组织文化与心理学期刊投稿
湘潭大学2023年硕士研究生招生考试大纲已公布，本文将为你详细介绍005003管理心理学考试大纲，考试大纲主要核心在于明确院校学科的考试范围，具体内容可查看下文：( 005003)管理心理学 大纲明细第1章 管理心理学导论1.1 管理心理学的基本概念1.2 管理心理学的产生与发展1.3 管理心理学的研究方法和技术第1篇 个体心理与行为第2章 个体心理过程2.1 个体的认知2.2 个体的情感2.3 个体的意志第3章 个体行为基础3.1 个性3.2 气质3.3 性格3.4 能力3.5 态度3.6 价值观第4章 个体行为激励4.1 行为激励概述4.2 行为激励的理论4.3 激励理论的应用第5章 个体心理调适5.1 心理健康与心理问题5.2 工作压力与职业枯竭5.3 情绪劳动与情绪管理第2篇 群体心理与行为第6章 群体心理概述6.1 群体概述6.2 群体心理6.3 群体影响第7章 群体沟通与冲突7.1 沟通概述7.2 群体冲突第8章 群体决策8.1 群体决策概述8.2 群体决策的心理问题8.3 群体决策管理第9章 团队建设9.1 团队概述9.2 高效团队及建设第3篇 组织心理与行为第10章 组织结构与设计10.1 组织的类型及理论10.2 组织结构与组织设计第11章 组织文化11.1 组织文化概述11.2 组织文化理论11.3 组织文化的构建和完善11.4 组织中的文化互动第12章 组织领导行为12.1 领导与领导者12.2 领导的主要理论12.3 领导工作有效性第13章 组织变革与发展13.1 组织变革13.2 组织发展参考书无考研有疑问、不知道如何总结考研考点内容、不清楚考研报名当地政策，点击底部咨询官网，免费领取复习资料：
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什么是组织文化建设
所谓组织文化建设，是指组织有意识地发扬其积极的、优良的文化，克服其消极的、劣性的文化过程，亦即使组织文化不断优化的过程。
[编辑] 组织文化建设的原则[1]
1、立足民族传统文化，注重吸收外来先进文化
2、全员与专家参与相结合的原则
3、普遍性与特殊性相结合的原则
4、形式与内容相结合的原则
[编辑] 组织文化建设的方向[2]
1、构筑组织文化的灵魂
(1)宗旨
(2)精神
2、确定组织文化的导向
(1)文化动机
(2)价值取向
3、搭建组织文化的三大模块
(1)构筑组织的物质文化
(2)建立组织的制度文化
(3)规范组织文化
(4)企业识别系统
[编辑] 组织文化建设的步骤[1]
1、制定组织文化系统的核心内容
企业价值观和企业精神是组织文化的核心内容。
首先，企业价值观体系的确立应结合本企业自身的性质、规模、技术特点、人员构成等因素。
其次，良好的价值观应从企业整体利益的角度来考虑问题，更好地融合全体员工的行为，
第三，一个企业的价值观应该凝聚全体员工的理想和信念，体现企业发展的方向和目标，成为鼓励员工努力工作的精神力量。
第四，企业的价值观中应包含强烈的社会责任感，使社会公众对企业产生良好的印象。
2、进行组织文化表层的建设
主要指组织文化的物质层和制度层的建设。
组织文化的表层建设主要是从企业的硬件设施和环境因素方面入手，包括制定相应的规章制度、行为准则，设计公司旗帜、徽章、歌曲，建造一定的硬件设施等，为组织文化精神层的建设提供物质上的保证。
3、组织文化核心观念的贯彻和渗透
(1)员工的选聘和教育。
(2)英雄人物的榜样作用。
(3)礼节和仪式的安排和设计
(4)组织的宣传口号的设计传播
[编辑] 组织文化建设的阶段性[3]
(1)识别与规划阶段。
(2)变革与发展阶段。
(3)确立与巩固阶段。
(4)培育与强化阶段。
[编辑] 组织文化建设的方法[3]
1、正面灌输法
2、规范法
3、激励法
4、示范法
5、实践法
6、暗示法
7、感染法
[编辑] 组织文化建设的策略[4]
组织文化既是组织发展的动力，更是管理的工具。文化管理是管理的最高层次。 建设优秀的组织文化必须满足四个标准：基于个性、基于战略、基于最根本的商业准则和基于人性。在这四个标准中，尊重人性是所有优秀组织文化的核心和基础。
(一)树立以人为本的理念
优秀的组织文化，应该以人为本，以服务对象为中心，摒弃“以物为中心”的传统人事管理观念，赋予员工更多的职责，尊重每一位员工，平衡相关者的利益，提倡团队精神，并鼓励创新，充分发挥人的积极性，创造出最大的人生价值。
(二)利用现代管理心理学理论
薛恩在1965年提出“复杂人的假说”，他认为：“不仅人们的需要与潜在欲望是多种多样的，而且这些需要的模式也是随着年龄与发展阶段的变迁，随着所扮演的角色的变化，随着所处境遇及人际关系的演变而不断变化的”。组织在进行文化建设时必须遵循文化形成的心理规律，充分考虑到人的需要复杂性及其变化性。如人有自尊感满足的需要，有成就的需要，有归属的需要等，而这些需要又随着环境的变化而变化。要根据人的心理变化规律去实施才有实效。
(三)实行科学的人力资源管理
2.组织文化设计。在摸清现实存在的组织文化之后，立即进行文化设计。即根据组织发展战略和历史传统、行业特点、服务对象等设计出文化建设的目标，包括观念层、制度层、形象层的完整的组织文化体系。
3.文化建设实施。这是关键的环节。制造舆论，重视沟通，并进行相应的环境改造，让员工明白变革的必要性和必然性；进行制度改革创新，确立组织的规章制度和员工的行为规范；树立组织文化的典型模范人物，实现组织精神人格化，让员工学习模仿；加强员工培训，开展丰富多彩的活动，让员工在培训活动中接受新观念，形成热爱学习、不断创新、尊重知识、尊重人才的新风气；最后，加强督促检查，建立文化建设评价制度，并把考评结果与年终考核、奖金的发放、职务的升迁结合起来。
(四)实施品牌战略
实施品牌战略是组织适应残酷竞争的手段。通过文化塑造组织的核心价值观，将组织精神和价值观目标化为领导班子和员工所认同的行为来凝聚组织的精神，打造品牌。“品牌的背后是文化”，“文化是明天的经济”，不同的品牌附着不同的特定的文化。如劳斯莱斯定位“皇家贵族间的座骑”；金利来代表着“充满魅力的男人”；索尼永不步人后尘，成为世界闻名的“创新先锋”。
综上所述，文化是组织持续发展的源动力。组织发展到一定阶段，要保持其旺盛的生命力和竞争力，单靠制度管理是难以保证管理效率发挥，需要采用文化管理手段。21世纪是文化管理的世纪，是文化制胜的世纪，每一个组织的管理者，都必须亲近文化管理，把握文化管理，学习文化管理和实践文化管理的策略，做文化管理的能手，才能立于不败之地。
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最快一天拒稿，一般三天以内。
《管理学报》创刊于2004年，是由中华人民共和国教育部主管，华中科技大学主办的管理学核心期刊。 据2018年5月24日《管理学报》编辑部官网显示，《管理学报》编辑委员会委员有72人。
《管理学报》主要栏目有中国管理论坛、战略管理、市场营销、组织管理、人力资源管理、金融与财务管理、会计学MIS&电子商务、项目管理。《管理学报》还开设了“管理学在中国”、“争鸣与反思”等特色栏目。其它栏目包括“组织与战略”、“创新与创业”、“营销与服务”、“信息与知识管理”、“物流与运作管理”、“管理与文化”、“环境与社会”等。《管理学报》的“管理学在中国”栏目荣获湖北“特色栏目”期刊奖。
1. 行为科学：行为科学可划分为广义与狭义两种。广义的行为科学是与研究人的行为规律有关的诸学科，如心理学、社会学、人类学、经济学、劳动经济学、生理学、哲学、医学等。这些学科都从不同的角度研究人的行为。狭义的行为科学是现代管理科学的重要组成部分，运用类似自然科学的实验法和观察法，也运用社会科学的社会调查法，研究人在工作环境中的行为规律。2. 管理层次与管理幅度：管理层次也称组织层次，是描述组织纵向结构特征的一个概念，指公共组织内部划分管理层级的数额。如果以构成组织纵向结构的各级管理组织来定义，管理层次就是指从组织最高一层管理组织到最低一级管理组织的各个组织等级。每个组织等级就是一个管理层次。一个企业的管理层次的多少表明其组织结构的纵向复杂程度。管理幅度：也称为管理跨度，是指领导机关或领导者直接领导下属的部门或人员的数额。例如，总经理直接领导多少名部门经理，某部门经理直接领导多少名业务主管，等等。上级直接领导的下级人员数量多，称之为管理幅度大或跨度宽，反之，则称之为管理幅度小或跨度窄。由于被领导的下级人员都承担着某个部门或某方面业务的管理工作，所以管理幅度的大小往往反映上级领导人直接控制和协调的业务活动量的多少。
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组织管理能力表现在哪些方面，能不能举些例子 组织管理能力是指为了有效地实现目标，灵活地运用各种方法，把各种力量合理地组织和有效地协调起来的能力。包括协调关系的能力和善于用人的能力等等。组织管理能力是一个人的知识、素质等基础条件的外在综合表现。现代社会是一个庞大的、错综复杂的系统，绝大多数工作往往需要多个人的协作才能完成，所以，从某种角度讲，每一个人都是组织管理者，承担著一定的组织管理任务。 具体表现：是一个很好的团队成员；有领导才能，能够激励团队成员；可有效，有秩序地组合，利用资源以达成目标；具有良好沟通，表达和社交能力。 追问： 怎样才能提高呢 回答： 有计划地接受培训：团队工作技能，表达， 沟通技巧 ，以及组织，计划的培训。更重要的是把知识有意识地找机会运用在平时实践中。另外，由于 组织管理 牵涉到多人，所以 管理者 一定要使团队各人都保持冲劲，目标一致，就须特别注意 人际 技巧及领导才能： 1.要有自信的态度 组织管理者要有自己的想法和作风，但却很少对别人吼叫、 谩骂 ，甚至连争辩都极为罕见。他们对自己了解相当清楚，并且 肯定自己 。 二、体谅他人的行为 所谓体谅是指设身处地为别人着想，并且体会对方的感受与需要，在经营“人”的事业过程中，当我们想对他人表示体谅与关心，惟有我们自己设身处地为对着想。 三、适当地提示对方 产生矛盾与误会的原因，如果出自于对方的 健忘 ，我们的提示正可使对方信守承诺；反之若是对方有意 食言 ，提示就代表我们并未忘记事情，并且希望对方信守 诺言 。 四、有效地直接告诉对方 若能有效地直接告诉你所想要表达的对象，将会有效帮助我们建立良好的 人际网络 。 五、善用询问与倾听 一位优秀的沟通好手，绝对善于询问以及积极倾听他人的意见与感受。在许多人与人接触以及沟通的机会里，如果我们能随时随地仔细观察并且重视他人情绪上的表现，慢慢就可以清楚了解他人的想法及感受，进而加以引导激励。 如何培养组织管理能力 善于带领团队的人，能够将大家所期待的未来远景，著上鲜丽的色彩。这远景经过他的润饰后，就不再是件微不足道的小事，而变成了一个远大的理想和目标。 ——决策远景要可望而又可及 要想成为领导者，就要有人格魅力，团体意识强，维持良好的人际关系。在日常生活中，一定要重视培养自己的组织管理能力。 组织管理能力是指为了有效地实现目标，灵活地运用各种方法，把各种力量合理地组织和有效地协调起来的能力。包括协调关系的能力和善于用人的能力等等。组织管理能力是一个人的知识、素质等基础条件的外在综合表现。现代社会是一个庞大的、错综复杂的系统结构，绝大多数工作往往需要多个人的协作才能完成，所以，从某种角度讲，每一个人都是组织管理者，承担著一定的组织管理任务。因此，具备一定的组织管理能力，无论是对个人才智的发挥、事业的成功，还是对于社会的发展都具有极重要的意义。 组织管理能力的培养和训练可以从以下几个方面努力： 1．从心理上做好准备 组织者最重要的是具备强烈的责任感及自觉性。若你已成为组织者，不论能力如何，只要有竭尽所能完成任务的干劲及责任感，至少也会有相当的表现。 有些人担忧自己不适合做组织者，这是不正确的观念。实际上，每个人都有成为组织者的潜能，正如任何人天生都具有创造性一般。差别在于是否能将这种与生俱来的天赋充分发挥。 2．最重要的是赢得别人的支持 政治家常常强调，成为一个成功的组织者，30％是得自于天赋、地位与权限，其余的70％则是由该组织成员的支持程度所构成。 所谓的天赋是指自小就活跃于群体中，且有不愿屈居于他人之下的个性。地位及权限是指被上级任命为组织领导者之后，在组织内所拥有的职务及权力。相比之下，在构成领导能力的要素中，群体成员的支持及信赖显然比天赋、地位、权限重要多了。 相反，不管获得多大的权限和地位，不论上级如何重视、支持，若无法获得团体成员的支持，则只能算拥有三分之一的领导力，将来必会完全丧失权威。 3．学会倾听、整合别人的意见 在团体组织者的必备条件中，最迫切需要的是良好的倾听能力及整合所有成员的意见的能力。即使工作能力不是很出色，或拙于言辞，但若能当一个好听众，并整理综合众人的意见而制定目标，就算是一个优秀的组织领导人才。 组织者不能自己闭门造车，而要不厌其烦地倾听别人的意见。擅于倾听的组织者容易使人产生亲切感而更敢于亲近。因此，他必是谦虚的，且要有好学的态度，才能成为一位好听众。相反，自我表现欲过强者常令人敬而远之。自己有说话的权力，更有听别人说话的风度，这才是民主的最高表现。 如果组织者在与人谈论时，能设身处地地耐心听人倾诉，并不忌谈话时间的长短，这种组织者必能得到众人的信服。所以，做一个好听众是成为组织者相当重要的条件。现在的年轻人从小便被束缚于一连串的升学竞争之中，使身旁的朋友都变成会考的敌手，很少有真正能知心交谈的朋友，所以，他们都由衷地渴望能拥有倾诉自己烦恼的对象。 能设身处地为人着想者，便能以对方立场来思考或感觉，因此能让人有体贴温馨的感受。不过，随着科技的日新月异，人与人之间的距离反而愈来愈远，能为人着想的人已如凤毛麟角，作为组织者，具备此条件便更显得迫切。 擅于整合大家的意见，就是尽量综合所有成员的意向及想法，再经过分析整理，得出最具有代表性的结论。 对于看似互相对立或矛盾的意见，组织者须有能力找出两者的共同之处，并挑出优点，以准确地掌握互相对立的想法的中心思想，再创造第三个想法。 4．使别人清楚地了解你的观念 运用难懂、抽象化的文字，会让人摸不清头绪，不知所以然；说矫揉造作的语言，各成员对该组织者必然敬而远之。即......>> 组织管理能力的介绍 组织管理就是通过建立组织结构，规定职务或职位，明确责权关系，以使组织中的成员互相协作配合、共同劳动，有效实现组织目标的过程。 怎样提高自己的组织管理能力 1、先训练自己的语言能力。2、实际参加一些组织性活动，并让自己参与组织管理。 3、应竞争一些班委干部和学生会干部等职位，这是对你能力提高最快的途径。 4、在日常生活中，将自己的工作学习先组织起来，养成组织的习惯。统筹全局： 1、做好全局规划，制定方略，以方略率众。一个正确的方略，不仅可以起到凝聚人心，统一思想，统一意志，统一行动的作用，而且还可以给同学们带来诸多好处。作为一名组织者，要做好全盘计划和策略，同时，还要让同学们了解全局，自己应该做什么，自己不应该做什么。当接受任务时，即知其然，又知其所以然。这样组织起来，就会顺理成章，得心应手，就会不知不觉达到统筹全局的目的。实践证明“以其昏昏，使人昭昭”是不行的。 2、提高紧急应对能力。俗话说“计划不如变化”。有时，事情不会按照自己设想的那样进行，也不会那样顺利，总会发生一些让人措手不及的事情这就需要我们提高紧急应对的能力。 如何做好组织管理工作提高管理水平 一是组织管理人员培训，接受先进的管理思想。二是请教有实践经验的人进行讲座，接受先进的管理理念。三是利用国际或国内先进的管理方法，提高管理人员的管理水平。 当然，真正能提高管理人员管理水平，关键是组织要选好责任心强，悟性大，智慧高的人。否则，组织再好的措施也不起作用。 企业管理能力和竞争力要怎么写 现代企业管理能力到底是什么？一个企业无论从产品质量、产品的服务、乃至品牌，说到底起决定因素的只有一个，那就是人。所以不 看出一个企业管理的核心那就是人力资源的管理。那么选人、育人、留人只有这个流程完善了，那么我 们也就真搞明白了。但能做到这样的企业并不多，做的好的属外企较多。国内企业，搞不好，乃至破产 都搞不明白为什么，因为他们真的没有吃透企业管理的核心是什么。 那么接下来就是团队管理，那么如何做好选人、育人、留人这些流程？核心又是什么？ “忠诚力”，有了这个无形的东西，团队便有凝聚力，大家心向一块用，力向一 块使，何愁无业绩？打造团队的“忠诚力”是团队管理者的责任，也是我们企业投资重金到管理层的原因？ 那么管理者如何打造团队的“忠诚力”，如何打造一支有 *** ，有强战斗力的团队呢？ 1、管理者首先要塑造自己的形象，对下属要做到管理者做到不怒而威，不罚而畏的形象。古人说的好：严师出高徒。严有严的方法，当然要有一个度的把握，那么这就是管理者的经验和技巧了。其实也就是要做到管理者原意管，团队下属打心里喜欢听，这样的团队就是一支铣军。 2、发挥团队成员的积极主动性，合理给下属一个发展个人的空间，每个人要体会到自身的价值。也就是民主参与，优化管理。 3、多激励下属，并且要激励到位。使每个团队成员的状态达到鼎峰状态。保持团队的 *** 。 4、考核有效，公正，合理。管理者处理事情要做到对事不对人。 做好以上几点，一个高效有战斗力的团队也就应运而生了。以上几点可能看似很简单，但真正能做到没有几，正所谓理解与做到是两码事。那么如何能做到以上几点？怎么样让团队成员具有安全感、归属感、成就感呢？答案只有一个就是领导的管理能力。这里其实还是人的问题。孙子兵法讲战争败原因是将无能，那么企业竞争的不利铣定是因为领导无方。那么什么样的人才是企业的首选呢？简单讲一个合格的领导要具备以下几点：智、信、仁、勇、严。解释一下：智即知识或学习知识的能力。信即是否诚信这里指做人。仁即是否能做到关心和包容下属。勇指处理事情是否果断。严即是否能严格要求下属。由此我们就找到了合格人才的依椐。 高效的团队能充分调动人的积极性，更好地发挥员工的才能，它有助于组织在复杂多变的竞争环境中更高效地运行，反应更迅速。所以，面对竞争日趋激烈的环境，高效团队管理，时不我待！ 企业管理能力情况怎么写 可以先从组织架构写起，包括职能及人员情况；然后高管团队情况；再写饥业管理体系认证情况，包括质量管理体系ISO9000等，以及引进的先进的管理理念；企业信息化建设等。 班主任评价怎么写从组织管理能力 该同志在任现职期间，一直担任班主任工作。在担任班主任工作期间，该同志能不断加强学生思想教育工作，采用班会、演讲会、邀请先进分子作报告，定期召开家长会等多种形式来做好教育工作。在班级管理中，形成了一套科学民-主的管理方法，每年都选拔一批热心班级工作的优秀班干部，然后对学生实行量化管理，充分调动了全班同学的积极性，班级管理井井有条。 能积极实施素质教育，有计划地组织学生参加课外活动，成立各种兴趣小组，开发学生智力，培养学生的创新精神和创新能力，因此在举行的各种竞赛活动中，该同志所任教的班级的学生都取得了优异成绩。 在后进生转化工作中，该同志注意和他们谈心交朋友，善于发现他们身上的闪光点，然后晓之以理，动之以情，许多差生都得到了转变，收到了良好的效果。 由于该同志善于管理，所担班级班风正，学风盛，各学科成绩多次在学校评比中名列前茅，在学校组织的各项活动中均有出色表现，所担班级连年被评为模范班集体，该同志也多次被评为优秀班主任，200*年度被评为**市优秀班主任，200*年度被评为***优秀班主任，200*年代表***赴郑州参加省教育厅举办的“班主任培训者”培训，并承担了刘集镇班主任的培训工作。其班主任工作经验也在全镇交流推广，其管理班级的先进事迹也在全市交流，受到了与会优秀班主任教师的交口称赞，受到了广大师生的一致好评。 如何在面试中体现组织管理能力 更新时间： 2011-12-07 17:34:06文件大小： 未知下载次数：0（今日：，本周：，本月：） 下载地址: 无需附件下载，内容详见以下 点击查看资料下载说明>> 资料简介: 从近几年的面试真题来看，面试注重的是考察考生的理论素养：从“题” 的考察到对“人”的考察，从“德才兼备，以德为先”来考察考生内在的“德”，这是对整体的内在思想素质、要求的不断提高。同时，对“才”的考察也是越来越贴近实际工作，要求考生具备实际工作能力的素质，这更显现出国家对于综合人才的要求和重视。面试的实质是素质和能力的考察，组织管理能力就是对“才”的重要体现。对面试有基本了解的考生，一般会把对活动举办当作对组织管理能力的考察，但是随着近年面试试题的不断变化，中公教育专家发现，组织管理各个方面的能力考察会体现在各种各样的试题上。首先我们来看下这道题：如果你被体育局录取了，你打算怎么开展你的工作？对于这道题，有的考生会以为这是自我认知中职位匹配的考察，但是它实际还考察考生的组织管理能力中的计划能力。考生在答题中要对体育局的具体工作有所了解，但是考官并不是完全想看考生对职位工作的熟悉程度，同时也是想知道考生是否有对工作的计划，有预见性，前期的预判。那么，考生在回答时就要明确的告诉考官，对于这个工作的态度是怎样的，对工作的情况是如何了解的，对工作的内容是怎么执行的，对于报考的职位的能否有个提前的预期计划。这样才能突现考生的计划能力。那我们再改变一下题目的内容：体育局要举办篮球比赛,领导让你组织,你怎么办?这是常见的组织管理的题型，也是之前考的比较多的活动类的组织管理题。那么考生的作答中，能够体现步骤的完成，细节的突出，是做基本的要求，但是组织管理题的模式化答题很严重，如何能符合的要求呢？就是要展示能力。在很多考生看来，这道题就是把篮球比赛搞好就可以了，其不然，考官想看的是你怎么组织这个比赛的，比赛本身很简单，根本不需要什么细节，人上场了，球都有了，安排裁判就行了，没必要把怎么得分，犯规的答上去，有的考生还会说要增加工作人员，防止球场暴力，那就是有悖于我们的初衷了。在答活动型的题，考官想考察的其实就是考生的组织能力，能不能把活动正常的组织起来，（下发通知，组织报名，准备场地等）；能不能使活动举办的成功（各个环节的衔接，各个步骤的全面）；能不能让活动达到我们的目的（完成活动的所有程序，达到高质量的完成），这才是组织管理的重点。“行”一直是组织管理的本质。现在的面试趋势，基本的活动类组织管理的考察是很少了，更多出现的一种对策类考察，例如：体育局要举办篮球比赛,领导让你组织,实施阶段的重点是什么（在活动中需要注意哪些问题）？虽然问法是不同了，可是基本的思路还是一样的，活动的举办整个程序，步骤都要有，但是要突出重点来回答，考官问什么，就重点的叙述什么，不要和之前的思路一样，重点的问题二三句就带过了。所以，在面试组织管理题型的考察中，中公教育专家提醒考生要在答题中把自己的能力全面展现。整个组织管理能力的考察包含了四方面的内容：计划能力、组织能力、协调能力和管理能力。计划是参照，组织是执行，协调是方法，管理是策略。这四种能力对于一项工作或任务来说，互为条件。切实可行的计划、严密的组织实施、科学的工作方法，才能使工作顺利高效地完成。 怎么样才算有组织管理能力?? 培养组织管理能力 组织管理能力是指为了有效地实现目标，灵活地运用各种方法，把各种力量合理地组织和有效地协调起来的能力。包括协调关系的能力和善于用人的能力等等。组织管理能力是一个人的知识、素质等基础条件的外在综合表现。现代社会是一个庞大的、错综复杂的系统，绝大多数工作往往需要多个人的协作才能完成，所以，从某种角度讲，每一个人都是组织管理者，承担著一定的组织管理任务。 组织管理能力的培养和训练可以从以下几个方面努力： 1．从心理上做好准备 以这种心理准备去完成任务，即可自然而然产生自觉与自信，在不知不觉之中获得很大的进步。 虽然在自发团体中，任何人都能做组织者，但若以猜拳或抽签的方式来决定团体活动的组织者，那就失去了组织者的意义。还是应由该群体中领导能力较强者优先担任组织者，并在此期间内，使所有成员有机会做副手的职务，借此磨炼，可使大家提升至某一水准。然后，再让大家轮流担任组织者。没经验的人若不经此阶段就直接担任组织者，那将是相当艰难且吃力的事。 看来并不适合担任组织者的人，若在特殊情况下不得不担负起领导组织的职责时，心中油然而生的自觉性和责任感，将 *** 其主动学习的信念，这会使其迅速地进入角色，从而使人有"士别三日，刮目相看"的改变。
文献管理工具有：《Endnote》、《Note Express》、《Mendeley》、《Zotero》、《E-Study知网研学》。
一、Endnote
主要功能：创建个人参考文献库，加入文本、图像、表格、方程式及链接等信息。能与Microsoft Word无缝链接，插入引用文献并按照格式进行编排。可在不同设备间同步文献和文献分组。在设置好URL路径后，使用机构账号可一键由题录获取原文。
二、Note Express
主要功能：创建文献管理库，智能识别全文，补充题录信息。能与Microsoft Word和金山WPS无缝链接，插入引用文献并按照格式进行编排。可在客户端、浏览器插件和青提文献App间同步使用。内置期刊管理系统，添加文献时可自动调阅近五年期刊影响因子和中科院分区。
三、Mendeley
主要功能：组织管理文献，将文献分类存储，可通过查找PDF全文定位文献，也可在PDF文档中做标记和注释。支持在Microsoft Word中插入引用文献。可在不同设备间同步文献和文献分组，在不同账号间分享文献和文献标注。
可通过Web Importer从各种数据库中直接导入文献，也支持从其它研究软件如EndNote等导入。提供个人Profile，建立学者实时交流与协作社区，通过此社区读者群统计数据了解个人文章影响力。
四、Zotero
主要功能：组织管理文献，可设置多个子目录，可为每篇文献命名分类标签便于查找。可通过插件在Microsoft Word中插入所引用文献。可将文献数据库免费保存在网络服务器上，并通过第三方插件实现全平台同步。可浏览器一键导入、DOI直接导入题录和文献。
五、E-Study知网研学
主要功能：组织管理文献，可阅读、管理CAJ、KDH、NH、PDF、TEB等格式文件。可对文献有用信息记录想法、问题和评论等笔记，支持将网页内容添加为笔记。支持在Microsoft Word中插入引用文献。
可通过知网账号同步，也可用团队功能分享协作。与中国知网的资源库对接，用账号可直接检索，下载全文。还具备在线投稿和写作功能。
矛盾与组织变革期刊投稿
一、“市场化网络组织”取代“管控式科层组织” 科层制组织与时代渐行渐远 科层制组织是科学管理时代的产物，是始于20世纪初期并为企业广为认同的组织管理模式，形式如同金字塔。科层制组织是一种基于集权和分工的管控式协作体系，既要保证分工的高效率，又追求中央集权的管控体系。这种组织模式有着突出的优点，同时，也具有与生俱来的缺点。 科层制组织的优点： 第一，规模效益突出，劳动生产率高； 第二，结构稳定，层次分明； 第三，分工明确，职责清晰； 第四，对外依赖性比较小，决策执行力强； 第五，人才丰富，有大量熟悉这种管理理念的管理者。 这种组织模式尤其适用于品种少、批量大和标准化程度高的产品制造。将这种模式发挥到极致的，典型代表如福特汽车、通用汽车和富士康等。 科层制组织的缺点： 第一，关注纵向专业发展，横向协同机械化； 第二，标准化要求高，个体约束强，不利于个性解放，员工更像螺丝钉，对体力工作者尚且可以接受，但是对于知识工作者来说是一种煎熬； 第三，职责分工上“分内事”与“分外事”之间泾渭分明； 第四，管理层次多，管理成本高，决策周期长，对市场响应速度慢，容易产生“只为上不唯实”的问题，只重视领导想法，对实际情况和实际需求关注不足； 第五，部门间各自为政，跨部门协同困难，在面临多个专业协同配合和灵活应对变化时，显得死板笨拙； 第六，价值评价模糊，价值标准公允性不强。 总结下来，科层制组织刚性有余而弹性不足，专业有余而协同不足。 在移动互联时代，科层制组织适用条件和理论基础开始发生动摇，竞争加剧、客户需求升级以及知识工作者逐渐成为主流，企业只有对外部的变化保持高度敏感，并且还要能够有组织、有体系，灵活机动地满足市场需求，才能持续存活下去， 显然，这种看似简单的要求对科层制组织来说，是一道难以跨越的坎，组织的转型升级势在必行。 以轴承制造企业为例，该企业是轴承行业的龙头企业，作为多年体制下的产物，其科层制组织模式的特征明显，中规中矩、按部就班地生产着产品。然而，随着市场的变化，个性化定制和系统解决方案诉求的加剧，从企业的经营模式来看，存在着两种截然不同的模式，一种是围绕标准产品（标品）的经营模式，强调专业化、标准化和规模化，计划性强；另一种是围绕定制产品（非标品），强调快捷化、个性化、定制化，小批量和动态性极强，两种模式同时存在，两种类型的产品都有市场。随着时间的推移，非标品占据的比重越来越大，原有适用于标品的科层制组织模式出现了各种不适应，组织内部负责产销协调部门的工作量和工作内容急剧增加，并且在原有的组织模式下，基于标品的经营模式造成了大量结构性过程，库存居高不下，而且组织机器根本停不下来，处于“饮鸩止渴”的经营状态，企业内部产销失衡现象突出，原有以“计划经济”为主导的科层制组织架构，在“市场经济”面前力不从心，寻求组织变革，进行顶层设计的需求越发紧迫。在这样的情况下，我应邀担任该公司的顾问，然而，在这种“积重难返”的境地来推进组织变革，其中的难度无以言表，只有经历的人才能知道其中的酸甜苦辣。二、网络化市场组织代表未来的主流方向 在互联网时代，科层制组织模式会向什么样的组织模式演变呢？我想，取而代之的应该是“网络化市场组织”，网络化市场组织具有以下几个适应时代的新特点。 第一，市场导向，以客户价值为核心 ，这种导向必须落实到组织上，而不能停留在口号和思路上，价值和效率是组织永恒的主题，要不创造全新的客户价值，要不就是打造全新的运营效率。 第二，组织方式网络化，资源整合机动灵活，无固定形式，评价标准是唯一的 ，即如何多快好省地创造客户价值。 第三，团队作战，形式多变，资源快速聚散，目的性强，有效性高。 第四，任何组织内部的团队存在都以业绩评价 ，业绩是评价其生存与发展的准绳，没有业绩团队就没有存在的理由。 第五，刚性的职能划分与柔性的组织协同同在，组织边界清晰 ，却接口丰富，相互配合毫无障碍，极少存在毫无价值的管控环节和不必要的“红绿灯”，后台和管理部门所掌握的大量资源会向一线倾斜。 “网络化市场组织”与“管控式科层组织”作为两种不同的资源整合方式，“ 管控式科层组织”关键要点在于：职责、预算、计划、目标、层级和标准等 ；“ 网络化市场组织”关键要点在于：客户、协同、分享、需求、团队、任务、灵活和能力等。 这两种模式的差异源自于以下三大核心原因。第一，“动力源”不同 “动力源”从内部转向外部，从靠“推力”向靠“拉力”转变，从“行政命令”向“客户主张”转变，权力逐渐从领导层向一线转变，打破决策瓶颈。 面对无限、多变的市场需求，即使再细分的市场，单一的、标准的产品都已经无法满足客户的需求，僵硬的“管控式科层组织”只能加剧结构性过剩的矛盾，而不能从根本上缓解供需关系一体化过程中的结构性矛盾。在有限的组织能力和无限的客户需求之间矛盾日益扩大的互联网时代，创新企业与客户之间的链接方式变得越发重要，“管控式科层组织”显然不能很好地满足这一要求，自娱自乐只能自绝于市场，而 围绕客户需求的“网络化市场组织”以其灵活的组织方式、市场化的协作机制，将逐渐成为未来的主流。 第二，“评价值”不同 “评价值”正在从“领导说了算”转向“客户说了算”， 任何组织、团队和个人，存在的理由有且仅有一个，那就是创造价值，评价的标准就只有创造了多少价值、解决了多少问题、实现了多少改善，而不是生产了多少产品、做了多少事情、编写了多少文件等。 员工的价值评价大体分为两大类，一类是为客户的价值创造做出了多少贡献或者说创造了多少客户价值，另一类是为未来客户价值的创造做出了多少准备，明确了导向，也就明确了管理思路。第三，“产出物”不同 “产出物”正在从“标准产品”向“非标产品”转变，从“生产导向”向“市场导向”转变，企业的核心功能也在从“销售”向“营销”转变，组织内部功能大调整，销售部门将被市场部门所取代。对工业品来说，市场部门人员的技术含量大大提高，而对快消品来说，市场部人员的产品品牌策划能力要求会更高。企业的产出物也在从低附加值的标准产品逐渐向高附加值的非标产品或系统化解决方案转型。价值产出成为核心，市场的声音会洞穿组织，围绕最终产出的努力将成为所有岗位或部门工作的主旋律。三、“开放式平台组织”取代“封闭式官僚组织” 对组织行为学有过了解的读者都会知道，官僚组织不是一个充满贬义的词汇，而是指强调纵向管控的组织体系，这种组织体系在特殊时期有着独特的力量，如可以“集中力量办大事”，对官僚体制的威胁至少有这样四个： 第一，快速且无法预料的变化； 第二，规模不断扩大； 第三，现代技术的复杂性； 第四，一种基于合作与理智的权力新概念。 在面对互联网时代动态变化的外部环境时，强调政令统一、整齐划一的封闭的官僚组织模式，正在被日益开放的组织形态所取代。 “封闭”是官僚组织最大的特点，其组织模式主要目的在于遏制风险，而不是寻找机会，组织内部往往是铁板一块，外部资源难以进入，即使进入也难以消化，企业在应对市场需求时主要靠内部资源的自循环。 这种封闭性特征不仅是在组织资源的整合上封闭，在业务经营上往往缺乏冲击力，人员的思维和理念更是具有封闭的特征， 很多优秀的人才在这类组织中经过一段时间的“磨炼”，渐渐失去对市场的感知，擅长处理内部关系，而缺乏对外部的开拓和进取精神。 上下级存在极强的依附和从属关系，忠诚远大于能力，人际关系的处理是员工晋升和加薪等职业生涯关键事项的重要指标，在这类组织里，条条框框规定较多，经营策略的“规定动作”远多于“自选动作”，员工价值评价“定性指标”远多于“定量指标”，业务能力的强弱体现的难度较大，这在很大程度上也压抑了创新的火种。 这种组织对于创新性人才和崇尚自由平等的知识型工作者来说，是一座无形的“牢笼”，是对其人性的压抑和束缚 ，但是对于习惯于按部就班，擅长人际关系处理的人来说却是难得的“天堂”，我们不能厚此薄彼，不能因为强调创新就忽视了规则的重要性，也不能因为强调自由平等就轻视了人际关系的价值。但是， 作为一名企业经营管理者来说，人际关系要有度，但是创新无止境， 因此，在创新的探索上，企业必须在组织机制上予以保障。从这个角度来看，平台型组织具有得天独厚的优势。 能将平台型组织的优势体现出来的，最佳的案例无疑是青岛海尔。海尔组织形成三级经营体，分别为一线经营体、平台经营体和战略经营体。 一线经营体主要包括研发、生产和市场等三类经营体，这类经营体直接面向市场，端到端创造用户需求和价值，分类是按照端到端的全流程来进行的，在每一大类经营体下又会分成若干个小的经营体，这些经营体独立核算，充分激发出一线经营体的创新创业激情。平台经营体主要包括财务、战略、企业文化、人力资源、供应链等平台型经营体，这类经营体划分的依据是其管理职能，在海尔内部称为FU平台，每一个主要职能模块被细分为不同的经营体。 平台经营体是一级经营体的资源平台、流程平台和专业化服务平台。 战略经营体主要包括以张瑞敏为首的海尔最高层决策者，其使命是创造全球用户资源，实现第一竞争力目标。其主要职责是对内负责协同、经营和发展经营体，对外发现新的战略机会，主要负责制定战略方向，解决内部协同问题和发现新的市场机会，同时为经营体配置资源，帮助一线经营体和平台经营体达成目标。 海尔特别强调要将各级经营体之间的连线打通，即“纵横打通”。 纵向打通指的是把二、三级经营体链接起来，三级经营体要融入二级经营体，二级经营体要融入一级经营体；横向打通则是把员工和顾客链接起来，一级经营体需要扎根于顾客的土壤中。结合海尔的HOPE平台和COSMO平台，最终将海尔建设成为顾客交互平台、内部创客平台和整合全球资源平台为一体的开放性平台组织。 与海尔类似的经典案例，当属GE。GE公司是美国通用电气公司的简称，由爱迪生创建于1878年。GE公司2013年的运营额为1468亿美元，净利润超过136亿美元，资产达6853亿美元，员工人数有30万左右，在世界财富500强中排名第24名。 GE公司的业务和办公地点遍及世界各地100多个国家，业务范围包含塑胶、医用系统、发动机、交通、电力、照明、信息服务和金融服务等许多领域。它是世界上最大的制造公司之一，营业额和市值在制造业均为世界第一，公司资产于1981年相比增加了27.4倍。 1981年，GE第8任总裁兼董事长杰克·韦尔奇走马上任时，公司的总资产250亿美元，年利润15亿美元，GE似乎是一家令人羡慕、财务健康、运转正常的公司。然而在杰克·韦尔奇看来却存在很多问题，其中最为严重的是人员机构臃肿、管理层级复杂、层次过多、灵活性低，僵化的官僚气息更令他头痛。官僚作风吞噬了组织对变化的嗅觉，它让“GE穿上水泥鞋与对手竞争赛跑”。 杰克·韦尔奇从上任起，就一直致力于打破这种官僚机制，将GE改造成一个真正的无边界组织。 具体措施是将各个职能部门之间的障碍全部消除，工程、生产、营销以及其他部门之间能够自由流通，完全透明；融合国内业务和国外业务；把外部围墙推倒，让供应商和用户成为一个单一过程的组成部门；推倒那些不易看见的种族和性别樊篱；把团队的位置放到个人前面， 实现“工作外露”（WORK-OUT）计划，倡导群策群力、团队精神等。 最终，将GE与其他世界性的大公司区别开来。 组织模式开启“平台+”模式，平台作为支撑、服务与核心运营管理职能的单元，支撑价值创造单元的效率最大化。 平台不仅具有对内资源激活的功能，也具备强大的对外资源整合的能力。很多人谈及平台，都会提及海尔、阿里等企业的组织模式，但是，平台和平台之间差异往往是巨大的，即使在同一个领域，由于商业模式的不同，对平台的认识和理解也是不同的。这里重点讲一下，在B2B电商市场上，存在几种典型的平台型组织，如阿里零售通、京东掌柜宝、中商惠民等。其中，阿里零售通采用类似于阿里巴巴的模式，自己搭台，别人唱戏，轻资产的运营模式，为厂家和小终端之间建立起来的交易平台，尽管其重金打造菜鸟网络，不过是为交易平台提供服务而已；京东的掌柜宝，与京东商城的模式类似，采用自营的物流体系和仓储管理体系，商品直采自营，属于典型的重资产运作模式；中商惠民，目标客户为城市社区超市，专注城市社区便利店，通过强大的配送能力，为城市社区便利店提供配送服务。可以看出，即使在同一个领域，不同的定位和商业模式，对于平台的定义是存在巨大区别的。四、“聚合型有机组织”取代“离散型机械组织” “离散型机械组织”的概念形成于为某医药企业做管理咨询的过程中，该公司是一家上市公司，上市以后随着企业的资金充盈，企业在战略上更为大胆，不断进行着纵向并购，先后收购了多家上游供应商企业（医疗设备、包材等），然而，在对该企业进行战略分析时，发现该公司所下辖的多家子公司各自为政，相互之间缺乏有效的衔接和联动，分公司之间平行并列，甚至于在资源上相互争夺， 整体公司并没有围绕某一个核心形成有效的系统，这无疑是对资源的极大浪费，并没有实现其并购的初衷。 这样的组织应该怎么调整呢？ 我想一定是要走向聚合型有机组织，可谓资源整合容易聚合难。 当我们放眼整个企业，尤其是集团型企业，不但要是有机性的，更要是聚合型有机组织，这种提法，我想更能适合这个时代。 这种思想放到企业中， 我们可以将其理解为组织运营效能，无独有偶 ，我在给某中型卡车制造企业做咨询服务的过程，进行标杆研究时，也再一次验证了组织运营能力的重要性。在欧美重卡企业中，能够在剧烈的行业周期波动中连续保持70多年盈利的企业只有两家：帕卡和斯堪尼亚。进一步分析，我们发现，这两家企业采用的是完全不同的战略，帕卡的业务战略：业务专业与高效管理的低成本战略。以“轻资产”模式整合产业链资源，实现“快周转”，确保其在卡车业务上一直维持在12%～14%的毛利率水平。而斯堪尼亚采用的业务战略截然不同，其业务战略：高度协同的纵向一体化战略，通过产业链的一体化协同效应和差异化的产品使其在主流重卡企业中拥有最高的毛利率水平。通过对比发现，帕卡和斯堪尼亚虽然采用完全不同的成功路径，但是两家企业具备相同的特点，那就是高效协同的内部运营。显然，打铁还需自身硬， 如果我们企业内部都难以高效运营，又谈何资源整合，谈何组织效能呢？
冲突管理方式与组织的关系非常密切。当组织中出现冲突时，冲突管理方式则可以帮助组织有效地解决冲突，从而提高组织的效率。冲突管理方式可以帮助组织更有效地处理冲突，从而促进组织的发展。冲突管理方式可以降低组织的冲突压力，提高组织的整体效率，帮助组织更好地实现目标和利益。冲突管理方式可以帮助组织之间建立良好的交流渠道，提高组织之间的信任度，增强组织之间的合作关系，帮助组织更好地实现共同的目标和利益。冲突管理方式可以帮助组织建立正确的冲突解决机制，有效地解决冲突问题，促进组织的运营，提高组织的效率和效果。总之，冲突管理方式与组织的关系非常密切，冲突管理方式可以帮助组织更有效地处理冲突，从而促进组织的发展和实现目标和利益。
一、项目经理与产品经理之间冲突与问题列表 对于新业务，公司常见做法是将该业务独立出去以免受到母公司组织架构、人力资源模式以及财务资源的限制和束缚，目前，很明显，业务受到过往经验和管理的掣肘。不谈宏观，即使从微观上看，考核方式也不应该单纯沿用互联网公司的逻辑，因为这场仗是硬件之仗。首先，由于公司战略围绕产品展开，因此，PM做的产品工作是显性的，也是受重视的，容易受到表扬，但是项目由于周期长，很多工作是铺垫，所以PM的苦劳相对少且易见，而项目经理的苦劳多且不容易被看到，不量产即为没结果、没绩效，在业务初期，这种考核并不合理。我们可以抛弃“只有苦劳而没有功劳者”，不应该误会那些“有苦劳最后也有功劳者”。 另外，车联网目前的商业模式是采取了传统车企的项目制，项目经理这一角色的地位理当提高，而且，PM自身深受项目经理这一角色的困扰，因此，对于承担项目经理角色的PM，针对于他们的考核和激励措施应该有所调整，一方面是一线的权力要增强，尤其是资源调配，另一方面是激励要提高。然而，就目前来看，工作量即使可以厘清，但是却无法降低，因此，我认为需要优化的在工作之外，比如激励、明确分工以提高效率等。 二、解决方案（以机制解决，群策群力） 应该通过机制将冲突暴露于问题集中爆发之前 由于B端客户的多样化，产品经理和项目经理很难合二为一，但是产品经理和项目经理的责权应该规定清楚，从本质上讲，产品经理应该一直看到产品落地，我认为这是PM该有的姿态。当然，鉴于当前的业务形态，每个PM不可能做每个项目，解决办法可能有： 1、分工：分工可以减少推诿、提高效率，也是改进的基础，产品与项目绑定，规定清楚PM应该在项目推进中的责任权力，体现在纸面上，必要时进行考核，让他们重视产品落地，感受到市场压力，对最终产品体验负责 2、激励：每个PM深受项目困扰，针对项目经理的激励需要制定政策 3、权力：项目经理的权力要大，尤其在调用资源方面。 注:文中的项目经理均指角色，不指代某个人，因为PM身兼项目经理 三、其他观察 1、关于目标管理 互联网公司层级很少，却依然缺少充分沟通，而且，上级对下属目标完成难度和实现状况理解存在较大偏差，这说明目标不是从上往下传导，不符合目标管理。 2、关于激励与考核 第一，以互联网的思路理解车企落地项目可能有问题，在实际落地的项目中苦劳和风险可能更多，看不见的工作更多，所谓的结果（SOP）较远，非短期可以看见，项目经理不是在处理风险，就是在处理风险的会议室里，这不同于互联网的“小步、快跑、试错和迭代”。在组织内部，考核功劳是对的，以绩效为组织精神也没有问题，但是这些看不见、摸不着的苦劳恰恰是达成目标和绩效所必须经历的过程，因此，必须承认这些工作的价值，换句话说，项目不同于产品，不仅结果有价值，过程也有价值，而过程又不是浮在表面、显而易见的。 第二，事本大于人本，人本又要“以奋斗者为本”，项目应接不暇，变现程度多有差异，项目的优先级到底是该按照目前的公司关系分还是按照实施的深度分存在争论，但应该按照贡献来予以激励，就目前而言，市场处于快速扩展期，而产品又需要打磨，前线的“士兵”不断发起冲锋，边进攻边填弹（产品打磨），更需要后方有支援（物质激励）和认同（精神激励），华为的“不让雷锋吃亏”是这个意思，否则，人本剥削资本，激励的平均主义伤害员工积极性。 因此，工作量因为市场扩张短时间内很难压缩，就要考虑分工和激励，在许多方面做到规范化以提高效率，不能凡事都太随意。 3 、组织内两大矛盾 1）项目繁多、优先级不均与产品打磨之间的矛盾 需要定义何为优先级； 项目繁多来自高层决策和市场扩张，而产品打磨却是市场的压力，两种力量形成冲突 2）PM与项目经理由于市场压力不均导致彼此协调效率低下的矛盾 4、关于项目经理与产品经理之间的分工 1）产品经理的压力来自市场，不应该来自项目经理 在车联网的具体业务中，产品经理与项目经理之间分工、权责不清晰，项目经理几乎包揽所有责任，PM则从不为市场交付而承担压力，PM最大的压力来自于他自己负责的项目，可能不会为所有项目中的全部产品模块负责，其中的一个根本原因是产品经理没有直接对接市场，面对客户。如果一个PM感受不到市场的压力，感受不到市场的温度，中间需要同时有一个车企和一个项目经理作为双层隔热层的话，这对于最终的产品是有害的。PM应该尽快响应项目经理推动中的市场压力，这是必须的，也是必要的，要想打磨产品只承担自己负责的项目产生的压力怎么可以，当然，两头兼顾工作量会很大。感知每个项目中产品模块的压力后，问题的关键就落到了如何缓解这种压力上来，也就是项目的繁多、优先级参差不齐与产品打磨之间的冲突，一个是市场发展的需要，一个是核心竞争力的形成，“同时兼顾”是一个组织战略问题，这个应该着重解决，但不应该以牺牲PM对市场压力的感知和响应为代价。 2）关注组织结构和职权分工 首先，PM与市场之间横亘着项目经理和车企，隔热层太多，同理，当项目经理需要PM提供产品的反馈时，产品往往有顿感，因此，项目与结果之间反而又嵌入了一个PM作为隔热层，推进效率十分低下，倒不如直接去找技术沟通，但PM对于市场就完全无感知了。这种模糊分工导致彼此成为对方的推动障碍。 分工固然难以分清楚，但是没有初步的规范，混乱会消磨更多效率。 3）串联传导压力有问题 其实，很多工作一直都在沟通，沟通几天都没结果，为什么没结果：技术不想做、PM响应慢。最后客户发火了，技术和PM都说那还是乖乖做吧，看来，压力只是传导到项目经理这里是绝对不够的，传导给每个人才有效果，要并联的组织结构，不要串联，因为压力会逐级削弱。 4）一线的项目经理是否该有最大的权力 项目经理的权力并不大，身处一线却不能调用很多资源，一线的士兵最了解市场，却无法呼唤炮火。 5）不要用互联网公司的逻辑考核项目经理 在传统车企中项目经理权力很大，调用资源能力较高，而互联网公司重视PM。但是与车企的对接方式决定了公司必须改变针对项目经理的考核方式，在资源和权力方面是否有所倾斜是一个非常重要的议题。用互联网思维而非硬件思维打智能驾驶这一仗，有可能会吃亏，也有可能会一败涂地。 5、关于沟通方式 沟通自下而上层层汇报符合科层制要求，也是最简单易行的方式，但是自上而下的沟通却是管理学者和管理实践者们都在倡导的，走近一线对于管理者而言将会越来越难。管理者需要明确下属的进度、困难点和支持点，但绝不深入业务。换句话说，如果不做业务，他的工作就成为了“首席解释和沟通官”。 6、我们不是创业公司，需要探索出符合新业务发展的管理模式 在很多方面，我们都不是创业公司，但是业务新，战场残酷，激励就必须跟上，“大公司管理+新业务”的搭配是非常危险的，这个问题在“颠覆式创新”里显而易见，旧有的管理方式和资源调配方式会阻碍新业务的成长，尤其是会错过新机会。关于分工的几点思考 首先描述建议，然后再说依据，如果前提假设不合理，建议便不可行。 建议： 项目经理的岗位再定义（责任大权力也要大）： 在某一个具体项目中（不考虑其他场景），项目经理角色最为关键，要以项目经理这个角色为主，从理论上讲，项目经理的权力应该远大于技术、BD和PM，只有如此，他才能迅速调集资源推动项目，因此，需要重新进行岗位定义和设计，在岗位中要强化该岗位的 权力和资源（让人有能力干）以及激励（让人有意愿干） ，这样每个人都 能够并且愿意 胜任2、 串联不分级只能做甲乙方，并联分主次可以做军师，以项目为作战单位： 目前在某个项目中，现状是项目经理内部求着PM，外部求着车企，平级之间推进效率缓慢。在具体项目中，项目经理的权力应该大于PM，同时，项目经理掌管KPI，项目经理为主，PM为辅，PM是项目经理的赋能者，项目经理是PM的市场压力传导者，二者绑定， 并联同时 面对市场 3、 只做最重要的事： 部分项目经理的繁杂工作可以分出去或者外包出去，比如协调车机可以让BD做，语音测试找外包做 4、 制度化： 1）纸面上定义清楚彼此的权责，尤其是针对交叉模糊的任务需要定义清楚，另外需要根据项目需要不断更新； 2）设置负反馈机制，KPI绑定，如果违反规定，应该有相应处罚才能完成闭环管理。 依据和假设： 1、 项目经理很关键： 由于对接车企，目前车联网的项目经理这一角色更像车企的项目经理，与互联网的项目经理差异太大，岗位要求很高（组织能力、资源调用能力和沟通协调能力等），因此，这个角色很关键、任务也很重，需要更高的权力和更多的资源，只有配备好武器，一线冲锋者才能快速抢占市场。 2、 PM需要了解市场，全盘把握产品： 由于业务新，项目多，每个模块的PM只有对各个项目的市场情况有一定了解才能全盘把握产品，即PM的角色不能离开用户。无论是订制化的需求还是不可复制的需求都应该与整体产品战略相联系，都不应该被PM忽视。单纯的内外分会将PM隔绝于公司内而无法了解车企需求，更无法了解用户需求。 3、 串联不可取： PM和市场之间隔着项目经理和车企，市场压力逐级递减，而项目经理与结果之间隔着PM，项目经理不求助PM而是直接解决问题会更快实现结果 4、 现实： 几乎每个环节都需要项目与PM的沟通 隐患： 后期，大多数人由于项目增加，项目经理这个角色产生的压力会越来越大，因此，一方面需要定义项目经理的角色，认识到项目经理的意义，另一方面基于项目经理的认知讨论分工问题。
组织变革条件下员工劳动关系的发展趋势当前,随着经济全球化和世界经济一体化步伐的加快,企业间的竞争更加激烈。为应对挑战,寻求竞争优势,许多企业不断进行组织创新,以使自己适应外部环境的快速变化。组织形式的不断创新,对员工劳动关系也带来了深刻的影响。探索组织形式的变化对劳动关系的影响,成为当前劳动关系领域的一项重要课题。 一、组织变革的趋势 (一)组织的扁平化趋势 在以信息技术支持的知识经济时代,一种全新的、柔性化的组织结构,即扁平化、网络化组织结构成为新形势下变革的必然选择。扁平化的核心就是减少管理的中间层次,简化流程,提高效率。例如美国的通用电气公司原来从董事长到工人,有24个管理层级,经压缩后现在只有6层,原有的60个部门也减为12个,管理人员从2100人减为1000人。 (二)组织的国际化、跨国化趋势 许多跨国公司在实施全球经营战略过程中,一方面积极推进海外公司本地化,以赢得所在国政府和公众的认可与支持,提高企业的知名度和竞争力;另一方面积极推进经营资源国际化,促进经营管理知识、技术专利、营销方法、融资渠道、信息网络和管理组织等经营性资源向所在国转移,提高当地管理人员掌握和运用本公司经营资源的能力。同时,为了以科技进步支撑世界各地工厂的生产,跨国公司大力推进研究开发国际化,在国外设立研究开发基地,聘用国外科技人才,与国外科研机构合作,在当地把生产和科研结合起来。到2000年全球跨国公司已达63000家,分支机构达到70万家。跨国公司的生产总值已超过工业世界总产值的30%。 (三)组织的轻型化趋势 组织的轻型化趋势即是指近几所兴起的人事外包现象。这种管理形式能够避免企业内部过高的人力成本和“协调成本”。调查研究表明,全球财富500强企业通过人事外包而使其劳工成本削减了25%-30%。在美国,出现了各种各样的“临时雇员”公司,这些公司为客户公司承担有关工资、福利、招聘等管理工作并提供相关服务等,是为企业提供人事方面服务的专门机构。 (四)组织的弹性化趋势 组织的弹性化是指员工工作时间不再固定,在完成规定的工作任务或固定的工作时间长度的前提下,员工可以灵活地、自主地选择工作的具体时间安排,以代替统一、固定的上下班时间的制度。据了解,在欧美,超过40%的大公司采用了“弹性工作制”。我国近年来也涌现出越来越多试行该种制度的工厂和企业。 (五)组织的虚拟化趋势 虚拟组织化是指运用技术手段把人员、资产、创意等动态地联系在一起而形成的组织。一般地说,虚拟组织指两个以上的独立实体,为迅速向市场提供产品和服务,在确定的时间内结成一个动态联盟,它是以机会为基础的各种核心能力的统一体。当机会消失后,虚拟组织就解散。所以,虚拟组织可能存在几个月或者几十年。虚拟组织是一种开放的组织结构,因此可以在拥有充分信息的条件下,从众多的组织中通过竞争招标或自由选择等方式精选出合作伙伴,迅速形成各专业领域中的独特优势,实现对外部资源整合利用,从而以强大的结构成本优势和机动性、完成单个企业难以承担的市场功能,如产品开发、生产和销售等。 (六)组织体制转轨趋势 这里组织体制的转轨趋势主要指企业改制与企业资产重组,重点又是国有企业改制与资产重组。企业改制分为公司化改制、股份合作制改造、企业出售、企业托管等多种形式。改革开放以来,全国各地国有企业改革力度不断加大,组织体制发生了较大变化。在产权结构上已经由国家所有的一元化结构走向国家、集体、法人、自然人所有的多元产权结构。 二、组织变化对劳动关系的影响 组织是劳动关系形成的载体。组织的改变必然会对员工劳动关系产生较大影响。主要表现在以下几个方面: (一)员工劳动关系的不稳定性增加 随着组织的扁平化及人事外包的出现和发展,企业员工内部岗位较大规模的变动及人员较大范围的流动将成为一种常态。组织的扁平化还将更多地涉及到中层管理人员的岗位变动和薪酬变化,处理不当,有可能引发劳动争议。 (二)员工劳动关系出现复合化趋势 工作弹性化的出现及“临时雇员”的增加,员工劳动关系将出现复合化趋势。如一个人同时有几份工作,可能会同时与多个企业建立劳动关系。这将对现行劳动法律法规形成挑战。如某员工与三个企业签订劳动合同,每日总工时超出8小时,是否支付加班工资,由谁来支付加班工资? (三)员工劳动关系的跨国化趋势 跨国公司在不同国家的运行及人才本土化策略的实施,带来了企业人力资源多文化的融合和冲突。深入了解和分析世界各国的劳动法律制度,处理好跨国公司员工的劳动关系,是今后人力资源管理的一项重要任务,人力资源管理专业人员必须学会应付各种就业法律以及语言和文化差异问题。 (四)劳动关系虚拟化趋势 虚拟团队依赖信息技术实现远程沟通,虚拟团队成员一般以知识型员工居多,在虚拟团队中,需要对成员重新定位,把他们从“劳动者”角色转为“会员”角色。作为会员,他们需签订会员协议,享有相应权利和责任,最重要的是参与管理。成员归属的对象也不应是某个“地方”,而是由所有团队成员组成的一个虚拟的“社区”。在这种情况下,需要劳动关系理论的创新与发展。 (五)员工权益维护出现真空的趋势 在计划体制向市场经济体制转变及国有企业改制重组的过程中,由于劳动法律的不完善及工会角色转换不到位等问题,员工权益维护出现真空的趋势。三、处理好员工关系的对策与建议 (一)进一步健全法律法规体系 针对当前劳动关系方面存在的新情况新问题,亟需加强劳动关系立法的力度,同时对一些不适应当前形势的政策规定予以废止或修订,防止法规的滞后性。市场经济是法制经济,建立协调、稳定的劳动关系,必须首先健全我国的劳动法律体系,要根据客观环境的变化及时完善有关法律法规体系。 (二)细化劳动合同条款,完善合同内容 市场经济是契约经济,企业在与员工签订劳动合同过程中,要进一步细化合同条款,完善合同内容。要将组织未来变化条件下的有关待遇及劳动合同订立、变更、终止、解除等内容写入劳动合同内容。 (三)提高人力资源管理人员素质,适应国际化需要 随着世界经济一体化进程的到来,及我国企业迈出国门参与国际竞争步伐的加快,提高人力资源管理人员素质已变得日益紧迫,没有国际化的懂业务的人力资源管理人员,就不可能实现国际化的经营。要提高人力资源管理人员对未来组织变化趋势发展的预见性,提高处理现代劳动关系的技巧。 (四)设立员工关系管理职位 目前中国企业大多没有成立员工关系管理职位,只有一些知名外企,如雅芳、宝洁等,才有自己的员工关系经理,专门负责做好员工关系管理工作。设立专门的员工关系管理职位,有利于了解员工需求,化解劳资双方矛盾,发挥团队精神,实现企业与员工的双赢。