企业报酬与福利制度研究论文摘要
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企业报酬与福利制度研究论文摘要怎么写
摘要: 本文通过对企业现行薪酬制度、结构、福利政策、公平性、激励性的满意程度和薪酬改革等11个方面问题的调查,做了适当的分析和建议,供有关部门参考。 关键词:薪酬制度 员工满意度 问卷调查 为了解公司员工的薪酬价值观、心理取向、对分配律的认识等问题,采用问卷调查法对单位300名员工的薪酬满意度进行了调查。涉及对公司现行薪酬制度、结构、福利政策、公平性、激励性的满意程度和薪酬改革等11个方面共40个问题的内容,问卷设计以单项选择题为主,辅以少量多项选择题和开放式问题。参与问卷调查的300名员工中,包括所属单位的中层管理人员39人,一般管理人员96人,生产人员165人。 对现行薪酬制度的总体感觉 从调查结果看,对现行薪酬制度的总体满意度较低,表示非常满意的只有4%,而较不满意及非常不满意的达到了35%。此外,从公平性、激励性、对人才吸引性三个纬度进行的调查结果也表明,非常不满意均接近或达到10%,各个纬度的满意度均较低,非常满意度不到8%。一般情况下,完善的薪酬制度应该获得60%以上员工的认同,满意度调查说明现行薪酬制度存在一些问题,有必要重新设计薪酬制度。 对付薪因素在现行薪酬制度中体现的满意程度 员工对各类付薪因素在现行薪酬制度中体现的满意程度不高,对现行薪酬制度中体现个人绩效、岗位价值、个人技能的不满意的为35%-41%,满意度较高的仅为14%-30%,反映出现行薪酬制度以职务等级作为主要付薪因素,缺乏考核、奖金固化,以及忽略岗位价值和个人技能差异。 对现行薪酬的结构满意程度 调查结果表明只有33%的员工对现行薪酬结构表示满意,可见现行薪酬结构以职务级别定薪的模式存在问题。对待级差的态度上,管理人员、生产人员和中层管理人员的满意度分别为27%、67%和56%,说明不同层级人员对薪酬等级差距的大小存在矛盾,这就说明要通过规范、合理的岗位评价,客观体现岗位价值的差异,以获得大多数员工认同。 对现行福利政策的态度 非常满意的占28%,较满意的占46%,可见员工对福利政策的满意程度较高,这与企业一直延续国有企业较高的福利水平的实际情况相一致。主要是因为企业为员工提供各种津贴,包括交通津贴、节日津贴或实物、住房津贴、购物补助以及子女升学补助等;服务,包括班车、工作服、体育锻炼设施、娱乐设施、集体旅游、食堂与卫生设施以及节日慰问等。 对现行薪酬公平感的感受 从调查结果看有42%的员工认为自己的付出与回报不对称(可理解为付出多,回报少),说明薪酬的内部公平性存在较多的问题。有39%的员工对薪酬的相对公平性不满意,根据公平理论,如果对这一现象不及时采取措施,员工一旦感觉到不公平,往往会自己采取行动纠正这种情景,这会对企业产生不利的影响。 员工对资历回报的满意度较高,这与现行薪酬结构中多个工资项目均能体现工龄因素有关。对个人技能与收入相比较的满意度较低,在年龄小、学历高的员工群体中表现更为突出,可见现行技能工资主要与工作年限挂钩,缺乏合理的技能评定体系,个人技能提升在薪酬中得不到体现。员工对岗位与收入配比不满意,还是说明没有客观的岗位评价。 对付薪因素的取向 根据各层次员工对付薪因素选择频次及总序数调查结果,岗位价值和个人绩效表现为最主要付薪因素,其次是技能和资历,这就意味着岗位管理和绩效管理将是薪酬改革中面临的难题,也是薪酬改革成败的关键。另外,员工对资历因素较为重视,也体现了国有企业认同积累贡献的文化,也应引起重视。 对待薪酬改革的态度 中层管理人员中赞同进行薪酬改革的占95%,一般管理人员和生产人员中赞同的分别占81%和68%,总体来讲员工是支持薪酬改革的,但员工由于管理层次不同,在态度上存在差异,说明基层员工对于改革的不确定性存在顾虑,存在改革可能影响既得利益的担心。这就要求薪酬改革中,一方面要把改革的目的、意义宣传到位,在全体员工中形成共同愿景;另一方面要考虑最基层员工以及在竞争中弱势员工的利益。 改革后薪酬结构、水平的想法 在收入的固定部分与浮动部分的比例上,多数员工认为固定部分不应小于浮动部分,这与公司大多数岗位多从事规范性工作的因素有关。在收入级差问题上,中层管理人员与一般管理人员和生产人员的观点发生分歧,职位高的员工对拉开收入差距的意愿要强,而一般员工则反之。这就要求建立起一套能体现不同层级员工岗位价值的指标体系,客观反映岗位相对价值,同时通过薪酬调查获取外部相关信息。 竞争淘汰机制 75%以上的员工赞同建立竞争淘汰机制,82%的员工赞同异岗异薪,说明员工具有良好的工作动机,认为优胜劣汰是正常的,具有承受压力的心理准备。企业近年来推行的岗位竞聘制得到了员工的广泛认同。 岗位分析、岗位评价和竞聘上岗的态度 80%以上的员工赞同进行岗位分析和岗位评价,反映了员工通过岗位评价体现岗位价值,以岗定薪的愿望。同时认为在薪酬改革中进行竞聘上岗非常有必要的员工占87%,这就要求绝不能再延续过去工资调、整时套改的方式,而应该在薪酬改革中同时推行用人机制的改革,实施竞争上岗,给员工足够的选择空间。 对薪酬提高的态度 中层管理人员与一般管理人员和生产人员的态度存在一定差异,前者将岗位提升放在了第一位,而后者将个人绩效放在了第一位。但员工总体上认为岗位提升、绩效优良、技能提高、工龄增长应作为提升薪酬的主要因素,这也与员工对付薪因素的态度相一致。因此在薪酬制度设计中,不能忽略岗位晋升机制、绩效与薪酬挂钩机制、技能提高与回报机制等薪酬配套制度的建立。 根据以上调查分析结果,企业应立足多年的分配指导原则,按照岗位确定基础工资与岗位工资,按照工作年限确定年功工资及积累贡献工资,按照企业自身的承受能力,确定奖金水平。合理的、员工满意度较高的薪酬体系是企业稳定发展的根本。 参考文献: [1]刘正利、杨倩,现代企业薪酬设计研究,经济师,5 [2]孙萌、石斌,浅谈国有企业薪酬体系改革,时代金融,9 [3]陈晓勤,企业员工薪酬满意度研究,现代商贸工业,2 以上资料仅供参考!
主要应该从薪水分配和劳动价值与薪酬获得角度去写吧
企业报酬与福利制度研究论文题目
你这点财富值~~~没有人愿意将自己的劳动成果送给你~~~~
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shengwu0117这个人是个骗子,大家千万不要再被他骗了!!!
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驳论是就一定的事件和问题发表议论,揭露和驳斥错误的、反动的见解或主张。驳斥错误的、反动的论点有三种形式:①直接驳斥对方的论点。先举出对方的荒谬论点,然后用正确的道理和确凿的事实直接加以驳斥,揭示出谎言同事实、谬论与真理之间的矛盾。有的文章,首先证明与论敌的论点相对立的论点是正确的,以此来证明论敌的论点是错误的。②通过批驳对方的论据来驳倒对方的论点。论据是论点的根据,是证明论点的。错误和反动的论点,往往是建立在虚假的论据之上的,论据驳倒了,论点也就站不住脚了。③通过批驳对方的论证过程的谬误(驳其论证)来驳倒对方的论点。驳倒了它的论证中关键问题,也就把谬论驳倒了。驳论文的驳法有三种:反驳论点、反驳论据、反驳论证。反驳论证相对于前两者更高了一个层次。议论虽有立论、驳论两种方式,但两者不是完全分开的。驳和立是辨证的统一。在立论性的文章中,有时也要批驳错误论点;在驳论性的文章中,一般也要在批驳错误论点的同时,阐明正确的观点。因此,立论和驳论在议论文中常常是结合起来使用的。直接驳和间接驳的差别①如果直接以论点出发,那就算是直接驳论②如果通过各种论据来反驳论点的算间接驳论③如果从始至终都通过论点论据来论证中心的,就是典型的驳论文,如鲁迅先生的《友邦惊诧论》就是典型的驳论文章。总之,写驳论性的文章,还应注意以下几点:①要对准靶子。写驳论性的文章,首先要摆出对方的谬论或反动观点,树起靶子。怎样树起靶子呢?通常有两种方式。一是概述。即用概括的语言,将所批驳的敌论复述一下。并且还要强调出敌论的弊端。概述时,可适当引用一些原词句,但要有重点,倾向性要鲜明。二是摘引。即把反面材料的关键部分或有关部分,摘录下来,然后对准靶子,进行驳斥。可以引用一些较为典型的事例,和古典名句。更加强有力的证明自己的观点。②要抓住要害。鲁迅说:“正对‘论敌’之要害,仅以一击给予致命的重伤。”对谬论,一定要抓住其反动本质,深入地进行揭露和批判。③要注意分寸。对于敌人的反革命谬论和人民内部存在的错误思想,必须加以区别。对敌人,要无情揭露,痛加批驳,给以致命打击;对于人民内部的错误思想,就要本着“团结——批评——团结”的原则,决不可相提并论。古典文学常见论文一词,谓交谈辞章或交流思想。当代,论文常用来指进行科学研究和描述科研成果的文章,简称之为论文。它既是探讨问题进行科学研究的一种手段,又是描述科研成果进行学术交流的一种工具。它包括学年论文、毕业论文、学位论文、科技论文、成果论文等,总称为论文。论文一般由 题名、 作者、 摘要、 关键词、 正文、 参考文献和附录等部分组成,其中部分组成(例如 附录)可有可无。论文题目要求准确、简练、醒目、新颖。目录目录是论文中主要段落的简表。(短篇论文不必列目录)内容提要是 文章主要内容的摘录,要求短、精、完整。1、先确立一个论点。全文围绕这一论点展开论证。对“开卷有益”这种说法,既不能全盘否定,写驳论文;也不宜全盘肯定,写成立论文。因为这种说法既有它正确的一面。又有它不够全面的地方,所以对这个看法要采取“一分为二”的方法进行分析,肯定其有益的一面,否定其有害的一面,从中总结出正确的论点来。只有这样才能对这一说法作出合乎事实的评价,最终达到以理服人的目的。2、运用“一分为二”的方法进行分析,要防止出这样一个毛病:自相矛盾。一会儿说开卷有益,一会儿说开卷有害,令人不知所云。为了避免这种现象,文章中还要将二者的联系点明,才算把道理真正说透。3、从论证方法看,如果所读的书是坏书,则开卷未必有益,这里可以采取例证法,并辅之以引证法和喻证法,用前几年社会上黄书泛滥成灾毒害青少年作为事实论据,用名人名言作为理论论据,充分论证黄书的害处和读好书的益处。在此基础上,再把这两者辩正地统一起来。说明我们中学生既要多读书,又要慎重地加以选择、读好书。这样从正反两方面进行论证,就将问题说得比较全面而深刻,文章也就具有了不可辩驳的逻辑力量。导思:这是一篇给材料作文。该题虽然规定了作文题目,但仍给学生思维留下了很大的空间,从文体来看,写议论文是最好的选择。学生可以从是非观、处世态度、治学精神等方面谈自己的看法,阐述自己的见解和主张。要写好议论文,必须做好以下三点:1、确定论点。根据命题提供的材料,可从不同角度提炼出诸多观点,但短短600字的文章不可能面面俱到。因此,一定要选准一个论点充分论证。2、选好论据。论据能起到充分证明论点的作用,论据选择要遵循两个原则:①真实确凿,不能有虚假成分;②具有典型性,有说服力,才能发挥更大的作用。3、组织好论证结构。最常用的结构一般为“提出问题(引论)——分析问题(本论)——解决问题(结论)”。
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一、 企业概况 海尔集团是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂的基础上发展起来的国家特大型企业。在总裁张瑞敏提出的"名牌战略"思想指导下,海尔集团通过技术开发、精细化管理、资本运营、兼并控股及国际化,使一个亏损147万元的集体小厂迅速成长为中国家电第一名牌。海尔现有员工2万多人,已在海外发展了62个经销商,30000多个营销点。到1999年,海尔产品包括58大门类9200多个品种,企业销售收入以平均每年6%的速度高速、持续、稳定增长,集团工业销售收入实现215亿元。海尔从引进冰箱技术起步,现在依靠成熟的技术和雄厚的实力在东南亚 、欧洲等地设厂,实现了成套家电技术向欧洲发达国家出口的历史性突破。 二、 海尔人力资源发展的战略 (一)"国际化的企业,国际化的人"--海尔人力资源开发目标 在总裁张瑞敏"走国际化的道路,创世界名牌"的思想指导下,海尔集团通过实施名牌战略、多元化战略和国际化战略,取得了持续稳定高速的增长,其品牌价值不但稳定居中国家电业榜首,在国际市场的美誉度也越来越高。1997年,国家经贸委确定海尔为重点扶持冲击世界500强的6家试点之一。海尔的国际化经营驶入快车道,在国际市场赢得越来越多的尊重。海尔清醒地认识到,在目前这种环境下,要想成为国际化的名牌,每一个员工首先应成为国际化的人才。因此,海尔集团人力资源开发的目标,必须适应企业实施国际化战略的大目标,为企业培养真正具备国际化素质和国际竞争力的人才。 (二)"赛马不相马"--海尔人力资源开发原则 海尔在人力资源开发过程中始终坚持观念创新、制度创新;坚持创造一种公平、公正、公开的氛围,建立一套充分发挥个人潜能的机制,在实现企业大目标的同时,给每个人提供充分实现自我价值的发展空间--"你能翻多大的跟头,就给你搭多大的舞台"。 1."斜坡球体人才发展论" 海尔认为,每一个人恰似在斜坡上上行的球体,市场竞争越激烈,企业规模越大,这个斜坡的角度越大。员工的惰性是人才发展的阻力,只有提高自己的素质,克服惰性,不断向目标前进,才能发展自己,否则只能滑落和被淘汰。止住人才在斜坡上下滑的动力是人的素质。在海尔谈到素质,人们都认同这样一种理念:在一点一滴中养成,从严格的管理中逼出。为此,海尔实施了全方位的对每天、每人、每件事进行清理、控制,"日事日毕,日清日高",以求把问题控制在最小的范围,解决在最短的时间,把损失降低到最小的程度。 斜坡球体人才发展理论在海尔集团深入人心,为每个员工提高自身素质提供了动力。从管理人员到普通员工,都十分珍惜每一次学习机会,自觉地为自己"上坡"加"油"。 2."人人是人才,赛马不相马" "变相马为赛马",实际上是斜坡球体人才发展理论的一种体现和保证,二者是相辅相成的。在海尔领导集团看来,企业不缺人才,人人都是人才,关键是不是将每一个人所具备的最优秀的品质和潜能充分发挥出来了。为了把每个人的最为优秀的品质和潜能充分开发出来,海尔人"变相马为赛马"。海尔的人力资源开发自一开始就是"人人是人才","先造人才,再造品牌",率先转变大多数企业干部处的职能,人力资源开发中心不是去研究培养谁、提拔谁,而是去研究如何发挥员工潜能的政策。海尔给员工搞了三种职业生涯设计:一种是专门对着管理人员的,一种是专业人员的,一种是对工人的,每一种都有一个升迁的方向。 "赛马"遵循着"优胜劣汰"的铁的规律。任何人,不能满足于已有的成绩,只有创业,没有守业;谁守业,不进取,谁就要被严酷的竞争所淘汰。另外,海尔的"赛马"是全方位开放式的,所有的岗位都可参赛,岗岗是擂台,人人可升迁,而且向社会开放。在这里, 没有身份的贵贱、年龄的大小、资历的长短,只有技能、活力、创造精神和奉献精神。"相马"将命运交给了别人,而"赛马"则是将命运掌握在每个人自己的手中。是人才,赛中看,在海尔,是每个人自己铺就了一条成功之路。 3."在位要受控,升迁靠竞争,届满要轮岗" 对已经在岗的管理人员进行控制。海尔的用人制度中有这样一条原则,即在市场经济条件下所谓"用人不疑,疑人不用"就是对市场经济的反判。市场经济中人的本质关系是利益驱动关系,信任不信任一个干部是依据个人感情还是依据对干部工作能力的考察,直接关系到企业的成败。海尔集团依据这个原则制定了:"在位要受控,升迁靠竞争、届满要轮岗"。 4."海豚潜下去越深,跳得就越高" 这是海尔的沉浮升迁机制。一个干部要负责更高层次的部门时,海尔不是让他马上到该岗位任职,而是先让他去该岗位的基层锻炼一个时期。有的已经到了很高的职位了,但如果缺乏这方面的经验,也要派他下去;有的各方面经验都有了,但综合协调的能力较低,也要派他到这些部门来锻炼。这样对一个干部来说压力可能较大,但也锻炼了干部,培养了其综合能力。 5.定额淘汰制 定额淘汰就是在一定的时间和范围内,必须有百分之几的人员被淘汰。在海尔没有"没有功劳也有苦劳"之说,"无功便是过",在一定时期一定范围内,按一定的比例实行定额淘汰。海尔实行"三工转换制度"。该制度是将企业员工分为试用员工、合格员工、优秀员工,三种员工实行动态转化。通过严格的工作绩效考核,使所有员工在动态的竞争中提升、降级、取胜、淘汰。努力者,试用员工转为合格员工乃至优秀员工。不努力者,就会由优秀员工转为合格员工或试用员工。更为严格的是,每次考评后都要按比例确定试用员工,如此一来,人人都有危机感。一种新的理念在人们的心中树立起来:今天工作不努力,明天努力找工作。谁砸海尔的牌子,企业就砸谁的饭碗。 (三)"挑战满足感、经营自我、挑战自我"--海尔人力资源开发的市场机制 海尔集团总裁张瑞敏认为:在新的经济时代,人是保证创新的决定性因素,人人都应成为创新的主体。为此海尔设计了市场链的思路。 1."外部市场竞争效应内部公"--市场链 海尔认为:企业内外部有两个市场,内部市场就是怎样满足员工的需要,提高他们的积极性,外部市场就是怎样满足用户的需求。在海尔内部,"下道工序就是用户",每个人都有自己的市场,都有一个需要对自己的市场负责的主体。下道工序就是用户,他就代表用户,或者他就是市场。每位员工最主要的不是对他的上级负责,更重要的是对他的市场负责。 2.即时激励--充分挖掘和发挥内部员工的积极性 为鼓励员工搞技术发明,集团颁布了《职工发明奖酬办法》,设立了"海尔奖""海尔希望奖""合理化建议奖",根据对企业创造的经济效益和社会效益,分别授奖。 三、企业发展战略是薪酬制度确定的基础 海尔集团的发展可以概括为三个阶段:名牌战略阶段(1984--1991年),用7年的时间,通过专心致志于冰箱的过程实施了名牌战略,建立了全面质量管理体系;多元化战略发展阶段 (1992--1998年),用7年的时间,通过企业文化的延伸及"东方亮了再亮西方'的理念,成功地实施了多元化的扩张;国际化战略阶段(1998年以后),以创国际名牌为导向的国际化战略,通过以国际市场作为发展空间的三个1/3的策略正在加快实施与进展。海尔根据不同的发展阶段,随时调整薪酬制度。 (一) 名牌战略阶段的薪酬制度 国际上认为,企业20世纪80年代应该以品质作为企业主题,也就是全面质量管理。这个阶段海尔把主要的工作放在质量上,因此薪酬管理制度也就以质量为主要内容。以质量为主的薪酬管理制度主要是改变员工的质量观念。企业的薪酬制度特点是把工资考核制度的重点放在考核质量上。当时海尔建立了质量价值券考核制度,要求员工不但要干出一台,而且要干好一台产品。其次考核重点是遵章守法,凡是企业的规章制度,不是摆样子,而是建立一项就执行一项、考核一项、兑现一项。所以,此时的分配制度主要同质量挂钩,谁出质量问题,就按考核规定扣掉谁的工资,这种做法对后来进入国际市场非常有利。 (二) 多元化阶段的薪酬制度--多种工资模式 多元化阶段的薪酬制度是由原来的4种模式完善规范到13利模式,实行分层、分类的多种薪酬制度和灵活的分配形式。科技人员实行科研承包制,营销人员实行年薪制和提成工资制,生产人员实行计件工资制,辅助人员则实行薪点工资制。海尔工资分档次发放,岗位工资标准不超过青岛市职工平均工资的3倍。岗位工资+国家补贴=工资总额。每月无奖金,年终奖金不超过两个月的工资。科研和销售人员实行工效挂钩,科研人员按市场效益和科研成果进行奖励,销售人员如果是外聘的推销员,收入和推销的成果挂钩。 在工资分配政策的制定和执行上,海尔一直坚持"公开、公平、公正"的原则,对每一个岗位、每个动作都进行了科学的测评,计点到位,绩效联酬。每位员工都有一张三E卡(三E--每人:Everyone,每天:Everyday,每件事Everything),劳动一天,员工就可根据当天的产量、质量、物耗、工艺等9大项指标的执行情况计算出当日的工资,即所谓"员工自己能报价"。管理人员则根据目标 分解为:年度目标--月度目标--日清,计算出当月的应得工资。人人的工资都公开透明,只按效果,不论资历,由同岗同酬观念转变为同效同酬观念。在海尔,高素质、高技能获得高报酬,人才的价值在工资分配中得到了真正的体现,极大地调动了员工的生产积极性。 (三) 国际化战备阶段 --市场链、 市场链就是增强职工的市场竞争观念,并在工资分配中加以体现的一种机制。市场链机制为SST(两索一跳),索酬就是通过为服务对象服好务而获得报酬;如果达不到市场的要求则要被索赔,如果既不索酬又不索赔,第三方就会跳闸,闸出问题来。通过这种内部模拟市场进行分配的形式,促进了企业的管理,增强了企业的市场竞争力。 四、薪酬制度的具体操作原则 在具体的薪酬制度设计中,海尔重点掌握 了以下原则: 1. 静态与动态相结合的原则(如动态的工资考核,静态的补贴、津贴等)。 2. 直接与间接相结合的原则(直接:工资、津贴、奖励等;间接:住房、班车、休假、福利等)。 3. 显性与隐性相结合(显性:现金部分;隐性:投保、福利部分)。 4. 整体与部门、部门与个人相结合的原则(按效益计算到整体 ,按效率考核到部门,按效果兑现到个人)。 5. 品行与技能相结合的原则(处理问题的观念与效果)。 6. 主要与次要相结合的原则(主指标与辅指标)。 7. 定性与定量相结合的原则。 海尔的发展是个奇迹,但这个奇迹的背后是海尔始终坚持"以人为本"的原则,充分发挥员工的"源头"作用的结果。在海尔独特的管理哲学(以人为本、系统协调、日清日高)中,"以人为本"的管理哲学起着灵魂和统帅的作用。同时,海尔一直把分配工作列为人力资源管理工作的重中之重,提出"所有出现的问题都是分配问题"的观点,在集团内部形成了各单位、各部门一把手亲自抓分配的良好氛围。也正是有了这种良好的氛围,海尔集团才形成了一套富有特色的薪酬管理制度,这套制度对于充分调动广大员工的积极性和创造性,挖掘员工潜能,确保企业高速、稳定、健康发展起到了至关重要的作用。