业的员工及领导者都意识到其重要性，从而树立起属于企业自身特色的投资战略管理理念。

(二)完善相应的战略投资管理体系，加强投资能力

首先，中小企业要建立专业化的战略投资分析团队，中小企业要根据自身实际情况高薪聘请专业化的投资管理人才，这样有效的分析团队可以及时地根据市场上各种信息，总结出有利于中小企业发展的投资对象以及渠道供企业领导者选择，可以解决领导者盲目跟风的现象。其次，中小企业要加强与当地政府以及银行的交流沟通，与政府沟通，政府可以及时地了解各中小企业遇到的情况，并伸出援助之手，与银行打交道可以让当地银行更好地了解中小企业的运营及其投资管理情况，从而银行在给中小企业贷款时候就能够合理地分配贷款金额。最后，加强投资战略管理的监督体系和奖惩体系，这二者的改善可以极大程度上提高相关工作人员的积极性并且加强其意识。领导层要建立专门的监督小组定期的对投资战略管理工作进行监督检查，对于工作中出现问题的要及时地处罚，对于在投资管理工作中为企业带来利益的要进行奖励，并通报企业上下。

(三)创新中小企业战略投资管理方法，适应企业发展进程

虽然有很多传统战略投资管理方法很实用，但是随着社会的不断发展，中小企业所处在的金融环境变幻莫测，要想企业投资做好，就必须要时时刻刻地抓住各方面信息。企业的战略投资管理部门应该建立现代化的信息渠道来收集各种信息并进行汇总，做出战略投资决策。在相应的决策实施的过程中，要实行动态化的监督与干礼，同时分析当前的经济情况，如果决策在进行过程中，金融环境出现大的波动，战略投资部门就应该及时地拿出方案，从而最大限度得到投资汇报。在相应的投资决策实行完之后，战略投资部门要对每一次的投资进行对比分析，以选取最适合自身企业发展的战略投资管理方法，并且不断地创新。(四)完善中小企业战略投资的法律法规，出台有利于其发展的政策相关当地政府应该根据自身实际情况，给中小企业一些投资时的优惠，出台相应的政策，使得中小企业投资变得更加合理化规范化。中小企业的投资规范化，不仅可以有利于企业的发展，更有利于当地政府对企业的管理监督。

四、结语

中小企业的发展正面临着严峻形势，据许多专家分析，中国的中小型制造企业将会面临一股倒闭潮，所以中小企业要想更好地发展下去就必须加强建设其战略投资管理，只有这样，才能在倒闭潮中生存下去。另外，政府也应该出台政策帮助中小企业的发展，这样不仅带动了中国经济的发展，还有利于社会的稳定，更加为实现中华民族伟大复兴这一中国梦而做出贡献。

参考文献：

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美团企业战略管理论文参考文献

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现代企业管理》课程选用的教材由黄诗义主编，中国商业出版社，2004年出版。 （2）《现代企业管理》课程选用了多本国内外优秀参考书。如： [1]《现代企业管理》季辉主编、西南师范大学出版社，1995年出版 [2]《管理学》（第七版），[美]斯蒂芬·P·罗宾斯，中国人民大学出版社，2003年 [3]《人力资源管理》（第六版），[美]加里·德斯勒著，国人民大学出版社，1999年 [4] 徐二明著：《企业战略管理》，中国经济出版社，1998年第1版 [5] 哈罗德孔茨· 海因茨韦里克著《管理学》 经济科学出版社 1998年 [6] 龚益鸣主编：《质量管理学》，上海复旦大学出版社，2000[7] [美]菲利普·科特勒/梅汝和等译：《营销管理》，中国人民大学出版社，2001[8] 石后芬著：《中国企业营销案例》，高等教育出版社（教育部面向21世纪课程教材）企业管理》和《企业管理案例》

企业战略管理既是企业管理中的重要组成部分,又是一个实用性和可操作性极强的研究课题。战略管理是企业管理过程中不可缺少的,甚至起著关键作用的管理艺术和科学,它已经成为企业管理中的重点和核心。下文是我为大家蒐集整理的的内容，欢迎大家阅读参考!

浅析电力企业文化与战略管理问题

【摘要】随着电力体制改革的深化，电力企业面临的竞争加剧，经营风险增大。电力企业要更好地生存 发展，不但要进一步拓展业务，提高服务和 管理水平，还需要全体员工统一认知和增强凝聚力。总之，要以企业 文化的深层内应力作支撑，用共同认知的理念、价值观引领员工克服发展中的困难，为实现企业的战略目标携手奋斗。

【关键词】企业文化;企业管理

1.电力企业文化是企业管理与发展的 哲学

企业文化是一个企业的精神和灵魂，在企业内部成为全体员工共同认知的行动纲领和思想准则，体现了企业的发展趋向和价值观念;在企业外部成为企业的生存方式和经营原则，显示企业的活力和动能并最终体现为企业形象。它存在于企业生产、管理的各种规章制度及每项业务活动中，可以体现一个企业的管理理念、经营思想、发展前景及员工的 工作态度、精神风貌、整体素质等。

有没有自己的企业文化，企业文化是否优秀、完整，实际上能衡量一个企业的管理水平和综合实力如何。因为能够体现一个企业管理水平和综合实力的，不仅有技术、装备、规模等因素，还有凝聚力、创新力、发展力及员工的心智、情操、风貌等精神文化层面的东西。

企业文化植根于本企业的沃土之中，渗透于企业管理和运营的机体之内，是企业全体员工通过长期 实践共同创造的精神财富。企业文化具有强烈的原创性，它不是舶来品，不是单纯靠外力和借鉴就可以形成的。企业的一切规章、制度、条例、规范、规划、办法等，都是企业文化发展的源泉和载体;企业文化所表现的核心价值观、企业理念、共同愿景等，实际上是对企业管理体制、管理条例、管理标准等的提炼和升华。可以说，企业文化既是精神性的，也是物质性的。正因为如此，企业文化要随企业的不断发展而丰富完善，不会永远停留于一个层面。而停滞不前，脱离企业管理实践的企业文化必将失去生命力。

2.电力企业文化在生产经营实践中形成体系

电力行业在长期的生产管理经营实践中，基本形成了电力企业文化体系。尤其是电力体制改革后，在保持优良传统的基础上，电力企业文化又有了新的发展。

奉献、率越、诚信、服务一一电力企业文化的核 心理念。电力是公共事业，是国民 经济的基础工业。这一核心理念体现了“人民电业为人民”的行业宗旨，是市场经济 环境中电力企业和电力员工的信念追求和行为准则。也只有如此，才能使电力工业得到健康快速的发展，最大限度地向 社会和民众提供优质电能。服务社会，造福人民—电力企业文化的价值观。也就是要追求人民利益的最大化，取信于民，与客户共命运，与社会同发展，让“客户满意、 *** 放心、社会认可”。正是由于以这一价值观为导向，许多电网企业制定了“创一流企业”的奋斗目标，开通了“95598”客户服务热线，以便为客户提供优质、高效的服务。

安全高效运作，优质规范服务，持续稳定发展—电力企业丈化的发展观。要在安全生产中促进效益提高，在竞争中谋求合作，在合作中实现有序竞争;要内强素质，外塑形象;要树立品牌意识、一流意识，建立高效优质的服务体系。忠于职守，敬业负责，诚信待人—电力企业文化的责任意识和道德规范。这是电力企业取信于民，赢得更快发展机会和良好经济效益的基础，是电力企业内部强健的重要保证。

3.电力企业文化助推企业管理机制变革

电力企业文化在电力企业管理制度和规范的建设过程中酝酿形成，而电力企业管理制度和规范的制定也脱离不开企业文化背景。因此，电力企业的管理制度和规范除要反映本企业的业务特点、技术要求、企业属性，考虑本企业的经营目标、发展远景等因素外，还必须体现电力企业文化的特色。

电力企业管理制度和规范在符合当代企业管理理论发展方向和国家法律法规要求的前提下，还必须做到：能够被企业员工认同，符合员工共同认知的核心价值取向;以人为本，能够充分调动员工的积极性和主观能动性;实事求是，不搞空洞无物的 *** 条文。

企业的管理制度和企业文化与企业管理者的管理思想、管理理念及员工的价值观有着直接的关系，而后者又与企业运营和管理的客观实际密切相连。客观世界的变化必将引起企业的管理理念以及员工价值观念的改变，从而打破企业文化与企业管理制度间的平衡。为了实现新的平衡，从企业文化的视角修改和完善原有的规章制度，使之适应新的业外部环境便显得十分必要。如此，又形成了新的管理模式，并使企业管理水平进一步提高。这就是电力企业文化推动企业管理模式和管理制度不断完善和发展的过程。

4.完善我国电力企业战略管理的对策

企业战略管理的制定要结合企业实际

企业规模扩大并不等于规模经济。那种认为通过利用各种资产手段将劣质资产大量纳入自己企业并在短时期内迅速膨胀就构成“规模经营”格局的企业领导应该避免急功近利的思想，不要老想着实现快速增长，尽快追赶上领先自己的竞争对手。企业在制定战略管理目标时，应从企业实际出发，不能片面求大。实际上，企业规模只有与其所拥有的资源能力相适应时，才能发挥规模效应。

对企业战略管理各要素的重新整合

将企业的战略思想、战略目标、战略重点、战略阶段和战略对策五大要素按照入世后面临的新问题、新要求进行重新整合，对企业的发展目标、经营思路、资源结构、业务范围等重大问题进行系统研究和分析比较，使之更加符合入世后千变万化的市场环境。

选拔、培训适应战略管理新要求的管理者

企业管理者必须具备超前意识、长远意识、全域性意识和权变意识，这就要求企业的经营管理者必须做到：第一，思想敏锐，目光远大，能预测到事物的发展变化，提早做决策并付诸行动;第二，作为战略管理者应经常考虑长远的问题，增强预见性;第三，心中必须时刻装着企业全域性，考虑企业整体的利益。从维护企业总体利益出发处理好企业与外部环境之间的关系;第四，在战略规划和实施的过程中，一切都要从现实出发，具体情况具体分析，善于发挥下属的积极性、创新性，机动灵活地处理问题。

构筑动态的战略管理系统

企业战略管理创新不仅是静态的各个要素间的重新整合，而且要构筑科学的、动态的和具有适时反馈功能的管理系统。战略管理层要及时接纳系统终端对市场各种资讯的回路反馈，修正管理系统中心的各项引数，重新整合后输出到终端，实现战略管理的“互动”，提高企业规避风险的系统控制能力，增强企业的核心竞争力。

强化企业战略管理创新的自主意识

企业核心管理层要解放思想，更新观念，彻底摆脱旧体制的束缚，建立市场经济下的经营管理新思维。应该清醒地认识到，企业改革只有适应社会发展的潮流，才能走出管理混乱的泥潭，重塑辉煌。因此，我国的企业应该自觉地转变思想和观念，尽快按市场经济的要求来定位企业的管理，规范企业的行为，并促成经营管理思想的转变，使企业真正成为追求效益的法人实体和竞争主体，这是企业实现战略管理创新的前提和重要内容。

由此可以得出结论，企业文化是电力企业管理机制改革的润滑剂和助推器。各级电力企业的管理者应该重视企业文化建设，并借助企业文化推动、改善企业管理。

【参考文献】

[1]杨基滨.论企业安全文化及其建设[D].中国地质大学北京,2006.

[2]马广平.电力企业安全文化重塑研究[D].华北电力大学北京,2006.

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企业战略管理论文

虚拟企业的现代化管理模式和组织结构摘要:虚拟企业以网络为依托,拥有全新的企业文化和管理模式,采用扁平化、网络化的组织结构,避免了传统金字塔组织结构产生的信息传递的时滞、延误、失真和扭曲。具体组织的实现可以采用混合型组织形式,从而结合了集中式分布组织结构和网状对等实体分布式组织结构的优点。一、虚拟企业概述随着电子技术、计算机技术、通信技术特别是网络技术的飞速发展,人类的经济系统也产生相应的进步。企业面临的环境已经由传统意义上相对的静态、单一、稳定转向动态、复杂、不可预测,消费者的需求由大众化、单一化发展为柔性化、多样化。传统企业的生产、销售、管理等环节全方位受到冲击,单靠技术革新已经无法解决企业所有的问题,制度革新已经成为企业产生突破的关键。虚拟企业是一种崭新的企业制度,它用信息流连接整条生产价值链建立开放式动态联盟,组建和运营的动力来自多样化、柔性化的市场需求,以市场价值的实现作为目标,因此具有极强的适应性;参加合作的企业通过各自核心能力的组合突破了资源有限的限制,整个虚拟企业组织以网络为依托,充分发挥了协同工作和优势互补的作用,同时采用扁平化、网络化的组织结构和管理模式,避免了传统金字塔组织结构产生的信息传递的时滞、延误、失真和扭曲。实际上,虚拟企业已经成为知识经济和网络经济时代越来越多的企业制度创新的方向,世界500强企业的大多数都在不同程度上引入了虚拟企业的运作机制,实现了自身的壮大与发展。二、虚拟企业管理模式知识经济的关键特征是创新,面对新环境的挑战,管理理论也涌现了多种创新理论,如企业过程再造理论、竞争-合作理论、学习型组织理论等。1990年美国MIT教授MichaelHammer博士首次提出企业过程再造(BusinessProcessReengineering,简称BPR)理论,并于1993年出版了《再造企业》,迅速掀起了全世界的BPR理论研究浪潮。企业过程再造理论的基本内涵是:以过程作业为中心,摆脱传统组织分工理论的束缚,提倡面向顾客、组织变通、员工授权及恰当运用信息技术,达到适应快速变动的市场环境的目的。BPR的主要原则之一就是使组织扁平化,通过适当授权,把决策点置于工作进行之中。它注重工作过程中的管理,简化了信息传递过程,大大提高了工作效率。竞争—合作理论是相对于现代管理理论过分强调竞争这一缺陷而提出的,它认为为了实现创新,企业应当与供应商、用户甚至竞争对手建立起战略伙伴关系,目的是为了通过相互交流和学习,达到创新(包括制度创新、技术创新、知识创新等)的目的,最终实现双赢。学习型组织理论是著名经济学家彼得·圣吉于《第五项修炼》一书中提出,强调企业员工不分层次组成小组,通过团队式学习,充分利用各自的知识差异进行交流和相互学习,有利于产生新思维并学会系统思考。以上几种理论都是针对网络经济和知识经济时代而提出的新型管理理论,核心是实现创新。为了实现这一目标,企业需要全新的企业文化和管理模式。虚拟企业作为网络经济和知识经济时代企业制度的创新方向,企业文化主要包括开放的气氛、高效的组织结构、密切合作的团队精神和有效的综合协调,从而形成了新型现代化管理模式———扁平化、开放式管理模式。传统的企业组织结构以亚当·斯密的劳动分工理论为基础,建立了链状多阶段、多环节的劳动分工组织和金字塔式多层次、多部门的管理组织。这种管理模式使分工专业化,有利于工作熟练、效率提高。但是,由于作业过程被分割,也出现了以下问题:产生工作壁垒,协调管理费用增加;信息流动不畅,组织响应速度慢,整体工作效率不高;各部门独立意识强化,缺少整体目标观念,很难做到全局优化;工作流程整体出错率高,产品质量受影响。在虚拟企业中,计算机和网络使人的大脑能力延伸,管理者能够通过信息技术和网络技术与执行者建立直接联系,中间的管理机构失去存在的必要性,使企业组织扁平化,同时也减少了信息在中间环节传递出错的可能性。虚拟企业中的工作人员根据某一任务需要临时组织合成虚拟工作组,工作组中每一位员工的关系都是同事关系而不是上下级关系,大家通过交流和讨论互相学习,形成了平等开放的工作氛围。由于虚拟工作组的员工共同为该项任务的成功负责,密切合作的团队精神得到充分培养,提高了员工的协调意识和全局观念。另外,用户也可以通过网络与虚拟企业建立密切联系,甚至把自己的意见加入生产过程而成为部分生产者,进一步扩大了企业的开放范围。三、虚拟企业的组织结构设计管理模式的实现,实质上是组织结构的建立,取决于组织单元的性质、单元之间的耦合方式和这两者所形成的组织结构形态。虚拟企业的组织单元是虚拟工作组,它的特征包括:以人为中心;实现了组织、员工和技术的有效集成;具有某种核心优势,能独立完成一项或多项任务。虚拟工作组之间的耦合是快速、多变而有效的,根据不同市场需求,采用最适当的方式,在最短的时间内实现有效耦合。耦合的作用不仅在于加总不同虚拟工作组的各自核心优势,更重要的是生成新的、更强的整体功能,即乘数效应。虚拟企业以网络为依托,组织结构特征是模块化、兼容式。工作形式是供应者、生产者、销售商的同环节并行协作,产品开发的主要形式和组织形式为并行工程(CE)与多功能项目组。虚拟企业的组织形式可以看成一个动态的系统,由一组在逻辑或物理位置上相关的组织单元组成。过程相关的组织单元构成了一个较大的、能够完成一个完整职能的团体(虚拟工作组)。虚拟企业从根本上来说是一个基于网络的分布式系统,但是现在还无法确定一个通用、恰当的组织结构。目前有两种组织设计理论较为适用,即集中式分布组织结构和网状对等实体分布式组织结构。组织中的资源流动以信息流为主。集中式分布组织结构的组织结构图见上图。其中黑板控制器是各个虚拟小组交换信息的全程信息库,多个小组分别通过设置在某个虚拟小组内部的黑板控制器进行通信和协同,相互之间信息不流通。优点是容易实现和管理,易于保证系统资源的一致性;缺点是系统信息传递到有一定延时,系统鲁棒性较差。网状对等实体分布式组织结构的组织结构是根据网络拓扑结构的不同,各虚拟小组之间可以是一对一、一对多、多对多的关系,优点是延时较小,系统鲁棒性好;缺点是实现和管理比较困难,比较难以保证系统资源的一致性,特别是不同层次的信息共享较困难。针对以上问题,可以采用混合型组织结构,即在低层次、局部区域内采用网状对等实体分布式组织结构,以提供低延时、高可靠性的协同工作环境;在高层次的全局组织内采用集中式分布组织结构,保证广域内组织信息的高度一致性。其中,信息协调器的作用与黑板控制器作用相似。这样,既有利于信息的快速传递,又保证了组织单元的并行化运作。四、结束语知识经济和网络经济时代旧有的管理模式面临着越来越多的困难和挑战,虚拟企业的思想和管理战略的提出,无疑为这些问题提供了一种较好的解决方法。虚拟企业的管理突破了传统视野,具体的组织形式弱化,最终达到资源全球优化配置的结果,实现了资源的有效和快速集成。参考文献:1.余津津,朱东辰.虚拟企业的产生、现状与发展———技术创新、制度创新和经济增长互促效应的解释.经济问题探索,2000(12):66～682.张振峰.知识经济时代与扁平化开发式管理模式.决策借鉴,2000(2):13～153.赵伟,韩文秀,罗永泰.面向虚拟企业的组织框架设计.管理工程学报,2000(1)

企业战略管理可以学习稻盛和夫阿米巴经营,

SWOT是一种分析方法，用来确定企业本身的竞争优势（strength），竞争劣势（weakness），机会(opportunity)和威胁（threat），从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机结合。因此，清楚的确定公司的资源优势和缺陷，了解公司所面临的机会和挑战，对于制定公司未来的发展战略有着至关重要的意义。 SWOT分析的步骤： 1、罗列企业的优势和劣势，可能的机会与威胁。 2、优势、劣势与机会、威胁相组合，形成SO、ST、WO、WT策略。 3、对SO、ST、WO、WT策略进行甄别和选择，确定企业目前应该采取的具体战略与策略。 SWOT矩阵： 优势 劣势 机会 so战略（增长性战略） wo战略（扭转型战略） 威胁 st战略（多种经营战略） wt战略（防御型战略） 竞争优势（S）是指一个企业超越其竞争对手的能力，或者指公司所特有的能提高公司竞争力的东西。例如，当两个企业处在同一市场或者说它们都有能力向同一顾客群体提供产品和服务时，如果其中一个企业有更高的赢利率或赢利潜力，那么，我们就认为这个企业比另外一个企业更具有竞争优势。 竞争优势可以是以下几个方面： ●技术技能优势：独特的生产技术，低成本生产方法，领先的革新能力，雄厚的技术实力，完善的质量控制体系，丰富的营销经验，上乘的客户服务，卓越的大规模采购技能 ●有形资产优势：先进的生产流水线，现代化车间和设备，拥有丰富的自然资源储存，吸引人的不动产地点，充足的资金，完备的资料信息 ●无形资产优势：优秀的品牌形象，良好的商业信用，积极进取的公司文化 ●人力资源优势：关键领域拥有专长的职员，积极上进的职员，很强的组织学习能力，丰富的经验 ●组织体系优势：高质量的控制体系，完善的信息管理系统，忠诚的客户群，强大的融资能力 ●竞争能力优势：产品开发周期短，强大的经销商网络，与供应商良好的伙伴关系，对市场环境变化的灵敏反应，市场份额的领导地位 竞争劣势（W）是指某种公司缺少或做的不好的东西，或指某种会使公司处于劣势的条件。 可能导致内部弱势的因素有： ●缺乏具有竞争意义的技能技术 ●缺乏有竞争力的有形资产、无形资产、人力资源、组织资产 ●关键领域里的竞争能力正在丧失 公司面临的潜在机会(O)： 市场机会是影响公司战略的重大因素。公司管理者应当确认每一个机会，评价每一个机会的成长和利润前景，选取那些可与公司财务和组织资源匹配、使公司获得的竞争优势的潜力最大的最佳机会。 潜在的发展机会可能是： ●客户群的扩大趋势或产品细分市场 ●技能技术向新产品新业务转移，为更大客户群服务 ●前向或后向整合 ●市场进入壁垒降低 ●获得购并竞争对手的能力 ●市场需求增长强劲，可快速扩张 ●出现向其他地理区域扩张，扩大市场份额的机会 危及公司的外部威胁(T)： 在公司的外部环境中，总是存在某些对公司的盈利能力和市场地位构成威胁的因素。公司管理者应当及时确认危及公司未来利益的威胁，做出评价并采取相应的战略行动来抵消或减轻它们所产生的影响。 公司的外部威胁可能是： ●出现将进入市场的强大的新竞争对手 ●替代品抢占公司销售额 ●主要产品市场增长率下降 ●汇率和外贸政策的不利变动 ●人口特征，社会消费方式的不利变动 ●客户或供应商的谈判能力提高 ●市场需求减少 ●容易受到经济萧条和业务周期的冲击 由于企业的整体性和竞争优势来源的广泛性，在做优劣势分析时，必须从整个价值链的每个环节上，将企业与竞争对手做详细的对比。如产品是否新颖，制造工艺是否复杂，销售渠道是否畅通，价格是否具有竞争性等。 如果一个企业在某一方面或几个方面的优势正是该行业企业应具备的关键成功因素，那么，该企业的综合竞争优势也许就强一些。需要指出的是，衡量一个企业及其产品是否具有竞争优势，只能站在现有潜在用户角度上，而不是站在企业的角度上。 企业在维持竞争优势过程中，必须深刻认识自身的资源和能力，采取适当的措施。因为一个企业一旦在某一方面具有了竞争优势，势必会吸引到竞争对手的注意。一般地说，企业经过一段时期的努力，建立起某种竞争优势；然后就处于维持这种竞争优势的态势，竞争对手开始逐渐做出反应；而后，如果竞争对手直接进攻企业的优势所在，或采取其它更为有力的策略，就会使这种优势受到削弱。所以，企业应保证其资源的持久竞争优势。 资源的持久竞争优势受到两方面因素的影响：企业资源的竞争性价值和竞争优势的持续时间。 评价企业资源的竞争性价值必须进行四项测试： 1、这项资源是否容易被复制？一项资源的模仿成本和难度越大，它的潜在竞争价值就越大。 2、这项资源能够持续多久？资源持续的时间越长，其价值越大。 3、这项资源是否能够真正在竞争中保持上乘价值？在竞争中，一项资源应该能为公司创造竞争优势。 4、这项资源是否会被竞争对手的其他资源或能力所抵消？ 影响企业竞争优势持续时间的主要因素有三点： （1）建立这种优势要多长时间？ （2）能够获得的优势有多大？ （3）竞争对手做出有力反应需要多长时间？ 如果企业分析清楚了这三个因素，就可以明确自己在建立和维持竞争优势中的地位。 当然，SWOT分析法不是仅仅列出四项清单，最重要的是通过评价公司的强势、弱势、机会、威胁，最终得出以下结论：（1）在公司现有的内外部环境下，如何最优的运用自己的资源；（2）如何建立公司的未来资源。

战略与战略管理关系论文参考文献

公司战略是指企业根据环境的变化，本身的资源和实力选择适合的经营领域和产品，形成自己的核心竞争力，并通过差异化在竞争中取胜，随着世界经济全球化和一体化进程的加快和随之而来的国际竞争的加剧，对公司战略的要求愈来愈高。公司战略是设立远景目标并对实现目标的轨迹进行的总体性、指导性谋划，属宏观管理范畴，具有指导性、全局性、长远性、竞争性、系统性风险性六大主要特征。公司战略是对企业各种战略的统称，其中既包括竞争战略，也包括营销战略、发展战略、品牌战略、融资战略、技术开发战略、人才开发战略、资源开发战略等等。公司战略是层出不穷的，例如信息化就是一个全新的战略。公司战略虽然有多种，但基本属性是相同的，都是对企业的谋略，都是对企业整体性、长期性、基本性问题的计谋。例如：企业竞争战略是对企业竞争的谋略，是对企业竞争整体性、长期性、基本性问题的计谋；企业营销战略是对企业营销的谋略，是对企业营销整体性、长期性、基本性问题的计谋；企业技术开发战略是对企业技术开发的谋略，是对企业技术开发整体性、长期性、基本性问题的计谋；企业人才战略是对企业人才开发的谋略，是对企业人才开发整体性、长期性、基本性问题的计谋。以此类推，都是一样的。各种公司战略有同也有异，相同的是基本属性，不同的是谋划问题的层次与角度。总之，无论哪个方面的计谋，只要涉及的是企业整体性、长期性、基本性问题，就属于公司战略的范畴。公司战略：是一种应对竞争力量或者寻找产业中最薄弱力量的防御性构筑。摘自--迈克尔．波特 《竞争论》24页影响公司战略的因素第一个影响战略的因素应该是远景规划。使命，核心价值观和远景是远景规划的三个组成部分。也是一个企业存在时最核心的部分。在战略规划的过程中，使命和远景始终指引着战略制定的方向的要求；而核心价值观引导着战略的思考方式以及执行策略。影响战略管理的第二个因素是外部环境。这个外部环境，包括了宏观环境和产业环境。所谓宏观环境主要是看区域的经济状况以及每个经济周期的经济状况。而产业环境则可以借鉴波特的五力模型。包括了：供应商，客户，竞争者，替代者以及潜在的竞争者。同时战略管理也和内部因素是相关的。内部因素包括两个方面，第一是哈默尔和普拉哈拉德所推崇的所谓企业核心竞争力。第二是企业文化，企业文化对公司战略的影响主要包括以下几点（亨利*明茨伯格《战略历程》）：1、决策风格2、阻止战略的转变3、克服对战略改变的阻碍4、主导价值观5、文化冲突基于资源与能力的跨国公司战略管理模式分析基于资源的战略管理模式基于资源的观点认为,公司内部环境同外部环境相比,具有更重要的意义,对企业创造市场优势具有决定性的作用。核心能力的形成需要企业不断地积累战略制定所需的各种资源,需要企业不断学习、超越和创新。企业内部所拥有的资源是决定一个企业能否取得竞争优势的关键,企业所拥有的资源决定了一个企业在市场中的竞争地位。企业可以通过资源关联性增长,实现企业市场的扩展,最优的企业成长战略就是实现开发己有资源潜力与发展新资源间的平衡。随着跨国公司在国际市场的日趋成熟,跨国公司往往倾向于采取在子公司建立专门的R&D机构,实现R&D本化,这一般都离不开对当地人才的引进。像这样以当地人才为依托,才能更好的提升跨国公司的竞争力。IBM、微软、Intel等巨头就纷纷在全球设立了研发机构,这就是一种基于资源的战略模式。基于能力的战略管理模式基于能力的观点认为组织是一个知识系统,在组织中通过学习创造新的知识并把创造的新知识传递到组织层面制度化能够更好地提升企业动态能力。公司能力是公司所积累的存在于公司成员或职能机构中完成某项工作的可能性,是一种主观的行为能力。公司之间的竞争本质在于公司能力的竞争,因而考察公司的竞争战略与竞争优势不能仅从公司外部的产业环境入手,而应该关注公司的内部,公司竞争优势来源于公司的能力(特别是公司的核心能力)。国际市场中资源与能力的协调运用从战略角度来看,跨国公司进入国际市场是建立在对资源的有效利用与核心能力的构建的基础上的。由于跨国经营存在着诸多的不确定性,因而跨国公司需要发展公司的管理结构以降低资源控制的成本。跨国公司可以通过外国直接投资来降低不确定性,但公司在未来战略的实施方面增加了资产成本与机会成本并降低了灵活性。因此,跨国公司在国际市场中的资源与能力很大程度上依赖于之前战略所带来的影响,也就是说,一个成功的跨国公司往往先以在本国市场上的成功为基础。但是,不同市场的特质与环境是不同的,这也是中国很多企业至今未真正走向世界的主要原因之一。并不是所有资源与能力都适合跨国公司,尤其是在新环境中,有些资源与能力根本就不适用。结论基于资源与能力的战略管理模式在跨国公司的发展中扮演了至关重要的角色,跨国公司在国际市场上的发展离不开对资源与能力的协调运用。甚至可以说,全球化的跨国公司是市场不能满足其发展目标时,将资源和能力,尤其是无形资产的资源与能力,跨国进行传送的机制。跨国公司要想在国际市场上崭露头角,开拓出一片新的市场空间,就要从资源与能力的角度来分析并实施其战略。综上所述,在国际市场中合理的利用各种资源与能力才是跨国公司取得核心竞争力从而获得利润的保证。公司战略的三种状态战略形态是指企业采取的战略方式及战略对策，按表现形式，可以分为：拓展型、稳健型、收缩型三种形态。拓展型战略拓展型战略是指采用积极进攻态度的战略形态，主要适合行业龙头企业、有发展后劲的企业及新兴行业中的企业选择。具体的战略形式包括：市场渗透战略、多元化经营战略、联合经营战略。1、市场渗透战略市场渗透战略是指实现市场逐步扩张的拓展战略，该战略可以通过扩大生产规模、提高生产能力、增加产品功能、改进产品用途、拓宽销售渠道、开发新市场、降低产品成本、集中资源优势等单一策略或组合策略来开展，其战略核心体现在两个方面：利用现有产品开辟新市场实现渗透、向现有市场提供新产品实现渗透。市场渗透战略是比较典型的竞争战略，主要包括：成本领先战略、差异化战略、集中化战略三种最有竞争力的战略形式。成本领先战略是通过加强成本控制，使企业总体经营成本处于行业最低水平的战略；差异化战略是企业采取的有别于竞争对手经营特色（从产品、品牌、服务方式、发展策略等方面）的战略；集中化战略是企业通过集中资源形成专业化优势（服务专业市场或立足某一区域市场等）的战略。在教科书上，成本领先战略、差异化战略、集中化战略被称为“经营战略”、“业务战略”或“直接竞争战略”。2、多元化经营战略多元化经营战略是指一个企业同时经营两个或两个以上行业的拓展战略，又可称“多行业经营”，主要包括三种形式：同心多元化、水平多元化、综合多元化。同心多元化是利用原有技术及优势资源，面对新市场、新顾客增加新业务实现的多元化经营；水平多元化是针对现有市场和顾客，采用新技术增加新业务实现的多元化经营；综合多元化是直接利用新技术进入新市场实现的多元化经营。多元化经营战略适合大中型企业选择，该战略能充分利用企业的经营资源，提高闲置资产的利用率，通过扩大经营范围，缓解竞争压力，降低经营成本，分散经营风险，增强综合竞争优势，加快集团化进程。但实施多元化战略应考虑选择行业的关联性、企业控制力及跨行业投资风险。3、联合经营战略联合经营战略是指两个或两个以上独立的经营实体横向联合成立一个经营实体或企业集团的拓展战略，是社会经济发展到一定阶段的必然形式。实施该战略有利于实现企业资源的有效组合与合理调配，增加经营资本规模，实现优势互补，增强集合竞争力，加快拓展速度，促进规模化经济的发展。在工业发达的西方国家，联合经营主要是采取控股的形式组建成立企业集团，各集团的共同特点是：由控股公司（母公司）以资本为纽带建立对子公司的控制关系，集团成员之间采用环行持股（相互持股）和单向持股两种持股方式，且分为以大银行为核心对集团进行互控和以大生产企业为核心对子公司进行垂直控制两种控制方式。在我国，联合经营主要是采用兼并、合并、控股、参股等形式，通过横向联合组建成立企业联盟体，其联合经营战略主要可以分为：一体化战略、企业集团战略、企业合并战略、企业兼并战略四种类型。企业合并战略是指参与企业通过所有权与经营权同时有偿转移，实现资产、公共关系、经营活动的统一，共同建立一个新法人资格的联合形式。采取合并战略，能优化资源结构，实现优势互补，扩大经营规模，但同时也容易吸纳不良资产，增加合并风险。企业兼并战略是企业通过现金购买或股票调换等方式获得另一个企业全部资产或控制权的联合形式。其特点是：被兼并企业放弃法人资格并转让产权，但保留原企业名称成为存续企业。兼并企业获得产权，并承担被兼并企业债权、债务的责任和义务。通过兼并可以整合社会资源，扩大生产规模，快速提高企业产量，但也容易分散企业资源，导致管理失控。稳健型战略稳健型战略是采取稳定发展态度的战略形态，主要适合中等及以下规模的企业或经营不景气的大型企业选择，可分为：无增长战略（维持产量、品牌、形象、地位等水平不变）、微增长战略（竞争水平在原基础上略有增长）两种战略形式。该战略强调保存实力，能有效控制经营风险，但发展速度缓慢，竞争力量弱小。收缩型战略收缩型战略是采取保守经营态度的战略形态，主要适合处于市场疲软、通货膨胀、产品进入衰退期、管理失控、经营亏损、资金不足、资源匮乏、发展方向模糊的危机企业选择。可分为：转移战略、撤退战略、清算战略三种战略形式。转移战略是通过改变经营计划、调整经营部署，转移市场区域（主要是从大市场转移到小市场）或行业领域（从高技术含量向低技术含量的领域转移）的战略；撤退战略是通过削减支出、降低产量，退出或放弃部分地域或市场渠道的战略；清算战略是通过出售或转让企业部分或全部资产以偿还债务或停止经营活动的战略。收缩型战略的优点是通过整合有效资源，优化产业结构，保存有生力量，能减少企业亏损，延续企业生命，并能通过集中资源优势，加强内部改制，以图新的发展。其缺点是容易荒废企业部分有效资源，影响企业声誉，导致士气低落，造成人才流失，威胁企业生存。调整经营思路、推行系统管理、精简组织机构、优化产业结构、盘活积压资金、压缩不必要开支是该战略需要把握的重点。公司战略特征公司战略是设立远景目标并对实现目标的轨迹进行的总体性、指导性谋划，属宏观管理范畴，具有指导性、全局性、长远性、竞争性、系统性、风险性六大主要特征。一、指导性公司战略界定了企业的经营方向、远景目标，明确了企业的经营方针和行动指南，并筹划了实现目标的发展轨迹及指导性的措施、对策，在企业经营管理活动中起着导向的作用。二、全局性公司战略立足于未来，通过对国际、国家的政治、经济、文化及行业等经营环境的深入分析，结合自身资源，站在系统管理高度，对企业的远景发展轨迹进行了全面的规划。三、长远性“今天的努力是为明天的收获”、“人无远虑、必有近忧”。兼顾短期利益，公司战略着眼于长期生存和长远发展的思考，确立了远景目标，并谋划了实现远景目标的发展轨迹及宏观管理的措施、对策。其次，围绕远景目标，公司战略必须经历一个持续、长远的奋斗过程，除根据市场变化进行必要的调整外，制定的战略通常不能朝夕令改，具有长效的稳定性。四、竞争性竞争是市场经济不可回避的现实，也正是因为有了竞争才确立了“战略”在经营管理中的主导地位。面对竞争，公司战略需要进行内外环境分析，明确自身的资源优势，通过设计适体的经营模式，形成特色经营，增强企业的对抗性和战斗力，推动企业长远、健康的发展。五、系统性立足长远发展，公司战略确立了远景目标，并需围绕远景目标设立阶段目标及各阶段目标实现的经营策略，以构成一个环环相扣的战略目标体系。同时，根据组织关系，公司战略需由决策层战略、事业单位战略、职能部门战略三个层级构成一体。决策层战略是企业总体的指导性战略，决定企业经营方针、投资规模、经营方向和远景目标等战略要素，是战略的核心。本书讲解的公司战略主要属于决策层战略；事业单位战略是企业独立核算经营单位或相对独立的经营单位，遵照决策层的战略指导思想，通过竞争环境分析，侧重市场与产品，对自身生存和发展轨迹进行的长远谋划；职能部门战略是企业各职能部门，遵照决策层的战略指导思想，结合事业单位战略，侧重分工协作，对本部门的长远目标、资源调配等战略支持保障体系进行的总体性谋划，比如：策划部战略、采购部战略等。六、风险性企业做出任何一项决策都存在风险，战略决策也不例外。市场研究深入，行业发展趋势预测准确，设立的远景目标客观，各战略阶段人、财、物等资源调配得当，战略形态选择科学，制定的战略就能引导企业健康、快速的发展。反之，仅凭个人主观判断市场，设立目标过于理想或对行业的发展趋势预测偏差，制定的战略就会产生管理误导，甚至给企业带来破产的风险。正确认识何谓战略中国很多企业，在战略规划上常常表现为“有战无略”。这一方面是由于好多企业创战略思维图办人忙于应酬拉关系和营销，不能好好的静下心来思考；但更多的原因却出在对战略管理的认识不够或错误认知，存在着很多的误区。现在，很多企业都把策略当成了战略，就是把做什么、怎么做当成战略了，把具体的操作步骤、流程当作了战略。我们的企业经常是先确定要做什么事情，在这个既定的前提下，将怎么组织人，怎么组织钱，怎么来打市场作为企业的战略。这么做，实际上意味着企业没有战略，而是直接到了策略层面。还有一些企业，比如已经投资布局了几个行业，他们的战略观就是把这几个领域做强做大。这不是战略，这是把目标替代为战略了。战略 策略 战术 即战力战略：是目标和策略的组合，企业远景、使命、命题等的全局规划和方针及定位。战略的核心问题是方向的确定和策略的选择。策略：是创造持久的竞争优势。是提供指导思想和行动的框架。将战略转化为具体目标，计划，行动后的绩效。战术：是执行策略或战略的手段。是执行策略的行动技术。即战力：就是即使进入全新的环境，也能够通过冷静地观察发现事物的本质，继而迅速做出正确的判断与计划的专业能力。外语能力、专业能力、解决问题的能力是三大基本能力。先搞清楚概念战略首先是一种选择、一种取舍。所谓策略，就是如何来组织资源来落实战略。企业的发展战略和企业的经营策略是相互依托的。企业在制定其战略和策略时如果概念混淆，把策略和战术问题当做战略问题来思考，这会导致企业的方向性错误。战略的衡量标准决定战略成功的根本要素：企业核心竞争力能否与行业关键成功要素相匹配。公司战略方向与规划必须以核心竞争力为依托或者是在强化自身的核心竞争力，而这一竞争力必须能够同行业成功关键要素咬合在一起。 很多企业做战略，都存在盲目操作的问题，分析完了自身的能力，然后就进行战略规划，光有能力有什么用啊。比如说我现在有大量的资金，似乎就可以投资房地产，问题是房地产行业关键是靠关系，有钱又有什么用。这一点非常关键，一定要分析核心竞争力和关键成功要素，然后才有成功的可能。战略管理上有这样一句话，战略要一次做成，从这角度看，我们就不难理解了，这是战略的规律。 需要注意的是，行业的成功关键要素是在不断变化与发展的，在行业的不同阶段，行业的成功关键要素是不同的，所以企业要不断发展新的核心竞争力，要考虑怎样同行业将来的成功要素相匹配。这一点不难理解，当行业竞争发展到一定阶段，同一竞争领域的企业之间的核心竞争力相差无几的时候，决定企业能否突围的行业关键要素一定会发生变化。战略的形成是一个科学的规划过程，只要内外环境没有根本性的改变，行业竞争制胜的关键要素没有改变，企业的战略就不需要调整，只要坚持下去就会实现既定的目标，不能被眼前的一些变化所左右。战略目标的实现是有一个实施期的，并非一蹴而就。很多跨国企业刚进入中国市场时，连续亏损，但他们仍然坚持了下来，最后取得了不错的成绩。 当然，在经济全球化的时代，环境的变数呈几何状增长，技术升级越来越快，资金流动愈加频繁，因此企业必须严密关注环境的变化。战略执行体系战略确定了，怎么建立一个战略执行体系并不难。战略执行体系由战略（方向）、策略（组织）、战术、即战力四个层次构成，这四个层次缺一不可。但在实际操作当中，企业一谈战略执行，就是定指标、配资源，超越了策略层直接跑到具体的战术、计划层，执行层上去了。所谓策略，就是如何来组织资源来落实战略。如何把策略落实下去，就需要形成计划。小企业一般可以合二为一，但是集团化战略规划，一定要分两步来做，一定是要先形成策略。在策略层级最为关键的是组织。战略决定组织，组织传承战略，决定因素在组织上，落实在组织上。需要强调的是，这里的组织不仅仅是我们通常所说的组织结构，更多是指组织状态与布局，组织结构只是组织状态与布局最后的一个载体、一个框架。组织是由三个要素构成的：一个是组织结构，一个是流程，一个是责权体系， 三个组到一块才形成完整的组织。企业如果只抓其中一块，比如说单独进行流程变革而没有结构和责权的调整来配合，往往容易导致失败。人是为组织服务的，所有的人要匹配组织，资金、技术等其它的资源同样需要在战略的指引下依靠组织去配置。绩效考核体系的价值从战略角度而言，绩效考核体系是帮助执行层了解公司战略的工具，而不是“秋后算账”的工具。很多公司战略执行失败一个重要原因在于绩效考核体系设计失误，尤其是对企业中层的考核。企业存在一个“倍乘效应”，中层偏一偏，整个组织下来之后就会离题万里。战略执行体系图企业的绩效管理体系必须从战略角度设计，并且企业的战略最后一定要落实到绩效管理体系上。原因有二：一是让企业的战略意图真正被战略执行者理解是很困难的事情； 二是执行者即使理解了愿意不愿意遵照执行也是个很大的问题。这样就需要企业依靠绩效考评体系作为指引与约束。 我们从战略规划或者说推导的过程来看一下绩效考核体系的价值。首先企业要做行业的取舍与选择，比如企业做不做餐饮；如果通过各方面分析确定了要进入餐饮业，再就要分析如何布局了，这就进入执行阶段了，企业要根据自身的价值创造能力与行业竞争关键要素形成战略点；战略路线确定后，剩下就是人与组织搭配的问题了，简单说，就是合适的人做合适的事；最后，以战略为导向，设定企业相关的激励机制与业绩评价体系，评价体系明确了，企业自然会朝着既定战略目标迈进。总结：集团化战略执行步骤首先企业要做行业的取舍与选择 分析如何布局进入执行阶段 确定战略路线 人与组织搭配 最后，以战略为导向，设定企业相关的激励机制与业绩评价体系。公司战略落实中的问题在一个规范、有序的市场环境中，企业要想在竞争中取胜、要想取得长远的发展，必须有一套清晰的战略。没有战略的企业通常只能着眼于现在，为短期的物质利益而疲于经营，最终往往落得销声匿迹。战略定义和决定了企业的核心竞争力，使企业明确自身需要搭建什么样的架构，需要建设什么样的文化，如何去吸引和培养人才。战略源自组织的使命和远景。只有先明确了组织存在的根本理由和价值之所在，预见并逐步清晰了组织要达到的目标状态，才能制定出相应的战略。 战略本身也是一种构想，是对未来的预测，以及对现在的指导。企业的战略构想通常形成于企业的领导者；他们在理解企业的使命和远景的基础上，综合考虑企业外部的政治、经济、社会环境，以及企业的现状，通过一系列非因果决定的逻辑、非线性思考进行战略分析，从而确定企业的战略。战略制定出来之后，就需要考虑如何去落实战略。 战略通常以目标的形式表现出来；因为目标是可见的，便于传递和理解，从而使企业所有成员的努力都能够朝向一个共同的东西，以实现领导者的战略意图。但在现实中，企业即使有了一个好的战略，并制定出了相应的目标，也往往难以落实，这样的例子屡见不鲜，其原因何在？影响战略落实的因素有很多，包括外部环境的变化、企业成员的素质、企业文化等；而从目标本身来看，它能否得到有效的传递，是战略能否得以落实的极为重要的先决条件。在此我们也就不难理解，为什么德鲁克提出的“目标管理”（Management By Objects）[1]能够成为在管理学历史上有着深远影响意义的概念了。

管理会计论文战略管理会计论文参考文献

参考文献：

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“海尔”的营销战略 “海尔”无疑是当今我国企业界的一颗耀眼的明星，它的成功是由许多因素造成的，但其正确而超前的营销战略则具有决定性作用。海尔从创建之初到今天，营销战略在三个方面发生了根本变化，而且这些变化代表了市场经济走向成熟时企业营销战略的发展方向。 一、营销客体从“有形具体产品”到“无形企业整体形象” 海尔人最初对营销客体的认识很自然，也很简单，那就是根据消费者的需求把每一件产品做好，满足消费者对高质量产品的要求。这是因为海尔虽然是电冰箱行业的国家最后一个定点企业，但当时电冰箱既是奢侈品，又是紧俏商品，只要商品适销对路且质量好，根本不愁卖不掉。在这种客观社会经济环境下，海尔人很自然地把以“市场导向”为核心内容的市场营销观念作为自己的经营管理指导思想，因此也便产生了海尔创建之初的一系列旨在提高产品质量的管理标准与措施。其中比较突出的有两个方面:一是制定严格的质量标准。当时他们对电冰箱的各项技术指标的规定均高于国家标准，其中重要的七项指标的实测值均优于发达国家水平。为了满足当时用户对高档家电的特殊需求，他们对外观、噪音等指标还作出了特别要求。如冰箱外观，国家标准要求米以内看不出划痕，而他们要求则是米以内不得看出划痕;噪音，国家规定为52dB，海尔企业内控标准为50dB。二是对少数不合格产品的处理措施严厉。如1985年，检查出76台电冰箱不合格，他们不是简单地降价销售，而是抢起大锤把它们砸碎，以显示海尔人生产一流产品的决心与信心。正因为有了这些严格的产品质量管理标准与措施，才有了80年代末的一系列质量优势与声誉，也才有了海尔立足市场、开拓市场、壮大企业的资本与基础。 但是，到了90年代，随着企业规模的扩张，产品日趋多元化，消费者需求的变化，尤其是随着供过于求逐渐成为我国家电行业市场供求关系的主旋律，这种单纯依靠技术手段管理控制和提高产品质量的方法已越来越不适应市场的需求，海尔人开始逐步认识到“企业只有在经营观念（经营管理指导思想）上领先，才能在市场竞争中领先，即没有思路便没有出路”。海尔人对产品和产品质量问题的认识发生了质的变化。他们着手从理念上、制度上、全员意识上和生产全过程上采取措施，力争在经营观念上有所突破，主要从三方面着手解决产品问题: 一是根据自己几年来在产品管理上积累的经验，总结提炼出“日清日高管理理念（OEC）”。所谓OEC理念，就是每天所有的事都有人管，做到控制不漏项，所有的人均有管理、控制内容，并依据工作标准对各自控制的事项，按规定的计划执行，每日把实施结果与计划指标对照、总结、纠偏，达到对事物发展过程日日、事事控制的目的，确保向预订的目标发展。具体来说它可以概括为三个基本框架:目标系统、日清控制系统和有效激励系统。而日清日高管理理念则包括以下几方面内容:高起点，确立名牌战略;否定自己，创造市场;用户是衣食父母;管理借力论;企业如斜坡上的球，不进则退。 二是率先引进国际上最先进的全面质量管理标准ISO9001系列标准管理法，并于1992年在我国电冰箱行业率先通过了国际认证，1994年又率先通过了ISO9001—94E最新版国际认证、欧共体CE、德国GS等国际质量认证，从而把产品从设计、制造到使用全过程的产品管理与控制纳入规范化轨道，为产品质量管理提供了制度保证。 三是随着人类所面对的生存环境日益恶化，对企业社会责任认识的进一步加深，海尔承担起一个大型国有企业应负的责任，1996年又率先通过了ISO14000系列认证。 此外，为了赋予品牌更丰富的内涵，塑造海尔企业整体形象，它们还采取了一系列策略和措施:服务上，在原来良好服务基础上推出一条龙六位一体星级服务:电话咨询上门设计、免费送货、免收材料费、24小时服务到位、用户跟踪回访，“你只需打个电话，其余的事我们来做”，继而又推出“红地毯”服务，即对因搬运与安装可能给现代家庭居室带来的不便全面承担责任;宣传上，在海尔总体形象下，结合近几年海尔国际化趋势，推出海尔广告“国际篇”，打出“海尔，中国造”这一长民族志气、树品牌国际化形象的宣传口号，从而使承载海尔企业整体形象的企业品牌形象更加丰满，内涵更加丰富;在产品延伸上，根据市场需求不断推出满足不同层次消费者需要与更具个性化的新产品，例如，他们根据重庆一位吴先生来信，能否为其家有幼儿、年迈老人的家庭设计一种能超远距离控制的遥控器的要求，经过夜以继日的开发、设计、生产，仅用6个月时间，国内首创的大圆弧外形，具备国际一流水准的超级三段式蒸发器、全塑永不生锈室外机壳，具有人机对话功能的“小超人”变频空调就问世了;在多角化和资产重组方面，他们利用海尔品牌形象所代表的企业整体形象作为核心，通过激活“休克鱼”的方式，进军黑色家电市场，在不到一年的时间里海尔电视便在竞争激烈的彩电市场上独树一帜，所向披靡。 1997年海尔人明确提出了“卖信誉，不卖产品”的口号，那么，这里的“信誉”就是指“无形的企业整体形象”，是企业整体形象最简洁、最直观、最通俗的概括和表达。海尔人终于实现了营销客体从“有形的具体产品”向“无形的企业整体形象”的根本转变。 二、品牌策略从“名牌产品战略”走向“名牌企业战略” 虽然海尔人从一开始就把实施名牌战略作为自己在市场竞争中的立足点和重要策略，但是今天我们所认识、熟悉，并认同和信赖的驰名海尔企业品牌实际上是海尔人经过十几年痛苦的自我否定之否定，经过不断完善，并伴随着海尔人从“名牌产品战略”逐步走向“名牌企业战略”而逐步形成的名牌企业品牌，并最终成为海尔企业整体形象的物质载体和象征。 海尔集团的前身是1984年由濒临倒闭的两个集团小厂合并成立的“青岛电冰箱总厂”。1985年引进德国“利勃海尔”公司先进技术和设备生产出亚洲第一代“四星级”电冰箱。当时，为体现这是双方合作的成果，也由于受“市场营销观念”的支配，将该产品定名为“琴岛-利勃海尔”，产品标志以德方标志为基础经修改绘制而成，当时从电冰箱的装饰考虑，成功地设计了象征中德合作的儿童吉祥物。这些视觉识别标志及名称，构成了海尔集团产品的第一代识别标志，它们在广告中的良好运用，对推动企业的发展、开拓市场起到了积极的作用。 但是，随着企业规模的扩张、产品的多元化、产品的畅销，尤其是随着海尔逐步走向国际市场，原来以产品品牌为基础的标志和名称与德方相似，严重影响了国际市场的开拓。而且，产品品牌的名称、标志与“青岛电冰箱总厂”的企业名称不统一，其弊端越来越多地显露出来。经过几次变更，1991年海尔人把企业名称简化为“青岛琴岛海尔集团公司”，产品品牌名称也同步简化为“琴岛海尔”牌，初步实现了企业品牌名称与产品品牌名称的统一。与此同时，企业开始有意识地建立自己的企业整体形象识别系统，推出了以“大海上冉冉升起的太阳”为企业理念的新标志，以“海尔蓝”为企业标准色等，这样便逐步形成了海尔集团第二代识别名称与标志。这一次自我否定过程表明海尔人在品牌策略上的一次飞跃。他们开始意识到确立企业品牌，并在企业品牌下建立产品品牌的重要意义与作用。 应该说，经过改进后，海尔人品牌策略更加明确。但是从技术上说这些标志与名称也存在着诸如不够凝练、整体感不强、技术特征不明显等弱点。伴随着企业的迅猛发展，多角化、国际化经营作为企业发展重点战略的确定与进一步实施，它们又表现出了明显的不适应性，企业需要更为超前的企业整体形象的物质载体。为此，1993年5月，海尔人经过深入调研和分析，决定对企业整体形象的物质载体———企业品牌识别系统做根本改造:第一，将企业名称简化为“海尔集团”;第二，将英文“Haier”作为企业品牌主识别文字标志;第三，使产品品牌商标标志与企业品牌简称和标志统一起来。经过这次改造，达到了以下目的:第一，企业品牌与产品品牌名称与标志统一起来了，达到了优化、简化的目的，便于人们对企业品牌的认识、记忆、熟悉，最后走向认识、记忆;第二，由于品牌设计简洁、稳重、大方、信息更加凝练，也便于社会公众的认识、记忆;第三，建立了自己独立的企业品牌，终于摆脱了当初“引进”的阴影;第四，企业整体形象的物质载体更加明确。现在，经过两次否定之否定后的海尔，企业品牌已成为海尔集团的象征、海尔产品品质的象征、海尔文化的象征、海尔信誉的象征。至此，海尔终于从产品品牌走向了企业品牌，在名牌战略上也从名牌产品战略过渡到了名牌企业战略。 在从“名牌产品战略”到“名牌企业战略”过渡的过程中，海尔在电冰箱的基础上逐渐发展成电冰箱、空调器、微波炉、洗衣机、展示柜、小家电等七大类产品、65个系列、2000多个品种，现在又进军黑色家电领域，从而逐步形成了一个大型的集团公司，半年销售收入便超过百亿元。而对如此庞大的产品家族，海尔为了既给不同的产品以自己独特的个性，不给人单调乏味的感觉，又能充分利用“海尔”企业品牌这块金字招牌，他们在实施名牌企业战略过程中，采取了以下措施:把企业品牌作为企业所有产品的总标志，然后根据不同的产品特征确定具体产品的类别名称和销售识别名（称副品牌），形成三个层次的主体品牌策略构架。这样做既最大限度地发挥了“Haier（海尔）”企业品牌的影响力，可以在促销宣传上利用“海尔”连贯、一致的企业品牌形象，大大降低信息传播成本，提高信息传播效率，维护和完善企业品牌所代表的企业整体形象，为企业进行整合信息传播奠定了基础，又可以突显不同类别和不同规格产品的个性特征，并使两者相得益彰，强化了企业品牌的载体功能和作用。 围绕上述三个层次主体品牌策略构架，海尔集团的电视广告在海尔集团总形象篇下，相继完成了“服务篇”、“技术篇”、“国际篇”等具体形象的宣传，从不同角度和层次诠释、丰富海尔集团总体形象———“真诚到永远”的内涵，避免了内容的空洞化。此外，海尔集团在三个层次的整体宣传推广上始终从企业整体形象的角度把握宣传风格，形成一个统一整体的个性。 在这样的总体思想指导下，当新产品推出时，海尔集团不是孤立地宣传新产品质量与特性，而是给消费者（受众）一个信得过的依据。所以，在操作上他们以多年形成的“海尔———高质量”的集团整体形象作先导与支撑，使新产品具有一个消费者熟悉可信的背景，影响和引导消费者的购买决策行为。“青空牌”空调、“得贝”冰柜、“琴岛———夏普”洗衣机经质量认证后归为“海尔”总品牌后所形成的旺销，足以证明这一点。 今天，“海尔”已成为一种象征，已成为一面旗帜，成为海尔企业整体形象名副其实的物质载体。 三、营销对象“从目标市场”到“目标社会公众” 最初的海尔与许多企业一样，在“市场营销观念”指导下，以具体产品为营销客体，把营销对象主要定位于目标市场的消费者身上。但是随着海尔人因经营观念变化而导致营销客体变成无形的企业整体形象和名牌企业战略实施的深入发展，从90年代开始，海尔人开始把营销对象的选择从目标市场的消费者扩大到目标社会公众，在广泛且可能对企业的经营目标产生影响的目标社会公众中传播、维护和完善目标企业形象，这是海尔经营观念改变的必然结果。在此我们采撷其中两个精彩的片断。 从1996年8月起，青岛海尔冰箱股份有限公司陆续投入近千万元，为139个县的农民送映1万多场电影。据报道，那场激动的23场电影首映式，就迎来了5万多农民兄弟，最多的一场挤满了5000多名观众。海尔冰箱放映队在每场电影放映前总要放一段专题片。该专题中不仅有宣传“海尔”及其产品的有关内容，而且还集中宣传中国民族家电工业的发展道路及其在国际市场竞争中的地位，以教育农民支持民族工业的发展，为国争光。同时，“海尔”还充分利用这一个极好而又难得的机会在农民兄弟心目中传播、维护和完善“海尔”良好的企业形象。在电影场，他们把经特别设计、印刷精美的《农村手册》赠送给农民兄弟。手册中有许多农民熟悉而又陌生的并且是作为一个新时代农民所必须具备的知识。 1997年6月16日至7月16日，海尔冰柜总公司在南京举行“海尔冷柜夏令营欢迎您”活动。全国其他地区也同时开展这一活动。通过这项活动，推选出100名青少年参加7月中旬在青岛举办的“海尔冷柜夏令营”活动。在举国欢庆香港回归祖国怀抱的时刻对入营青少年开展以爱国主义为主题的旅游活动，以丰富广大青少年的暑期生活，激活青少年的爱国热情。 近年来在国内市场冰箱大战、空调大战、彩电大战愈演愈烈的情况下，许多厂商都采取降价销售、“买一送一”、清仓大甩卖、特价销售等促销手段争取市场。这些促销手段有一个共同的特点，即眼睛只盯着某种具体商品的目标消费者，希望通过这些促销活动在某一特定期限内提高该商品销售额和市场占有率，从而达到增加盈利的目的。这些行为在很大程度上仍然停留在以目标市场为中心的“市场营销观念”阶段。相反，海尔集团公司下属的三大公司所开展的每次宣传促销活动则已不是针对某种具体产品而进行的，不是以短期内提高某种具体产品的销售额和市场占有率为惟一目标，而是集中于一个共同的目标———在“海尔”的目标社会公众中传播、维护和完善“海尔”良好的企业形象，树“海尔”这块牌子，更重要的是把营销对象扩展到更广泛的范围。